Организационный процесс (Process of organizing ) - это процесс организации работ в соответствии с планом, распадающийся на три этапа.
- Разделение работы на отдельные части, достаточные для выполнения отдельным работником в соответствии с его квалификацией и способностями.
- Группировка задач в логические блоки. Работа будет выполняться легче, если люди, выполняющие одну задачу, объединены в отделы или секторы. Этот этап организационного процесса называют также формированием подразделений .
- Координация работы различных подразделений. Координация подразумевает не только разрешение конфликтов, но и создание встроенного механизма координации, который дает возможность избегать конфликтов.
Разделение работы - первый этап организационного процесса связан с распределением всех работ между работниками фирмы в соответствии с их квалификацией и способностями. При этом необходимо следить, чтобы каждый выполнял не больше и не меньше работы, чем другой с теми же способностями и квалификацией. В основе распределения работы лежит специализация, заключающаяся в создании возможности для рабочего тратить свое рабочее время именно на то, что он знает и умеет делать лучше всего. Все это позволяет уменьшить время перехода от одной операции к другой, усовершенствовать инструменты и оснастку, сократить время на обучение.
С другой стороны, существует опасность сверхспециализации - монотонность труда, лишающая его творческого начала. Для предотвращения сверхспециализации современные менеджеры используют два метода - расширение поля деятельности работника и обогащение труда.
Расширение поля деятельности работника заключается в предоставлении работнику возможности по расширению выполняемых им задач за счет чередования двух разных видов работ, их комбинирования. Классическим примером такого рода расширения поля деятельности является опыт создания бригад на заводах Вольво, собирающих автомобиль от начала до конца. Обогащение труда представляет собой большую вертикальную свободу рабочего, позволяющую осуществлять самостоятельно контроль своей работы.
Группировка задач - второй этап организационного процесса, подразумевающий создание на предприятии отдельных подразделений, звеньев, отвечающих за отдельно поставленные задачи, благодаря чему, достигается наиболее эффективное решение каких-либо хозяйственных вопросов.
Второй этап организационного процесса заключается в группировке людей, выполняющих взаимосвязанную работу, в логические единицы или отделы. Как правило, те, кто выполняет одинаковую работу, объединяются вместе. Такой вид группировки называется формированием подразделений по функциональному признаку . Наряду с функциональным признаком, подразделения могут формироваться по виду производимого продукта , по географическому признаку и по виду потребительского рынка . Как правило, крупные предприятия имеют подразделения, сформированные сразу по нескольким признакам.
На первой схеме представлена мелкая фирма, сформировавшая свои подразделения по функциональному признаку - каждый вице-президент отвечает перед президентом за определенный вид работ, а именно, финансовую деятельность, продажу и маркетинг , транспортные операции, причем транспортное подразделение также разбито на два отдела по функциональному признаку - эксплуатационный и ремонтный.
На второй схеме представлена средняя компания, подразделения которой сформированы сразу по нескольким признакам. На уровне вице-президентов подразделения сформированы по виду производимого продукта . Следующий уровень сформирован как по географическому признаку - северное и южное направления, так и по типам потребителей - коммерческий и правительственный. В то же время каждое транспортное подразделение сформировано по функциональному признаку.
С точки зрения подчиненности организация может быть линейной, линейной и штатной одновременно, а также матричной.
Координация работы - это третий завершающий этап организационного процесса, который заключается в координации деятельности работников фирмы, объединенных в подразделения на предыдущем этапе, либо через существующую систему подчиненности, либо же через горизонтальные связи подразделений одного уровня.
Вертикальная координация - метод координации работ подразделений организации, основанный на указаниях, направляемых по командной цепочке. При вертикальной координации работ, менеджер координирует работу своих подчиненных и, в то же время, его работа координируется с работой параллельных подразделений его начальником. Таким образом, чем выше звено управления, тем более широкую картину оно видит.
Вертикальная координация довольно проста, но, тем не менее, требует ответа на такие вопросы: сколько подчиненных должен иметь каждый менеджер? Сколько уровней управления должна иметь организация? Эти два вопроса связаны между собой, поскольку чем больше будет подчиненных у каждого менеджера, тем меньше будет уровней управления и, следовательно, полезная идея или информация от рабочего быстрее дойдет до самого верха. При этом количество менеджеров будет меньше. Но, с другой стороны, большое количество подчиненных снижает уровень контроля, а президенту приходится решать мелкие текущие вопросы.
Координация через рынок - наиболее эффективный и мощный механизм координации работ, позволяющий получить максимум предельной полезности при минимальных предельных издержках .
Рынки являются ярким примером горизонтальной координации на основе взаимопомощи. Координация через рынок не требует централизованного руководства. Рынок сам является высшим авторитетом для продавцов и покупателей. Для больших и диверсифицированных компаний рынок является наилучшим методом координации деятельности подразделений.
Экономикс: Англо-русский словарь-справочник. - Э.Дж.Долан, Б.И.Домненко. - М.: Лазурь, 1994.
В монографии исследуются теоретические, методологические и практические проблемы информационного обеспечения управления в таможенной системе. Рассматривается информационно-модульная концепция построения автоматизированной информационной системы управления на региональном уровне. Проанализированы проблемы, перспективы и пути развития информационного обеспечения в таможенной системе. Представлены и проиллюстрированы примерами информационные модели, программные средства и ролевые функции управления. Рассмотрено информационно-аналитическое обеспечение при управлении рисками, расчетно-таможенных операциях, таможенном инспектировании, аудите и логистике. Монография подготовлена в Санкт-Петербургском филиале Российской таможенной академии и предназначена для научных работников, аспирантов, специалистов, дипломников, занимающихся проблемами проектирования и организации информационного обеспечения управления в таможенной системе и других корпоративных системах.
Автор, менеджер крупного производственного подразделения фирмы "Дженерал Моторс", описывает опыт создания сплоченной команды, которая за 15 месяцев смогла вдвое повысить производительность труда и качество продукции и снизить расходы. Выводы подкреплены примерами из его деятельности как тренера хоккейной команды, которую он вывел в победители. Книга продолжает тему использования для целей бизнеса методов воспитания спортивных команд, описанную в книге Дж. Уитмора "Coaching - новый стиль менеджмента и управления персоналом" (М.: Финансы и статистика, 2000). Для управленческого состава фирм. Рекомендуется преподавателям и студентам вузов при изучении курсов "Организация управления" и "Менеджмент".
Цель книги - помочь руководителям и сотрудникам служб по управлению персоналом понять некоторые из причин, ответственные за производительность труда на предприятии, и попытаться изменить ситуацию в лучшую сторону, а также избежать ошибок при приеме на работу новых сотрудников. Читатели познакомятся с некоторыми теориями мотивации, с психологической классификацией сотрудников, с тем, как эта информация может быть использована в рамках управления предприятием и выстраивания его кадровой политики.
Учебник "Экономика и менеджмент некоммерческих организаций" посвящен актуальной тематике, которой уделяют все большее внимание в России. Развитие некоммерческих организаций в стране делает необходимым изучение особенностей их функционирования. В учебнике представлены различные аспекты экономики и менеджмента некоммерческих организаций. Большое внимание уделяется государственной и налоговой политике в отношении некоммерческих организаций. Кроме того, дается характеристика ресурсов некоммерческих организаций на основе анализа российского и зарубежного опыта. Отдельно рассматривается ценовая политика на услуги некоммерческих организаций. Значительная часть материала посвящена планированию и оценке деятельности некоммерческих организаций. Учебник представляет большой интерес для студентов гуманитарных вузов, обучающихся по специальности "Государственное и муниципальное управление", "Социальный менеджмент", "Экономика социально-культурной сферы", "Менеджмент в социальной...
Настоящая книга - первая из серии "Психология труда и организационная психология". Работа известных австрийских ученых Венского университета, имеющих большой практический опыт в области организационного консультирования и развития персонала и coaching-тренинга. "Мотивация в организациях" - это книга, которая важна как для ученых, так и для менеджеров-практиков, поскольку содержит широкий обзор современных теорий мотиваций, позволяющих ее исследовать не только в статике (содержание мотивов и потребностей), а и в динамике (способы стимулирования и управления мотивацией на различных этапах организационной деятельности). Книга имеет выраженную практическую направленность, снабжена примерами, содержит опросники, практические методы применения мотивации в организациях и способы организации работ. Книга представляет ценность для руководителей организаций, специалистов по работе с персоналом, а также аспирантов психологических факультетов.
Обоснован системный подход к управлению персоналом организации, раскрыта сущность деятельности персонала, дана его классификация. Изложены современные концепции управления и кадровой политики, а также методы подбора (найма) и комплексной оценки персонала. Рассмотрена проблема человеческого потенциала менеджера (сущность, элементы, методы оценки, эффективность). Предложены методика оценки управленческого потенциала менеджеров и направления развития человеческих ресурсов. Впервые публикуется подход к выявлению способных к менеджменту людей, развитию потенциала менеджеров и оценке эффективности их работы. Затронуты вопросы адаптации менеджеров в организациях, планирования служебной карьеры и расстановки персонала. Для руководителей предприятий и организаций, специалистов по управлению персоналом, преподавателей и аспирантов.
В книге рассматриваются теоретические закономерности и практические основы объектного управления новационного и инновационного менеджмента, наиболее важные проблемы понимания объекта управления, политики как искусства управления объектом, механизма управления объектом. На базе широкого использования зарубежной и отечественной практики анализируется возникновение, становление и сущность теории инноватики, даются методология инновационного менеджмента, научные открытия и подходы к новационному менеджменту, тенденции и разновидности его эволюционного развития. Центральное место занимает объектный уклад в управлении предприятиями, туристскими фирмами, механизм управления ими, модельный ряд объекта управления, механизм экономических методов управления на макроуровне. Рассматриваются вопросы создания нового туристского продукта и введение его на рынок, оценка эффективности инновационных проектов. Книга снабжена схемами, таблицами, терминологическим словарем. В оформлении...
Рассмотрены современные тенденции мотивации и стимулирования персонала организаций всех форм собственности. В теоретической части основное внимание уделено личности в экономике труда, человеку как объекту экономического и социального воздействия, работнику в системе экономики персонала, работе и ее анализу, основам трудовой мотивации и влиянию на нее организационной культуры, вознаграждению работников, а также их мотивации и стимулированию. Вторая часть пособия посвящена практическим заданиям (практикуму) по теории и концепции мотивации, технологии и методам мотивации, методикам изучения мотивации и мотивов профессиональной деятельности. Для студентов и аспирантов экономических и технических вузов, руководителей организаций и предприятий всех форм собственности, работников подразделений по мотивации и стимулированию персонала.
В учебном пособии рассмотрены вопросы функционирования организации в условиях динамично изменяющейся среды на основе методологии и технологии инновационного менеджмента. Представлены формы и модели изменения, механизмы улавливания и управления изменениями. Раскрывается содержание основных и обеспечивающих функций инновационного менеджмента. Теоретические материалы подкрепляются практическими рекомендациями по управлению инновационными проектами. В пособии предлагаются варианты разработки инновационной стратегии. Предлагаются расчеты по выбору приоритетного направления деятельности организации в условиях неопределенности среды. Учебное пособие "Инновационный менеджмент" предназначено для теоретической и практической подготовки специалистов по современным направлениям менеджмента инноваций, а также для практического использования специалистами при разработке и реализации инновационных решений. Формат: 14 см x 20 см.
В данном практическом пособии освещены темы стратегического, финансового, кадрового менеджмента применительно к специфическим особенностям мостостроения. С учетом требований Федерального Закона "О техническом регулировании" изложены вопросы менеджмента качества в мостостроении. Обсуждены вопросы экологического и риск-менеджмента. Рассмотрены вопросы планирования производственных процессов и организации строительства при возведении искусственных сооружений. При построении систем менеджмента принят процессный подход. Пособие предназначено специалистам, занятым в сфере управления мостостроительными организациями, а также студентам специальности "Мосты и транспортные тоннели" при изучении курса "Организация, планирование и управление в мосто- и тоннелестроении".
Координация и разделение труда
Мы рассмотрели проблемы, связанные с разделением работы в организации. Но одно дело - заставить работать людей по определенному плану, совсем другое - предпринять меры, чтобы знать, что они работают так, как это задумано, что деятельность каждого человека скоординирована по времени с действиями других и что при необходимости вносятся изменения в план и в эту деятельность. Все это и есть координация деятельности.
В небольших организациях и фирмах координация обычно осуществляется довольно просто, так как все друг у друга на виду и можно осудить нерадивого и поправить дело.
Однако все будет не так просто, если фирма большая и сложная по структуре. Наиболее очевидными факторами, которые усложняют деятельность организации и тем самым затрудняют ее координацию, являются дифференциация (специализация) и взаимозависимость отдельных лиц и групп, которые в свою очередь усиливаются по мере роста размеров фирмы.
Под разделением труда (дифференциацией) понимается решение вопросов: До какой степени может быть разделена деятельность организации? Сколько различных специальностей нужно ввести? Сколько сформировать различных групп, отделов и т.п.?
Рост числа специализаций, в общем,- всегда следствие размера предприятия. Он диктует и его целесообразность. Но специализация поднимает и проблемы координации. Чем больше разделение ответственности между специалистами и подразделениями, тем больше надо сил, чтобы снова свести их воедино (эффективно использовать вклад каждого).
Какие трудности ждут нас здесь?
Прежде всего, существует проблема противоречивых целей. Например, цели финансового отдела (бухгалтерии, экономического) - сокращать запасы материалов на складах, а цели производственного отдела - их иметь больше.
Уровень противоречивости зависит еще и от уровня “культуры” в подразделениях, отделах, службах большой компании. Культура - это формальный и неформальный стиль общения, взгляды на приоритеты в организации, межличностные отношения в подразделениях: дружелюбный, целеустремленный, энергичный или неприятный, склонный к конфликтам и проявлениям бюрократизма коллектив.
Попытки координировать вклад таких различных подразделений могут потребовать большего, чем простые призывы помнить о целях организации.
Попытаемся рассмотреть некоторые подходы к решению этой задачи.
Мы констатируем, что дифференциация существенно осложняет управление любой организацией (фирмы, школы, магазина, службы быта). Разделение труда дает преимущества, но имеет и ощутимые недостатки: привлечение большого количества сотрудников приводит к большему количеству более сложных взаимосвязей между ними, и, следовательно, затрудняет координацию их деятельности.
Практически все члены коллектива ощущают свою зависимость от других, только это может проявляться на разных отрезках времени. В зависимости от этого можно определить три вида взаимозависимости: централизованную (а), последовательную (б) и всеобщую (в).
в)
производственный цикл
Таким образом, сложность действий по координации работ зависит от степени взаимозависимости составных частей предприятия. Чем теснее взаимосвязь, тем сложнее координация и тем скоротечнее и опаснее последствия нарушения взаимосвязи.
Кроме перечисленных двух факторов есть еще третий, который способствует (влияет) усложнению координации - это неопределенность.
Если у вас нет уверенности в чем-либо, относящемся к вашей деятельности (в потребителях, в клиентах, в лояльности персонала и т.п.), то деятельность вашей организации в некоторой степени неопределенна и непредсказуема. Т.е. в изменяющейся ситуации решения должны приниматься оперативно и чаще, чем это бывает в случае, когда один день похож на другой.
Вывод: влияние всех трех факторов на разные предприятия различно, а из этого следует, что существенно отличаются и требования по согласованию работ. И если информация в фирме поставлена на высокий уровень, то координировать работу легче, хотя могут быть более сложными структуры.
Координация сложных работ
Работа в крупных компаниях может полностью нарушиться, если у координаторов отсутствует своевременная и точная информация о том, что должно происходить в различных сферах и частях производства, что действительно происходит, какие изменения могут реально влиять на работу. Поэтому информация - это ключ к эффективной координации.
Растущие дифференциация и взаимозависимость между различными частями предприятия острее ставят вопрос о своевременном обеспечении их соответствующими потоками информации, уходящими от менеджеров. А неопределенность увеличивает объем “перевариваемой” информации
и, тем самым, увеличивает время на принятие решений.
Неспособность соответствующим образом обеспечить прохождение информации является одной из наиболее частых причин сложностей в деятельности организаций, а иногда и потери управления.
За многие годы придуман широкий спектр мер для обеспечения передачи информации: на уменьшение необходимого количества информации и на совершенствование каналов для передачи. Ряд таких мер описан Джеем Гэлбрэйтом в его работе «Построение сложных организаций». Он рассматривает обработку информации как основной фактор любой организационной деятельности.
Степень скоординированности дел организации зависит от того, насколько хорошо сотрудники умеют получать и обрабатывать необходимую информацию. Читатели должны это хорошо понимать и в значительной степени уметь это делать (этому будет способствовать соответствующая компьютерная подготовка).
Для ряда часто встречающихся (повседневных) ситуаций можно заранее предусмотреть программы и программные средства обработки и решения задач (обычная рутинная работа). Но многие виды деятельности необычны и непредсказуемы, поэтому информация должна поступать и обрабатываться в процессе выполнения работы (“на живую нитку”).
Д. Гэлбрэйт выделяет три способа обеспечения правильной организации рутинного труда (предсказуемой деятельности):
правила, программы и методики;
иерархическое подчинение;
постановка целей. 
Однако если ход дела становится непредсказуемым и растет неопределенность, то нужны дополнительные стратегии, которых у Гэлбрэйта показано еще четыре (см. схему 8). Эти стратегии будут так или иначе разъяснены при последующем разборе координации сложных работ.
Рутинная деятельность 1. Правила, программы и методики Иерархическое подчинение Постановка целей
Рост неопределенности 
Увеличение мощностей по обработке информации Организация вертикальных информационных систем Формирование горизонтальных связей
Правила, программы и методики
По данной стратегии (способу) все, что требуется, - это предусмотреть все возможные события заранее и разработать правила, программы и методики с описанием действий персонала при каждом конкретном сочетании обстоятельств. Соответствующие правила могут быть даже представлены в форме схемы принятия решения (см. схему 9). С помощью такой системы персонал учится, как кон
кретно себя вести в различных случаях. Если каждый действует по правилам, то дела в организации идут гладко.
\|/ НЕТ
alt="" />alt="" />
Таким образом, правила - это вроде инструкции действий и поведения работника, и координация получается как бы сама собой, без специального затягивания людей в процесс получения и обработки информации, что дает экономию на обработке информации.
Аналогичное назначение может быть у программ и методик выполняемых работ, но это все будет неприемлемо или ограничено в применении, если работники сталкиваются с новыми и разнородными ситуациями. Тогда требуется новая стратегия, которую должен предложить менеджер, к которому обратится подчиненный по иерархической лестнице (как в исключительном случае). На каждой ступени иерархии люди оперируют ограниченным объемом информации и в пределах своей компетенции.
С ростом неопределенности в деятельности организации возникает все больше и больше исключений. Посылая информацию вверх в ожидании решения, люди будут терять все больше и больше времени. Более того, “высокое руководство” может быть оторванным от непосредственной деятельности настолько, что принимаемые решения окажутся невыполнимыми вообще. Какая же здесь координация? Значит - правил и иерархической подчиненности может оказаться недостаточно, когда цепь прямого подчинения становится длинной. Тогда в отличие от выше указанных двух стратегий может дать больший эффект метод постановки целей.
Метод постановки цели (задачи) предполагает передачу вниз части прав и полномочий: указывается подчиненным, что они должны сделать, но как именно это сделать - они решают сами. Пример: каменщикам указывают место и дают проект, а как делать кладку и отделку, они решают сами. Это не значит, что каждый исполнитель будет выполнять свои обязанности независимо от остальных (от плотников, водопроводчиков и т.п.), но для этого надо правильно набирать специалистов, могущих принимать свободно свои решения по конечному результату даже в новых ситуациях.
Но жизнь может вмешиваться и в этом случае, создавая даже мастерам-профессионалам непредсказуемые ситуации, и если они повторяются часто, то в этом случае высшее руководство будет перегружено информацией по иерархическим связям.
В подобных случаях организация должна:
уменьшить объем информации, потребной для координации деятельности,
или увеличить мощности по обработке возросшего потока информации.
По первому способу можно предложить стратегии: создание резервов и формирование автономных заданий.
По второму способу - стратегии: организация вертикальных информационных систем и формирование горизонтальных связей.
Создание резервов - один из путей уменьшения объема обрабатываемой информации и количества чрезвычайных ситуаций, с которыми вам пришлось бы разбираться. Он предусматривает предоставление вашему подразделению ресурсов, превышающих те, которые требуются для обычного выполнения работы. Таким образом, работа вами будет выполнена (и успешно), но она потребует больших ресурсов, чем в обычных условиях (но престиж фирмы будет сохранен). Вмешательств сверху будет меньше.
Формирование автономных заданий заключается в том, что создаются группы работников, каждая из которых располагает всеми необходимыми ресурсами для выпуска законченного изделия пли реализации полного цикла обслуживания.
Пример: конструирование и изготовление самолета, когда создаются самостоятельные группы (крыло, двигатель, фюзеляж и т.д.), имеющие весь необходимый персонал и производственные мощности. Они не делят ресурсы между собой, поэтому требуются меньшие усилия по координации их деятельности.
Но как именно формирование автономных заданий упрощает управление? И какие затраты связаны с этим?
Преимущества: Меньшая потребность в составлении расписаний по категориям работников и оборудования. Уменьшение разделения труда, если каждая группа должна сохранить самостоятельность (овладеть какими-либо смежными профессиями, чтобы не нанимать дополнительных специалистов). Решения принимаются ближе к источнику информации, так как проблемы (исключительные случаи) проходят меньшее число ступеней иерархии, пока достигнут уровня управления, достаточного для подключения в дело заинтересованных сторон.
Затраты для формирования автономных заданий так же будут, и вытекают они из уменьшения уровня специализации (оборотная сторона медали второго пункта преимуществ).
Выводы. Создание свободных ресурсов (резервов) и автономных заданий - стратегии, направленные на снижение организационной сложности и дорогостоящей координации, связанной с этим. Но мы видели, что существуют веские доводы одновременно и для создания самостоятельных групп, и для централизованного управления.
Поэтому рассмотрим еще две оставшиеся стратегии по увеличению возможностей организации обработки информации.
Организация вертикальных информационных связей
Поставим вопрос: каким образом информация могла бы продвигаться вверх по иерархии для принятия решения и не перегружать чрезмерно людей, принимающих решения? Как часто должен пересматриваться план организации - ежегодно, поквартально и т.д.? Ответ: чем больше непредсказуемость событий, тем чаще необходимо пересматривать планы. Чем чаще требуется вносить изменения, тем быстрее должна проходить информация, необходимая для принятия соответствующих решений менеджерами.
Какие виды дополнительных ресурсов может привлечь организация для того, чтобы это помогло ей обрабатывать возросший поток информации более эффективно и тем самым предотвратить перегрузку?
В настоящее время многие компании решили проблемы планирования с вводом компьютерных систем реального времени, способных постоянно обновлять план на основе текущей информации, что, конечно, требует привлечения дополнительных материальных затрат (пример: производство компьютеров).
Формирование горизонтальных связей
Последнее стратегическое средство увеличения возможностей организации по обработке информации - это формирование, укрепление или установление горизонтальных связей - связей, пронизывающих всю организацию. Такая стратегия обеспечивает принятие решений в том месте, где находится информация, вместо того, чтобы посылать ее вверх по иерархии. Как говорит Гэлбрэйт, “это децентрализует принятие решений, но без создания самостоятельных групп”.
На практике применяются несколько видов горизонтальных связей для принятия решений. Порядок следования видов связи в нижеприведенном списке построен на возрастании затрат. Если неопределенность в организационной сфере деятельности возрастает, то это приводит к последовательному прохождению всех этих видов, вплоть до самого дорогого - матричной структуры.
Непосредственный контакт (двух руководителей, имеющих общую задачу, без общего руководства). Лица, ответственные за внешние связи. Рабочие группы из представителей разных подразделений, решающих общую, но временную задачу. Бригады, которые в отличии от рабочих групп, носят постоянный характер с выбранным руководителем (для согласования регулярных вопросов). Интеграторы в ранге менеджера. Их работа заключается не в руководстве какой-либо деятельностью, а в координации принимаемых решений, собирая информацию и распространяя ее нуждающимся. Администраторы связи (более высокого уровня, чем интегратор), которые активно могут участвовать в процессе принятия решения. Они планируют и размещают ресурсы, участвуя в управлении фондами, способны влиять на работу управленцев, не подчиненных им непосредственно (это похоже на роль главного инженера проекта в государственных проектах). Матричные структуры, которые пронизывают “привычные” властные структуры, где сотрудник работает не на одного начальника, каждый из которых отвечает за различные аспекты работы сотрудника. Тем самым руководитель матричного проекта будет иметь возможность “покупать” определенную часть времени нескольких сотрудников различных подразделений для достижения целей, связанных со всеми этими подразделениями.
Объем горизонтальных связей возрастает с ростом количества людей с функцией координатора, а также с переходом от временного участия к постоянному, от функции выработки решения к функции его принятия. Но приведенный список видов связей не является исчерпывающим.
Вопросы для самоконтроля по теме “Структура организаций” Назначение и важность организационной структуры любой фирмы. Проблемы и дилеммы, связанные со способом построения организации. Взаимосвязь карьеры и изменения структуры. Структура организации - это система движения по должностным ступеням и политическая система. Какие признаки недостатков структуры снижают производственные показатели? Какое значение отводится специализации? Какое значение имеет должностная инструкция в специализации работ? Пространство контроля и эффективность его использования. Какой должна быть организационная структура: “вертикальной” или “горизонтальной”? Что должно быть в сфере управления каждого менеджера или контролера? Должны ли мы стараться обеспечить единоначалие? Что собой представляет “матричная структура”? В какой мере должно быть децентрализовано принятие решений? В какой мере необходима централизация общих вспомогательных служб? Что будет служить основой для разделения ответственности между “основными” и “вспомогательными” должностями? Два подхода к объединению сфер деятельности. Как надо подходить к вопросу информационных связей внутри организации? Обрисуйте дилеммы, вызываемые “охватом управления” и “ступенями иерархии”. Необходимость координации деятельности и ее взаимосвязь со структурой организации. Зависимость координации от объема информации. Семь основных стратегий для удовлетворения потребностей по обработке объема информации (по Гэлбрэйту). Три основных стратегии: правила, программы и методики; иерархическое подчинение; постановка целей. Целесообразность и применимость стратегий: организация вертикальных информационных систем и формирование горизонтальных связей. Проанализируйте стратегии, пригодные только для обычных (предсказуемых) операций, и тс, которые становятся более необходимыми при увеличении неопределенности.
Координация - это функция управления, которая, во-первых, обеспечивает целостность и устойчивость организации, во-вторых, сохраняет бесперебойность и непрерывность процесса управления, в-третьих, представляет собой, процесс распределения деятельности во времени, обеспечивая взаимодействие различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач.
Координация - это общий процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задачи целей .
Функция координации может быть представлена круговой диаграммой во взаимосвязи с основными функциями управления (рис. 17).
Стрелки на диаграмме (рис. 17) показывают, что движение от функции планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с процессом организации управления и мотивации работающих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие основных функций управления. Четыре основные функции управления имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений и для всех необходима координация.
Особенность функции координации заключается в том, что она присутствует практически на всех этапах управленческого цикла при всех действиях, связанных с согласованием усилий, установлением приоритетов, иерархии, распределением всех видов ресурсов и средств на этапе:
Определения целей - при выборе первостепенных целей и ранжированию целей по значимости;
Планирования - при установлении последовательности действий и обеспеченности ресурсами;
Организации - при распределении ресурсов, расстановке персонала, установлении заданий;
Контроля и регулирования - выборе наиболее значимых отклонений и определении очередности корректирующих действий.
Из этих соображений координация отнесена к общим функциям, не включенным в управленческий цикл.
Принципы функции координации
Принцип первого руководителя . В большинстве случаев осуществление кардинальных изменений и реализация особо сложных программ требуют координации работы многих подразделений и перераспределения финансовых и материальных ресурсов.
Принцип ограниченного диапазона управления . Суть этого принципа можно сформулировать следующим образом: “Число непосредственно подчиненных руководителю работников ил подразделений не должно выходить за рамки определенного диапазона’
В отношении количества непосредственно подчиненных руководителю сотрудников имеется тенденция установления строго определенного числа (8 человек), превращающего его в особый закон эффективного управления.
Пороговое значение, ограниченное числом 10, подтверждается последними исследованиями о психических возможностях человеческого мозга по обзору и контролю. Считается, что при превышении этой величины мозг перегружается, повышается стрессовая нагрузка и не достигается контроль над объектами и процессами.
Верхний же предел диапазона управления для сложных и разнородных работ, требующих стратегического планирования и координации важнейших направлений деятельности которые характерны для высших уровней управления, не может превышать десяти.
Принцип пропорциональности . Настоящий принцип предполагает соблюдение определенных пропорций между составными частями организации, между производственными и функциональными подразделениями, между под- системами управления. Особенно это касается пропорциональности основных и вспомогательных подразделений, на стыке которых наиболее часто возникают диспропорции.
Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности. В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с тысячами сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает.
Действие принципа затрагивает также сбалансированное развитие мощностей в связи с ростом объемов производства. Игнорирование этого принципа приводит к разбалансированности и потере стабильности функционирования организации.
Координация основывается на следующих трех принципах “групповое усилие”; “единство действий”; “общая цель” .
А.А. Радугин выделяет три основополагающих принципа координации: единство команд; цепь команд (или скалярная цепь); интервал управления .
В соответствии с принципом единства команд каждый подчиненный должен быть отвётствен только перед одним вышестоящим лицом.
Единство команд как слишком жесткое в последнее время подвергается критике. Но тем не менее этот принцип по возможности сохраняется, так как при его нарушении возникают конфликты.
Таким образом, функция координации обеспечивает передачу информации по всем каналам от объекта управления в аппарат управления, а также между звеньями этого аппарата.
Г. Минцберг выделяет пять способов, посредством которых организации координируют свою деятельность:
- взаимное согласование , при котором контроль над процессом труда осуществляется самими работниками благодаря простому процессу неформальных коммуникаций;
- прямой контроль, предполагающий возложение ответственности за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями на одного человека;
- стандартизация рабочих процессов, которая предполагает точное определение или программирование содержания труда;
- стандартизация выпуска, основанная на спецификации (определении) результатов труда, например, параметров изделий или норм выработки;
- стандартизация навыков и знаний (квалификации), которая означает точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников. Стандартизация умений косвенно способствует тому, что стандартизация рабочих процессов или результатов труда достигается непосредственно: именно она контролирует и координирует целенаправленную совместную деятельность. Например, когда анестезиолог и хирург встречаются в операционной для проведения операции по удалению аппендикса, им почти не надо переговариваться друг с другом: благодаря своему базовому образованию каждый точно знает, что он ждет от другого. залогом координации является их стандартизированная квалификация.
В условиях индивидуального труда необходимость в подобных механизмах отсутствует – координация осуществляется непосредственно в сознании человека. При появлении второго работника (или в небольших группах) люди приспосабливаются друг к другу, как правило, неформально, и для них наиболее удобной формой координации является взаимное приспособление. Однако с увеличением числа членов группы возникает необходимость в лидере, и контроль над деятельностью группы переходит к одному человеку. Оптимальным механизмом координации становится прямой контроль.
При дальнейшем усложнении труда проявляется тенденция к стандартизации. Решая задачи простые и однообразные, организация может положиться на стандартизацию самого труда. При выполнении более сложных задач – требуется стандартизация выпуска, т.е. спецификации результатов труда, оставляя выбор рабочего процесса за работником. Но стандартизировать результаты очень сложного труда зачастую невозможно, и тогда организация обращается к стандартизации квалификации работников. Однако, если разделенный на задачи труд не удается стандартизировать, возможно, придется, пройдя весь цикл, вернуться к самому простому, но наиболее удобному координационному механизму – взаимному согласованию.
На практике, как правило, присутствуют все пять способов координации. Независимо от степени стандартизации всегда необходима некая доля прямого контроля и взаимного регулирования. Современные организации не могут существовать без руководителя и неформального общения, что позволяет преодолевать неэластичность стандартизации.
Для эффективного осуществления координации необходима информация. За многие годы предложен широкий спектр мер для обеспечения передачи информации. Некоторые меры направлены на уменьшение необходимого количества информации, другие – на совершенствование каналов для передачи. Ряд таких мер описан Джеем Гэлбрейтом в работе «Построение сложных организаций» (1973 г.).
Выделяются три способа обеспечения правильной организации рутинного труда (предсказуемой деятельности)6
- правила, программы и методики , которые способствуют уменьшению количества передаваемой информации. При этом возможны ситуации, не описанные правилами и методиками;
- иерархическое подчинение , предполагающее в исключительных случаях возможность обращения к руководству за разъяснением. Но в данном случае возможны задержки в получении указаний;
- постановка целей , предполагающая передачу вниз части прав и полномочий. Но некоторая свобода действий сотрудников может затронуть другие группы в организации, что приведет к возникновению новых проблем (конфликтов), для разрешения которых потребуется много новой информации.
Если организация становится более сложной и растет неопределенность то нужны дополнительные стратегии:
1 - уменьшение потребности в информации за счет:
создания резервов (например. не устанавливаются напряженные сроки выполнения заказов), и уменьшения тем самым количества вопросов, решаемых на вышестоящем уровне иерархии. Но это приводит к снижению отдачи и организация может оставаться конкурентоспособной до тех пор, пока она конкурирует с другими предприятиями, решающими те же самые задачи планирования;
формирования автономных заданий , т.е. создаются группы работников, каждая из которых располагает всеми необходимыми ресурсами для выпуска законченного изделия или реализации полного цикла обслуживания. Группы не делят ресурсы между собой и поэтому требуется меньше усилий по координации их деятельности. Самостоятельные группы могут формироваться вокруг различных видов продукции, географически разнесенных мест, групп клиентов, проектов, рынков сбыта. Преимущества: меньшая потребность в составлении расписаний по категориям работников и оборудования; уменьшение разделения труда, решения принимаются ближе к источнику информации. Недостатки - высокие затраты вследствие уменьшения уровня специализации;
2 - увеличение мощностей по обработке возрастающего количества информации за счет:
непосредственный контакт . Два управляющих, имеющих общую задачу, могут встретиться и принять решения без привлечения общего руководства;
лица, ответственные за внешние связи . Некто может быть назначен для связи между двумя часто общающимися подразделениями;
рабочие группы . Если при решении общей, но временной задачи нескольким подразделениям необходимо регулярно общаться, то может быть создана рабочая группа, куда войдут представители всех заинтересованных подразделений;
бригады . Они похожи на рабочие группы, но носят постоянный характер. При этом возможны проблемы с выбором руководителя;
интеграторы . Назначение менеджеров на роль интеграторов для координации решений, принимаемых соперничающими подразделениями;
администратор связи . т.е. интегратор более высокого уровня, принимающий активное участие в процессе принятия решений, способный влиять на работу управленцев, не подчиненных ему непосредственно;
матричные структуры , которые пронизывают привычные властные структуры. руководитель «покупает» определенную часть времени нескольких сотрудников различных подразделений для достижения целей, связанных со всеми этими подразделениями.
организации вертикальных информационных систем посредством ввода компьютерных систем. Большое число событий, размывающих основу, на которой были приняты решения, потребуют перепланировки действий, т.е. большого числа служащих, или внедрения дистанционного управления, компьютерных систем реального времени, способных постоянно обновлять план;
формирования горизонтальных связей , пронизывающих всю организацию и обеспечивающих принятие решений в том месте, где находится информация. Выделяют следующие виды горизонтальных связей: