1. Методы управления персоналом (18)

   Реферат >> Менеджмент

   Правовые методы управления персоналом . 1.2 Экономические методы управления персоналом . 1.3 Социально-психологические методы управления персоналом . Глава 2. Эффективность управления персоналом в……………. 2.1 Эффективность методов управления персоналом ...

2. Методы управления персоналом (14)

   Реферат >> Государство и право

   ... методы управления персоналом . В общей системе выделяют три модели управления персоналом : административный метод ; экономический метод ; социально-психологический метод . Административные методы ... людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, ...

3. Управление персоналом банка (3)

   Реферат >> Банковское дело

   Рассмотреть методы управления персоналом , создающие объективные условия для эффективной деятельности... эффективных методов управления персоналом в «ВУЗ-БАНК», показали актуальность, состоящую в том, что управление персоналом , а точнее выбор методов управления ...

4. Методы управления персоналом в организациях

   Реферат >> Менеджмент

   Нематериальных методов управления персоналом , что позволило стимулировать деятельность работников, повысить эффективность производства. Современные тенденции управления персоналом ...

Методы управления человеческими ресурсами

Методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. Различают административные, экономические, социально-психологические методы, которые различаются способами воздействия на людей.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях, являясь способом осуществления управленческих воздействий на персонал.

Экономические методы являются способом осуществления управляющих воздействий на персонал посредством использования экономических законов и категорий.

Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство определяет нормативную стоимость рабочей силы с учетом средних затрат труда при его нормальной продолжительности. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени. Премия напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия - прибылью.

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности.

Социологические методы управления играют важную роль в управлении человеческими ресурсами, так как позволяют устанавливать значение и место сотрудников в коллективе, выявлять лидеров и обеспечивать их поддержку, связывать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечивать эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность, обращаются к внутреннему миру человека, интеллекту, чувствам, образам и поведению, с тем чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации. Основу применения психологических методов составляет психологическое планирование как новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов.

Тема 11. Руководство: власть и влияние

Эффективность управления, а отсюда и эффективность работы организации, во многом определяется компетенцией руководителей и их личными качествами.

Чтобы выполнять сложные функции и функции по управлению организацией, руководители должны иметь специальные знания и обладать способностью использования их в повседневной работе. Им необходимо обладать соответствующими профессиональными знаниями и умениями, способностью работать с людьми и управлять самими собой, иметь специфические личностные качества, вызывающие доверие со стороны коллег и подчиненных.

Можно выделить ряд требований к личности и профессиональной компетенции руководителей в энергетическом производстве:

Профессиональные знания в данной отрасли;

Понимание природы управленческого труда и процессов менеджмента;

Знание экономики энергетического производства;

Знание социально-психологических методов управления персоналом;

Организаторские способности;

Постоянное саморазвитие;

Высокое чувство долга и преданности делу;

Порядочность и честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

Уважительное и заботливое отношение к людям в организации, особенно к своим подчиненным;

Способность критически оценивать свою деятельность, умение делать правильные выводы;

Способность быть учителем и воспитателем;

Умение налаживать внешние связи организации;

Умение взвешенно использовать властные полномочия;

Быть лидером в коллективе.

Умение пользоваться властью имеет очень большое значение. Власть означает способность того или иного лица влиять на окружающих людей и их поведение с целью подчинения их своей воле. Власть может быть формальной и реальной.

Формальная власть – это власть должности: обусловлена официальным местом обладающего ею лица в структуре управления организацией и измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которые находятся в распоряжении данного должностного лица.

Реальная власть – это власть как должности, так и влияния и авторитета должностного лица: обусловлена местом человека не только в официальной, но и неофициальной системе отношений и может измеряться числом людей, которые готовы добровольно подчиняться данному лицу, а также степенью зависимости от него окружающих.

Каждый руководитель имеет (выбирает) определенный стиль руководства – это совокупность своеобразных приемов управления, манеру повседневного поведения руководителя по отношению к подчиненным. В стиле руководства вырабатываются способы влияния на подчиненных.

Стиль руководства определяется характером задач, стоящих перед коллективом, уровнем его развития, личностью лидера. Стиль руководства, который вполне оправдал себя в одних условиях, может оказаться неприемлемым в других.

Различают, как правило, четыре стиля руководства:

Демократический (коллективистский, партнерский) – уважение к подчиненным, минимальное участие руководителя в принятии решений, стремление приобрести авторитет путем предоставления подчиненным льгот и послаблений, перекладывание ответственности за неудачи в работе на других;

Либерально-анархический (попустительский, нейтральный) – с одной стороны, сверхдемократичность, с другой – минимум контроля, вследствие чего принятые решения не выполняются, результаты работы низкие, психологический климат в коллективе неблагоприятный, конфликтный;

Ситуативный – гибко учитывается уровень развития подчиненных и коллектива в целом, эффективность руководства опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует.

Никакой стиль руководства не выступает в чистом виде.

Различные стили могут использоваться в разных сочетаниях в зависимости от обстоятельств. Реальный стиль конкретного руководителя – это всегда некая комбинация из множества стилей, но, конечно, с преобладанием одного из них. Следует сказать, что выбор оптимального стиля в диапазоне «авторитарность – демократизм» – задача непростая. В каждом конкретном случае хорошим окажется руководитель, который сумеет использовать возникшую ситуацию. Для этого необходимо знать способности подчиненных, возможность выполнения стоящей задачи, свои способности и полномочия. В процессе выполнения задачи может измениться ситуация, что потребует иного способа воздействия на подчиненных, т.е. изменения стиля руководства.

Руководитель должен быть лидером. Лидерство – это способность активизировать людей в организации, умение показать пример для подражания и оказывать влияние на людей для достижения целей организации. Таким образом, лидерство является искусством. Эффективным оказывается тот руководитель, который способен при необходимости корректировать свой стиль руководства, т.е. ориентироваться на реальные условия производства и окружающей среды. Лидер воодушевляет людей и вселяет в них энтузиазм, передавая им свое видение будущего и помогая адаптироваться к новому, пройти сложный этап изменений в организации. Лидеры способны добиться большего в организации за счет подбора команды людей, которые понимают и разделяют их взгляды, обладают и умеют пользоваться своими эмоциями и интуицией.

Лидером может быть любой человек в организации, а не только те, кто ею управляют. Лидерство может проявляться и на самых нижних уровнях иерархии; лидерами могут быть и мастер, и бригадир, и рабочий, которые своим отношением к работе и к людям служат образцом для подражания.

Введение

Управление человеческими ресурсами представляет собой человеческий аспект управления предприятием и отношений работников со своими компаниями. Цель УЧР -- обеспечить использование сотрудников компании, т.е. ее человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники -- максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда. Управление человеческими ресурсами основывается на достижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление персоналом», т.е. касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, которые управляют взаимоотношениями между организацией и ее работником.

Каждый, у кого есть подчиненные, связан с управлением человеческими ресурсами; ни один менеджер не может избежать исполнения этой функции и переложить ее на плечи специалистов. Человеческими ресурсами управлять гораздо труднее, чем материальными, частично из-за возможности нередкого возникновения конфликтов интересов работника и нанимателя, а частично потому, что работники все больше стремятся участвовать в принятии решений, касающихся их рабочих мест (среды их деятельности).

Управление человеческими ресурсами берет свое начало в управлении персоналом, развитию которого в Великобритании во второй половине XIX в. способствовала деятельность движения за улучшение условий труда промышленных рабочих. Однако на протяжении всей истории становления УЧР преобладал единственный фактор -- это потребности людей в процессе работы.

Методы управления человеческими ресурсами

К методам управления человеческими ресурсами следует относить способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Методы управления человеческими ресурсами можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета. Более подробная их классификация по признаку принадлежности к конкретной функции управления человеческими ресурсами позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работ с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала, профориентации и трудовой адаптации и персонала, мотивации трудовой деятельности персонала, организации системы обучения персонала, управления конфликтами и стрессами.

Административный метод

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувства долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействий: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Административные методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Различают пять основных способов административно-правового воздействия: организационное и распорядительное воздействие, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания.

Выделим основные административные методы управления человеческими ресурсами:

административные методы;

организационное воздействие;

распорядительное воздействие;

распоряжение;

указания и инструкции.

Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: Устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы могут быть оформлены в виде стандартов предприятия и вводятся в действие обязательно приказом руководителя организации. Практическая реализация организационного воздействия во многом определяется уровнем деловой культуры организации, желанием сотрудников работать по правилам, предписанным администрацией.

Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей в управлении, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Приказ является наиболее категоричной формой распорядительного воздействия и обязывает подчиненных точно исполнять принятые решения в установленные сроки. Неисполнение приказа влечет за собой соответствующие санкции со стороны руководства. Приказы издаются от имени руководителя организации.

Распоряжение в отличие от приказа не охватывает все функции организации, обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Распоряжения издаются обычно от имени заместителей руководителя организации по направлениям.

Указания и инструкции являются локальным видом распорядительного воздействия, ставят целью оперативное регулирование управленческим процессом и направлены на ограниченное число сотрудников.

управление человеческий ресурс

Инструктаж и координация работ рассматриваются как методы руководства, основанные на обучении подчиненных правилам выполнения трудовых операций. Дисциплинарная ответственность и взыскания. Дисциплина - это обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенными в соответствии с Трудовым кодексом, иными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором и локальными нормативными актами организации. Работодатель обязан создавать условия, необходимые для соблюдения работниками дисциплины труда. Трудовой распорядок организации определяется правилами внутреннего трудового распорядка. За совершение дисциплинарного проступка, т.е. неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям.

§ 72 Система методов управления персоналом на предприятии, их классификация, области применения

Метод - способ, совокупность приемов выполнения работы, воздействия на объект.

Методы управления персоналом могут быть подразделены на две группы:

• методы исследования системы управления персоналом и разработки кадровых решений;
• методы реализации кадровых решений.

К методам анализа (исследования) системы управления персоналом относятся методы логического экономического анализа (сравнений, группировок), методы факторного анализа (дисперсионный, корреляционно-регрессионный), функционально-стоимостной анализ, параметрический метод, нормативный метод, балансовый метод, метод дерева целей, метод экспертных оценок, другие социологические методы (анкетирование, интервью), морфологический анализ, методы экономико-математического моделирования, расчетно

конструктивный метод.

Экономический анализ позволяет выявить статику и динамику процессов в кадровой сфере организаций, выявить слабые и сильные стороны управления персоналом по отдельным направлениям и в целом.

Методы факторного анализа призваны определить характер и степень влияния факторных признаков на результативный. Однако в условиях изменчивой среды (прежде всего внешней) использование методов факторного анализа (в том числе при кадровом планировании) проблематично. Тем не менее, известная область применения данных методов остается. Так, корреляционно-регрессионный анализ может использоваться при исследовании зависимости темпа продвижения руководителей и специалистов от их возраста, уровня образования, стажа (общего, на предприятии, в данной сфере, на управленческих должностях).

Функционально-стоимостной анализ позволяет определить целесообразность затрат на управление персоналом с учетом необходимости и полезности выполнения отдельных основных и вспомогательных функций и процедур.

Задача параметрического метода - установление (в качественной форме) функциональных зависимостей между параметрами функциональной подсистемы организации (например, производственной) и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

Нормативный метод предусматривает применение системы норм и нормативов, которые определяют нормальные (приемлемые) результаты трудовой деятельности, численность работников по функциям, тип и особенности организационной структуры управления.

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки, например, может быть установлено соответствие между фондом рабочего времени и направлениями его использования.

Метод дерева целей (структуризации целей) предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Метод экспертных оценок основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала организации. Для эффективного использования данного метода требуется оценка компетентности экспертов, предварительная организационная работа (подбор экспертов, их инструктирование), определение степени согласованности экспертных оценок.

Анкетирование предполагает использование анкет- опросных листов, самостоятельно заполняемых опрашиваемыми по указанным в нем правилам. Интервью- целенаправленная беседа, цель которой - получить ответы на вопросы, предусмотренные программой. Преимущества интервью перед анкетным опросом: возможность учесть уровень подготовленности и культуры опрашиваемого, его отношение к теме опроса, гибко менять формулировки вопросов с учетом личности опрашиваемого и содержания ответов на предыдущие ответы, ставить дополнительные, уточняющие вопросы.

Морфологический анализ - средства изучения всевозможных комбинаций кадровых решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Появляется возможность выбора предпочтительной комбинации способов выполнения функций управления персоналом.

К основным экономико-математическим моделям, которые используются при обосновании кадровых решений, относятся вероятностные модели (например, цепи Маркова), имитационные модели (исследующие работу отдельных подразделений организации, используя эффект «сжатия времени»), кластерный анализ, статистические нейронные сети, одно- и многокритериальное линейное программирование.

Целью кластерного анализа является образование групп схожих между собой объектов, которые принято называть кластерами. При этом различия между объектами одной группы оказываются значительно меньшими, чем между объектами разных групп. В управлении персоналом кластерный анализ может использоваться для группировки должностей, качеств сотрудников.

Нейронные сети позволяют находить зависимости между входными и выходными переменными в процессе своего обучения (известны исследования, использующие нейронные сети для определения степени приверженности сотрудника организации).

Линейное программирование позволяет осуществить перебор вариантов исходя из заданной целевой функции и системы ограничений.

Основная проблема использования экономико-математических методов в управлении персоналом- их недостаточная открытость, адаптивность. Перспективу имеет использование систем поддержки решений, экспертных систем (искусственный интеллект).

Следует отметить необходимость сочетания формализованных и неформализованных методов исследования систем управления человеческими ресурсами. Например, экспертные методы оценок могут использоваться для получения исходной информации в целях определения экономической эффективности проектов (предложений по совершенствованию) системы управления человеческими ресурсами, ее отдельных подсистем и элементов.

Причинами ограничений использования корреляционно-регрессионного анализа в управлении человеческими ресурсами современных российских организаций являются:

• неравновесность, неустойчивость современной экономики, ограниченность возможностей роста и степени использования трудового потенциала современных российских предприятий и организаций (см. § 74);
• наличие более простого аналогичного метода исследования, прогнозирования и планирования - экстраполяции (переноса тенденций прошлого на будущее) (см. § 75).
• § 73 Методы реализации кадровых решений

Методы реализации кадровых решений совпадают с методами управления экономикой в целом. К ним относятся экономические, организационные, административные, социально-психологические методы.

К группе экономических методов относятся прогнозирование и планирование работы с персоналом, расчет баланса рабочих мест, определение основной и дополнительной потребности в персонале, материальное стимулирование роста квалификации и служебного роста сотрудников, расчет экономической эффективности кадровых решений и системы управлений человеческими ресурсами, обоснование текущих и единовременных затрат на реализацию кадровых мероприятий.

Некорректно включать в состав экономических методов управления персоналом коммерческий расчет, рыночное ценообразование, ценные бумаги, налоговую систему. Эти методы создают условия для эффективного воздействия на формирование, использование и развитие трудового потенциала персонала, обеспечения соответствия трудового поведения сотрудников целям и задачам организации.

Административное управление осуществляется посредством команд и указаний, распоряжений, инструкций. Примеры использования административных методов - решения о повышении или понижении в должности, объявление выговора, зачисление в резерв на выдвижение.

Организационные методы основываются на использовании установленных организационных связей, правовых положений и норм (например, правил внутреннего распорядка, положения о подразделении, должностные инструкции, положение о проведении аттестации руководителей и специалистов, положение о порядке высвобождения работников и т.д.).

Социально-психологические методы представляют собой способы воздействия на эмоции и чувства отдельных сотрудников и межличностные отношения в коллективе (психологические методы), уровень социального развития организации и степень социальной напряженности (социологические методы). Социальная напряженность отличается от психологической не только масштабом (охватывает организацию в целом), но обусловливающими причинами (например, неоправданная дифференциация в доходах по группам сотрудников, задержки зарплаты и др.).

К психологическим методам относят внушение, убеждение, подражание, просьбу, похвалу, осуждение, требование, порицание, «плацебо». К ним также относятся методы учета психологических особенностей и психологических реакций сотрудников (в том числе потенциальных) в процессе работы с персоналом (например, при оценке сотрудников и при планировании деловой карьеры). К социологическим методам следует отнести планирование социального развития коллектива, участие работников в принятии кадровых решений (например, выборы руководителя).

Административные и организационные методы отличаются прямым характером воздействия. Они обязательны для выполнения, не допускают свободы выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение распоряжений. Экономическим и социальнопсихологическим методам присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко определенного времени и обязательности этого воздействия. Они допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей работников.

Экономические методы занимают ведущее место в управлении человеческими ресурсами. Это связано с приоритетностью экономических (материальных) интересов как для собственников, так и персонала. Вместе с тем все методы управления человеческими ресурсами взаимосвязаны и должны использоваться в комплексе. Иначе недостатки той или иной группы методов выйдут на первый план. Применение только экономических методов не создает устойчивой мотивации к работе в данной организации и высокой степени напряжения сил в критических ситуациях, может способствовать отчуждению сотрудников от долгосрочных целей организации. Превалирование административных методов ведет к волюнтаризму, а организационных - к бюрократизации управления. Использование только психологических методов управления человеческими ресурсами подталкивает руководителей к манипулированию подчиненными. Выбор только социологических методов не решит социальных проблем организации в силу отсутствия материальной заинтересованности и ответственности носителей функций управления человеческими ресурсами, а также игнорирования финансовых источников социального развития.

Вы ответили правильно.

Ответ неправильный. Экстраполяция может быть реализована в исследованиях и практике управления с использованием простой нескорректированной экстраполяции, метода скользящей средней, метода экспоненциального сглаживания, корреляционнорегрессионного анализа (метода наименьших квадратов). Метод скользящей средней дает возможность выравнивать динамический ряд на основе его средних характеристик. При экстраполяции с помощью среднего уровня ряда используется принцип, при котором прогнозируемый уровень принимается равным среднему значению уровней ряда в прошлом. Данный метод дает прогнозную точечную оценку и более эффективно используется при краткосрочном прогнозировании. Преимущество данного метода состоит в том, что он прост в применении и не требует обширной информационной базы.

Метод экспоненциального сглаживания дает возможность выявить тенденцию, сложившуюся к моменту последнего наблюдения, и позволяет оценить параметры модели, описывающей тренд, который сформировался в конце базисного периода. Этот метод адаптируется к меняющимся во времени условиям, а не просто экстраполирует действующие зависимости в будущее.

Метод экспоненциального сглаживания наиболее эффективен при разработке кратко- и среднесрочных прогнозов. Его основные достоинства заключаются в простоте вычисления и учете весов исходной информации, т.е. новые данные или данные за последние периоды имеют больший вес, чем данные более отдаленных периодов.

При использовании для прогнозирования данного метода возникают следующие затруднения: а) выбор значения параметра сглаживания; б) определение начального значения экспоненциально взвешенной средней.

Метод наименьших квадратов основан на выявлении параметров модели, которые минимизируют суммы квадратических отклонений между наблюдаемыми величинами и расчетными. Модель, описывающая тренд, в каждом конкретном случае подбирается в соответствии с рядом статистических критериев. На практике наибольшее распространение получили такие функции, как линейная, квадратическая, экспоненциальная, степенная, показательная.

Преимущества метода наименьших квадратов заключаются в том, что он позволяет осуществлять статистические обобщения и реализуется на ЭВМ. К недостаткам метода можно отнести жесткую фиксацию тренда моделью, небольшой период упреждения, сложность подбора уравнения регрессии, который осуществляется с помощью использования типовых компьютерных программ, например, Excel. Корреляционно-регрессионный анализ требует наличия достаточной базы данных.

Если сравнивать простую экстраполяцию и корреляционнорегрессионный анализ (КРА), то первая предельно легка в применении (хотя и КРА при использовании компьютеров не вызывает затруднений). Отличие в претензии КРА на выявление зависимости, которую можно использовать достаточно долго. Но и форма выявленной связи между результативными и факторными признаками, и коэффициенты регрессии могут устареть. Из других методов экстраполяции преимущество следует отдать скользящей средней. Обеспечить достоверность прогноза (особенно на среднесрочный период) при использовании экспоненциального сглаживания представляется затруднительным. Как не увеличивай вес «свежих данных», влияния значительного массива значений прошлых периодов не устранишь. С позиций стратегического планирования применение метода скользящей средней также теряет свою актуальность. Ни один из статистических методов не в состоянии «увидеть» так называемые «точки поворота», когда происходит резкое изменение тенденции развития. Требуется корректное сочетание формализованных и неформализованных методов. Особое значение сочетание формализованных и неформализованных методов имеет в ситуации, когда тенденция только зарождается. Вернитесь к § 72.

Почему в практике управления человеческими ресурсами нельзя ограничиться использованием экономических методов управления?

• Экономические методы создают предпосылки для сознательного манипулирования персоналом, т.е. воздействия на кого-либо с целью возбуждения у него намерений, не совпадающих с его реально существующими интересами и значимыми целями (см. § 78).
• Экономические методы не создают устойчивой мотивации к работе в данной организации и высокой степени напряжения сил в критических ситуациях, могут способствовать отчуждению сотрудников от долгосрочных целей организации; с использованием только экономических методов затруднительно полностью решить проблему разновыгодно-сти работ, продукции, услуг (см. § 77).
• § 76 Основные тенденции развития методов управления человеческими ресурсами

Основными тенденциями развития методов управления персоналом в условиях рыночных отношений являются следующие:

• системное применение методов управления персоналом с ориентацией на достижение конечных результатов деятельности организации, обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью формирования, использования и развития персонала на основе синтеза количественных и качественных (формализованных и неформализованных) методов;
• синтез регламентирующих методов и методов, поощряющих и развивающих инициативу и творчество персонала;
• использование методов, повышающих конкурентоспособность сотрудников на внешнем и внутреннем рынках труда, и методов, повышающих сплоченность групп и формирующих рабочие и управленческие команды;
• проникновение методологии и методик принятия управленческих решений в каждую функцию управления персоналом, их использование в процессе обучения и развития сотрудников.

Данным тенденциям в полной мере соответствует ресурсноцелевой подход, позволяющий обеспечить гибкую связь между характеристиками целей и характеристиками человеческого капитала организации.

Вы ответили правильно.

Ваш ответ принципиально неверный. Манипулирование осуществляется с использованием психологических методов. Оно соответствует природе психологического воздействия на сотрудников. Искажение экономической информации, сознательно неправильно выполненные экономические расчеты также могут вводить в заблуждение персонал. Однако такие вещи следует трактовать как некорректное использование экономических методов управления человеческими ресурсами наряду с отсутствием системы целевых показателей, «замораживанием заработной платы» и др. Вернитесь к § 73.

КОНТРОЛЬНЫЕ ТЕСТЫ

• 1. В современных условиях в практике управления человеческими ресурсами должны применяться:
  • -только формализованные методы исследования (см. § 75);
  • -только неформализованные методы исследования (см. § 75);
  • - корректное сочетание формализованных и неформализованных методов исследования (см. § 75).
• 2. В современных условиях корреляционно-регрессионный анализ имеет

преимущества перед простой экстраполяцией:

• -да (см. § 75);
• - нет (см. § 75).
• 3. Экономические методы управления человеческими ресурсами в силу

своей объективной природы предполагают манипулирование сотрудниками:

• -да (см. § 78);
• - нет (см. § 77).

Человеческие ресурсы или сокращенно ЧР, обычно определяют как совокупность качеств людей, которые определяют их способность к труду. Человеческие ресурсы являются обобщающим показателем развития общественного производства и определяются численностью и качественными характеристиками людей. При этом различают человеческие ресурсы организации, региона, отрасли, страны и уровни управления ими. Человеческие ресурсы иначе называются кадровым потенциалом и представляют собой совокупность знаний, опыта, навыков, способностей, контактов и мудрости людей, работающих в организации. Выделяют следующие основные аспекты изучения:

Индивидуально-психологический (уровень личности); -социально-психологический (уровень коллектива); -социологический или социально-экономический (уровень общества и его подструктур).

Управление человеческими ресурсами или сокращенно УЧР, представляет собой человеческий аспект управления предприятием и отношений работников со своими работодателями. Целью УЧР является обеспечение использования сотрудников компании, т.е. ее человеческих ресурсов таким образом, чтобы максимально удовлетворить потребности и работодателя, и работника. Для работодателя – это получение максимальной выгоды от умений работников, а для работника - максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда. Управление человеческими ресурсами основывается на достижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление персоналом», т.е. касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, которые управляют взаимоотношениями между организацией и ее работником.

Менеджер любого уровня связан с управлением человеческими ресурсами. Руководитель просто не может избежать выполнения этой функции и делегировать ее на кого – то другого. Человеческими ресурсами управлять гораздо труднее, чем материальны­ми. Во – первых, из-за конфликта интересов работника и нанимателя, а во – вторых, из – за того, что работники все больше стремятся участвовать в принятии решений, касающихся их рабочих мест. Управление человеческими ресурсами – это проектирование формальных систем организации, которые обеспечивают эффективное использование человеческих знаний, навыков, опыта и талантов для достижения целей организации.

Истоки управления человеческими ресурсами лежат во второй половине XIX века и связаны с развитием управления персоналом. Развитию этих дисциплин способствовала деятельность движения за улучшение условий труда промышленных рабочих. За сравнительно немалый срок существования УЧР сформировались наиболее действенные методы, которые успешно используются в зарубежных и российских организациях.

Методы УЧР делятся на 3 основные группы:

Административные

Экономические

Социально-психологические

Рассмотрим эти группы отдельно.

Группа административных методов управления характеризуется централизованным воздействием на персонал. Данные методы задействуют поведенческие мотивы: ответственность, дисциплинированность, чувство долга, стремление следовать корпоративной культуре и лояльность к компании. Административные методы управления в свою очередь делятся на 3 вида:

методы организационного воздействия, регламентируемые нормативной документацией в рамках данного предприятия: рекомендации, инструкции, нормирование труда и др.;

организационно-стабилизирующие методы – к ним относятся федеральные законы и другие нормативные акты со статусом государственных, в том числе и стандарты;

дисциплинарные методы – сдерживающее воздействие негативных стимулов: взысканий, штрафных санкций, угрозы увольнения; распорядительные методы, регламентируемые документами оперативного руководства: распоряжениями, приказами.

К административным методам можно отнести карьерное продвижение сотрудников внутри компании. Возможность карьерного роста крепко связывает работника и работодателя. Компания предоставляет сотруднику условия для развития, для достижения результатов. У работника появляется мотивация работать более качественно, ответственно, постоянно развиваться, проходить обучения. Благодаря внедрению практики карьерного роста внутри компании выигрывают обе стороны – и работодатель, и работник. Мотивируя сотрудника тем, что хороший труд поощряется не только премиями, но и повышением в должности, работник будет стараться действовать с бо̀льшим соблюдением правил и нормативов. Это, безусловно, очень хорошо для работодателя, который, в свою очередь, в ответ работнику дает ему повышение в должности, которого он заслуживает. Таким образом, в компании поддерживается иерархия уровней, с сохранением ценных кадров. Такой метод отлично развивает доверительные отношения между иерархическими уровнями в организации, и, к тому же, люди, занявшие руководящую позицию отлично знают организацию изнутри, благодаря чему могут легче решать производственные вопросы, правильно доносить управленческие нововведения до работников, мотивировать своим примером других людей и в общем поднимать уровень удовлетворенности компанией работниками.

Перспектива карьерного роста с самого начала работы в компании мотивирует сотрудника работать по правилам, установленным в компании, быть более требовательным к своей работе и показывать себя с лучшей стороны.

Важность данного метода отражают результаты исследования, проведенного CareerBuilder (в 2014 году среди 3 тыс. человек), одна из причин увольнения сотрудников - нет карьерного роста. Так ответили 45% респондентов.

К экономическим методам управления кадрами относят все варианты материальной стимуляции сотрудников. Эти методы делятся на 2 группы:

действующие в рамках предприятия. Это система материального поощрения труда, участие сотрудников в прибыли и капитале организации, система наказаний и поощрений за качество труда и эффективность работы.

общегосударственные. Сюда входит налоговая система, кредитно-финансовые механизмы в рамках отдельных регионов и всей страны.

К экономическим методам, конечно, относится установление достойного размера заработной платы. Многие руководители признают этот метод очень важным, иногда – чуть ли не единственным решающим, однако, несмотря на высокую эффективность, не стоит переоценивать роль денег в мотивации сотрудников. Далеко не все проблемы с персоналом можно решить с помощью повышения заработной платы. Давайте разберемся в данном методе.

Думаю, сложно оспорить, что высокий уровень заработка, который обещает работодатель, привлекает бо̀льшее число соискателей. Благодаря большому потоку кандидатов, компания еще на этапе подбора сотрудников может выбрать для себя наиболее ценных кандидатов, с отличными знаниями теории своей профессии, хорошим опытом работы, имеющих необходимые навыки и умения, или отвечающих другим, важным для компании требованиям. Так же высокий уровень заработной платы позволяет сохранить ценные кадры в компании, что безусловно очень важно. Немало компаний теряли своих ценных сотрудников, когда последним предлагали более высокую заработную плату в другой организации. Развитие сотрудников путем приобретения ими практического опыта, прохождения теоретического обучения по своей специальности и другими методами обычно сопровождается повышением самооценки работника и, как следствие, увеличением размера желаемого заработка. Таким образом, назначая достойный уровень заработка, компания получает возможность обладать лучшими кадрами на 3 основных процессах, которыми занимается УЧР: формирование, использование, развитие.

Говоря высоких заработных платах, нужно оговорить следующий момент: важен не только размер оплаты труда, но и способ ее начисления, который тоже очень важен, как для сотрудника, так и для работодателя. Компания не хочет переплачивать бездельникам, бездельно проводящим свое время на работе, а работник хочет получать достаточно для удовлетворения своих потребностей в соответствии с тем, сколько работы он выполнил. Всегда неприятно узнать, что за меньший объем и качество выполненной работы кто – то получил более высокую оплату. В разных сферах бизнеса действенный способ расчета заработной платы будет разным. Например, в продажах наиболее эффективным будет установление минимального оклада и установка процентов или бонусов от осуществленных продаж. В сфере обслуживания наиболее удачным считается следующий метод: начисление оклада примерно в 50% средней зарплаты по отрасли, надбавка в размере вторых 50% за выполнение плана, за качественные показатели, отсутствие нареканий, и начисление премий за перевыполнение плана. В других сферах будут другие мотивирующие способы расчета заработной платы. Всегда нужно учитывать как можно больше факторов, влияющих на мотивированность работников через заработную плату.

Пример из практики

Новый директор по персоналу ЗАО «Паритет» внимательно ознакомилась с финансовой отчетностью своего предприятия в течение нескольких прежних лет. Компания в период 2008-2010 годов за продажу продукции получила выручку в размере на 45 миллионов рублей больше по сравнению с 2007 годом, с увеличением чистой прибылью на 15.7 млн. рублей – в 2 раза. Было принято решение о расширении штата сотрудников на 15 человек, однако производительность труда лишь снизилась на 2.1%. В организации действует стандартная система оплата труда – за счет обычных фиксированных окладов. По данным исследования было установлено, мотивировать подобная система оплаты может только 20% работников. Поэтому возникла необходимость перехода к другой системе оплаты – оклад вместе с премией. Была сформирована балльная система оценки труда сотрудников, установлена зависимость между полученными баллами и размерами получаемой премии. По результатам года удалось подтвердить увеличение производительности персонала дополнительно на 3 миллиона рублей.

Так, с помощью грамотного решения руководства, была пересмотрена система оплаты труда, что повлекло за собой увеличение производительности труда. Поиск грамотных решений в этой области управления и есть задача управления человеческими ресурсами.

К этой же группе методов относится так же наделение сотрудников правом собственности. Становясь совладельцами компании, сотрудники нейтрализуют основной конфликт между работодателем и работником. Кроме того, наделение работников компании правами собственности по своей сути привлечением к управлению компанией людей, в первую очередь заинтересованных в развитии и успешности компании. Если работники способствовали достижению повышенных результатов деятельности фирмы, то они вправе желать разделить материальные выгоды от этих результатов.

В процессе формирования человеческих ресурсов этот метод способен привязать человека к компании с первых дней нахождения там. У нового сотрудника появится мотивация адаптироваться в компании как можно скорее. В процессе использования человеческих ресурсов этот метод способен сохранить сотрудников в компании. Так же, этот метод, безусловно, мотивирует людей на личное и профессиональное развитие. Первопричиной такого стремления учиться, конечно, будет стремление помочь компании заработать больше денег – ведь от этого теперь зависит заработок самого человека.

Сегодня многие владельцы бизнеса, когда задумываются о том, в каком формате расширяться за пределы города, в котором первоначально была открыта компания: открытие филиалов или франшизы. Филиалы будут максимально подотчетны главному офису, минимальная свобода в принятии решений будет сводить к минимуму самоуправство и потерю бренда. Но, с другой стороны, у руководителей филиалов и стремления работать на благо компании, развивать ее будет мало. Ведь оплата их труда будет зависеть от решений головного офиса. А что, если открыть франшизу? В таком случае, франчайзи будут иметь большую свободу действий, работая под брендом, они конечно должны будут соблюдать сам бренд, но тогда добиться похожести филиалов в разных городах будет достаточно сложно.

Например, один из учредителей сети кофеен формата кофе с собой Coffee Like Аяз Шабутдинов в своем блоге писал о том, как он принимал решение о масштабировании бизнеса, о том, какой путь ему выбрать. Для него очевидным стало то, что продажа франшизы более продуктивно – франчайзи будут иметь желание и стремление развиваться поддерживать его дело и получать прибыль. А за счет этого и сам Аяз смог получать больше выгоды от своей франшизы.

К социально – психологическим методам относятся все методы, имеющие психологическое и моральное воздействие на сотрудника, а также связанные с социальными отношениями в коллективах. Сюда можно отнести: способность руководителя оказывать мотивационное воздействие, эффективно осуществлять управление кадрами и показывать личный пример в работе; формирование рабочих групп и коллективов, учитывая психотипы и характеры сотрудников для создания творческой атмосферы и оптимального психологического климата; привлечение сотрудников к разработке решений, участию в управлении; мотивирующие и стимулирующие ориентиры: задачи и цели компании, ощущение сопричастности; предоставление возможности для удовлетворения духовных и культурных потребностей, организация досуга рабочих; поддержка общепринятых социальных и этических норм; обеспечение соцзащиты сотрудников – бонусы, льготы, социальные пакеты, бесплатное питание и расширенное медицинское обслуживание, компенсация мобильной связи и проезда; создание системы поощрений и моральных санкций, сочетающей и негативные, и положительные стимулы.

К этой группе методов можно отнести обучение сотрудников. Любого, даже самого компетентного сотрудника в компании можно обучить чему-то новому, развить его навыки и умения. Сотрудник, вернувшийся с обучения, чувствует, что компании он небезразличен и приходит не только с новыми знаниями и навыками, но и мотивированный на новые достижения. В процессе обучения всегда приходит осознание того, как широк спектр того, что стоит изучения, это привносит новый интерес в жизнь, тем самым и мотивируя сотрудника на новые свершения. Однако менеджерам, использующим такой метод, не следует забывать, что он приносит положительный результат, только когда полученные теоретические знания сотрудник может использовать на практике.

Недавно в журнале «Генеральный Директор» была опубликована статья под названием «Секреты управления от Procter&Gamble». Компания, безусловно, очень успешна на своем рынке и перенимать их опыт очень полезно для любой компании. В статье были перечислены 6 так называемых секретов компании, благодаря которым занимает и много лет поддерживает лидирующую позицию в сфере производства потребительских товаров по всем миру. Среди прочих, были указаны такие пункты: непрерывно учить сотрудников и делиться с прибылью персоналом.

Обучение в Procter&Gamble. Каждый день 10% рабочего времени сотрудники P&G тратят на учебу. Компания ежегодно выпускает каталог курсов и семинаров, обязательных для прохождения в подразделениях. А с 1992 года работает корпоративный колледж, где единовременно обучается до 400 тыс. сотрудников. Преподаватели: директор и топ-менеджмент компании.

Наделение сотрудников правом собственности. В компании 25% акций принадлежит действующим сотрудникам и ушедшим на пенсию. Каждый работник раз в 10 лет вправе приобрести по текущему курсу 100 акций компании. Это стимул для сотрудников заботиться о благосостоянии бизнеса. Политику разделения прибыли с персоналом руководство ввело еще в 1880-х годах, когда подобная практика не существовала в принципе.

Безусловно, компания, которая заботится о развитии своих сотрудников и дает им гарантии стабильности и благополучия, обречена на успех, или, как минимум высокую лояльность со стороны своих сотрудников.