В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация - это объединение людей, преследующих определенные цели. Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.) так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в организации, преследуя свой собственные цели при взаимодействии с организацией, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в деятельности организации.
Главной целью деятельности фирмы (в том числе и туристкой) является отражение интереса общества (потенциального клиента), за счет которого функционирует и развивается данная фирма.
Сейчас главной целью фирмы уже не является максимизация прибыли. Для выживаемости необходимо удовлетворять потребности клиентов. Современную экономику называют социально ориентированной. Определяя свою миссию фирма определяет ее предназначенность для общества.
Миссия
Существуют широкое и узкое понимания миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации обычно редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут проходить в организации и в среде ее функционирования.
В том случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее, обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.
В философии бизнеса определяют три основных компонента:
1. Естественные потребности, которые существую не вообще так таковые, а создают благо для общества. В миссии этот компонент отражен как решение какой-либо проблемы.
2. Важно не только само решение проблемы, но и средство достижения цели, т.е. действия. Оно носит отличительный характер: способность быть конкурентоспособным.
3. следующим компонентом является результат. Результат носит характер не просто решения проблемы, а имеет качественную характеристику. Например, комфортные условия существования.
В итоге довольно часто миссия выглядит как девиз:
«С нами путешествовать легко и безопасно!»
- «с нами» отражает компонент действия, т.е. необходимо обратиться именно в эту фирму
- «путешествовать» - проблема
- «удобно и безопасно» - качественный результат
Миссия фирмы - это публичная цель деятельности компании (понимание компанией своей роли в системе бизнеса). Миссия - это ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании, и чем она намерена заниматься.
Формулировка миссии подчеркивает основное содержание и направления деятельности компании, позволяет отделить одну компанию от других и наделить ее собственными отличительными чертами, направлением деятельности и путем развития.
При формировании миссии компании, необходимо ответить на ряд ключевых вопросов:
Каковы основные ценности компании?
Какому уровню цен они будут соответствовать?
Какого уровня качества будут производиться: продукция/услуги?
Какие технологии будут использоваться для удовлетворения потребностей?
Кто будет являться потребителем?
Какие потребности будут удовлетворяться?
Последовательно отвечая на поставленные вопросы, разработчики стратегии должны принять решение о предназначении компании для окружения, общества и своих сотрудников.
Завершающим вопросом при формировании миссии является постулирование основополагающих ценностей, которых будет придерживаться компания. К основным ценностям относятся:
Этика бизнеса, предполагающая честность и открытость в деловых отношениях (выполнение обязательств, предоставление правдивой информации, уважительное отношение к законодательным актам и т.д.);
Поддержание и контроль за качеством производимой продукции (организация стандартов качества, удовлетворяющих требованиям выбранных целевых групп покупателей: потребительский стандарт, стандарт обслуживания и т.д.);
Внимание к конечным потребителям и посредникам, выраженное в стремлении полного удовлетворения их потребностей или возможных претензий;
Внимание к обществу должно выражаться прежде всего в использовании экологически безопасной технологии, соответствующей имеющемуся законодательству об охране окружающей среды;
Внимание к сотрудникам выражается в создании такой атмосферы, которая способствовала бы корпоративной сплоченности, получения удовлетворенности от выполняемой работы, появлению у сотрудников ощущения справедливого и честного к ним отношения. Сотрудники должны иметь право получать и пользоваться информацией, высказывать свое мнение.
Группы заинтересованных лиц
Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования. Основными группами людей, чьи интересы она отражает, являются те, которые оказывают влияние на деятельность организации. Следовательно, их цели должны быть учтены при определении предназначения фирмы.
Собственники организации, создающие, приводящие в действии развивающие организацию для того, чтобы за счет присвоения результатов деятельности организации решать свои жизненные проблемы;
Сотрудники организации, своим трудом
непосредственно обеспечивающие деятельность организации, создание и реализацию
продукта и продвижение ресурсов извне, получающие от организации за свой труд
компенсацию и решающие с помощью
этой компенсации свои жизненные проблемы;
Покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им организацией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности;
Деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие аналогичные услуги со стороны организации;
Местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической среды обитания организации;
Общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества также пользуется и организация.
Миссия организации в большей или меньшей мере должна отражать интересы всех шести вышеназванных субъектов. Степень проявления в миссии интересов каждого из данных шести субъектов принципиально зависит от того, какие размеры имеет организация, в каком она состоит бизнесе, где расположен.
Определение миссии
Определение миссии - это одна из самых сложных задач любого бизнеса. Наиболее устойчивое, сильное и специфичное влияние на миссию организации независимо от того, что организация собой представляет, оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Поэтому миссия организации должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней обязательно находило проявление сочетание интересов главных трех групп.
Как считает Ф. Котлер, миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:
1. история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;
2. существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;
3. состояние среды обитания организации;
4. ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;
5. отличительные особенности, которыми обладает организация.
Миссия компании должна быть максимально адаптированной к рынку и основываться на том, что компания умеет делать наилучшим образом; должна быть реалистичной и учитывать мнения и желания лиц, определяющих судьбу компании.
Миссия, как правило, отличается тремя основными чертами:
Концентрация внимания на ограниченном количестве целей.
Определение основных направлений развития и приоритетов компании.
Определение основных полей конкуренции.
Во всем процессе стратегического планирования миссия наиболее статична. В идеале она разрабатывается лишь однажды, в момент выхода фирмы на рынок, и определяет направление ее развития.
На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели.
Примеры миссий
Существуют различные варианты миссий компаний. Среди основных их отличий, вне зависимости от специфики компаний, - различная степень детализации ответов на отмеченные выше вопросы. Для наглядной иллюстрации ниже приведены примеры миссий различных компаний:
Миссии компаний Ford, ABB, OTIS
Представление людям дешевого транспорта.
Мировое
лидерство за счет технологического обновления продукции, гарантии
качества и постоянного внимания к клиентам. ABB учитывает проблемы охраны
окружающей среды, исповедует честное отношение к своим сотрудникам.
Наш
бизнес состоит в перемещении людей горизонтально и вертикально на короткие
расстояния и пока наши лифты работают хорошо, люди не замечают их. Наша
задача - оставаться незамеченными.
Сложный пример формулировки миссии - миссии компаний Спортмастер, Procter & Gamble и Saturn Division
Спортмастер
Лучшие товары в лучших магазинах,
Мы
предлагаем самый широкий выбор спортивных товаров, обеспечивая самый
высокий уровень качества товаров и обслуживания потребителей,
Спортмастер
- лидер российского спортивного рынка, сплав передовых технологий бизнеса, мощи
объединенных финансов, совершенной инфраструктуры,
квалификации и опыта,
Спортмастер
- добровольное объединение независимых компаний на основе
взаимной выгоды и единства целей и методов их достижения,
Наша
Группа - международная, с базой и основным средоточием своих интересов
в России, имеющая свои представительства в Украине и Белоруссии,
Спортмастер
- достоинство, порядочность, выполнение взятых обязательств
и следование принципам цивилизованного рынка во взаимоотношениях с партнерами,
Наше
объединение - основа нашего общего успеха и успехов каждой из компаний,
развития и постоянного расширения, укрепления наших позиций на рынке, уверенности
в будущем.
Procter & Gamble
Производить продукцию наивысшего качества и потребительской ценности, которая способствует повышению жизненного уровня людей в разных странах,
Создание
организации и условий работы, привлекающих самых достойных людей,
обеспечивающих наиболее полное развитие их талантов, свободный и вдохновенный
труд на благо процветания дела, сохранение и развитие исторических принципов
честного отношения к труду и правильности действий,
Успешное применение наших принципов поможет нам занять лидирующее положение наших товаров на рынке по доле и прибыли, что приведет к процветанию общего дела, рабочих и служащих, акционеров и обществ, где мы живем и работаем.
Saturn Division (подразделение компании General Motors)
Поставлять
на рынок автомобили, разработанные и произведенные компаниями
США, которые являются мировыми лидером в качестве, издержках и степени
удовлетворения клиентов. Достигается это путем интеграции людей и технологий,
коммерческих систем, а также за счет передачи знаний, технологий и опыта в
рамках General Motors.
Целевая ориентация управленческих решений подразумевает приоритет цели. То есть, весь процесс разработки и реализации управленческих решений должен быть ориентирован на достижение запланированной цели.
Ориентация на цели достигается в результате применения профессиональных управленческих технологий разработки и реализации управленческих решений, которые являются в своём роде искусством, мастерством и умением руководителя осуществлять управленческое воздействие на персонал рад достижения общих и ключевых целей организации.
Особенность целевой ориентации управленческих решений - целеполагание, которое включает в себя:
Формулирование целей;
Проверку их согласованности;
Корректировку;
Прогнозирование результатов;
Программирование деятельности по достижению сформулированных целей.
Целеполагание - сложный процесс, включающий не только образование целей, но и их проверку, корректировку, согласование, прогнозирование. Завершающее звено целеполагания - программирование деятельности по достижению сформулированных целей.
Особенности целевой ориентации управленческих решений при их разработке следующие:
Одну цель решения имеют только очень простые задачи, и если целей решения задачи несколько, то между ними возможны и противоречия;
От точности, корректности при формулировке цели зависит выбор методов решения задач, и, чем корректнее сформулирована цель, тем увереннее будет решена проблема;
Если необходимо оставить несколько целей, то определяется главная, приоритетная цель, а по остальным формулируются ограничения;
Если обнаружатся противоположные цели у разных подразделений, к «общему знаменателю» их надо приводить, исходя из приоритетных целей.
Вы также можете найти интересующую информацию в научном поисковике Otvety.Online. Воспользуйтесь формой поиска:
Еще по теме 4. Целевая ориентация управленческих решений.:
- 2. Понятие "управленческое решение". Виды управленческих решений. Психологические особенности принятия управленческих решений. Индивидуальные различия управленческих решений.
- 24. Управленческие задачи и управленческие решения. Этапы выработки управленческих решений. Ошибки при принятии управленческих решений.
- 4.Сущность процесса принятия управленческих решений. Модели и методы принятия решений. Разработка управленческих решений в условиях неопределенности и риска. Оценка эффективности управленческих решений.
- Раскройте сущность, типологию управленческих решений, обоснуйте факторы влияющие на процесс принятия управленческих решений.
- 1. Классификация управленческих решений. Сущность и функции управленческих решений.
- 65Понятие управленческого решения и классификация управленческих решений.
- 93. Менеджмент в здравоохранении. Управленческий цикл (этапы). Управленческое решение (степени, требования). Проведения контроля (виды).
Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью. Старая мудрость о том, что не бывает попутного ветра для корабля, команда которого не знает, куда плывет, образно иллюстрирует это положение. Но целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении.
В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация - это объединение людей, преследующих определенные цели.
Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Далее, люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.), преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в ней, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в ее деятельности.
Организация сама по себе не имеет и не может иметь целей. Цели имеют отдельные люди, которые пытаются с помощью организации достичь их. Естественно, при этом они должны чем-то поступаться, чем-то жертвовать в пользу организации. Желания и устремления отдельных людей, т.е. их цели, обычно находятся в противоречии с целями других. Именно это противоречие разрешает менеджмент путем установления целевых ориентиров организации.
Совершенно обоснованно считается, что поиск и установление равнодействующей целевых ориентиров различных людей или же групп людей, решающих свои проблемы посредством взаимодействия с организацией, является ключевой ролью менеджмента. Если менеджменту удается ориентировать организацию так, что достижение целей организации позволяет отдельным людям и группам людей, от деятельности которых зависит успех функционирования организации в конкурентной среде, достигать своих целей, то можно сказать, что менеджмент ведет организацию в правильном направлении. Если же противоречия не разрешаются в целевых ориентирах организации, то это означает, что менеджмент не справляется со своей ключевой ролью.
В практике бизнеса
Партнеры банка "Российский кредит", владеющие более чем 36% акций одного из крупнейших в мире производителей железорудного сырья, Лебединского ГОКа, решили сменить генерального директора этого комбината и назначить на его место одного из выдвинутых ими двух кандидатов. До этого генеральный директор предпринял несколько акций, направленных на ослабление влияния партнеров банка "Российский кредит". В частности, была проведена дополнительная эмиссия акций, в результате которой резко снизилась доля партнеров "Российского кредита". Партнеры банка подали в суд апелляцию о признании незаконности эмиссии. Апелляция рассматривалась судами различных инстанций. В конце концов выиграли партнеры банка. Желание сместить генерального директора г-на Калашникова с занимаемого поста и назначить на его место своего кандидата высказал также губернатор Белгородской области Евгений Савченко, фактически контролирующий 25% акций комбината, принадлежащих белгородскому фонду имущества. Губернатор выдвинул на этот пост своего заместителя г-на Калинина, с кандидатурой которого в конечном счете согласились и партнеры банка "Российский кредит".
В ответ на это действие акционеров генеральный директор комбината г-н Калашников заручился поддержкой трудового коллектива, который полностью разделяет его позицию и готов пойти на крайнюю меру - бессрочную забастовку.
Созванное по инициативе партнеров "Российского кредита" внеочередное собрание акционеров сместило г-на Калашникова с поста генерального директора и назначило на его место г-на Калинина. В собрании приняли участие акционеры, владеющие в совокупности 55,25% акций. Все решения собрания были приняты практически единогласно, потому что по призыву г-на Калашникова сотрудники предприятия, владеющие в совокупности 35% акций, проигнорировали это собрание акционеров.
Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и, соответственно, о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и составляет очень важную часть стратегического управления.
Тема 6 Целевая ориентация управленческих решений.doc
Тема 6. Целевая ориентация управленческих решений
1. Взаимосвязь целей и решений
2. Альтернативы достижения цели и выбор решения
3. Стратегические и тактические решения, их особенности и взаимосвязь
6.1. Взаимосвязь целей и решений
Выбор целевой ориентации предприятия является весьма актуальной задачей, особенно в современной хозяйственной жизни, отличающейся высоким динамизмом.
Постоянные изменения на рынке вызывают необходимость постановки новых целей, а следовательно, их осуществления, что отражается на характере управленческого процесса. В связи с этим выделяются различные типы управленческого процес-са, хотя строгого их соблюдения на практике может и не быть (табл. 1).
Отметим некоторые особенности целевой ориентации при разработке управленческих решений . Определение целей ре-шения задачи вызывает трудность, связанную с тем, что толь-ко простые решения, как правило, имеют одну цель. В боль-шинстве решений их бывает несколько, причем возможны про-тиворечия между ними. Наряду с новыми бывают цели, кото-рые следует сохранить. Например, решая проблему увеличе-ния объемов производства или снижения затрат, следует по-мнить об обеспечении качества продукции. В данном случае цель, которую требуется сохранить, выступает в качестве ог-раничения. От того, насколько точно сформулирована цель, зависит нередко и выбор пути ее достижения. Это обстоятель-ство имеет и психологический аспект: чем более корректно поставлена цель, тем увереннее действуют исполнители при ее реализации.
При определении целей следует учитывать весь их спектр. Однако от количества целей в значительной мере зависит слож-ность решения задачи, количество рассматриваемых альтер-натив. Целесообразно сокращать количество целей за счет их упрощения и агрегации. Достичь этого можно следующим об-разом:
Во-первых, выявить наличие подцелей для достижения ос-новной цели и исключить их из перечня целей. Например, при установлении главной цели - получение прибыли, снижение себестоимости продукции является подцелью, средством ее достижения;
Во-вторых, определить реальность достижения постав-ленных целей; не отвечающие этому условию цели исклю-чить;
В-третьих, желательно объединить цели, совпадающие по своему содержанию.
Если намечено несколько целей, то выделяется главная, относительно которой осуществляется поиск оптимального ре-шения. При этом устанавливаются ограничения для достиже-ния имеющихся целей. Например, при определении основной цели - повышение качества продукции - должны быть установлены ограничения по другим целям" повышение себестои-мости (так как невозможен беспредельный ее рост) или трудо-емкости выпускаемых изделий.
В зависимости от специфики ситуаций величина ограни-чений варьируется. Она может:
А) достигнуть определенного предела (максимального или минимального);
Б) быть равной этому пределу (значению) или быть больше него;
В) быть равной этому значению или быть меньше него;
Г) лежать в определенном интервале.
При установлении целей необходимо исходить из общих интересов системы, учитывая возможную противоречивость интересов отдельных подсистем предприятия, выраженную в частных целях. При наличии противоречивости целей такого рода их следует привести к одной шкале измерения и исхо-дить из приоритета более общих целей. Это снимает противо-речивость между частными целями и позволяет лучше оце-нить альтернативные варианты действий. Цель как возмож-ное и реально достижимое состояние объекта управления или отдельных его параметров и решение имеют как сходные при-знаки, так и отличительные. Но несомненна и причинно-след-ственная связь между ними (табл. 2).
^
2. Альтернативы достижения цели и выбор решения
Особенности целей (по масштабности, содержанию, времен-ному признаку, объему затрат, ресурсоемкости и др.) диктуют и способ их достижения. Так, могут сложиться ситуации, раз-решение которых связано с выбором одного из типов действий:
1) решение принимать или не принимать (по принципу "де-лать или не делать"),
2) решение с двумя вариантами достижения цели,
3) решение с тремя и более вариантами.
Цели, типы решений и методы разрешения изложены в табл. 3.
^ Решения типа "делать - не делать" встречаются в бизне-се достаточно часто. Например: участвовать в ярмарке или нет, принять на работу претендента или нет. В условиях, когда ре-шение следует принять быстро - предпринимать какие-то дей-
Ствия или нет (вы мучаетесь, не зная, что делать), специалист по психологии принятия решений Р. Доусон рекомендует бросить монетку. Типичным для людей, живущих на разных континен-тах, стал ход рассуждений: если выпадет орел, делаю то-то, если решка - нет. Если вы не разделяете этого совета, можно при-бегнуть к составлению проверочной анкеты. Для этого составля-ется перечень требований (условий) к тому или иному решению и передается исполнителям. При отсутствии необходимых тре-бований решение не принимается. Например, при подборе кад-ров определенной специальности анкета может содержать та-кие требования:
1. Стаж работы не менее трех лет, причем один год по дан-ной специальности.
2. Поездки в командировки не менее четырех раз в год.
3. Согласие на зарплату без претензий к администрации.
4. Хорошее физическое состояние здоровья.
Суть метода принятия решений "по оценке количествен-ных показателей" состоит в следующем. В правой стороне таб-лицы указывается группа положительных факторов принятия решений, в левой - отрицательных. Каждый из факторов оце-нивается в баллах от 1 до 10. По каждой из групп определяется общая сумма баллов и среднее ее значение. Далее средние величины сравниваются. Решение принимается, если среднее зна-чение положительных факторов превосходит, либо наоборот - не принимается, если средняя величина значений отрицатель-ных факторов оказалась выше. В таблице это может выглядеть следующим образом (табл. 4).
Аналогичную работу можно выполнять на двух чистых листах бумаги, отдельно по каждой группе факторов, а за-тем сравнить их. Преобладание положительных факторов оп-ределит принятие данного решения, и наоборот - перевес отрицательных факторов снимет необходимость дальнейших действий.
^ При решении с двумя альтернативами (они не столь рас-пространены) следует глубоко изучить проблему и, возможно, свести ее к ситуации "делать-не делать", а далее использовать вышеуказанные методы выбора. Но могут применяться и дру-гие способы, например рейтинговая система. Это особенно удоб-но при недостатке информации. Суть ее заключается в том, что используется тест с десятибалльной системой оценок. Наивыс-шим баллом (10) оценивается самое положительное отношение, низкая оценка (единица) присваивается, соответственно, отри-цательному ответу. К примеру, для решения об открытии ма-газина в данном пункте может быть поставлен вопрос для оценки покупателями: "Как вы относитесь к открытию магазина... в данном месте (оценить баллом от 1 до 10)? Почему вы оценива-ете таким образом?" Аналогично может звучать вопрос о каче-стве обслуживания, предлагаемых товарах и др. Полученные оценки являются основанием для анализа и принятия соответ-ствующего решения .
Существует метод выбора решений, предложенный Бен-джамином Франклином. Он характеризуется тем, что на листе бумаги, разделенной пополам, слева пишется "за" (принятие решения), справа - "против". В течение трех-четырех дней в результате обдумывания решения заносятся доводы соответ-ственно в левую или правую части. По окончании данного срока анализируются записи. Если одному доводу "за" соответству-ют два аргумента "против", предложение и аргументы "против" исключаются. Точно так же, если двум доводам "за" соответ-ствуют три "против", все пять исключаются. Таким образом, остается количество сбалансированных аргументов. Если в до-полнительные один-два дня никаких суждений не появляется, решение принимается.
При наличии альтернативных вариантов применяется для выбора решений и аналитически-цифровой метод. Для этого предварительно выделяются наиболее важные признаки реше-ний, которые оцениваются далее по десятибалльной системе в каждом из вариантов. Например, предстоит построить магазин в одном из двух населенных пунктов - А или Б. В каком пунк-те следует начать строительство? Чтобы сделать выбор, оце-ним повариантно состояние ряда признаков в каждом из пунк-тов. Разница в сумме баллов по каждому из вариантов поможет выбрать наиболее предпочтительный. В нашем примере выбор падает на пункт А, где целесообразнее осуществить намечае-мое строительство (39 баллов против 32, табл. 5).
Как сделать правильный выбор при наличии нескольких альтернатив? Расчет усложняется, но незначительно, и состо-ит из следующих этапов:
1) выделить основную цель решения и частные подцели;
2) оценить их приоритетность по десятибалльной системе;
3) установить вероятность достижения каждой из целей ("коэффициент приведения") в каждом варианте;
4) определить общий результат по каждому из вариантов (путем произведения приоритетов целей и вероятности их дос-тижения);
5) сопоставить варианты и выбрать вариант с наибольшим значением результата.
Процедура расчета оформляется таблицей выбора альтер-натив достижения целей (табл. 6).
^
3. Стратегические и тактические решения, их особенности и взаимосвязь
Стратегические решения принимаются для реализации разработанных стратегий достижения целей. В них содержатся способы реализации целей и требуемые для этого ресурсы. Они выполняются посредством комплекса тактических реше-ний для практического осуществления подцелей, предусмот-ренных стратегией. Стратегические решения представляют собой набор правил, определяющих общие направления функ-ционирования и развития фирм, в частности:
Оценки результатов деятельности фирмы: ориентиры - для качественной, задания - для количественной;
Взаимодействия фирмы с внешней средой (проведение соответствующей конкурентной политики, сохранение доли продаж на рынке товаров по регионам);
Внутрифирменного взаимодействия подразделений;
Оперативного регулирования текущих изменений, про-исходящих в деятельности фирм.
С учетом долговременного характера стратегических ре-шений в ходе их реализации возникает необходимость внесе-ния корректировок, связанных с текущими изменениями во внутренней и внешней среде. Это обеспечивается наличием об-ратной связи между объектами и субъектами управления.
Фирма, как правило, реализует несколько стратегических решений (4-6), среди которых может выделяться главное (при-оритетное). Дальновидные руководители имеют "заготовки" - решения на случай непредвиденных ситуаций. Разработка стратегических решений отличается углубленностью анали-за базы стратегических данных (внутренних и внешних фак-торов: сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды), разработкой альтернатив и выбором оптимального варианта. Организация разработки стратегичес-ких решений нередко сопряжена с определенными трудностя-ми. Так, в ряде случаев она вызывает необходимость создания матричной структуры (либо межфункциональной группы), что может нарушать сложившиеся взаимоотношения на предпри-ятии. Сложность может состоять в отсутствии необходимого объема информации, специалистов требуемой квалификации, а также в возможной переориентации политики фирмы, из-менении номенклатуры выпускаемых изделий и др. Особенности разработки стратегических решений проиллюстрирова-ны в табл. 7 на фоне их сопоставления с тактическими реше-ниями. Однако следует иметь в виду, что стратегические ре-шения сами по себе не решают существующих проблем и на-мерений.
Успешная реализация стратегических задач предполага-ет их тесную увязку с тактическими решениями, которые оп-ределяют конкретные способы осуществления стратегий, не-обходимую линию поведения для их достижения. Рекомендуется уже при разработке стратегий рассматривать возможные варианты тактики. Это диктуется также и тем обстоятельством, что стратегические решения рассчитаны на длительный срок, в течение которого эффективность выполнения тактических решений зависит от изменений как в фирме, так и за ее преде-лами. Чем длительнее срок стратегического решения, тем ме-нее точен прогноз развития событий. Поэтому при выборе ва-рианта стратегического решения рекомендуется ориентиро-ваться на временную субоптимизацию. Это тем более необхо-димо в условиях влияния всевозможных факторов и появле-ния альтернатив действий.
Контрольные вопросы
1. Как меняется роль цели в зависимости от типа управ-ленческого процесса?
2. Какова диалектика связи целей и решений?
3. Как влияет характер целей на методы разработки реше-ний, их альтернативность?
4. Какие приемы используются для выбора вариантов ре-шений?
5. Дайте характеристику стратегических решений и назо-вите их особенности.
6. Расскажите об особенностях тактических решений.
7. В чем состоит взаимосвязь стратегических и тактичес-ких решений?