ТЕМА 15. ЭФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Методологические подходы к оценке эффективности решений
Особенности оценки эффективности решений
В теории принятия решений выделяются понятия управленческие решения и управленческие действия. При этом под управленческими решениями понимаете внутренняя мыслительная деятельность субъекта управления по разрешению проблемной ситуации. Управленческие действия – это внешне наблюдаемые процессы деятельности управленческих работников по обеспечению выполнения управленческого решения. Принятие решения можно характеризовать как промежуточную фазу между решением и действием. Следовательно «эффективность решения» - это эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум этапам процесса принятия управленческих решений. На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности.
Под эффективностью в общем виде понимается результативность чего-либо (производства, управления, труда). В экономической теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную. Экономическая эффективность характеризуется отношением полученного результата к затратам. Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары, услуги.
В настоящее время в теоретическом и методическом плане вопросы оценки эффективности управленческих решений, как и управления в целом, разработаны еще недостаточно. Поэтому чаще всего эффективность оценивается на качественном уровне и выражается динамикой объемных и качественных показателей: производства продукции, товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и других, отражающих результаты деятельности коллектива предприятия в целом. При этом, как правило, не выделяется эффективность поэтапная (разработки и реализации решений).
В состав качественных показателей эффективности разработки УР могут быть включены:
· своевременность представления проекта решения,
· степень научной обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов),
· многовариантность расчетов,
· применение технических средств,
· ориентация на изучение и использование прогрессивного
отечественного и зарубежного опыта,
· расходы, связанные с разработкой проектов решений,
· численность занятых в разработке решений (специалистов, привлеченных работников предприятия),
· стоимость и сроки реализации проекта,
· количество соисполнителей на этапе разработки решений,
· использование внешних консультантов в ходе разработки
вариантов решений,
· степень риска в реализации решений и др.
Отмеченное относится прежде всего к УР перспективного характера, связанным с кардинальными изменениями на предприятии.
Количественная оценка эффективности УР во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда. Они состоят в том, что:
Управленческий труд, в том числе по выработке и принятию решений, преимущественно творческий, трудно поддающийся нормированию и учету из-за различных психофизиологических возможностей людей;
Фактические результаты, как и затраты на реализацию конкретного решения, далеко не всегда можно учесть количественно из-за отсутствия соответствующей документации;
Реализация решения сопряжена с определенными социально-психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических;
Результаты реализации решений проявляются опосредованно через деятельность коллектива предприятия в целом, в котором сложно выделить долю затрат труда управленческого. В итоге отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие;
Из-за существующих трудностей нередко отсутствует текущий контроль за реализацией решений, в результате деятельность оценивается за прошедший период, устанавливаемой ориентация на будущее с учетом факторов, оказавших влияние в прошлом, хотя в будущем они могут и не проявиться;
Затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор, поскольку их реализация может быть как оперативное (сиюминутной), так и развернутой во времени (в течение дней, недель, месяцев и даже лет). Динамизм хозяйственной жизни может привносить нюансы, в совокупности искажающие величину ожидаемой результативности решений;
Затруднено и количественное выражение характеристик качества решений как основной предпосылки их эффективности, а также действий и взаимодействия отдельных работников.
Показатели эффективности управленческих решений
Оценить эффективность управления можно в широком и узком смысле.
Под эффективностью в широком смысле понимается результат деятельности, достигнутый за счет труда всего коллектива (включая работников аппарата управления). В узком смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности. В одном и другом смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система частных показателей экономической и социальной эффективности.
1. Показатели эффективности в широком смысле:
1.1 Обобщающие экономические показатели рассчитываются как отношение доходов к затратам. Частных экономических показателей очень много (более 60-ти). Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т.д.
1.2 Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть степень выполнения заказов потребителей, доля объема продаж фирмы на рынке и др. Частными показателями социальной эффективности являются своевременность выполнения заказа; полнота выполнения заказа; оказание дополнительных услуг; послепродажный сервис и др.
2. Показатели эффективности управления в узком смысле:
2.1 Обобщающий экономический показатель рассчитывается как отношение дохода к затратам на содержание аппарата управления. Частные экономические показатели: доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия, доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии, нагрузка управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата правления) и др.
2.2 Обобщающие показатели социальной эффективности: доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива; количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения. К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т.п.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Введение
Заключение
Введение
Каждый человек непрерывно принимает решения, делает это в повседневной жизни, в процессе учёбы, творчества, трудовой деятельности. Управленческие решения принимаются в организации и нацелены на проведение требуемых изменений внутри неё. Руководители постоянно принимают какие-либо решения на различных уровнях иерархии своей организации. Все эти решения отличаются как масштабом изменений, так и сферами приложения усилий по их реализации и барьерами, возникающими в процессе внесения изменений. Однако все решения, принимаемые человеком, объединяет одна проблема - проблема выбора.
Достижение целей функционирования хозяйственных субъектов происходит посредством непрерывного принятия управленческих решений в сфере инвестиций, производственной деятельности, финансирования. Для того чтобы управленческие решения способствовали достижению намеченных целей, необходимо прогнозировать и оценивать их долгосрочные финансовые последствия.
Целью курсовой работы является поиск обоснований управленческих решений на основе методов, алгоритмов, процедур экспертного и системного анализа.
Основные задачи исследования: выявить способы оценки управленческих решений, эффективность их разработки и реализации; определить ранжированный ряд альтернатив, используя методы экспертного и системного анализа.
Для решения поставленных задач в работе использованы метод анализа иерархий Томаса Саати, модифицированный алгоритм Кемени-Снелла, метод комплексной оценки структур.
В первой главе данной курсовой работы рассмотрены вопросы оценки эффективности управленческих решений, в частности: виды эффективности управленческих решений, эффективность разработки и реализации управленческих решений, а также оценка экономической эффективности управленческих решений.
Во второй главе представлено обоснование решений на основе методов, моделей, алгоритмов и процедур экспертного и системного анализа. В первом задании определён ранжированный список 7 моделей легкового автомобиля, полученный на основе модифицированного алгоритма Кемени - Снелла. Во втором задании, базируясь на процедурах скаляризации векторных оценок, методом комплексной оценки структур определён ранжированный список предприятий отрасли.
1. Оценка эффективности управленческих решений
1.1 Виды эффективности управленческих решений
Управленческое решение - творческий акт субъекта управления, определяющий программу действий по эффективному разрешению проблемы на основе знания законов и особенности функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.
Принятие управленческих решений представляет собой основной инструмент управляющего воздействия, ведь именно в разработке решений, их принятии, реализации и контроле заключается деятельность всего аппарата управления.
Оценка эффективности принятия управленческих решений играет важную роль в деятельности всего предприятия в целом. Она необходима для дальнейшей работы организации, поскольку, если принятое решение окажется неэффективным, то и работа всех подразделений будет также неэффективна. Поэтому на этапе принятия управленческого решения необходимо проделать большую исследовательскую работу по разработке наилучшего варианта решения, чтобы в дальнейшем избежать плохой, некачественной и неэффективной работы.
Можно говорить о двух оценках эффективности решений: о теоретической (априорной), на основе которой делается обоснованный выбор альтернативы для реализации, и о фактической (апостериорной) эффективности решения, определяемой по результатам его реализации.
Специалисты также выделяют два аспекта эффективности управленческих решений - целевой и затратный. Целевой аспект выражает меру достижения целей организации, а затратный - экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства.
Выявление целей организации и характера действий по их достижению является стратегической задачей, выбор же технологий преобразования ресурсов в заданные результаты представляет собой задачу тактическую. В соответствии с этим правомерно называть целевую эффективность стратегической, а затратную - тактической.
Управленческие решения принимаются практически во всех видах деятельности организации, поэтому можно говорить о различных видах эффективности управленческих решений:
1. Организационная эффективность управленческих решений - это результат достижения организационных целей за счет меньших усилий, меньшего числа работников или меньшего времени.
Выражением организационной эффективности (организационным результатом) управленческого решения может быть:
Для человека - изменение рабочих функций, улучшение условий труда, соблюдение правил техники безопасности и т.п.;
Для компании - оптимизация организационной структуры, перераспределение рабочих функций, совершенствование системы стимулирования и оплаты труда, сокращение численности персонала и др.
В результате может быть создан новый отдел, система стимулирования, группа успешных организаторов производства или управления, новые правила и инструкции и др.
2. Экономическая эффективность управленческих решений - это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкретного управленческого решения, и затрат на его подготовку и реализацию. Прибавочный продукт может быть представлен в виде прибыли, снижения затрат, получения кредитов. Экономическая эффективность связана с реализацией всех потребностей человека и компании.
3. Социальная эффективность управленческих решений рассматривается как результат достижения социальных целей для большего количества работников и компании, за более короткое время, меньшим числом работников. Данная эффективность может выражаться в следующем:
Для человека - возможность участия в творческом труде, возможность общения, самовыражения и самопроявления;
Для компании - степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары и услуги, снижение текучести кадров, обеспечение стабильности, развитие организационной культуры. Результатом может быть хороший социально - психологический климат в подразделениях, взаимопомощь, позитивные неформальные отношения.
4. Технологическая эффективность управленческих решений - это результат достижения отраслевого, национального или мирового технического и технологического уровня производства за более короткое время или с меньшими финансовыми затратами.
Выражением этой эффективности может быть:
Для человека - снижение трудоемкости, монотонности, напряженности труда, повышение его интеллектуального содержания;
Для компании - внедрение современной высокопроизводительной техники и технологии, повышение производительности труда, качества товаров и услуг.
В результате могут быть внедрены современные приемы творческого труда, повышены конкурентоспособность продукции, профессионализм персонала.
5. Правовая эффективность управленческих решений оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Эффективность выражается в следующих факторах:
Для человека - обеспечение безопасности, организации и порядка, правовая защищенность от административного произвола;
Для компании - обеспечение законности, безопасности и стабильности работы, положительных результатов во взаимоотношениях с государственными органами и партнерами. Результатом может быть работа в правовом поле, уменьшение штрафных санкций за правовые нарушения и т.п.
6. Экологическая эффективность управленческих решений - это результат достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Она выражается в следующем:
Для человека - обеспечение безопасности, охраны здоровья, санитарных норм условий труда (уровень шума, вибрации, радиоактивности);
Для компании - снижение вредных воздействий на окружающую среду, повышение экологической безопасности продукции.
Результатом может быть производство экологически чистой продукции, благоприятные для человека условия труда, экологически безопасное производство.
Классификация управленческих решений
1) По субъектам принятия решений:
Индивидуальные;
Коллективные (коллегиальные).
2) По степени уникальности:
Традиционные (рутинные);
Творческие.
3) По степени неопределенности, зависящие от количества информации:
Детерминированные (определенные решения);
Вероятностные (решения, принимаемые в условиях риска);
Неопределенные.
4) По методам разработки:
Количественные;
Эвристические.
5) По степени формализации проблемы:
Хорошо структурированные;
Слабо структурированные;
Неструктурированные.
1.2 Эффективность разработки и реализации управленческих решений
Оценка эффективности управленческих решений на стадии разработки и принятия осуществляется с использованием количественных и качественных показателей, норм и стандартов.
К качественным показателям эффективности разработки управленческих решений могут быть отнесены:
Своевременность представления проекта решения;
Степень научной обоснованности решений, многовариантность расчетов, применение технических средств в процессе разработки;
Ориентация на изучение и использование прогрессивного отечественного и зарубежного опыта.
Количественная оценка эффективности управленческих решений на стадии разработки и принятия во многом затруднена из - за специфических особенностей управленческого труда, которые заключаются в следующем:
Управленческий труд, включая разработку и принятие решений, преимущественно творческий, трудно поддается нормированию и учету;
Реализация решения сопряжена с определенными социально-психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических;
Результаты реализации решений проявляются опосредованно через деятельность коллектива предприятия в целом, в котором сложно выделить долю затрат труда управленческого. В итоге отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие;
Затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор, поскольку их реализация может быть как оперативной (сиюминутной), так и развернутой во времени (в течение дней, недель, месяцев и даже лет);
Затруднено и количественное выражение характеристик качества самих решений как основной предпосылки их эффективности, а также действий и взаимодействия отдельных работников.
Поэтому на стадии разработки и принятия управленческого решения можно дать только ориентировочную оценку его эффективности.
Эффективность управленческого решения зависит не только от его абсолютной правильности, но и от того, что только будучи реализовано последовательно и в срок, оно достигнет поставленной цели. Следовательно, эффективность управленческого решения зависит как от качества самого решения, так и от качества его осуществления.
В современной управленческой литературе выражается мнение, что реализовать управленческое решение часто значительно сложнее, чем его принять. Потенциально менее эффективное решение, в конечном счете, может оказаться более эффективным при существенном превосходстве в уровне реализации.
Поэтому очень важно оценить заранее реализуемость целей и целевых показателей управленческого решения. При оценке реализуемости должны быть приняты во внимание все существенные факторы внешней и внутренней среды предприятия с позиций системного подхода.
На реализуемость управленческих решений существенное влияние оказывают следующие факторы:
Квалификация исполнителей, их деловые и личностные качества;
Характер мотивации работников;
Ресурсное обеспечение;
Сила сопротивления внутренней и внешней среды.
Реализация управленческих решений является сложным, трудоемким и, как правило, длительным процессом, поглощающим массу времени и ресурсов.
Процесс реализация управленческих решений состоит из следующих процедур:
Разработка плана реализации решения;
Управление реализацией;
Контроль выполнения решения;
Оценка результатов реализации решения.
В ходе выполнения перечисленных процедур решаются следующие задачи:
Определение комплекса необходимых результатов, определение необходимых ресурсов, определение исполнителей, распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам;
Проведение инструктивно - методических мероприятий с исполнителями, личное распорядительство в ходе выполнения решения, оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей;
Контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения, контроль за соблюдением сроков реализации, выявление причин отклонений в ходе реализации решения, внесение (при необходимости) изменений в план реализации решения;
Периодическая оценка фактической эффективности решения, прогнозирование окончания срока эффективного действия решения, определение необходимости в корректировке действующего или принятии нового решения, накопление, систематизация опыта и разработка алгоритмов реализации решений.
Понятие эффективности управленческого решения не может быть рассмотрено изолированно от его реализации.
Между тем, как свидетельствует практика управления, далеко не все принимаемые решения реализуются в заданные сроки (по некоторым данным их удельный вес в общем числе принятых решений, составляет около 30%). Кроме того, часть реализованных решений не дает ожидаемого результата, т. е. оказывается недостаточно эффективной. Экспертные оценки самих руководителей свидетельствуют, что таких решений в их практике не менее 25%. Каковы же наиболее существенные причины этого явления? Это как дефекты самого решения, вызываемые неполнотой информации, некомпетентностью ЛПР или недостатком времени для тщательной разработки альтернатив, так и плохая организация его выполнения и, прежде всего, несогласованность действий и отсутствие контроля.
Для обеспечения эффективной реализации управленческих решений целесообразно придерживаться следующих принципов:
Изменения проводить в соответствии с разработанной стратегией их осуществления;
Процесс преобразований должен быть не обвальным, а постепенным для обеспечения плавного перехода от старого к новому, чтобы иметь резерв времени для выявления и, при необходимости, осуществления требуемых корректировок;
Учитывать влияние человеческого фактора, вполне вероятное сопротивление некоторой части персонала грядущим переменам. Необходимо противопоставить этим людям сторонников изменений, проводить разъяснительную работу по переориентации "консерваторов";
Проводить политику партнерства с сотрудниками фирмы, основанную на информированности, поощрении инициативы и творчества, формировании благоприятного климата, эффективных "команд", здорового духа соревновательности, пресечении проявлений бюрократизма.
1.3 Оценка экономической эффективности управленческих решений
Классическое соотношение, позволяющее оценить экономическую эффективность (Э), имеет вид:
Э=(Стоимость прибавочного продукта/ Затраты на создание прибавочного продукта)*100%.
Реализованное в виде информации управленческое решение формирует условия для создания продукции (товара, услуги, информации или знания). В реализации управленческого решения участвуют, как правило, много исполнителей и подразделений, которые могут оказать как положительное, так и отрицательное влияние на конечный результат. Поэтому прямую стоимость прибавочного продукта (прибыль от реализации управленческого решения) рассчитать затруднительно. А затраты на подготовку и реализацию управленческого решения можно достаточно легко определить по калькуляции затрат.
Положительный экономический эффект от производства и реализации продукции, несомненно, связан с положительным экономическим эффектом от управленческого решения.
Из известных методов оценки экономической эффективности управленческих решений чаще используются следующие:
* Оценка эффективности управленческого решения по экономии затрат на разработку и внедрение;
* Оценка эффективности управленческого решения по конечным результатам;
* Косвенное сопоставление эффективности различных вариантов управленческого решения;
* Оценка эффективности управленческого решения по результатам изменения экономических показателей организации.
Эти методы дают оценочные результаты с определенной степенью точности. Рассмотрим эти методы.
1. Оценка эффективности управленческого решения по экономии затрат на его разработку и внедрение.
Основными параметрами в этом случае служат нормативы (временные, ресурсные, финансовые и др.), предварительно разработанные в организации и определяющие затраты ресурсов для подготовки и реализации управленческого решения.
Оценка экономической эффективности (Э) осуществляется по каждому ресурсу, исходя из следующего соотношения:
где - норматив затрат i-го ресурса для подготовки и реализации управленческого решения; - реальные затраты i-го ресурса для подготовки и реализации управленческого решения.
Обработка полученных данных может идти тремя путями:
1) Из всех ресурсов выбирается главный, он и определяет общую эффективность управленческого решения.
2) При равнозначности приоритетов всех m ресурсов экономическая эффективность рассчитывается по следующему соотношению:
3) При неравнозначности приоритетов ресурсов (Пi) экономическая эффективность рассчитывается по следующему соотношению:
2. Оценка эффективности управленческого решения по конечным результатам.
Метод основан на расчете эффективности производства в целом и выделении из нее фиксированной (статистически обоснованной) части:
где К - коэффициент, учитывающий долю эффективности, приходящуюся на управленческое решение (К=0,2 - 0,3); П - прибыль от реализации продукции, З - затраты на производство продукции.
Этот метод целесообразен для руководителей компании. Он позволяет обоснованно выделить средства для поощрения работников в связи с полученной прибылью.
3. Косвенное сопоставление различных вариантов управленческого решения.
Метод основан на сравнении экономических показателей конечной продукции, полученных от реализации разных управленческих решений при одинаковом характере производства продукции. Данный метод позволяет использовать рыночную стоимость произведенной продукции и затраты на ее производство.
Экономическая эффективность рассчитывается следующим образом:
где К - коэффициент, учитывающий долю эффективности, приходящуюся на управленческое решение. Коэффициент К должен быть статистически обоснован (можно принять К = 0,2 - 0,3); П1 - прибыль от реализации продукции при первом варианте управленческого решения; П2 - прибыль от реализации продукции при втором варианте управленческого решения; З1 - затраты на производство продукции при первом варианте управленческого решения; З2 - затраты на производство продукции при втором варианте управленческого решения.
4. Оценка эффективности управленческого решения по результатам изменения экономических показателей работы организации.
Эффект коммерческих решений в общем виде количественно выражается в приросте объема товарооборота, в ускорении товарооборачиваемости и в уменьшении объема товарных запасов. Использование этого метода рассмотрим на примере реализации управленческого решения, в результате которого увеличился товарооборот:
управленческий решение альтернатива экспертный
где ЭТ - экономическая эффективность от увеличения товарооборота;
П - прибыль на 1 млн. руб. товарооборота;
Т - прирост товарооборота в результате внедрения управленческого решения; ТФ - товарооборот фактический (после внедрения управленческого решения);
ТП - товарооборот за сопоставимый период до внедрения управленческого решения;
З - затраты на разработку, реализацию управленческого решения и хозяйственную деятельность организации.
Значения величин, входящих в формулу, можно определить на основании данных оперативного учета и бухгалтерских данных организации.
В практике оценки эффективности управленческих решений используются и другие методы, учитывающие характер принимаемых решений и конкретные результаты их реализации.
В заключение необходимо отметить, что для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления, основными задачами которого являются: разработка программы реализации, руководство реализацией, контроль исполнения, оценка результатов.
1.4 Примеры оценки эффективности управленческого решения
1. Руководство организации ОАО "8 МАРТА" приняло управленческое решение, в результате которого увеличился объём реализации продукции, а также снизились затраты за период. Оценим относительную экономическую эффективность принятия решения с помощью метода косвенного сопоставления различных вариантов управленческого решения.
Таблица 1.1- Исходные данные
При реализации двух вариантов УР относительную экономическую эффективность для второго решения можно определить по формуле 6:
Эффективность второго варианта решения выше на 2,4% по сравнению с первым, что говорит о целесообразности принятия управленческого решения.
2. На предприятии ООО "ИМК" требуется обновить производственное оборудование. Возможны два варианта действий: полное обновление и частичное обновление оборудования. Проведём оценку целесообразности двух вариантов принятия решений.
В первом случае требуется полное обновление оборудования, которое включает в себя замену основного оборудования, участвующего непосредственно в производстве:
1) куттер - 10 млн. руб.;
2) клипсатор (2 шт.) - 2 млн. руб.;
3) мешалка - 400 тыс. руб.;
4) шприц вакуумный (2 шт.) - 1 570 тыс. руб.;
5) термокамера (6 шт.) - 5 400 тыс. руб.;
6) инъектор - 200 тыс. руб.
Итого: 19 570 тыс. руб.
Предприятие не в состоянии выделить эти средства для замены всего оборудования.
По результатам диагностики, проведённой главным инженером, выяснилось, что некоторые виды оборудования можно модернизировать.
Например:
1) усовершенствование двух клипсаторов - 400 тыс. руб.,
2) мешалки - 150 тыс. руб.,
3) термокамер - 600 тыс. руб.
Итого, частичное обновление оборудования, которое позволит повысить уровень качества, составит 1 150 тыс. руб.
Таким образом, повышение качества продукции будет достигнуто в обоих случаях, но при реализации управленческого решения частичного обновления оборудования, в текущем периоде организации сэкономит:
Экономия = 19 570-1150=18420 тыс. руб.
С другой стороны, реализация второго варианта (по частичному обновлению) эффективна только в краткосрочном периоде. В долгосрочной перспективе возможно целесообразнее будет выглядеть реализация первого варианта УР, однако для подтверждения целесообразности варианта полного обновления оборудования, необходим расчёт ряда других показателей эффективности, например, снижение риска на производстве, показатели, характеризующие моральный и физический износ оборудования и др.
2. Обоснование решений на основе методов, моделей, алгоритмов и процедур экспертного и системного анализа
Задание 1.
Определить результирующее ранжирование вариантов приобретения легкового автомобиля на основе модифицированного алгоритма Кемени - Снелла. Список критериев (не менее 5) и альтернатив (не менее 7) разработать самостоятельно.
На рассмотрение выбрано семь моделей легкового автомобиля, ранжирование осуществляем с учётом пяти критериев. Исходные данные приведены в таблице 2.1.
Таблица 2. 1- Исходные данные
Для использования модифицированного алгоритма Кемени-Снелла определим оценки альтернатив по каждому критерию в отдельности и веса частных критериев.
Воспользуемся методом анализа иерархий Томаса Саати. Заполним матрицу парных сравнений с использованием следующей шкалы оценок:
При заполнении матрицы парных сравнений допускается использование промежуточных оценок: 2, 4, 6, 8. Этой процедуре свойственна обратная симметричность: интенсивность предпочтения альтернативы ai над ak обратна интенсивности предпочтения ak над ai, например, 3 и 1/3.
Для определения весов критериев и оценки значимости альтернатив по каждому критерию по данным заполненной матрицы парных сравнений находятся средние геометрические по каждой строке матрицы, которые затем нормализуются.
Таблица 2.2- Матрица парных сравнений
|
среднее геометр. |
||||||||
Оценка степени согласованности при заполнении матриц парных сравнений производится по формуле:
где n - количество сравниваемых объектов;
В - коэффициент, определяемый следующим образом: суммируются оценки по каждому столбцу матрицы, затем сумма каждого столбца умножается на полученный вес (оценку приоритета), после чего полученные значения суммируются;
с - эмпирическая величина (с = 1,12).
В=21,25Ч0,081+28Ч0,024+6,7Ч0,224+10,27Ч0,243+1,6Ч0,428=5,603.
Так как степень согласованности < 20%, то достигнута приемлемая степень согласия.
Таблица 2.3- Матрица частных ранжирований
1 этап. На основе исходной информации определим матрицы бинарных предпочтений по каждому частному критерию с оценками:
2 этап. Определяем матрицу потерь с оценками:
Таблица 2.4- Матрица потерь
3 этап. Выполним обработку матрицы потерь в несколько вычислительных циклов. В каждом цикле вычислим суммарные оценки потерь альтернатив (находим суммы по сторонам матрицы), находится альтернатива с минимальной суммой, которая удаляется из матрицы потерь.
|
Цикл вычислений |
||||||||
4 этап. Найдём предварительное ранжирование альтернатив, определяемое в соответствии с порядком их удаления из матрицы потерь.
A4, A7, A5, A6, A3, A1, A2.
5 этап. В полученном предварительном ранжировании альтернатив, начиная с конца списка, последовательно рассмотрим пары альтернатив и проверим выполнение условия: если?, то альтернативы остаются на своих местах, иначе - меняются местами.
Так как, то альтернативы 1 и 2 меняются местами.
Так как, то альтернативы 3 и 2 меняются местами.
Так как< , то альтернативы 6 и 2 остаются на своих местах.
Так как, то альтернативы 5 и 6 меняются местами.
Так как< , то альтернативы 7 и 6 остаются на своих местах.
Так как< , то альтернативы 5 и 1 остаются на своих местах.
6 этап. Альтернативы в результате проверки остались на своих местах, поэтому результирующее ранжирование имеет вид:
A4 (BMW 3er), A7 (Volkswagen Jetta), A6 (Toyota Camry), A5 (Lexus CT), A2 (Mercedes-Benz A-klasse), A3 (Skoda Octavia), A1 (Audi A6).
Задание 2.
Выполняется анализ производственной деятельности 6 предприятий отрасли:
|
Критерии оценки результатов производства и финансового состояния |
Вес критерия |
Условный код предприятия |
||||||
|
Запас безубыточности, % |
||||||||
|
Коэффициент ликвидности |
||||||||
|
Коэффициент оборачиваемости |
||||||||
|
Рентабельность продаж, % |
||||||||
|
Рентабельность капитала, % |
||||||||
|
Коэффициент финансовой независимости |
||||||||
|
Доля собственного оборотного капитала в сумме текущих активов, % |
Определить ранжированный список предприятий, базируясь на процедурах скаляризации векторных оценок методом комплексной оценки структур.
1 этап. Определение безразмерных векторных оценок.
Для избежания разной размерности оценок по критериям все векторные оценки нужно заключить в один диапазон. Чаще всего это универсальный диапазон оценок от 0 до 1 с использованием в качестве квант максимальных значений оценок по каждому критерию.
Таблица 2.5 - Матрица безразмерных векторных оценок
2 этап. Расчёт взвешенных векторных оценок.
Безразмерные оценки, полученные на первом этапе, умножаются на веса соответствующих критериев и отображаются в матрице.
Таблица 2.6 - Матрица взвешенных векторных оценок
|
направление экстремума |
|||||||||
3 этап. Расчёт обобщающих скалярных оценок конкурирующих структур.
Свертка векторных оценок в обобщенную производится с учетом направлений оптимизации по критериям
q1 =0,1731+0,09+0,0914+0,1429+0,1158+0,05+0,0229=0,6861
q2=0,1442+0,1+0,0714+0,1714+0,1368+0,0413+0,0371=0,7022
q3=0,3+0,075+0,08+0,2+0,1316+0,0367+0,0357=0,859
q4=0,2308+0,085+0,0629+0,1886+0,2+0,0453+0,0429=0,8555
q5=0,1269+0,07+0,0771+0,1371+0,0842+0,0387+0,0071=0,5411
q6=0,1731+0,08+0,1+0,1143+0,1105+0,048+0,05=0,6759
По принципу максимума обобщающей скалярной оценки можно выбрать лучшую альтернативу (предприятие с самыми высокими показателями производства и лучшими показателями финансового состояния):
Базируясь на процедурах скаляризации векторных оценок методом комплексной оценки структур определён ранжированный список предприятий отрасли:
S3, S4, S2, S1, S6, S5.
Заключение
В соответствии с поставленной целью и задачами исследования в курсовой работе получены следующие основные результаты.
1. Для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления, основными задачами которого являются: разработка программы реализации, руководство реализацией, контроль исполнения, оценка результатов.
Разработка и реализация решений, обеспечивающих всегда высокую эффективность, очень трудная задача даже для опытных руководителей.
Не всегда эффект от реализации управленческого решения соответствует ожидаемому, но, несмотря на это, должно быть постоянное стремление к максимизации этого эффекта.
2. Оценка эффективности принятия решения может быть теоретической (априорной), на основе которой делается обоснованный выбор альтернативы для реализации, или фактической (апостериорной), определяемой по результатам его реализации.
3. Определены основные методы оценки экономической эффективности управленческих решений: оценка эффективности управленческого решения по экономии затрат на разработку и внедрение; оценка эффективности управленческого решения по конечным результатам; косвенное сопоставление эффективности различных вариантов управленческого решения; оценка эффективности управленческого решения по результатам изменения экономических показателей организации.
4. На основе модифицированного метода Кемени-Снелла определён оптимальный вариант приобретения легкового автомобиля - Mazda 6, а также ранжированный список альтернатив: BMW 3er, Volkswagen Jetta, Toyota Camry, Lexus CT, Mercedes-Benz A-klasse, Skoda Octavia, Audi A6.
5. Базируясь на процедурах скаляризации векторных оценок методом комплексной оценки структур, определено ведущее предприятие отрасли - №3, а также определён ранжированный список предприятий: №3, №4, №2, №1, №6, №5.
Список использованной литературы
1. Афоничкин А.И. Управленческие решения в экономических системах: Учебник для вузов / А.И. Афоничкин, Д.Г. Михаленко. - СПб: Питер, 2009. - 480 с.
2. Балдин К.В. Управленческие решения: Учебник / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и Ко", 2008. - 496 с.
3. Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений / Е.П. Голубков. - М.: Дело и сервис, 2005.
4. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений / Л.Г. Евланов. - М.: Экономика, 1984.
5. Евланов Л.Г. Экспертные оценки в управлении / Л.Г. Евланов, В.А. Кутузов. - М.: Экономика, 2006. - 231 с.
6. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений / А.В. Карпов. - М.: Юристъ, 1998. - 440 с.
7. Литвак Б.Г. Великие управленцы: Практические занятия по управлению. Мастер-класс / Б.Г. Литвак. - М.: ЗАО "Издательство "Экономика", 2003. - 527 с.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Основные понятия, классификационные группы и виды управленческих решений. Сущность решений и порядок их разработки. Оценка эффективности принятия управленческих решений и методы их анализа. Принятие решения на примере предприятия ООО "Ваши колбасы".
курсовая работа , добавлен 19.06.2011
Сущность качества управленческих решений. Факторы качества управленческих решений и их эффективности. Методы и критерии оценки, рекомендации по оптимизации управления качеством принятия управленческих решений в современных экономических условиях.
курсовая работа , добавлен 14.01.2011
Классификация управленческих решений и сущность системного подхода. Сравнительная характеристика методов принятия управленческих решений. SWOT-анализ и оценка системы принятия управленческих решений на предприятии, резервы повышения ее эффективности.
дипломная работа , добавлен 15.05.2012
Виды, основные признаки, формы, содержание и сущность эффективности управленческих решений. Методологические подходы и основные принципы оценки эффективности управленческих решений. Организационно-управленческие и внешние условия формирования решений.
курсовая работа , добавлен 20.05.2014
Сущность, функции, условия и факторы качества управленческих решений. Определение числа критериев для оценки альтернатив управленческих решений. Характеристика ресторана "Макдоналдс", особенности принятия управленческих решений в данной организации.
курсовая работа , добавлен 18.09.2016
Информационное обеспечение процесса разработки решений. Влияние информации на эффективность принятия управленческих решений. Методы оптимизации и требования к оформлению решений. Система учета, контроля и мотивации реализации управленческих решений.
курсовая работа , добавлен 22.12.2014
Понятие, сущность и характерные особенности управленческих решений. Основные этапы разработки управленческих решений. Факторы, влияющие на принятие решений. Практическое использование типологии управленческих решений на примере организации ООО "Медента".
курсовая работа , добавлен 06.01.2015
Сущность понятия и характеристики управленческих решений, их классификация, основне предъявляемые требования, процесс подготовки, принятия и реализации. Методы оптимизации управленческих решений. Особенности экономической среды для фирм Кубани.
курсовая работа , добавлен 26.06.2010
Сущность и роль управленческих решений. Классификация управленческих решений. Качество управленческих решений. Условия обеспечения качества управленческих решений. Эффективность управленческих решений и ее оценка.
курсовая работа , добавлен 25.02.2005
Сущность управленческих решений, требования, предъявляемые к ним. Классификация управленческих решений. Зарубежный опыт участия менеджера в процессе принятия решений. Анализ качества управленческих решений, принимаемых в СП "КОП" ОАО "ОРС Гомель".
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРЦИИ
Белгородский Государственный Технологический Университет
имени В. Г. Шухова
Кафедра Стратегического управления
Курсовая работа
По дисциплине: теория и принятие стратегических решений в управлении .
На тему: « Контроль и оценка эффективности управленческих решений ».
Выполнил: Студент группы ЭКЗ – 65
КОЗЛОВ В. Ю.
Проверила: д.э.н., доцент ЧИЖОВА Е. Н.
Белгород 2005 г.
Введение
I. Теоретическая часть.
1.1. Контроль реализации управленческих решений.
1.2. Социально-психологические аспекты контроля и оценки исполнения решений.
1.3. Оценка эффективности управленческих решений.
1.3.1. Решение как инструмент изменений в функционировании и развитии предприятия.
1.4. Особенности оценки эффективности решений.
II. Практическая часть.
2. Характеристика предприятия.
3. Диагностика проблемы.
4. Принятие решения.
5. Эффективность управленческого решения
Заключение
Список используемой литературы.
Введение
Управленческие решения – один из наиболее важных процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно. Каждый менеджер знает, что, прежде чем начинать какое- либо дело, необходимо определить цель своих действий: стратегическую (на долговременную перспективу) и тактическую (для конкретного действия).
Цели должны быть конкретными и измеримыми, т.е. для каждой цели должен существовать критерий, который позволил бы оценить степень ее достижения. Если такого критерия нет, то невозможна реализация одной из основных функций управления – контроля. И в этом смысле цель, степень достижения которой можно количественно измерить, всегда лучше цели, сформулированной лишь словесно.
Не менее важное профессиональное качество менеджера – умение предвидеть. Тот, кто не умеет предвидеть, не может управлять.
Внешняя и внутренняя среда, в которой функционирует организация, подвержена непрерывным изменениям, степень значимости которых различна. Чтобы не оказаться в ситуации водителя, не заметившего резкого поворота дороги, контроль за состоянием внешней и внутренней среды организации должен осуществляться непрерывно.
Именно результаты оценки эффективности и контроля управленческих решений являются основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.
Только правильно оценив возможные потери и выигрыши, разработав программу действий по предотвращению возможных отрицательных последствий, можно принять эффективное управленческое решение.
I. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
1.1. КОНТРОЛЬ РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Контроль - это одна из основных функции управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.
При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.
Процесс контроля - это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от этих стандартов; с другой - процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки результатов в ходе их выполнения.
Основная причина необходимости контроля - это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.
Между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда является неполной.
Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения.
Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.
Кроме того, нельзя забывать, что исполнители принятых решений - люди, а не машины и возможны отклонения в ходе выполнения принятых решений, и по этой причине, например может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т. д.
Отсутствие надежной системы контроля, и как следствие эффективной обратной связи, может привести организацию к кризисной ситуации, что и стало причиной краха многих крупных и мелких организаций.
Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.
Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы.
Это справедливо и для решений, содержащих элемент риска, так как она позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились в организации при осуществлении ее деятельности.
Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы контроля.
Функция контроля является всеобъемлющей. Она не является только полномочиями специально назначенного контролера. Функцию контроля должен осуществлять любой руководитель.
Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный.
Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении. На этом этапе контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы.
Контроль поступающей и исходящей из организации информации - самостоятельная управленческая задача, которой ни один руководитель не вправе пренебрегать.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником и основан на измерении фактических результатов проделанной работы.
Основным инструментом осуществления контроля является обратная связь. Она позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принять корректирующие решения.
Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ.
Еще одной важной функцией заключительного контроля является его определяющая роль при реализации функции мотивации. Мотивация осуществляется по результатам контроля.
Основными составляющими процесса контроля являются выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий.
Стандарты - это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Для каждой из таких целей должны быть определены временные рамки их выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работы.
Только четкие количественные показатели позволяют сопоставить конкретные результаты работы, конкретные результаты принятых решений с запланированными.
Конечно, не любая цель может быть выражена количественно, но, используя аппарат обследований и опросов, экспертных оценок, вербально числовых шкал, можно получить инструментарий, позволяющий пусть в первом приближении, но количественно оценить степень достижения цели, не имеющей четкого количественного выражения.
Заметим также, что для оценки степени достижения такого рода целей могут быть использованы косвенные количественные критерии.
Так, например, для оценки степени удовлетворенности работой исполнителей может служить такой критерий, как процент сотрудников, уволившихся за год из организации.
Отсутствие же возможности измерить результат принятого ранее решения и выполненной работы делает невозможным реальное осуществление контроля.
Измеримость степени достижения цели позволяет определить, выполнены ли установленные стандарты, т. е. реализовать вторую составляющую процесса контроля.
На этой стадии также важно определить норму допустимого отклонения от стандарта, которая устанавливается с учетом масштаба и поэтому часто может выражаться в процентах или долях единицы.
На этой стадии принимается решение о целесообразности корректировки принятых ранее решений.
Основная задача контроля на этой стадии состоит в том, чтобы выявить действительно важные отклонения, а не мелочи, которые практически не оказывают влияния на достижение поставленных организацией целей.
Естественно, что затраты на осуществление контроля не должны превышать полученного в результате осуществления контрольных мероприятий эффекта.
Третья составляющая контроля - принятие необходимых корректирующих решений.
В зависимости от сопоставления результатов выполненной работы, принятого ранее решения со стандартом, если отклонения незначительны, можно ничего не предпринимать.
2. Методы оценки эффективности управленческих решений
В большей мере разработаны теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом. Так, известны методы оценки эффективности внедрения новой техники, автоматизированных систем управления.
Один из известных подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». Под эффективностью в широком смысле понимается результат деятельности, достигнутый за счет труда всего коллектива (включая работников аппарата управления). В узком смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности. В одном и другом смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система частных показателей экономической и социальной эффективности.
Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются следующие обобщающие показатели:
Эффективность ресурсная Эффективность затратная
К частным показателям экономической эффективности деятельности трудового коллектива очень много (более 60-ти). Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т.д.
Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть:
Степень выполнения заказов потребителей;
Доля объема продаж фирмы на рынке и др.
Частными показателями социальной эффективности являются:
Своевременность выполнения заказа;
Полнота выполнения заказа;
Оказание дополнительных услуг;
Послепродажный сервис и др.
Экономическую
эффективность управления (
)
в узком смысле характеризуют следующие
показатели: обобщающий показатель
Частные показатели:
Доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия,
Доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии;
Нагрузка управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления) и др.
Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются:
Доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива;
Количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения.
К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалифицированный уровень кадров и т.п.
Правомерной является и оценка эффективности выполнения отдельных управленческих функций: планирования, организации, мотивации, контроля (работа отдельных подразделений аппарата управления). Для этого используется также комплекс показателей, отражающих специфику деятельности по каждой управленческой функции. Так, например, по функции планирования оценивается степень достижения поставленных целей (плановых задач); по функции организации – оснащенность предприятия современным технологическим оборудованием, текучесть кадров; по функции мотивации – используемые методы воздействия на коллектив (поощрения, наказания, их соотношение); по функции контроля – количество нарушений трудовой, технологической дисциплины и др.
Оценка эффективности управления может осуществляться за различные календарные отрезки времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей, а также сопоставление с аналогичными данными однородных предприятий, работающих в подобных природно-географических и экономических условиях, позволяют сделать вывод об эффективности работы аппарата управления.
Изложенный подход к оценке эффективности правомерен как для характеристики результативности работы аппарата управления в целом, так и для оценки конкретных решений. В первом случае эффективность отражает результативность процесса управления, который проявляется через совокупность принятых и реализованных решений, в истекшем периоде. Во втором случае изложенная методология оценки вполне приемлема для оценки отдельных управленческих решений. По данной схеме, например, может осуществляться оценка эффективности стратегических решений. По тактическим решениям оценка эффективности возможна не в столь глобальном варианте, а допуская некоторое упрощение расчета.
Для оценки экономической эффективности управленческих решений используются косвенный метод сопоставления различных вариантов, метод измерения по конечным результатам, метод измерения по непосредственным результатам деятельности.
При косвенном методе при реализации двух вариантов управленческого решения относительную экономическую эффективность можно определить из следующего соотношения:
,
– прибыль, полученная от реализации
товара при первом (втором) варианте
управленческого решения;
–затраты
на производство товара при первом
(втором) варианте управленческого
решения.
Метод по конечным результатам основан на расчете эффективности производства в целом и выделении фиксированной (статистически) обоснованной части (К):
,
–прибыль,
полученная от реализации товара;
–общие
затраты;
–доля
управленческих решений в эффективности
производства (20-30%).
Метод определения по непосредственным результатам деятельности основан на оценке непосредственного эффекта от управленческих решений при достижении целей, реализации функций, методов. Основными параметрами при оценке являются стандарты. Экономическая эффективность определяется из соотношения:
,
–стандарт
на использование i-го
ресурса для разработки и реализации
управленческих решений;
–реальное
использование i-го
ресурса для разработки и реализации
управленческих решений.
При расчете экономической эффективности данным методом по нескольким ресурсам необходимо определить приоритетность ресурсов и найти среднее значение экономической эффективности управленческих решений:
,
–приоритетность
ресурса;
– количество ресурсов.
В теории принятия решений иногда под управленческими решениями понимается внутренняя мыслительная деятельность субъекта управления по разрешению проблемной ситуации Управленческие действия - внешне наблюдаемые процессы деятельности управленческих работников по обеспечению выполнения управленческого решения Принятие решения можно охарактеризовать как промежуточную фазу между решением и действием, в значительной мере коммуникационную, включающую воздействие на социальную среду - разработчиков и исполнителей принятого решения.
С учетом сказанного понятие «эффективность решений» можно рас-" сматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений, чго соответствует двум стадиям процесса принятия управленческих решений. На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности.
Под эффективностью в общем виде понимается результативность чего- либо. Эффект - это достигаемый результат в его материальном, денежном, социальном и других выражениях. Соотношение эффекта и затрат характеризует эффективность какой-либо деятельности или явления Эффективность - это относительный эффект, результативность процесса или операции, определяемый как отношение эффекта к затратам, обусловившим его появление.
В экономической теории различают несколько видов эффективности, среди них организационная, экономическая, социальная, технологическая, психологическая, правовая, экологическая, политическая и т.д Один вид эффективности может изменяться за счет другого. Например, уменьшив экономическую эффективность, можно увеличить социальную ит п. Экономическая эффективность характеризуется отношением полученного результата к затратам. Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения на товары, услуги.
Эффективность деятельности организации складывается из эффективности управленческих решений (УР), способности к производству качественной продукции, эффективности ее сбыта, имиджа и т.д.
Эффективность управленческих решений - это ресурсная результативность, полученная по итогам разработки и реализации управленческих решений. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, персонал.
Классификация эффективности управленческих решений аналогична общей классификации эффективности: -
организационная эффективность У Р - это факт достижения организацией целей меньшим числом работников или за меньшее время; -
социальная эффективность УР - это факт достижения целей для большего числа работников с меньшими финансовыми затратами; -
экономическая эффективность УР - это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного в результате реализации У Р, и затрат на его разработку и реализацию.
Эффективность управленческих решений зависит от уровня неопределенности внешней среды и характера деятельности лица, принимающего решения. К эффективным управленческим решениям относятся решения обоснованные, выполняемые и легко принимаемые к исполнению, а к неэффективным наоборот
В теоретическом и методическом плане вопросы оценки эффективности управленческих решений разработаны еще недостаточно. Поэтому чаще всего эффективность оценивается на качественном уровне и выражается динамикой объемных и качественных показателей производства продукции, товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и других, отражающих результаты деятельности коллектива организации в целом
В состав качественных показателей эффективности разработки управленческих решений могут быть включены -
своевременность представления проекта решения; -
степень научной обоснованности решений; -
многовариантность расчетов; -
применение технических средств; -
ориентация на изучение и использование прогрессивного отечественного и зарубежного опыта; -
расходы, связанные с разработкой проектов решений; -
численность занятых в разработке решений; -
стоимость и сроки реализации проекта; -
количество соисполнителей на этапе разработки решений; -
использование внешних консультантов в ходе разработки вариантов решений; -
степень риска в реализации решений и др
Отмеченное относится прежде всего к управленческим решениям перспективного характера, связанным с кардинальными изменениями в организации. Количественная оценка эффективности управленческих решений во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда, которые заключаются в следующем -
управленческий труд, в том числе по выработке и принятию решений, преимущественно творческий, трудно поддающийся нормированию и учету из-за различных психофизиологических возможностей людей; -
фактические результаты, как и затраты на реализацию конкретного решения, далеко не всегда можно учесть количественно из-за отсутствия" соответствующей документации; -
реализация решений сопряжена с определенными социальнопсихологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических; -
результаты реализации решений проявляются опосредованно через! деятельность коллектива организации в целом, в котором можно выделить" долю звтрат труда управленческого.
Таким образом, отождествляют« результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которьН направлено управленческое воздействие; -
из-за существующих трудностей нередко отсутствует текущи! контроль за реализацией решений, в результате деятельность оцениваете] за прошедший период, устанавливается ориентация на будущее с учето! факторов, оказывающих влияние в прошлом, хотя в будущем они могу не проявиться; . -
затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор поскольку их реализация может быть как оперативной, так и развернуто во времени. Динамизм хозяйственной жизни может привносить нюансь в совокупности искажающие величину ожидаемой результативное! решений; -
затруднено и количественное выражение характеристик качеств решений как основной предпосылки их эффективности, а также действи и взаимодействия отдельных работников.
При расчете экономической эффективности УР методологически тру1 но достоверно определить стоимость прибавочного продукта, полученноГ в результате реализации УР.
Реализованное в виде информации УР непосредственно не выражаете в материально-вещественной форме, поэтому для измерения (оценки’ экономической эффективности используется несколько косвенных методов 1.
Косвенный метод предполагает анализ рыночной стоимости управ ленческого решения и затрат на него путем анализа вариантов управле! ческого решения для одного и того же типа объекта, разработанных и р© лизованных примерно в одинаковых условиях.
Управленческое решение до конкретной реализации проходит еще много уровней управления и реализации Поэтому необходимо отделить влияние субъективного фактора, тормозящего или ускоряющего данный процесс.
Названный метод позволяет вместо рыночной стоимости управленческого решения использовать рыночную стоимость произведенной продукции. При реализации двух вариантов управленческих решений относительную экономическую эффективность первого решения можно определить из соотношения
э, = (п2т 32т - п1т 31т) X 100%,
где П|т - прибыль, полученная от реализации товара при первом управленческом решеинн;
3|т - затраты при первом варианте управленческого решения,
П2т, 32г - прибыль и затраты при втором варианте управленческого решения. 2.
Метод определения по конечным результатам основан на расчете эффективности производства в целом и выделении фиксированной части:
Э, = (П х К). Оз,
где П - прибыль, полученная от реализации товара;
О, - общие затраты,
К - доля управленческого решения в эффективности производства (20-30%)
3 Метод определения экономической эффективности по непосредственным результатам деятельности основан на оценке непосредственного эффекта от управленческого решения при достижении целей, реализации функций, методов и пр
Основными параметрами при оценке экономической эффективности являются стандарты (временные, ресурсные, финансовые и др.)
Величину экономической эффективности определяют из соотношения
Э, = (С,: Р,) X 100%,
где С, - стандартное использование ресурса / для разработки и реализации управленческого решения,
Р, - реальное использование /-го ресурса для разработки и реализации управленческого решения При расчете суммарной эффективности Э данным методом необходимо определить значение экономической эффективности по нескольким ресурсам (т) и затем по приоритетности ресурсов (П,).
Э-^Э.х Л,)]:*,.
Таким образом, при всех сложностях оценки эффективности управленческого труда в большей мере разработаны теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом
Контрольные вопросы 1.
Почему необходим контроль за исполнением решений? 2.
Кто осуществляет контроль УР9 3.
Перечислите функции контроля 4.
Какие виды контроля управленческих решений вы знаете? 5.
Охарактеризуйте четыре стадии процесса контроля 6.
Какие методы контроля выделяют в зависимости от выполняемых функций и особенностей проведения при выборе и реализации управленческих решений? 7.
В чем состоит механизм реализации управленческих решений? 8.
Какие трудности возникают при контроле реализации управлен^ ческих решений? 9.
Выделите принципы организационного исполнения решений. 10.
Как в рамках иерархической организации, не нарушая иерархии, можно реализовать широкое участие всех членов организаций в управлении? 1 11.
Что такое эффективность управленческих решений? 12.
Какие характеристики могут быть включены в состав качествен« ных показателей эффективности разработки управленческих решм ний? | 13.
В чем состоит сложность количественной оценки эффективности управленческих решений? Л