Метод развертывания функции качества - QFD (Quality Function Deployment ). Это системный подход к определению требований потребителей, который помогает предприятию понять и интегрировать выявление требования в конкретные планы производства услуг. В отличие от других методов, QFD - метод обеспечения качества, который предполагает удовлетворение потребностей заказчика в построении фигурных матриц, названных впоследствии «домами качества», в рамках которых фиксируется информация о качестве услуги и принимаемых решениях. Данный метод представляет собой технологию проектирования изделий и процессов, позволяющую преобразовывать пожелания потребителя в технические требования к изделиям и параметрам процессов их производств. Метод QFD <#"justify">Технология QFD - это последовательность действий производителя по преобразованию фактических показателей качества изделия в технические требования к продукции, процессам и оборудованию. Основным инструментом технологии QFD является таблица специального вида, получившая название "домик качества". В этой таблице отображается связь между фактическими показателями качества (потребительскими свойствами) и вспомогательными показателями (техническими требованиями):
Применение метода QFD позволяет учитывать требования потребителя на всех стадиях производства готовой продукции, для всех элементов системы качества организации и, таким образом, повысить степень удовлетворенности потребителя, снизить затраты на процессы проектирования и подготовки изделий к производству.
Метод ФСА представляет собой технологию анализа затрат на выполнение изделием его функций; ФСА проводится для существующих продуктов и процессов с целью снижения затрат, а также для разрабатываемых продуктов с целью снижения их себестоимости. Метод ФСА начал активно применяться в промышленности с 60-х годов, прежде всего в США. Его использование позволило снизить себестоимость многих видов продукции без снижения ее качества и оптимизировать затраты на изготовление. Сейчас ФСА является одним из самых популярных видов анализа изделий и процессов. ФСА - один из методов функционального анализа технических объектов и систем, к этой же группе методов относятся ФФА (функционально-физический анализ) и FMEA-анализ. При проведении функционально-стоимостного анализа определяют функции элементов технического объекта или системы и проводят оценку затрат на реализацию этих функций с тем, чтобы эти затраты снизить. Проведение ФСА включает следующие основные этапы:
Последовательное построение моделей объекта ФСА (компонентной, структурной, функциональной); модели строят обычно в табличной (матричной) форме; 2. Исследование моделей и разработка предложений по совершенствованию объекта анализа.
Диаграмма Исикавы (причинно-следственная диаграмма, «рыбий скелет») - инструмент качества, служащий для наглядного представления причинно-следственных связей между объектом анализа и влияющими на него факторами.
Влияющий фактор или проблема располагается, как показано, в конце горизонтальной стрелки; возможные причины будут отображаться как помеченные стрелки, входящие в стрелку основной причины. Каждая стрелка может иметь и другие стрелки, отображающие входящие в нее принципиальные причины или факторы, первостепенность которых снижается по мере удаления от основной стрелки.
Анализ Парето - может быть использован для анализа идей, полученных в результате мозгового штурма. Он используется для определения нескольких жизненно важных проблем или причин возникновения этих проблем, которые оказывают наибольшее влияние. Диаграмма Парето <#"justify">Контрольная карта. Она используется для наблюдения за контролируемыми процессами с использованием значений и диапазонов. Контрольная карта представляет собой данные, например, касательно продаж, объема, жалоб клиентов, представленные в хронологическом порядке, и показывает, как значения меняются с течением времени. В контрольной карте каждая точка соответствует индивидуальному значению. Выше и ниже среднего, проходит верхняя и нижняя предупреждающая линия и линии действия (UWL, LWL, UAL, LAL). Эти границы действуют как сигналы и правила для принятия решений, а также предоставляют операторам информацию о процессе, и о состоянии его контроля. Карта полезна как исторический отчет о процессе, о его протекании, и в качестве средства для определения и прогнозирования изменений.
17.1. Понятие качества изделия, основные показатели качества
В соответствии с международным стандартом ИСО 8402 "качество - это совокупность свойств и характеристик продукции, которые придают ей способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности".
Свойством называется объективная способность продукции, которая может проявляться при ее создании, эксплуатации и потреблении. Количественная характеристика свойств продукции выражается с помощью показателей качества.
Показатели качества делятся:
На функциональные;
- ресурсосберегающие;
- природоохранные.
К функциональным показателям качества относятся те, которые выражают потребительские свойства изделия:
Технический эффект (производительность, мощность, скорость, быстродействие и т.д.);
- надежность (долговечность);
- эргономичность (выполнение гигиенических, антропологических, физиологических, психологических
требований);
- эстетичность.
К ресурсосберегающим показателям относятся:
Технологические (ресурсоемкость при производстве изделия: материалоемкость, энергоемкость,
трудоемкость);
- ресурсоемкость рабочего процесса (потребление ресурсов в процессе эксплуатации).
Природоохранные - включают показатели экологичности и безопасности.
Под уровнем качества изделия понимается относительная характеристика качества, основанная на сравнении совокупности показателей качества рассматриваемого изделия с совокупностью базовых показателей (аналогов, перспективных образцов, стандартов, опережающих стандартов и т.п.).
Оценка уровня качества продукции может производиться дифференциальным или комплексным методами.
При применении дифференциального метода производится сопоставление идентичных показателей качества новой продукции с идентичными базовыми показателями качества. Относительный показатель вычисляется по формуле
где K i - относительный показатель качества;
- значение единичного показателя качества оцениваемой
продукции;
- значение единичного базового показателя качества.
При применении комплексного метода применяют комплексный показатель качества, который определяется путем сведения воедино отдельных показателей с помощью коэффициентов весомости каждого показателя. При этом может быть использована функциональная зависимость:
где K 0 - комплексный показатель качества продукции;
n - число учитываемых показателей;
b
- коэффициент весомости i-го показателя качества;
k i - относительный i-й показатель качества.
Алгоритм расчета комплексного показателя качества приведен на рис. 17.1. Для определения номенклатуры показателей качества, коэффициентов весомости, вида функциональной зависимости f применяются экспертные методы.
Рис. 17.1. Алгоритм расчета комплексного показателя качества
17.2. Обеспечение качества изделий на различных стадиях их жизненного цикла
Высокое качество изделий предопределяется различными факторами, основными из которых являются:
Факторы технического характера (конструктивные, технологические, метрологические и т.д.);
- факторы экономического характера (финансовые, нормативные, материальные и т.д.);
- факторы социального характера (организационные, правовые, кадровые и т.д.).
Это требует комплексного подхода к обеспечению качества. Мировой опыт в этом отношении обобщен в международных стандартах ИСО серии 9000 на системы качества:
ИСО 9001 "Система качества. Модель для обеспечения качества при проектировании и (или)
разработке, производстве, монтаже и обслуживании";
- ИСО 9002 "Система качества. Модель для обеспечения качества при производстве и монтаже";
- ИСО 9003 "Система качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и
испытаниях".
Обеспечение, управление и улучшение качества продукции на всех этапах жизненного цикла "петля качества" (в соответствии с ИСО 9004) показана на рис. 17.2.
Рис. 17.2. "Петля качества" по ИСО 9004
Базы для сравнения уровня качества новых изделий на различных этапах жизненного цикла приведены в табл. 17.1.
Таблица 17.1
Базы для сравнения уровня качества новых изделий
| Стадии жизненного цикла | База для оценки уровня качества | Документы для оценки |
| НИР | Уровень техники в перспективе | Отчеты по НИР. ТЗ на ОКР |
| ОКР | Уровень законченных разработок | Стандарты с перспективными требованиями. Проектная конструкторская документация |
| Производство | Уровень новой техники, освоенной в производстве | Стандарты и ТУ. Рабочая конструкторская документация |
| Эксплуатация | Уровень новой техники, освоенной в эксплуатации | Стандарты и ТУ. Эксплуатационная и ремонтно-конструкторская документация |
Рациональное управление качеством продукции основано на применении системы стандартов. Объектами государственной стандартизации являются конкретная продукция, нормы, правила, требования, методы, термины и т.п., предназначенные для применения в различных сферах. Государственные стандарты устанавливают показатели, соответствующие передовому уровню науки, техники и производства.
Опережающая стандартизация учитывает изменение во времени показателей качества объектов стандартизации. В опережающих стандартах устанавливаются перспективные показатели качества продукции и ступенчатые сроки освоения их промышленным производством.
Стандарты предприятия являются документами, регулирующими деятельность каждого предприятия. В них отражаются как требования государственных стандартов, так и особенности выпускаемой продукции и организационно-технический уровень предприятий. Объектами стандартов предприятия являются детали, сборочные единицы, нормы, требования и методы в области разработки и организации производства изделий, технологические процессы, нормы и требования к ним; ограничения по применяемой номенклатуре материалов, деталей; формы и методы управления и т.д. По своему содержанию стандарты предприятия подразделяются:
На стандарты ТУ;
- параметров;
- типов;
- марок;
- сортаментов;
- конструкций и размеров;
- технических требований;
- правил приемки;
- методов испытаний;
- правил маркировки, упаковки и транспортировки;
- правил эксплуатации и ремонта и т.д.
В соответствии с требованиями стандартов продукция (почти все виды) подвергаются сертификации независимыми сертификационными центрами. Сертификации продукция подвергается периодически (например, раз в год или каждое 1000-е изделие), после чего продукция может быть продана на рынке.
Сертификация особенно важна при международной торговле. В этих случаях сертификацию проводят международные центры сертификации или отечественные, соответствующим образом аттестованные и имеющие лицензию на проведение международной сертификации.
17.3. Организация службы контроля качества на предприятии
Технический контроль - это проверка соответствия объекта установленным техническим требованиям. Это составная и неотъемлемая часть производственного процесса. Контролю подвергаются:
Поступающие на предприятие сырье, материалы, топливо, полуфабрикаты, комплектующие изделия;
- производимые заготовки, детали, сборочные единицы;
- готовые изделия;
- оборудование, оснастка, технологические процессы изготовления продукции.
Основные задачи технического контроля состоят в обеспечении выпуска качественной продукции, в соответствии со стандартами и ТУ; выявлении и предупреждении брака; проведении мер по дальнейшему улучшению качества изделий.
Организация технического контроля состоит:
В проектировании и осуществлении процесса контроля качества;
- в определении организационных форм контроля;
- в выборе и технико-экономическом обосновании средств и методов контроля;
- в обеспечении взаимодействия всех элементов системы контроля качества продукции;
- в разработке методов и систематическом проведении анализа брака и дефектов.
Дефект - это каждое отдельное несоответствие продукции требованиям, установленным нормативно-технической документацией.
Брак - это дефектная единица продукции, то есть продукция, имеющая хотя бы один дефект.
В зависимости от характера дефектов брак может быть исправимым или неисправимым (окончательным). В первом случае изделия после исправления могут быть использованы по назначению, во втором - исправление технически производить невозможно или экономически нецелесообразно. Устанавливаются виновники брака и намечаются мероприятия по его предупреждению.
Виды технического контроля показаны на рис. 17.3.
17.3. Виды технического контроля
По полноте охвата контролем производственного процесса различают контроль:
Сплошной;
- выборочный;
- летучий;
- непрерывный;
- периодический.
По механизации контрольных операций различают контроль:
Ручной;
- механизированный;
- полуавтоматический;
- автоматический.
По влиянию на ход обработки:
Пассивный контроль (с остановкой процесса обработки или после обработки);
- активный контроль (контроль во время обработки и остановка процесса при достижении необходимого
параметра);
- активный контроль с автоматической подналадкой оборудования.
По измерению зависимых и независимых допустимых отклонений:
Измерение действительных отклонений;
- измерение предельными калибрами.
Единым органом технического контроля на предприятии является "отдел технического контроля" (ОТК). Его примерная структура показана на рис. 17.4.
Рис. 17.4. Структура отдела технического контроля предприятия
17.4. Статистические методы управления качеством
Статистические методы управления качеством продукции предполагают применение статистического регулирования технологическими процессами и статистического контроля.
Статистическое регулирование технологического процесса представляет собой корректировку параметров процесса по результатам выборочного контроля параметров продукции, осуществляемого для технологического обеспечения заданного уровня качества.
Статистический приемочный контроль (а также входной контроль) - это выборочный контроль качества изделий, основанный на применении методов математической статистики для проверки соответствия качества продукции установленным требованиям. При этом выборочным называется такой вид контроля, когда решение о качестве продукции принимается по результатам проверки одной или нескольких выборок или проб из партии.
Статистический контроль технологических процессов является активной формой контроля, так как его цель - предупреждение и устранение брака.
Условиями применения статистических методов контроля качества являются:
Массовость, непрерывность процесса производства данной продукции;
- стабильность технологических процессов;
- оснащенность высокопроизводительными контрольно-измерительными приборами;
- строгая технологическая дисциплина;
- достаточная изученность технологического процесса и установление признаков, по которым принимаются
решения о необходимости его корректировки.
Теория вероятностей устанавливает закономерности, согласно которым по свойствам, обнаруженным в пробах малого количества изделий, можно судить о свойствах всей партии изделий. Поэтому основными составляющими статистического контроля являются выборка, фиксация результатов проверки выборки в рабочей карте статистического контроля и обработка результатов полученных данных. Чем разнородней качество изделий и выборка, тем больше разброс точек, отражающих размеры проб, будет на контрольном графике. Размеры выборки обычно принимаются в пределах 5-25 изделий: для стабильных контролируемых параметров - 5 или 10, для нестабильных - 10 или 20 шт.
Периодичность взятия проб (выборок) зависит от устойчивости технологического процесса: чем он устойчивей, тем реже берутся пробы (выборки).
При применении статистических методов контроля важно установить, какой закономерности подчиняется распределение контролируемых параметров изделий (кривой нормального распределения Гаусса, распределению, характерному кривой распределения Максвелла и т.д.). Изменение величины конкретного контролируемого параметра изделия или технологического режима проявляется в изменении функции распределения. Сравнение фактической функции распределения с нормальной позволяет контролировать технологический процесс или качество изделия.
Общая схема статистического контроля качества состоит из следующих этапов:
1) отбираются небольшие выборки изделий периодически или по специальному алгоритму;
2) изделия выборки проверяются, чтобы для каждого изделия определить значение конкретного
признака X;
3) выбранные значения X (X 1 , X 2 , ..., X n) заносятся в контрольную
карту, в которой указываются допустимые конкретные границы изменения признака X;
4) по распределению точек X на контрольной карте относительно нейтральных границ принимается
решение о годности изделий или браке при приемочном статистическом контроле или о необходимости
вмешательства в технологический процесс при статистическом контроле технологического процесса.
Карта статистического контроля качества приведена на рис. 17.5.
Рис. 17.5. Карта статистического контроля качества
На горизонтальной оси указываются номера выборок (за смену, сутки, неделю, месяц); на вертикальной оси откладываются размер выбранной характеристики X, контролируемого параметра, нижняя и верхняя границы допуска (НГД, ВГД); нижняя и верхняя предупредительные границы (НПКГ, ВПКГ).
Данные карты используются для регулирования режимов работы оборудования, его подналадки и т.д.
| Предыдущая |
В процессе обеспечения качества обычно используются экономико-математические методы: линейное, нелинейное, динамическое программирование, планирование эксперимента, имитационное моделирование, теория игр, теория массового обслуживания, теория расписаний, функционально-стоимостный анализ, метод Тагути и метод структурирования функции качества (СФК).
Метод Тагути базируется на понятии функции потери качества, которая характеризует меру связи между качеством и потерями от его снижения. Этот метод направлен на создание устойчивых технологических и управленческих процессов системы качества, позволяющих быстро реагировать на изменение потребностей рынка и охватывать весь жизненный цикл изделия.
Метод структурирования функции качества разработан доктором Мицуно (Токийский технологический институт) и заключается в формировании функции качества с помощью «голоса покупателей». Постепенно запросы покупателей воплощаются и конкретные свойства продукции. Строится объемная матрица, позволяющая соединить желаемые свойства изделия с потенциальными возможностями предприятия и потенциальными возможностями предприятий-конкурентов. Этот метод указывает наиболее короткий путь к потребителю и снижает затраты по достижению намеченного уровня качества.
При управлении улучшением качества должен реализовываться цикл: планируй – выполняй – контролируй – регулируй. Методическим средством для этих целей служит круговой цикл Деминга, или цикл РDСА: Р – план; D – выполнение работ в соответствии с планом; С – проверка соответствия полученного результата запланированному; А–принятие необходимых мер в случае отклонения полученного результата от запланированного. После достижения определенных результатов этот цикл повторяется, но на более высоком уровне. Круг Деминга – это метод управления, позволяющий руководству предприятия постоянно двигаться в направлении достижения главной цели, получая важные промежуточные результаты, контролируя свои действия.
В планировании качества продукции широкое применение находит программно-целевой подход с использованием методов сетевого планирования с разграничением стратегических и оперативных функций управления качеством и их раздельное финансирование, разработка нескольких ситуационных планов (многовариантность планирования) для обеспечения большей вероятности их осуществления в меняющихся условиях рынка.
Большое значение придается методам оптимизации работ по обеспечению качества и функционированию системы управления качеством, что в значительной степени снижает издержки. Особое место по степени использования занимают статистические методы обеспечения качества. Методы прикладной статистики дают возможность анализировать и интерпретировать получаемую информацию о потребительском спросе, нарушениях системы качества, динамики качества изделий в разных сегментах рынка, тем самым, повышая надежность процесса получения стабильного уровня качества изделий и совершенствование процесса управления.
В целом применение статистических методов сводится к анализу, прогнозу, выработке и реализации решения по проблемам качества. Эти методы классифицируются на три основные группы: графо-аналитические методы, методы анализа статистических совокупностей и экономико-математические методы. На передовых предприятиях Японии, США, ФРГ, Англии и других стран графо-аналитическими методами владеют не только инженерно-технические работники, но и рабочие. С помощью простых методов – диаграмм Паретто, графиков разброса, графиков временного ряда, метода стратификации, причинно-следственных диаграмм, гистограмм и контрольных карт можно решать до 95% всех проблем качества.
Выводы
1. Качество продукции является важнейшим показателем деятельности предприятия. Качество – совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые обусловливают ее способность удовлетворять выявленные или предполагаемые потребности.
2. Повышение качества продукции в значительной мере определяет выживаемость предприятия в условиях рынка, рост эффективности производства, экономию всех видов ресурсов, используемых на предприятии.
3. С понятием качества тесно связано и понятие технического уровня продукции, основанного на сопоставлении значений показателей технического совершенства оцениваемой продукции с соответствующими базовыми показателями.
4. Управление качеством должно осуществляться системно, т.е. на предприятии должна функционировать система управления качеством, представляющая собой организационную структуру, четко определяющую ответственность, процедуры, процессы и ресурсы, необходимые для управления качеством.
5. Важным элементом в системе управления качеством изделий является стандартизация. Главная задача стандартизации – создание системы нормативно-технической документации, определяющей прогрессивные требования к продукции, а также контроль за правильностью использования этой документации.
6. Конечная оценка качества изготовления продукции осуществляется с помощью сертификации, которая означает испытание продукции, выдачу сертификата соответствия, маркировку продукции (знак соответствия) и контроль за состоянием последующего производства с помощью контрольных испытаний.
Термины и понятия
Качество продукции
Система качества
Конкурентоспособность продукции
Стандарт
Стандартизация
Сертификация
Вопросы для самопроверки
1. Дайте определение понятий «качество» и «конкурентоспособность продукции». В чем их взаимосвязь, особенности и отличия?
2. Какие показатели включаются в систему показателей качества?
3. Какие показатели характеризуют конкурентоспособность продукции?
4. В чем состоят цели и задачи стандартизации продукции?
5. Каковы особенности управления качеством продукции?
6. В чем состоят цели и задачи сертификации продукции? Каковы способы ее проведения?
7. Каковы особенности американской и японской моделей управления качеством?
8. Какие методы используются в управлении качеством?
9. Каковы задачи управления качеством продукции на предприятии?
На предприятиях машиностроения в последнее время все чаще возникает необходимость создавать системы управления, соответствующие не основополагающему стандарту ИСО 9001, а усовершенствованным (модернизированным в соответствии с требованиями времени и спецификой конкретной отрасли) стандартам на системы менеджмента качества (например, стандарты Газпрома, РЖД и т.п.).
Хотя на большинстве российских предприятий давно внедрена и достаточно успешно функционирует система разработки и постановки продукции на производство (СРПП), соответствующая национальным стандартам РФ, многие потребители сегодня требуют от поставщиков внедрения современных систем менеджмента качества, ориентированных на стандарты, учитывающие отраслевую специфику (например международный стандарт ИСО/ТУ 16949, AS 9100 и аналогичные им).
При внедрении этих стандартов необходимо дублировать многие уже существующие и действующие на предприятии процедуры, реализующие требования стандартов СРПП. Нет сомнений, что это ведет к дополнительным нерациональным затратам всех видов ресурсов.
Задача сокращения временных, человеческих и финансовых ресурсов на внедрение требований международных стандартов к методам и процедурам обеспечения качества с использованием опыта действующих национальных стандартов РФ сегодня чрезвычайно актуальна.
Несмотря на, казалось бы, очевидные различия в особенностях построения производства в автомобильной индустрии и в других отраслях машиностроения, общей характерной чертой является широкое использование поставок комплектующих на основные сборочные заводы сравнительно небольшими предприятиями.
Такие принципы организации производства хорошо отработаны на практически всех без исключения автомобильных заводах (как отечественных, так и зарубежных), применяются они и для нефтегазового машиностроения - на заводах, выпускающих сложные технологические системы: буровые установки, комплексы для освоения морских месторождений и пр. Аналогичные примеры можно найти и в других отраслях.
В силу того, что автомобили представляют собой изделие гораздо более широкого массового спроса, именно в этой отрасли изготовителям пришлось уделить особое внимание созданию таких систем менеджмента качества, какие могли бы соответствовать современным принципам организации производства и, более того, могли бы одновременно способствовать повышению качества продукции. Кроме того, автомобильная промышленность создала свою отраслевую систему стандартов качества гораздо раньше, чем потребность в этом возникла в других областях.
Именно в этом контексте представляют несомненный интерес работы в области формирования системы менеджмента качества, проводимые в настоящее время на предприятиях автомобилестроения. Более чем вероятно, что с учетом незначительных корректив, достигнутые на них результаты могут найти применение на любых машиностроительных заводах.
Хорошо известно, что для того, чтобы показать потребителю, как компания следит за качеством своей продукции и гарантировать ему это качество, производители создают системы менеджмента качества, соответствующие требованиям стандартов ИСО 9001, ИСО/ТУ 16949, применяют описанные там методы.
В России сейчас наблюдается тенденция перехода от национальных стандартов к международному стандарту ИСО/ТУ 16949, который применяется к предприятиям автомобильной промышленности и организациям, производящим соответствующие запасные части. Вследствие того, что ИСО/ТУ 16949 был выпущен одновременно со стандартом для систем менеджмента качества, он имеет с последним много общего, но есть у него и свои особенности, так как ИСО/ТУ 16949 был разработан международной целевой группой автомобильной промышленности (IATF) и Японской ассоциацией производителей автомобилей, зарегистрированной в качестве корпорации (JAMA) при поддержке Технического комитета ИСО/TC 176 «Менеджмент качества и обеспечение качества».
Крупнейшие автопроизводители уже сертифицируют или планируют сертифицировать свои системы менеджмента качества по международному стандарту ИСО/ТУ 16949, и требуют этого от своих поставщиков. Например, такие требования выдвигают к своим поставщикам представители «Большой Тройки» -DaimlerChrysler, General Motors, Ford.
Следует отметить, что внедрение стандарта ISO/TS 16949 требует применения специальных методов организации работ - APQP (Advanced Product Quality Planning and Control Plan - Перспективное планирование качества продукции и разработка плана управления), PPAP (Production Part Approval Process - Процесс согласования производства части, т.е. одобрение производства автомобильных компонентов), а также использования некоторых инструментов обеспечения качества продукции с применением статистических методов анализа - FMEA (Method for potential failure mode and effects analysis - Метод анализа видов и последствий потенциальных дефектов), MSA (Measurement systems analysis - Анализ системы измерений), SPC (Methods of statistical process control - Методы статистического управления процессом) и QSA (Management quality systems analysis - Оценка систем менеджмента качества).
Наиболее серьезные трудности на отечественных предприятиях вызывает внедрение метода организации работ APQP (Advanced Product Quality Planning), фактически - процесса планирования, разработки и подготовки производства автомобильных компонентов, дающего возможность обеспечения абсолютно всех требований и ожиданий потребителя уже на этапе подготовки производства, когда имеются основные возможности предотвращения дефектов, Сложности возникают из-за того, что этот процесс затрагивает практически все подразделения и все процессы в организации и должен быть реализован на всех этапах жизненного цикла продукции - от планирования создания, проектирования и разработки автомобильного компонента до его серийного производства.
В России существует система схожая по назначению с APQP - система разработки и постановки продукции на производство (СРПП).
Как известно, СРПП - комплекс взаимосвязанных основополагающих организационно-методических и общетехнических государственных стандартов, устанавливающих основные положения, правила и требования, обеспечивающие техническое и организационное единство выполняемых работ на стадиях жизненного цикла продукции (ЖЦП), включающих исследование и обоснование разработки продукции или проекта, собственно разработку, производство, эксплуатацию (применение, хранение) продукции и ремонт (для ремонтируемой продукции), а также взаимодействие заинтересованных сторон.
СРПП взаимоувязана со стандартами других общетехнических систем и комплексов стандартов: Единой системой конструкторской документации (ЕСКД), Единой системой технологической документации (ЕСТД), Единой системой программной документации (ЕСПД), Государственной системой обеспечения единства измерений, Технологическим обеспечением создания продукции.
В настоящее время многие специалисты предприятий озабочены следующей проблемой - на предприятиях уже внедрена и успешно функционирует система разработки и постановки продукции на производство в соответствии с национальными стандартами РФ. Но наступает момент, когда потребитель - некий автопроизводитель - требует от своего поставщика внедрения системы менеджмента качества по международному стандарту ИСО/ТУ 16949, в том числе, естественно, внедрения метода APQP как неотъемлемой составной части такой системы менеджмента качества. Специалисты понимают, что им приходится дублировать многие уже осуществляемые процессы, что сопровождается дополнительными нерациональными затратами.
Эта ситуация живо обсуждается специалистами, которые с ней столкнулись . Правда, в большинстве случаев специалисты только рассуждают о том, как интересно совпадают требования международных организаций (международной целевой группой автомобильной промышленности (IATF) и требования наших старых, давно используемых национальных стандартов, которые были разработаны еще в восьмидесятые и девяностые годы прошлого века.
Итак, есть проблема - как с наименьшими затратами внедрить требования стандарта ИСО/ТУ 16949, в том числе экзотический пока для нас метод организации работ APQP на предприятии с внедренной и успешно функционирующей СРПП.
Целью нашего исследования являлась разработка алгоритма освоения на российских предприятиях международных систем управления качеством с учетом специфики накопленного предшествующего опыта функционирования отечественных систем и при этом оптимизации затрат ресурсов различного рода: трудовые, финансовые, временные и пр.
Автором был проведен анализ степени совместимости требований стандарта ИСО/ТУ 16949 и метода APQP с требованиями национальных стандартов СРПП. Для этого были построены матрицы соответствия требований вышеуказанных двух систем, в которой 45 строк отвечают требованиям СРПП, и по 49 столбцов соответствуют требованиям ИСО/ТУ 16949 и APQP. Каждый элемент пересечения строк и столбцов был далее проанализирован путем сочетания экспертных оценок и методов регрессионного анализа .
Для более точного понимания, какова была степень обобщения требований, как проводилась классификация требований метода APQP по группам и какие именно требования из СРПП рассматривались на предмет их совместимости с требованиями APQP-процесса, рассмотрим небольшую часть матрицы в более укрупненном виде. Фрагмент матрицы представлен в таблице 2.
Таблица 2 - Фрагмент матрицы совместимости требований СРПП и ИСО/ТУ 16949
В результате анализа выявлено, что в отдельных случаях имеет место совместимость (полная или частичная) требований ИСО/ТУ 16949 и APQP с требованиями СРПП и наоборот. Поэтому далее была проведена количественная оценка степени совместимости требований ИСО/ТУ 16949 и APQP-метода, которая показала, что полное совпадение требований обнаружено в 15 % случаев, и частичное совпадение требований - в 13 % случаев. Кроме того, были выявлены ситуации, когда требования могут служить основой для внедрения международных стандартов: группа требований ИСО/ТУ 16949 и APQP напрямую не совпадает с требованиями СРПП, но, если последние каким-то образом дополнить, то полное или частичное совпадение будет иметь место. Таких ситуаций оказалось около 22 %. Наконец, число случаев с незначительным совпадением равно 12 %, и отсутствие совпадения обнаружено в 38 % случаев.
Например, в п. 5.2 ГОСТ Р 15.201-2000 указано следующее: «В техническом задании рекомендуется предусматривать учет интересов всех возможных потребителей». В свою очередь, в качестве входной информации на первом этапе метода APQP необходимо иметь «информацию от конкретных потребителей». При исследовании было признано, что имеет место полное совпадение требований.
Еще один пример: в п. 4.6 ГОСТ Р 15.201-2000 есть требование о том, что разработчик продукции при проведении научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ должен обращать особое внимание на обеспечение, в частности, требований учета показателей продукции, определяющих ее технический уровень. В APQP-процессе речь идет об опорных показателях продукции/процессов конкурентов. В данном случае было признано, что имеет место частичное совпадение требований. Аналогичная ситуация и с такими требованиями, как обязательность технологической проработки продукции в соответствии с п. 5.2.6 ГОСТ Р 50995.3.1-96 и необходимость наличия «предположения о продукции и процессах» в соответствии с требованиями метода APQP.
На основании результатов этой работы можно сделать следующий вывод - при внедрении ИСО/ТУ 16949 и метода организации работ APQP на предприятиях с внедренной и успешно функционирующей СРПП можно существенно сократить затраты ресурсов.
Сокращение затрат может быть достигнуто за счет того, что те элементы управления процессом подготовки производства, которые уже внедрены на предприятии в соответствии с требованиями стандартов СРПП нет необходимости повторно внедрять в том случае, если они предусмотрены при применении ИСО/ТУ 16949 и APQP. Вполне достаточно будет уточнить в документации предприятия разницу в терминологии. Все мы прекрасно понимаем, что такой подход может в значительной степени сэкономить и время внедрения ИСО/ТУ 16949 и APQP-метода, и сократить требуемые для внедрения людские и материальные ресурсы.
Следует отметить, что проведен достаточно поверхностный анализ существующей ситуации. В частности, требования стандартов СРПП были разбиты всего на 45 групп, требования ИСО/ТУ 16949 и APQP-метода - на 49 групп, что, вероятно, недостаточно для полноценной оценки совместимости требований ИСО/ТУ 16949 и APQP с требованиями стандартов СРПП; следует также отметить, что для оценки совместимости требований применялась шкала, состоящая всего из 5 категорий, что также дает только приблизительную оценку совместимости требований.
Необходимо также отметить, что, в зависимости от специфики предприятия и общей направленности его деятельности, порядок внедрения различных требований как стандартов СРПП, так и требований ИСО/ТУ 16949 и APQP может быть различным. Но, при этом, следует учитывать, что некоторые требования могут быть взаимосвязаны и тогда существует неоспоримый порядок их внедрения. Эта ситуация обязательно должна быть учтена при совместном внедрении стандартов СРПП и ИСО/ТУ 16949.
С учетом вышесказанного разработана схема организации производства, которую мы назвали «организационной моделью» (рисунок 1). Организационная модель позволяет определить последовательность действий на стадии проектирования, разработки и постановки продукции на производство и при производстве продукции, выявить и локализовать узкие места, предпринять конкретные действия для их устранения, распределить ответственность и полномочия в рамках как подразделения, ответственного за выпуск продукции, так и во всей организации .
Рисунок 1 - Организационная модель «Управление производством и обслуживанием»
Разработанная организационная модель применима на любом промышленном предприятии. Организационная модель может быть применена для определения порядка внедрения и для распределения работ при внедрении современных методов управления качеством на машиностроительном предприятии, имеющем действующую систему управления, основанную на внедренных стандартах национальной системы СРПП.
В проведенном анализе также не был учтен такой фактор, как некоторые неточности и условности перевода текста, описывающего метод APQP. В такой ситуации бывает очень трудно учесть синонимы при изложении требований - ведь некоторые требования могут даже полностью совпадать, но при этом быть изложены совершенно разными словами.
Результаты анализа позволяют разработать конкретный алгоритм внедрения требований международных стандартов, учитывающий действующую на предприятиях систему СРПП, что может существенно сократить затраты времени, людских и финансовых ресурсов и при этом использовать громадный багаж, оставленный нам нашими предшественниками - советскими инженерами - разработчиками национальных стандартов. Этот алгоритм будет описан в следующей публикации автора.
Наталия Викторовна ВАЩЕНКО — начальник отдела сертификации и организации работ АНО Координационный Центр «АТОМВОЕНСЕРТ»
Список использованных источников
1 Кудряшов А.В. Круглый стол. APQP: проблемы и опыт внедрения // Методы менеджмента качества. - 2012. - №6.
2 Кершенбаум В.Я., Ващенко Н.В. Методология оценки совместимости нормативных требований отечественной и зарубежной практики при построении систем менеджмента качества // Управление качеством в нефтегазовом комплексе. - 2013. - №1. - с. 17 - 21.
3 Ващенко Н.В. О целесообразности документированной процедуры в рамках реализации требований седьмого раздела ISO 9001:2008 // Управление качеством в нефтегазовом комплексе. - 2013. - №2. - с. 14 - 18.
Многочисленная статистика по качеству отмечает, что дефектность продукции примерно на 85-90% вызвана человеческим фактором. Рассмотрим, какие причины, связанные с рабочим, могут оказать влияние на несоблюдение технической документации, вплоть до брака продукции. Среди них можно отметить: низкую квалификацию, малый стаж работы, плохое самочувствие, невнимательность при ознакомлении с чертежами, технологиями или инструкциями, некачественную подготовку рабочего места.
Следует подчеркнуть, что причины брака могут быть связаны не только с человеком, но и с инструментом, технологическим оборудованием, оснасткой. Это верно, но чаще всего это происходит не столько за счет недостатков самого инструмента, оборудования или оснастки, а в связи с небрежной их заточкой, плохим ремонтом или неточным изготовлением и сборкой, которые выполняют рабочие. Если «докапываться» до виновника дефекта, то в подавляющем большинстве это будет человек, который работает не обязательно на вашем предприятии, но и, возможно, на предприятии поставщика.
С чего надо начинать улучшение качества? Японские специалисты советуют начинать с качества на рабочем месте . Более того, они разработали стройную систему улучшения качества на рабочем месте, которую назвали «5S» («Практика хорошего домосодержания»). Название происходит от пяти японских слов, начинающихся на букву «С»: «сэйри» (сортировка), «сэйсо» (очистка), «сэйтон» (организация), «сэйкэцу» (стандартизация), «сицукэ» (самопроверка). Русский перевод этих слов дает если не совсем четкое, то вполне достаточное представление о примерном содержании мероприятий по улучшению качества на рабочем месте. Если кратко охарактеризовать эту систему, то можно сказать, что «прежде, чем начинать работу, да еще ответственную, надо разобраться с порядком на своем рабочем месте».
Дадим более четкое содержание каждого из этапов системы «5S» . Прежде чем приступить к ее реализации, необходимо подробно описать, а если возможно, то и сфотографировать рабочую зону (или рабочее место), которую надо реорганизовать. Сравнение описаний рабочих зон (мест) до и после преобразований может оказать на руководство благоприятное впечатление, которое активизирует работу на предприятии по качеству.
Этап 1. Сортировка. Поместить вещи (или предметы), которые используются ежедневно, в одно место. Предметы, используемые раз в неделю, поместить в другое место, ежемесячно - в третье, а то, что требуется очень редко,- в четвертое. Проделать эту процедуру для каждой зоны рабочего места. Затем из каждого места хранения отобрать и оставить по одному экземпляру каждого типа предметов, а остальные переложить в шкаф для хранения запасных частей.
Этап 2. Очистка. Очистить все рабочие поверхности, прежде чем снова на них что-нибудь положить. Убедиться, что рядом с рабочим местом имеются соответствующие контейнеры для сбора отходов. Поместить все запасные части на общий склад. Составить список возвращенных на склад предметов, чтобы иметь возможность сообщить о них руководству цеха. Систематизировать и сложить в одно место все необходимые документы и почистить все инструменты. Установить стандарты (нормативы) чистоты, которые должны соблюдаться каждым работником.
Этап 3. Организация. Аккуратно разложить все бумаги и папки. Предметы, которые используются ежедневно, должны быть у рабочего под рукой. Предметы, используемые раз в неделю, можно расположить на расстоянии одного шага, а используемые раз в месяц - на расстоянии 2-3 шагов. Все остальное может быть расположено на расстояние нескольких шагов от рабочего места. Необходимо четко определить место каждого предмета.
Этап 4. Стандартизация. Ознакомить всех сотрудников, имеющих отношение к этому рабочему месту, со стандартами чистоты и поместить фотографии с «правильной» стандартной обстановкой. Где это необходимо, обеспечить оборудование и инструменты прозрачными чехлами, защищающими от пыли. Если такие чехлы будут непрозрачными, то работники, скорее всего, станут под ними хранить предметы, не имеющие отношения к рабочему месту.
Этап 5. Самопроверка. Примерно через месяц внимательно осмотрите состояние рабочего места с целью возможности его улучшения. Если найдутся лишние предметы - отправьте их на общий склад. Проанализируйте стандарты чистоты и при необходимости пересмотрите их. Повторите этот шаг через месяц.
Можно порекомендовать и дополнительные меры по поддержанию порядка на рабочем месте. Так, например, можно создать передвижные доски с инструментами для конкретных работ или нарисовать контуры инструментов на досках, чтобы было сразу ясно, какой инструмент отсутствует.
Японские исследователи считают: если менеджеры компании не могут реализовать «5S», значит, они не могут эффективно управлять. И напротив, если вы сможете освоить данную систему, это означает, что вы можете так же успешно внедрить и другие, более сложные системы. Причина этого заключения в том, что система «5S» не требует для своего осуществления какого-то особого штата управленцев и не станет эффективной, пока весь персонал не будет к ней приобщен и не начнет думать об успехе этой системы. Но если система «5S» уже внедрена, то можно считать, что и другие системы почти наполовину освоены (в части готовности персонала к осуществлению изменений).
С середины 80-х гг. XX в. в японских фирмах система «5S» занимала центральное место в мышлении и философии менеджмента. Руководство фирм повсеместно пришло к мнению, что данная система - это ключевой метод управления в любой, даже самой высокотехнологичной области деятельности.
Система «5S» получила в последние годы широкую известность на российских предприятиях. Из отечественной практики внедрения этой системы можно сделать следующие выводы:
- - она применима и может успешно внедряться на отечественных предприятиях и в организациях различных форм собственности при заинтересованности в этом руководства;
- - содержание принципов системы и технология ее внедрения требуют существенной адаптации к особенностям отечественной экономики, методам организации производства и ментальности персонала;
- - возможность успешного внедрения системы непосредственно зависит от социально-экономических условий труда на рабочих местах, т.е. уровня и регулярности выплаты заработной платы, систематической и ритмичной загрузки производства, соблюдения со стороны администрации хотя бы основных требований к безопасным условиям труда.
Предприняты попытки модернизации этой системы с учетом принципов научной организации труда и практики улучшения качества. Новая система, вобравшая в себя элементы системы «5S» и адаптированная к отечественным условиям производства, получила название «Упорядочение» (табл. 2.4) . Основные принципы этой системы заключаются в следующем:
- - убрать все лишнее;
- - регулярно проводить тщательную уборку и проверку исправности оборудования и инвентаря;
- - разместить на рабочем месте все наиболее удобным образом;
- - выработать стандарты (правила) хранения, использования, уборки и проверки;
- - постоянно и сознательно следовать принятым правилам.
Таблица 2.4
Сравнение принципов систем «5S» и «Упорядочение»
1. Участие всей команды. Как невозможно «вскипятить воду в одном углу бассейна», так и данную систему нельзя эффективно внедрить на одном рабочем месте или в одном подразделении по воле одного человека. Новая система требует решимости и слаженности действий всего коллектива.
Каждое правило системы, которое необходимо выполнить, само по себе не сложно. Трудность заключается в том, чтобы не прекращать его выполнение. Это требует настойчивости и сотрудничества, что, в свою очередь, создает ощущение принадлежности к команде и улучшает корпоративный климат.
2. Легкость освоения - кажущаяся. Принципы системы «Упорядочение», на первый взгляд, кажутся такими понятными и легко осуществимыми. Но почему же их так непросто реализовать?
Кажущаяся легкость реализации этих принципов связана с тем, что работники не до конца понимают, что же представляет собой система «Упорядочение». Это не разовая генеральная уборка, не перемещение инструмента с одного на другое место, а принципиально новый стиль отношения к рабочей среде, ее организации и безопасности, стиль постоянного поддержания высокоорганизованного, чистого рабочего пространства.
3. От исправлений - к профилактике. Часто можно наблюдать, как много времени менеджеры тратят на исправление того, что было сделано неправильно или несвоевременно. Они реагируют на неприятности постфактум. Но когда мы знакомимся с проблемами, то становится ясно, что причинами возникновения многих из них часто являются очень простые вещи.
Своевременно замеченные нарушения в работе оборудования, выявленные неисправности оснастки или инвентаря могут предотвратить большие потери и несчастные случаи. Даже какие-либо «мелочи» при неблагоприятном стечении обстоятельств могут принести большие неприятности.
- 4. От управления по результатам - к управлению по процессу. Очень часто менеджеры склонны видеть только результаты деятельности и по ним судить об эффективности работы. При реализации системы «Упорядочение» необходимо научиться видеть причины, приводящие к тем или иным результатам, видеть весь процесс в целом, его сильные и слабые стороны.
- 5. Упор на выполнение элементарных требований. Персонал должен привыкнуть к постоянному выполнению элементарных требований. Например, проверка наличия на важных предметах или объектах всех надписей и этикеток.
- 6. Усиление ответственности каждого работника за результаты своего труда. Г. Форд как-то сказал, что «даже самый глупый работник сможет найти сто способов, как обмануть самого квалифицированного мастера». Это подтверждает, что только фактор личной ответственности рабочего и его заинтересованность в работе могут сыграть в производстве большую позитивную роль, а не постоянная регламентация работ и жесткий контроль. Необходима атмосфера, когда люди помогают друг другу и каждый старается выполнить работу хорошо.
- 7. Понимание инструкций и следование их требованиям. Очень часто инструкции и требования не соблюдаются не потому, что работники пренебрегают ими, а из-за того, что они либо не знают, либо не понимают до конца сути содержащихся в них требований или рекомендаций.
Система «Упорядочение» позволяет работникам самостоятельно вырабатывать конкретные правила и инструкции по отношению к своим рабочим местам.
8. Постепенный (пошаговый) подход. Очевидно, что система «Упорядочение», ориентированная прежде всего на изменение поведенческих стереотипов работников, не может быть реализована быстро и сразу после начала ее внедрения, принести ощутимые результаты. Новая система - это первый шаг в направлении долгосрочной программы «выздоровления» предприятия.
Технология внедрения системы предполагает методическое, постепенное, пошаговое освоение ее принципов, оценку и закрепление результатов каждого шага.
9. Система «Упорядочение » - это трудный путь. Новая система, как и японская «5S», функционирует по принципу: «Действия говорят громче, чем слова». Всякая большая работа начинается с малого дела, с постепенного осмысления сути проблемы, с ошибок и исправлений. Никогда нельзя отказываться от помощи, от консультаций, от поддержки коллег и инженерного персонала. Реальные подвижки постепенными, пусть даже малыми шагами гораздо полезнее глобальных рассуждений о крупном проекте, способном перевернуть структуру производства на данном рабочем месте.
Рассмотренные выше методологические подходы не столько раскрывают содержание и технологию выполнения принципов системы «Упорядочение», сколько объясняют те препятствия, трудности и сложности, которые будут встречаться на пути внедрения и этой системы, и системы «5S».
Если для японского работника вполне достаточно уверенности руководства фирмы в том, что внедрение системы «5S» принесет большую пользу не только фирме, но и самому работнику, чтобы осуществлялась длительная мотивация к реализации элементов данной системы на практике, то для работника российского предприятия этого явно недостаточно. Необходимы эффективные механизмы, которые стимулировали бы совершенствование рабочих мест и повышение качества продукции и труда на каждом рабочем месте. Как всегда, на российских предприятиях все, что касается совершенствования, рационализации, в том числе рабочих мест, практически держится не на системе, не на эффективных стимулах, а исключительно на личной инициативе. Такое серьезное дело, как внедрение систем «5S» или «Упорядочение», нельзя «сваливать» только на одних заводских энтузиастов .
Бытует такое мнение, что если бы все работы можно было выполнить «аврально», то Россия здесь не имела бы конкурентов, в то время как работы, связанные с ежедневным кропотливым трудом по наведению порядка и чистоты, не соответствуют нашему менталитету. Отсюда необходимость многословного разъяснения с использованием методологических подходов, как выполнить по существу достаточно простую работу, каковой и являются принципы системы «Упорядочение».
Если мы хотим жить цивилизованно, как, например, в Японии или Европе, то новые менеджеры должны внушить рабочим, что качество работы зависит не от менталитета нации, а от умения и желания соблюдать все требования, записанные как в технических условиях на продукцию, так и в международных стандартах ИСО 9000. И не только внушить, но и организационно, и материально обеспечить внедрение необходимых стандартов.