Сегодня очень часто можно слышать слова о том, что управление людьми является и наукой, и искусством. О «науке» мы говорили много, рассматривая с разных сторон проблему трудовой мотивации и средства воздействия на мотивацию работников организации. Однако эффективно воздействовать на мотивацию человека нельзя, если вы не можете оценить ее наличное состояние. Трудно выбрать действенное средство влияния на мотивацию подчиненных, опираясь лишь на предположения и догадки о том, что им нужно, что их «греет», что заставляет выкладываться на работе или, наоборот, работать спустя рукава.
Знание методов оценки мотивации и грамотное их использование позволит не только повысить отдачу от подчиненных, но и даст вам возможность лучше понять тех людей, с которыми вы работаете. Это и есть искусство управления людьми: умение точно выбрать самый действенный метод воздействия, знание сильных и слабых сторон подчиненного, способность воодушевлять и заряжать на самоотверженную работу разных людей, умение найти подход к каждому.
В этой главе мы рассмотрим пять наиболее часто используемых методов изучения мотивации:
— Опрос
— Тестирование
— Экспертные оценки
— Беседа
— Наблюдение

Опрос или анкетирование является одним из наиболее широко используемых методов оценки мотивации работников. Он позволяет за короткое время получить важную информацию о мотивации значительного числа работников. Опросом могут быть охвачены работники одного или нескольких подразделений компании или какая-то категория работников, а могут и все работники компании. Опрос позволяет выявить особенности мотивации различных категорий персонала (конкретные профессиональные, стажевые группы, группы разного возраста, пола, образовательного уровня и др.), а также дать оценку факторам, влияющим на их трудовую мотивацию.
Для проведения опроса разрабатывается анкета, содержащая вопросы, призванные выяснить, в какой степени в организации удовлетворяются важнейшие потребности работников, в какой степени работники удовлетворены важнейшими аспектами своей работы.
Анкетирование имеет ряд достоинств: информация получается быстро, опрос не требует больших финансовых затрат. Однако этот метод открыт для возможных искажений информации, как сознательных (социально желательные ответы), так и ненамеренных. Возможны также ошибки при разработке анкеты, просчеты в самой процедуре подготовки и проведения опроса, приводящие к низкой достоверности получаемой информации. Поэтому анкетирование желательно сочетать с другими методами сбора информации (анализ документов, наблюдение, опрос экспертов), которые могут подтвердить полученные результаты.
Для того чтобы получить максимально надежные и достоверные результаты, необходимо провести большую работу, включающую:
— Подготовку к проведению опроса.
— Саму процедуру проведения опроса.
— Мероприятия после завершения опроса.

Подготовка к проведению опроса

Подготовка к проведению опроса предполагает ряд шагов:
1. Информационная подготовка.
2. Подготовка инструментария (анкет).
3. Планирование процедуры проведения опроса, то есть определение того, кто, каким образом и в какие сроки организует заполнение анкет работниками и сбор их для последующей обработки.
4. Определение порядка обработки результатов и формы предоставления конечных результатов.

Информационная подготовка

До работников организации заблаговременно доводится информация о предстоящем опросе, о целях опроса, о процедуре его проведения. Это важный этап в проведении опросов, поскольку от того, насколько персонал подготовлен к опросу, насколько люди доверяют администрации и руководству и готовы к сотрудничеству, будет зависеть и достоверность получаемой информации. Недооценка информационной подготовки работников к опросу чревата формальным отношением, которое выражается в низком качестве заполнения анкет (пропуск многих вопросов, большое количество ответов «Затрудняюсь ответить», явное занижение или завышение оценок и т.п.), в плохом возврате анкет или даже в отказах от участия в опросе.

Подготовка инструментария (анкет)

Структура анкет и содержание вопросов должны обеспечить получение достоверной информации о степени удовлетворенности работников состоянием основных факторов организационной среды, об особенностях их трудовой мотивации.
Анкета обычно состоит из трех частей:

1. Мотивирующая часть и инструкция по заполнению. Анкета начинается с обращения, затем респондентов (участников опроса) знакомят с целями и задачами проведения опроса и описывают, каким образом они должны отвечать на предложенные вопросы.
Вот фрагмент анкеты, которая использовалась в практике работы крупной международной компании:

Данная анкета разработана с целью исследования удовлетворенности различными аспектами работы сотрудников нашей компании. Исследование является выборочным, то есть охватывает только часть сотрудников, выбранных случайным образом.
Анкета является анонимной, то есть руководство компании получит только статистически обработанную информацию (проценты разных вариантов ответов и рассчитанные индексы удовлетворенности работой).

Инструкции по заполнению анкеты

Часть 1 «Общая информация» предназначена для учета демографических данных. Внесите их. Ни фамилий, ни инициалов, ни каких-либо иных подписей там быть не должно.
Часть 2 «Основные вопросы» содержит 50 вопросов. Вы должны выбрать один ответ из пяти вариантов и отметить его галочкой, как показано на рисунке:

Опрос сотрудников службы Гэллапа.

Уважаемые коллеги!
В настоящий момент в полевом отделе компании ТНС МИЦ проводится проект по совершенствованию мотивации сотрудников.
Целью проекта является создание системы окладов сотрудников полевого отдела, в соответствии с вкладом сотрудника в работу, его компетентностью, важностью этого вклада для компании и в соответствии с текущей ситуацией кадрового рынка. Эта система представляет собой систему грейдов (окладный коридор), в соответствии с которой определяется окладная часть дохода каждого сотрудника. Одновременно разрабатывается система премий. Она будет основана на системе ключевых показателей эффективности (КПЭ) работы всего подразделения и отделов и отражать конкретный вклад сотрудника, отдела и подразделения в успех работы. На основе этого будет определен механизм расчета премий. Сегодня, в рамках второго этапа, мы начинаем анкетирование, в котором принимают участие сотрудники отдела. Анкеты должны быть высланы не позднее 16.00 в пятницу 11 августа.

Как заполнять анкету

Предлагаемая анкета содержит две части. В первой части вам нужно оценить процент рабочего времени, который вы тратите на выполнение предложенных модулей работы.
— Если какие-то из предложенных модулей вы не выполняете никогда, в графе «процент рабочего времени» поставьте ноль.
— Если какой-то из выполняемых вами модулей работы не указан в таблице, допишите его и оцените процент времени для него тоже.

2. Вопросы, оценивающие мотивацию респондентов
В анкетах могут использоваться как открытые, так и закрытые вопросы.
Открытые вопросы — вопросы без вариантов ответов. Предполагается, что открытые вопросы позволяют избежать каких-либо влияний на опрашиваемых со стороны организаторов опроса, респонденты высказывают свое мнение.

Пример открытого вопроса:
Как вы считаете, что больше всего снижает заинтересованность работников в достижении поставленных перед ними целей?

Недостатков у открытых вопросов два. Главный недостаток открытых вопросов состоит в том, что полученные мнения трудно поддаются статистической обработке. Второй открытые вопросы чаще, чем закрытые, остаются без ответов респондентов.
Закрытые вопросы — вопросы с вариантами ответов. Респондент должен отметить тот вариант ответа из предложенного списка, который наиболее полно отражает его мнение. Наличие ограниченного набора вариантов ответов упрощает статистическую обработку анкет. Вот почему закрытые вопросы чаще используются в анкетах, хотя какая-то информация при этом может теряться.
При формулировке вопросов анкеты следует избегать таких формулировок, которые могут провоцировать респондентов давать социально одобряемые или социально желательные ответы, то есть давать такой ответ, который, по их мнению, будет «правильным», который, как они считают, от них хотят услышать. Вот несколько формулировок, способных провоцировать респондентов к социально желательным ответам: «Работа должна выполняться не только ради зарплаты», «Люди должны оказывать помощь тем, кто попал в беду», «Человек на работе должен думать не только о собственных интересах, но и заботиться о благе своей организации».
Ниже приведен фрагмент анкеты, направленный на оценку степени удовлетворенности персонала своей работой.

Пожалуйста, укажите, в какой мере вас удовлетворяют следующие стороны вашей работы, используя следующую шкалу:
5 — вполне удовлетворяет
4 — скорее удовлетворяет, чем нет
3 — не могу сказать, удовлетворяет или нет
2 — скорее не удовлетворяет
1 — совершенно не удовлетворяет

———————————————————————————T——————¬
¦1. Размер заработной платы ¦ 1 2 3 4 5 ¦

¦2. Сам процесс выполняемой работы ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦3. Перспективы профессионального и служебного роста ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦4. Взаимоотношения с непосредственным руководителем ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦5. Важность и ответственность выполняемой работы ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦6. Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.) ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦7. Надежность места работы, уверенность в завтрашнем дне ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦8. То, насколько эффективно организована работа в целом ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦9. Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе ¦ 1 2 3 4 5 ¦
+———————————————————————————+——————+
¦10.Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе ¦ 1 2 3 4 5 ¦
L———————————————————————————+——————

Объем анкеты не должен быть слишком большим. Слишком объемные анкеты, заполнение которых занимает больше получаса, часто вызывают у опрашиваемых негативные эмоции, что сказывается на качестве заполнения анкет. Респонденты либо пропускают большое число вопросов, либо дают стереотипные ответы (например, по всем вопросам только «четверки» или «тройки»). Низкое качество заполнения анкет часто является следствием их перегруженности информацией или чрезмерного объема.

3. Демографическая часть
Демографическая часть анкеты обычно включает пол, возраст, должностную позицию опрашиваемого, стаж работы в организации и иногда другие вопросы, существенные для достижения целей, стоящих перед опросом. Для упрощения статистической обработки данные группируют определенным образом. Например:
Укажите, пожалуйста, ваш возраст (отметьте соответствующий вариант):
— 18-25 лет
— 26-35 лет
— 36-45 лет
— 46 лет и старше

Демографическая часть играет очень важную роль, так как позволяет выявить мнения, оценки, предпочтения разных категорий персонала: разных возрастных групп, представителей разных специальностей, с разным стажем работы в организации и т.п., а не измерять «среднюю температуру по больнице». Это дает возможность в последующем выстаивать адресные стратегии для эффективного воздействия на мотивацию соответствующих категорий работников.

Процедура проведения опроса

Прежде всего важно определить, кто будет охвачен опросом. Надо опросить достаточное количество сотрудников, чтобы можно было говорить о надежности получаемой информации и в то же время держать в уме соображения экономичности. Часто нет необходимости опрашивать всех сотрудников, выборочный опрос может дать всю полноту мнений по изучаемым вопросам.
Репрезентативность выборки — это такой качественный и количественный состав опрашиваемых, который позволяет делать обоснованные выводы по итогам исследования. Не обязательно, чтобы опросом были охвачены все сотрудники, однако важно, чтобы среди опрашиваемых достаточно полно были представлены основные категории работников организации. Это позволит уловить как общие тенденции, так и особенности трудовой мотивации отдельных групп персонала.
Процедура проведения опроса призвана обеспечить не только высокое качество информации, полученной от работников, но и сокращение потерь времени. Поэтому все детали необходимо тщательно продумать еще до проведения опроса. В какое время будет проводиться опрос: в рабочее или в нерабочее? Кто и как будет собирать анкеты? Эти «простые» вопросы часто определяют отношение работников к опросам и как следствие — качество получаемой в итоге информации.
Не следует поручать распространение и сбор анкет непосредственным руководителям опрашиваемых. Лучше, если это будет работник кадровой службы или представитель внешней организации, которой поручено проведение опроса.

Запомните, это важно!

Принципы проведения опроса персонала

— Участие в опросе должно быть добровольным и анонимным.
— Опрос не следует проводить в конце рабочего дня.
— Опрос не должен создавать затруднений для профессиональной деятельности работников.
— Распространение и сбор анкет должны осуществлять люди, с которыми опрашиваемые не взаимодействуют непосредственно по работе (нельзя поручать эту работу непосредственным руководителям сотрудников).

Обработка информации

При анализе полученных результатов можно рассматривать как показатели удовлетворенности работников отдельными сторонами работы, так и суммарный индекс удовлетворенности, получаемый путем сложения всех оценок их удовлетворенности различными сторонами рабочей ситуации.
Если исследование проводится в разных подразделениях организации и охватывает работников разных профессиональных групп, это дает руководителям крайне важную информацию, позволяющую на основании полученных результатов своевременно предпринять шаги, направленные на повышение удовлетворенности трудом работников конкретных подразделений и конкретных профессиональных групп.
Как правило, анализ результатов опросов, призванный оценить удовлетворенность персонала своей работой в организации, ограничивается подсчетом и сравнением средних величин удовлетворенности различных категорий персонала и процентных отношений. Использование факторного или корреляционного анализа способно дать более точную оценку мотивации персонала и действующих на нее факторов.

Итоги опроса

Итоги опроса должны доводиться не только до руководства, но и до тех сотрудников организации, которые приняли в нем участие. Для того чтобы сотрудники и в дальнейшем были готовы к активному участию в опросах, они должны быть проинформированы о полученных результатах и видеть для себя реальную пользу от самого факта участия в опросе.
Это предполагает, что после проведения опроса будут предприняты следующие шаги:
— оперативное доведение до работников информации по итогам опроса;
— доведение до работников мнения руководства о результатах опроса;
— подготовка плана работ по итогам проведенного опроса и последующая его реализация.
Вот как решили эту задачу в British Petroleum:

Уважаемые коллеги,
Нами недавно были получены результаты ежегодного Опроса мнения сотрудников, который был выполнен в конце 2002 года. Как Вам известно, настоящий опрос является частью работы по определению вопросов, важных для нас всех, и по выработке совместных мероприятий, направленных на улучшение работы компании.
Хотел бы поблагодарить каждого из Вас за то, что Вы нашли время для участия в этом опросе. Несмотря на то, что для этого требовалось всего несколько минут, мне хорошо известно, как Вы заняты на своих рабочих местах, и я понимаю, что всегда нашлось бы оправдание для того, чтобы «отложить это на потом».
Мы только начинаем анализировать результаты. В рамках этого процесса мы планируем организовать группы, нацеленные на выявление главных задач для лучшего понимания настроений сотрудников и выработки возможных вариантов улучшения работы.
В рамках реагирования на комментарии, полученные в процессе проведения подобных опросов в прошлом году, нами в 2002 были внесены корректировки в нашу деятельность, например: предусмотрено дополнительное офисное помещение, обеспечено обучение непосредственных руководителей отделов, а также обучение корпоративному управлению, нацеленному на результат.
Исходя из первоначального рассмотрения результатов опроса, я готов сообщить о следующем:
Нами был определен коэффициент удовлетворенности работой сотрудников компании, рассчитываемый с учетом количества положительных ответов на 10 заданных вопросов. По результатам опроса этот коэффициент составил 67%, что выше среднего показателя по Группе компаний ВР, который составляет 62%. Однако этот показатель уменьшился по сравнению с предыдущим годом, когда он достигал 69%. Нас это беспокоит, и мы будем вести интенсивную работу для понимания факторов, влияющих на такое снижение.
— Я очень рад полученным результатам по показателям повышения уровня понимания важности корпоративного бренда компании. Я думаю, что на нас всех произвело особое впечатление открытие МАЗК «Очаково», работа над которым помогла нам лучше осознать все вопросы, связанные с брендом.
— Также было отмечено 15%-ное увеличение уровня внимания, уделяемого вопросам охраны здоровья сотрудников и производственной безопасности. Это предмет моей особой гордости, и я надеюсь, что мы продолжим интенсивно работать в этом направлении.
Еще раз позвольте поблагодарить Вас за Ваше участие. Отделом кадров в ближайшем будущем будут сформированы Целевые группы, работа которых поможет нам лучше понять настроения сотрудников и задачи компании.

Билл Зушер

Запомните, это важно!

Распространенные ошибки при проведении опросов

— Опрос работников проводится без предварительной информационной подготовки. Люди не понимают целей опроса и того, как будут использованы руководством его результаты.
— Неудачно выбрано время проведения опроса. Например, конец рабочего дня, перед обеденным перерывом, когда люди не располагают достаточным временем для качественного заполнения анкеты.
— До коллектива не доводится информация о результатах, полученных в ходе опроса. Люди ждут сведений о том, что их мнение, которое они высказали в анкете, было услышано и правильно понято.
— Неполное доведение результатов опроса, стремление скрыть информацию, свидетельствующую о наиболее неблагоприятных тенденциях. Такая «осторожность» понятна, но опасна, так как не только дискредитирует результаты опроса, но и подрывает доверие к руководству. Лучше такую информацию дозировать или сопроводить комментарием, призванным смягчить ее действие на персонал. Но замалчивать негативную информацию опасно.
— Результаты опроса обнародованы слишком поздно, когда интерес к его результатам в коллективе практически пропал.
— Нарушение принципа анонимности, когда от респондентов требуют указания имени и фамилии или делаются попытки выявить автора той или иной анкеты, которая по каким-то причинам вызвала недовольство руководства.
— Отсутствие каких-либо действий по итогам анкетирования. Свое участие в анкетировании работники рассматривают как форму сотрудничества с руководством в решении проблем компании. Если ответных действий администрации не последовало, то это ухудшает климат в организации. Если вы не предполагаете предпринимать какие-либо конкретные меры по итогам опроса работников, то лучше опрос вообще не проводить. Так будет спокойнее для всех.

Тестирование

Под тестами в психологии понимают стандартизированные испытания для выявления или оценки тех или иных психологических особенностей человека.
Разработаны тесты для определения особенностей мотивации конкретного человека и степени выраженности у него тех или иных ее характеристик.
Тестовые материалы обычно включают в себя буклеты с вопросами и отдельные бланки для ответов. При использовании проективных методов, то есть методов опосредованной оценки мотивации, могут предъявляться незаконченные предложения, наборы фотографий, рисунков или картинок. Интерпретируя по определенным правилам оценки предъявляемого стимульного материала, предполагающего множественное толкование, психологи дают заключение об особенностях мотивации тестируемого. Использование стандартных бланков позволяет кандидатам отмечать ответы карандашом или ручкой, а бланки ответов могут быть обработаны с помощью сканера. Тестирование можно проводить на компьютере.
Использование компьютерной техники при тестировании открывает новые возможности, облегчая не только саму процедуру тестирования, но и резко сокращая время обработки полученных результатов. Однако интерпретировать и принимать решения по результатам компьютеризированного психологического тестирования без участия профессионального психолога ошибочно. Это то же самое, что использовать компьютеризированные результаты анализа тех или иных физиологических функций человеческого организма для заключения о состоянии здоровья или выработки стратегии лечения без участия профессионального врача.
Говорить о тестировании как о методе изучения мотивации, дающем обоснованную и надежную информацию, можно лишь при том условии, что к тестированию будут привлечены специалисты-психологи, а все тесты отвечают требованиям надежности и валидности.
Делать обоснованные заключения по результатам тестирования можно лишь при участии квалифицированных психологов.
Важно отметить, что психологическое тестирование является лишь вспомогательным инструментом, дающим дополнительную информацию о мотивации работника. Не следует принимать административных или иных решений только на основе психологического тестирования.

Экспертные оценки

Метод экспертных оценок исходит из того, что достаточно точно оценить мотивацию работников могут лишь люди, которые их хорошо знают. В первую очередь это руководители и коллеги. Иногда в качестве экспертов привлекаются деловые партнеры или клиенты. Как правило, экспертная оценка мотивации является одним из элементов комплексной оценки работника.
Главным инструментом эксперта при оценке мотивации работника является специально подготовленная анкета. От качества этой анкеты в значительной степени зависит и точность оценки мотивации работника со стороны эксперта.
Для того чтобы использовать метод экспертных оценок, надо предварительно решить ряд вопросов. Во-первых, надо четко определить, каким требованиям должны отвечать лица, включенные в состав экспертов. В любом случае мы должны рассчитывать не только на их осведомленность, способность к вынесению обоснованных оценок, но и на достаточную беспристрастность и честность. Желательно, чтобы до того, как экспертам будет предложено высказать свое мнение, с ними была проведена хотя бы кратковременная учеба, призванная повысить их способность к точным и беспристрастным оценкам мотивации работников.

Запомните, это важно!

Требования к экспертам

— Осведомленность. Эксперт должен быть хорошо осведомлен о важнейших сторонах профессиональной деятельности и рабочего поведения работника, которого оценивают.
— Объективность. Эксперт не должен быть заинтересован в результатах оценки конкретного работника.
— Морально-этические качества. Выбирая экспертов для оценки сотрудников, следует ориентироваться не только на его знания, следует принимать во внимание его честность, ориентацию на интересы компании.
— Предварительная подготовка. Эксперт должен пройти предварительное обучение методам и процедурам оценки, чтобы исключить ошибки, которые могут отразиться на точности выводов.

Кроме отбора экспертов необходимо решить вопрос и с инструментом, с помощью которого эксперты будут оценивать те или иные особенности мотивации персонала. Ниже приведен пример соответствующей анкеты.

Пример экспертной оценки
Инструкция для эксперта. Вам следует дать заключение относительно трудовой мотивации оцениваемого работника. Укажите, в какой мере в его рабочем поведении и в отношении к работе проявляются приведенные ниже характеристики. В своих оценках будьте точны и объективны. При этом используйте следующую шкалу:
5 — данное качество развито в полной мере;
4 -в достаточной степени;
3 — умеренно;
2 — слабо;
1 — данное качество отсутствует.

—————————————————————————————T————¬
¦1. Стремление добиться рабочих достижений, не уступающих достижениям коллег по работе¦ 5 4 3 2 1 ¦

¦2. Желание получить признание заслуг и уважение со стороны руководства ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦3. Стремление работать так, чтобы заслужить высокий авторитет и уважение со стороны¦ 5 4 3 2 1 ¦
¦коллег по работе ¦ ¦
+————————————————————————————-+————+
¦4. Желание получить больше самостоятельности в работе ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦5. Стремление к установлению хороших отношений с коллегами по работе ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦6. Стремление внести свой вклад в результаты работы организации ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦7. Стремление лучше проявить себя в работе ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦8. Стремление к продвижению по службе ¦ 5 4 3 2 1 ¦
+————————————————————————————-+————+
¦9. Желание проявлять инициативу и творчество в работе ¦ 5 4 3 2 1 ¦
L————————————————————————————-+————-

Иногда при изучении особенностей мотивации работников бывает важно выявить наиболее важные демотиваторы, то есть факторы, оказывающие негативное действие на трудовой настрой персонала. Если есть потребность в быстром получении такого рода данных, то экспертная оценка в этом случае бывает особенно полезна.
Руководители, прекрасно зная своих подчиненных, могут стать источником ценнейшей информации об особенностях мотивации работников организации. Так, при проведении семинаров с руководителями по вопросам мотивационного менеджмента, мы предлагаем им выступить в качестве экспертов и ответить на вопрос: «Какие факторы, по вашему мнению, оказывают особенно негативное воздействие на мотивацию работников компании к проявлению инициативы на работе?» Вот типичный список ответов:
— недостаток материальной заинтересованности;
— недоверие к руководству;
— не видят перспектив профессионального роста;
— неуверенность в завтрашнем дне;
— излишний контроль со стороны руководства;
— плохие условия труда;
— плохая информированность;
— нежелание руководства считаться с мнением работников;
— инновации в организации не приветствуются;
— отсутствие внимания к нуждам работников;
— невозможность принятия самостоятельных решений.
Можно видеть, что проблемное поле просматривается достаточно отчетливо. И если у руководства организации есть желание с некоторыми из выявленных проблем разобраться более детально, то это может быть сделано.

Беседа (интервью)

Беседа является одним из наиболее простых и надежных инструментов оценки особенностей мотивации подчиненных. Поговорив с человеком, вы почти всегда можете составить представление о его отношении к делу, о том, что определяет силу его мотивации.
В ходе беседы с подчиненным всю необходимую информацию руководитель получает с помощью вопросов. Выделяют следующие типы вопросов:
— закрытые
— открытые
— косвенные
— наводящие
— рефлексивные

Закрытые вопросы

Закрытыми вопросами называются такие вопросы, которые предполагают однозначный ответ.

Примеры закрытых вопросов:
— Устраивает ли вас ваша зарплата?
— Нравится ли вам работа?
— Какой уровень зарплаты устроил бы вас?

При закрытых вопросах подчиненный вынужден ограничиваться конкретными сведениями (возраст, стаж, число предложений) либо ответами «да» — «нет», «нравится» — «не нравится», «удовлетворяет» — «не удовлетворяет» и т.п. Поэтому после закрытого вопроса часто задают открытый вопрос, предполагающий развернутый ответ.

Открытые вопросы

Открытыми вопросами называются вопросы, ответы на которые не ограничены определенными рамками. Обычно ответы на такие вопросы содержат развернутую информацию.

Примеры открытых вопросов:
— Что больше всего вам нравится в вашей работе?
— Что вам хотелось бы изменить в вашей работе?
— Какие проекты были для вас самыми интересными?

Косвенные (проективные) вопросы

Лучше понять особенности мотивации работника можно, задавая ему не прямые вопросы, а через выяснение оценок, которые подчиненный дает мыслям и действиям других людей. Обсуждая мотивы или поступки других людей, человек обычно это делает, исходя из собственной системы ценностей, из своих взглядов на жизнь. Поэтому, отвечая на косвенные вопросы, человек невольно раскрывает особенности собственной мотивации.

Примеры косвенных (проективных) вопросов:
— Как вам кажется, почему некоторые люди не стремятся особенно выкладываться на работе и работают спустя рукава?
— Когда люди работают одной командой, что, по вашему мнению, может особенно негативно повлиять на их рабочий настрой?
— Если бы вы были директором, как бы вы относились к мелким нарушениям дисциплины?
— Что стимулирует людей к эффективной работе?
— Что нравится людям в работе?

Интерпретация ответов на косвенные вопросы основана на частоте упоминания респондентом в своих ответах определенных мотиваторов. Обычно люди упоминают следующие мотиваторы:
— финансовые стимулы, хороший соцпакет;
— оценка, похвала;
— статус, почет;
— профессиональный и карьерный рост, развитие;
— понимание и принятие целей;
— азарт, соревнование, стремление быть лучшим;
— интерес к делу;
— ответственность, самостоятельность в работе;
— хороший руководитель;
— хорошие отношения в коллективе;
— самореализация.

Наводящие вопросы

Наводящие вопросы предполагают, что человек, которому задают такой вопрос, даст однозначный, фактически заранее запрограммированный, желательный ответ. Используя наводящие вопросы, вы фактически подсказываете другому человеку, какой ответ предполагаете от него услышать.

Примеры наводящих вопросов:
— Могу ли я положиться на вашу порядочность?
— Надеюсь, что вы больше не будете опаздывать?
— В нашей компании приветствуется ответственное отношение к делу. А вы ответственный человек?

Обычно специалисты рекомендуют избегать наводящих вопросов, так как они заставляют людей, которым эти вопросы задаются, давать желательные, с точки зрения спрашивающих, ответы, которые позволяют им хорошо выглядеть в глазах других людей и могут не отражать их истинного мнения. Тем не менее использование наводящих вопросов бывает оправдано, если вам требуется заручиться согласием человека по определенным вопросам или вынудить его взять на себя определенные обязательства.

Рефлексивные вопросы

При использовании рефлексивных вопросов вы либо своими словами, либо близко к тому, что было сказано вашим собеседником, повторяете услышанное. Эти вопросы нужны для то

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Введение

1. Теоретические основы управления мотивацией персонала

1.2 Мотивационный процесс

1.3 Методы мотивирования персонала

1.4 Теории мотивирования персонала

1.4.1 Теории содержания мотивации

1.4.2 Теории процесса мотивации

1.4.3. Отечественные теории мотивации

1.5 Адаптация зарубежного опыта к российской действительности

2. Практическое изучение принципов и методов мотивирования

2.1 Принципы и методы управления персоналом, используемые Макдональдом

2.2 Рассмотрение принципов мотивации в Макдональдсе по одной из теорий мотивации

2.3. Практические советы успешного мотивирования персонала

Заключение

Приложения

Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения. При этом конечным пунктом осуществления всех реформ является организация, где непосредственно происходит соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой деятельности. Признание определяющей роли мотивационного механизма в условиях проводимых реформ делает обращение авторов к теме внутрифирменной мотивации персонала особенно актуальным.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Хотя ряд трудов посвященных данной тематике опубликовано. Определенную помощь в изучении структуры стимулов и мотивов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели мотивирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

Результаты изучения моделей мотивации не позволяют с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте.

Цель данной работы - изучить теоретические основы мотивации и рассмотреть применение теории мотивирования сотрудников на практике на примере компании Макдональдс.

Задачи:

изучить методы мотивирования персонала;

рассмотреть конкретный пример успешного мотивирования персонала в организации;

В качестве объекта исследования выступает Франчайзинг Макдональдс.

Предметом исследования являются принципы, методы мотивирования, используемые в управлении персоналом.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА

1.1 Содержание понятия мотивации

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у Г.Г. Зайцева встречается такое определение: “Мотивация-это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.”

С точки зрения Б.Ю Сербинского.: “Мотивация-это побуждение людей к деятельности” . У Э.А. Уткина: “ Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации”.

Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны - побуждение, навязанное извне, а с другой стороны - самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо.

На мой взгляд, более широко раскрывает понятие мотивации, следующее определение О.С. Виханского: «Мотивация -- это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.» В данном определении мотив характеризуется двумя составными элементами:

Мотив - побудитель действия. Мотив всегда связан с определенной ситуацией. Исследования показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются, позже на определенном уровне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется Э.А. Уткиным оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня.

Следует учитывать, что активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительных результатов может не быть, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль, неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива.

Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но все же имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом ее характере.

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий, причем структура мотивации характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям путем побуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком.

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности:

старание;

настойчивость;

добросовестность;

направленность.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он смотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может по-разному стараться , выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.

Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям спустя рукава, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремится помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей.

Интересен вопрос соотношения “внутренних” и “внешних” мотивов. Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи). В первом случае мотив именуют “внутренним”, ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, завершению работы, познанию и т.д. В ином случае, мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются извне. Такой мотив можно назвать “внешним”. Здесь в этом качестве выступают процессом мотивирования оплата, распоряжение, правила поведения и другое.

Следует иметь ввиду, что в жизни нет четких различий между “внешней” и “внутренней” мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены “внутренней” мотивацией, а в других - “внешней”. Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем менее мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем. Что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое. Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:

1. потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.

2. целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

3. удовлетворение потребностей - понятие “удовлетворение потребностей” отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

1.2 Мотивационный процесс

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы, в обмен на их энергию и трудовую отдачу.

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представит в виде ряда последовательных этапов.

Первый этап - возникновение потребностей . Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает требовать от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.

Второй этап - поиск путей обеспечения потребности . Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третий этап - определение целей (направлений) действия . Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

что я должен получить, чтобы устранить потребность;

что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертый этап - реализация действия . Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия . Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестой этап - ликвидация потребности . В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. (Приложение 1).

1.3 Методы мотивирования персонала

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

Материальное поощрение;

Организационные методы;

Морально-психологические.

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия . Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору), при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

Участие в делах организации (как правило, социальных);

Перспектива приобрести новые знания и навыки;

Обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

Создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

Присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

Признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п. За особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.);

Высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

Атмосфера взаимного уважения, доверия.

Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Приведенная схема классификации методов мотивирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов мотивирования. Укрупненно все методы мотивирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала.

1.4 Теории мотивирования персонала

В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны интересующие нас некоторые аспекты теорий Абрахама Маслоу, Клейтона Альдерфера, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга и некоторых других исследователей. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать, - это теория ожидания Врума, теория постановки целей Локка, теория равенства Адамса, теория партисипативного управления. Первыми ориентироваться на психологические характеристики деятельности человека начали ориентироваться содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после теорий "кнута и пряника" и ей подобных. С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.

Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.

Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, Альдерфера. МакКлелланда и Герцберга.

1.4.1 Теории содержания мотивации

Теория иерархии потребностей Маслоу

Основные идеи и предпосылки этой теории:

Люди постоянно ощущают какие-то потребности.

Люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы.

Группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу.

Потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей.

Если одна потребность удовлетворяется, то на ее место выходит другая неудовлетворенная потребность.

Обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии.

Потребности, находящиеся ближе к основанию?пирамиды?, требуют первостепенного удовлетворения.

Потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня.

Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня.

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей:

1. физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

2. потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

3. социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

4. потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

5. потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей (Приложение 2) .

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся мотивирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс

мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Однако жизнь показала, что в концепции есть ряд очень уязвимых моментов.

Во-первых, потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол и т.д.).

Во-вторых, не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в пирамиде Маслоу.

В-третьих, удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Маслоу считал, что исключением из этого правила является потребность самовыражения, которая может не ослабевать, а даже усиливать свое действие на мотивацию по мере ее удовлетворения. Практика показывает, что и потребность признания и самовыражения также может оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе ее удовлетворения.

На основе систематизации и объединения в определенную совокупность потребностей, форм их проявления в поведении человека и возможных средств удовлетворения потребностей может быть составлена таблица, показывающая связь отдельных средств мотивирования с пирамидой потребностей Маслоу (Приложение 3) .

Теория ERG Альдерфера

Так же, как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от теории иерархии потребностей Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три:

Потребности существования;

Потребности связи;

Потребности роста.

Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей теории Маслоу.

Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности, за исключением групповой безопасности, и физиологические потребности. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Маслоу, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которые связаны с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т.п. (Приложение 4) .

Эти три группы потребностей, так же, как и в теории Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие: Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны.

Наверх, если неудовлетворенна потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер считает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень.

Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз -- процессом

фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность. (Приложение 5) .

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда.

Концепция МакКлелланда, связанна с изучением и описанием влияния соучастия и потребности властвования. В соответствии с идеями МакКлелланда, эти потребности, если они достаточно сильно присутствуют у человека, оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. При этом МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

- Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. При этом они обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходя из того, чего они могут достичь и что они могут сделать. Стремление к достижению делает людей успешными в решении стоящих перед ними задач. Успешный предприниматель должен иметь высокий уровень потребности достижения.

- Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для них очень важным является тот факт, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не безразличны к ним и их действиям.

- Потребность властвовать состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основной направленностью данной потребности является стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей. Потребность властвования имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и всех и, в противоположность этому, стремление полностью отказываться от каких-либо притязаний на власть, желание полностью избегать таких ситуаций и действий, которые связаны с необходимостью выполнять властные функции.

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две, в принципе взаимоисключающие друг друга, группы.

Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования. В первую очередь их привлекает сама возможность командовать другими. Интересы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл, так как они концентрируют первостепенное внимание на своей руководящей позиции в организации, на своих возможностях властвовать, на своей силе в организации.

Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей. При этом очень важно отметить, что они ищут возможности мотивирования людей на достижение этих целей и работают вместе с коллективом как над определением целей, так и над их достижением.

МакКлелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей (достижение, соучастие и властвование), для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа. Поэтому исключительно важно, чтобы работа руководителя, с одной стороны, давала возможность менеджерам удовлетворять эту потребность, а с другой -- способствовала развитию этой потребности.

Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически, как это было представлено в концепциях Маслоу и Альдерфера. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния.

Теория двух факторов Герцберга

Обычно считается, что удовлетворенность человека своими действиями, своим состоянием, окружением и неудовлетворенность всем этим являются двумя полюсами, противоположностями, между которыми может находиться состояние и настроение человека.

Герцберг заключил, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности, с точки зрения обусловливающих их факторов, являются двумя различными процессами, т.е. факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности. И наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность (Приложение 6) .

Процесс «удовлетворенность -- отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. с внутренними по отношению к работе факторами. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы. Если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности. Герцберг называл эти факторы «удовлетворителями». Это название не получило широкого хождения. Обычно эти факторы называются мотивирующими . Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, обобщенно которую можно назвать группой потребностей в росте. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Если данные потребности удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение. А так как они могут приводить к удовлетворению, то они играют мотивирующую роль.

Процесс «неудовлетворенность -- отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности. В то же время наличие факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности. То есть данные факторы не играют мотивирующей роли, они как бы связаны с устранением «боли», «страдания». В литературе по управлению обычно их называют факторами « здоровья » , как бы подчеркивая этим, что данные факторы создают нормальные, здоровые условия труда. Факторы «здоровья» могут быть рассмотрены как группа потребностей человека в устранении трудностей, желаний и проблем. Эти факторы помогают человеку устранить «боль», которую он переживает в их отсутствие. Но они не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности. К факторам здоровья относятся заработная плата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т.п.), статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными. Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Герцбергом из анализа факторов здоровья, явился вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором при наличии у работников чувства неудовлетворенности, менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. После того как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности, пытаться мотивировать работников с помощью факторов здоровья -- практически бесполезное дело. Поэтому после этого менеджер должен сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирующих факторов и пытаться добиваться высоких результатов труда через механизм достижения работниками состояния удовлетворенности.

Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу. Так, например, потребность достижения в теории МакКлелланда созвучна потребности самовыражения в пирамиде Маслоу, потребности роста в теории Альдерфера -- группе потребностей, входящих в набор мотивирующих факторов, теории Герцберга. Такое же соответствие можно установить и для других групп потребностей.

1.4.2 Теории процесса мотивации

Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям: человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками. (Приложение 7) .

В современной управленческой мысли и практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают процесс мотивации.

1. Теория ожидани я (В. Врум, Л. Портер, Э. Лоулер)

Разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он смотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором. В самом обобщенном виде теорию ожидания можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел бы получить, в частности, как много усилий он готов затрачивать для этого.

Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков:

1) усилия; 2) исполнение; 3) результат. (Приложение 8)

Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие этих трех блоков. При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается -- как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат, как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа.

Ожидание отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам. Обычно эти ожидания базируются или же зависят от прямого опыта, от глубины анализа того, что приводило к успеху и поражениям, от степени самоуверенности, уровня подготовки, способностей оценить обстановку, знания своих возможностей и ряда других факторов. Оценка ожидания варьируется в диапазоне от 0 до 1. В том случае, если человек считает, что исполнение и результаты не зависят от его усилий, ожидание равно 0. Если же, наоборот, он считает, что результат и исполнение полностью зависят от его усилий, то ожидание получает в качестве количественной оценки 1.

Выделяют две группы ожиданий. Ожидания, связывающие усилия и исполнение работы, и ожидания, связывающие исполнение работы и результаты, наступающие за этим. Первая группа ожиданий отражает представление человека о том, насколько его усилия определяют выполнение работы, т.е. насколько его усилия определяют результаты первого уровня. Ожидание, касающееся оценки степени зависимости результата второго уровня от исполнения, отражает то, насколько человек связывает возможные для него последствия в виде вознаграждения, наказания, определенной реакции коллектива и т.п. с уровнем исполнения своей работы.

К лючевыми точками концентрации внимания теории являются: 1) ожидания по цепочке «усилия -- исполнение»; 2) ожидания по цепочке «исполнение -- результаты второго уровня» и 3) валентность результатов.

Основные положения теории ожидания состоят в следующем:

Во-первых, так как данная теория подчинена идее поиска ответа на вопрос, как мотивация влияет на выполнение работы, то исходный постулат состоит в том, что исполнение определяется произведением значений двух факторов: возможности человека и его мотивации.

Во-вторых, утверждается, что мотивация задается произведением величины ожидания результатов первого уровня на величину валентности результатов первого уровня.

В-третьих, валентность результатов первого уровня задается произведением величины валентности результатов второго уровня на ожидания отдельных

результатов второго уровня. Человек выбирает ту альтернативу, где будет выше мотивация.

Делая общий вывод относительно теории ожидания, необходимо отметить, что она исходит из того, что люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким возможным последствиям для них эти действия могут привести. Люди на основе доступной им информации делают выбор одной из альтернатив действия, исходя из того, что они получат в результате и какие усилия они должны будут затратить, чтобы достичь этого результата. То есть, по теории ожидания, человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий.

Теория постановки целей (Э. Локк)

Исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей -- это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения -- это то, что лежит в основе определения поведения человека.

В общем виде базисная модель, описывающая процесс постановки

целей, выглядит следующим образом: человек с учетом эмоциональной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окружении. На основе этого он определяет для себя цели, к достижению которых он намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу. То есть ведет себя определенным образом, достигает определенного результата и получает от этого удовлетворение (П риложение 9 ) .

Между характеристиками целей и характеристиками исполнений существует определенная и достаточно тесная зависимость. Однако та зависимость не констатирует факта непосредственного влияния характеристик цели на качество и количество труда. Чаще всего это влияние опосредуется через определенную целями готовность затрачивать определенные усилия. Теория постановки целей утверждает, что уровень исполнения работы непосредственно или опосредованно в значительной степени зависит от четырех характеристик целей:

сложность - степень профессиональности и уровень исполнения, необходимый для ее достижения;

специфичность - количественную ясность цели, ее точность и определенность;

приемлемость- степень, до которой человек воспринимает цель как свою собственную;

приверженность- готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели.

Эти четыре характеристики цели влияют как собственно на цель, так и на те усилия, которые человек готов затрачивать, чтобы достичь поставленной перед ним цели.

В теории постановки целей при рассмотрении зависимости исполнения от целей подчеркивается, что качество исполнения зависит не только от определяемых целью усилий работника, но и от двух групп факторов: 1) организационные факторы и 2) способности работника. При этом данные группы факторов могут влиять не только на качество и содержание исполнения, но и на цели, оказывая тем самым опосредованное влияние на мотивацию и, следовательно, дополнительное влияние на исполнение.

Последним шагом процесса мотивации в теории постановки цели является удовлетворенность работника результатом. Особое значение данного шага состоит в том, что он не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для осуществления следующего цикла мотивации.

В теории констатируется, что если в результате действий получен позитивный для субъекта результат, то он получает удовлетворение, если негативный -- то расстройство.

Общие рекомендации по осуществлению процесса постановки целей можно свести к следующему. Первое, необходимо определить, в какой мере организация и люди, в ней работающие, готовы к реализации процесса постановки целей. Второе, если у организации есть потенциальная готовность, то необходимо провести ряд мероприятий по практической подготовке введения процесса постановки целей. Третье, постановка целей должна осуществляться с подчеркиванием их сложности и специфичности и с учетом приемлемости целей и приверженности им. Четвертое, необходимо проведение промежуточного анализа целей и их корректировки. Пятое, необходимо проводить анализ достижения целей, обобщение результатов предыдущих этапов и выработку рекомендаций по дальнейшему осуществлению процесса постановки целей.

Теория равенства (С. Адамс).

Основная идея теории равенства состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. И на основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет, человек модифицирует свое поведение.

Теория равенства оперирует следующими основными категориями:

- индивид -- человек, который рассматривает оценку организацией его действий с позиций справедливости и несправедливости;

Подобные документы

Суть мотивации персонала, которая является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Факторы, влияющие на эффективность работы на предприятии. Совершенствование мотивации работников.

курсовая работа , добавлен 21.04.2015


Характеристика основных методов мотивации, как основного средства обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Обобщение современных подходов к методам повышения трудовой мотивации персонала организаций.

курсовая работа , добавлен 23.08.2013


Мотивация персонала: понятие; мотивационный процесс; методы мотивирования персонала и их практическая значимость. Методы мотивирования: практические советы успешного мотивирования персонала. Особенности мотивации и методов мотивирования в России.

курсовая работа , добавлен 10.02.2008


Понятие мотивации как специфической функции менеджмента. Классификация методов и стратегии повышения трудовой мотивации персонала. Сущность содержательных и процессуальных теорий мотивации. Анализ существующей системы мотивации персонала на предприятии.

курсовая работа , добавлен 02.06.2011


Мотивация персонала как средство реализации целей предприятий. Теоретические основы мотивации трудовой деятельности. Теории мотивации персонала, а также рассмотрение такого понятия как демотивация персонала. Разработка программы аффективной мотивации.

курсовая работа , добавлен 18.04.2011


Теоретические основы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала. Методологические основы мотивирования персонала в управлении. Мотивирование сотрудников в России и за рубежом. Организация мотивирования на примере компании Google.

курсовая работа , добавлен 31.10.2014


Сущность и содержание мотивации персонала. Общая характеристика теорий мотивации, используемых стратегий и методов. Анализ деятельности предприятия и эффективности мотивации персонала на ЗАО "Пеплос". Направления совершенствования работы с кадрами.

курсовая работа , добавлен 07.06.2011


Исследование основных теорий мотивации. Трудовые ресурсы и их цена. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности работников. Мероприятия и способы улучшения социально-психологической мотивации. Анализ материальной системы трудовой мотивации.

дипломная работа , добавлен 06.09.2010


Изучение аспектов мотивации как функций управления организацией. Анализ методов мотивирования эффективного трудового поведения: организационных и морально-психологических, материального поощрения. Обзор содержательных и процессуальных теорий мотивации.

дипломная работа , добавлен 25.03.2012


Характеристика мотивации, необходимой для достижения целей организации. Принципы формирования мотивации, обучение персонала основам общения. Анализ методов мотивирования. Совершенствование мотивации в ОАО "Банк" путем материальной заинтересованности.

Синетова Рузиля Ганиевна,Кандидат экономических наук,доцент кафедры экономики и менеджмента ЗИМИТ(филиал) КНИТУКАИ

Исследование трудовой мотивации

Аннотация. В статье исследованы модели мотивации труд.Выявлено, что ихкомплексное использование позволит повысить качество жизни индивидуума. Проблема мотивации трудовой деятельности представлена двумя концепциями. Выделена рольинновационных подходов к проблемам мотивации.Ключевые слова:мотивация, качество жизни, заработная плата, трудовая деятельность.

Модели мотивации повышения качества жизни и трудовой деятельности работников, как в России, так и в других странах строятся таким образом, чтобы максимально побудить индивида или коллектив к деятельности по достижению личных и коллективных целей.Мировая практика накопила значительный опыт в области повышения качества жизни индивидуума. На протяжении длительного времени на многих предприятиях апробируются новые методы стимулирования, побуждающие работников трудиться более эффективно, что является одним из важнейших факторов создания благоприятных условий для повышения качества их жизни, использования в этих целях методов мотивации.Наука позволяет выделить в настоящее время несколько моделей мотивации труда, которые условно можно разделить на: содержательные, основанные на использовании внутренних побудительных мотивов, заставляющих работника действовать в определенном направлении; процессуальные, учитывающие поведение работников с учетом восприятия и познания их потребностей.В содержательных моделях общечеловеческие потребности делятся на первичные (физиологические) пища, вода, сон, жилище, отдых и вторичные (психологические, связанные с осознанием жизненного опыта)личный успех, признание в обществе, уверенность в завтрашнем дне, уважение и пр. По теории А. Маслоу, основоположника содержательной модели мотивации трудовой деятельности, потребности находятся в иерархическом порядке: первичные, вторичные и потребности высшего характера. .Подобное деление обуславливает необходимость учета для побуждения к эффективной деятельности всего разнообразия человеческих потребностей, которые работник считает ценными для себя: размер заработной платы, продвижение по службе, микроклимат в коллективе, дополнительный отдых, возможность реализации творческих идей, перспектива продвижения по службе, и т. д.Исследование уровня удовлетворения потребностей человека имеет практическое значение для обоснования организации заработной платы. Хотя, не следует забывать, что мотивация труда, ориентированная исключительно на заработную плату не полностью отражает сложность мотивационного поведения людей. Поэтому необходимо не заменять одни стимулы другими, а формировать систему, в которой наряду с материальными присутствуют стимулы социальной направленности, учитывающие индивидуальные особенности работника, его меняющееся отношение к труду и производству, его ценностные ориентации, в частности знание, творчество, интеллект, компетентность, профессиональный опыт, коммуникабельность.Что касается процессуальных теорий, то они анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Поведение личности является результатом ее восприятия действительности и связанных с данной ситуацией ожиданий, а также возможных последствий от осуществляемых действий.Суть этого подхода наиболее полно отражает теория ожиданий и теория справедливости. Так, теория ожиданий основана на предположении, что работники ожидают четкой взаимосвязи между затратами труда, его результатами и получаемым вознаграждением. Эффективной мотивация труда является тогда, когда люди видят, что их усилия помогают достичь намеченных целей организации (получить определенные результаты), а, значит, и будут соответственно вознаграждены.Основной тезис теории справедливости гласит, что люди постоянно сопоставляют вознаграждение с затраченными усилиями, сравнивая его с тем, которое за аналогичные усилия получают другие работники.Наряду с содержательным и процессуальным подходами к мотивации труда, по мнению автора, можно выделить комплексный, который основывается на том, что она является функцией целевых установок, потребностей. Иными словами, трудовая активность работника зависит от качества целевых установок, ценности вознаграждения за их достижение, а также от возможности удовлетворения своих потребностей и потребностей коллектива.Теоретические исследования по проблемам трудовой мотивации, конечно, не ограничивается анализом вышеизложенных моделей..Экономическая наука и хозяйственная практика проблемумотивации трудовой деятельности представляетдвумя основными концепциями концепцией рационального поведения и концепцией иррационального поведения.При этом широко использовалась и длительно разрабатывалась первая концепция, согласно которойчеловек «экономический» по природе своей стремится к удовлетворению собственного интереса, выраженного в деньгах или сводимого к деньгам. По мнению автора Синетовой Р.Г., трудовые усилия человек прилагает лишь тогда, когда они обусловлены стремлением личной выгоды, личного обогащения, ростом собственного благосостояния. Изза перспективы материального вознаграждения, он приспосабливается в своем поведении к изменяющимся условиям экономической среды, руководствуясь принципами рациональности: ограниченное количество денег и усилия, затрачиваемые для их получения вынуждают его осуществлять необходимые расчеты, сопоставлять между собой затраты труда и величину вознаграждения за труд, выбирая оптимальные решения и реализуя определенные поведенческие реакции..Таким образом, основная идея концепции движущая сила, которая подталкивает человека к активизации трудовой деятельности это материальный, а точнее денежный результат. В экономической практике это выразилось в разработке модели использования человека в производстве, где прочно увязывался рост производительности труда с системой материальных стимулов. На определенном этапе данная концепция, ее выводы и практические рекомендации способствовали росту производительности труда, стремительному развитию предпринимательства и бизнеса.Однако, практика показала, что трудовые усилия людей не всегда связаны материальной выгодой. Нередко они проявляются как «бескорыстный энтузиазм», либо подталкиваются сформировавшимися в обществе социальными нормами (нормой труда, нормой сотрудничества и т. д.), их движущей силой становятся такие потребности, как общественное признание, общественный статус, общественные контакты, т.е социальные составляющие. Так возникла необходимость поиска нового подхода к природе трудовой мотивации, центральной идеей которого явилось признание разнообразия интересов и потребностей людей, важности для них не только материальных, но и нематериальных стимулов.Как отмечено Синетовой Р.Г.,в современном цивилизованном обществе человек не всегда придерживается идеальной схемы рационального поведения.Рациональность, как основа поведения человека, все более утрачивает свое теоретическое значение, уступая место иррациональности. Формирование системы нематериального стимулирования функционирующей на основе подсистем морального, социальнопсихологического и творческого стимулирования целостно дополнят любую развитую систему материального стимулирования труда, что может стать одним из эффективных способов усовершенствования мотивационной сферы. К важным и постоянно расширяющимся функциям по управлению человеческими ресурсами относят разработку и применение инновационных подходов к проблемаммотивации.

Ссылки на источники1. Базаров Р.Т., Лизинг как основная составляющая современной экономики Международная научнопрактическая конференция «Наука и образование в XXIвеке, Издательство ТРОО «БизнесНаукаОбщество», г. Москва, 2013 г, с. 19212. Базаров Р.Т., Совершенствование менеджмента качества некоммерческих организаций, Международная научнопрактическая онлайн конференция «Гуманитарные и социальноэкономические исследования: от теории к практике», г.Чебоксары, 05.08.2014г.3. Базаров Р.Т.,Роль консалтинговых услуг в современных условиях экономики, Международная заочная научнопрактическая конференция «Современные тенденции в науке и образовании», 2014 год, Саратов, С. 8790.4. Базаров Р.Т., К вопросу инвестиционной политики некоммерческого сектора Республики Татарстан, Сегодня и завтра российской экономики, г. Москва, С. 9093, 2014 год.5. Синетова Р.Г.Социальная направленность как основа экономического развития//Горизонты экономики,2014, №4(16)–С.4547.6. Синетова Р.Г. Повышение социальной сознательности бизнесафактор делового успеха//Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук., 2014.№9. С.187189.7. Тишкина Т.В. Совершенствование механизма формирования системы управления предприятием//Электронное научнопрактическое издание «Экономика и социум».вып.№1(10).2014 URL: http:// www.iupr.ru8. Тишкина Т.В. Перспективы развития взаимодействия государства с частным сектором // Сборник статей по материалам международной научнопрактической конференции «Управление инновационным развитием современного общества: тенденции, приоритеты: экономические, социальные, философские, политические, правовые общенаучные закономерности». –Саратов.: изво ЦПМ «Академия Бизнеса», 2014.-С.110114с. 9. Басырова Э.И., Некоторые аспекты управления промышленным предприятием на основе повышения эффективности использования трудового потенциала «Сегодня и завтра российской экономики», 2009 №2910. Басырова Э.И., Оценка и активизация использования трудового потенциала промышленного предприятия, Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. Москва. –2014. –№ 12 (71) ч.1 –С. 111115.11. Басырова Э.И., Трехуровневая модель системы управления трудовым потенциалом предприятия, Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. Москва. –2014. –№ № 12 (71) ч.1. –С. 115118

7.3. Функции мотива

7.4. Характеристики мотива

7.5. Осознаваемость мотива

7.6. Мотивировка, ее психологические механизмы

7.7. Что означает «борьба мотивов»?

7.8. О классификации мотивов

8. Виды мотивационных образований

8.1. Мотивационные состояния

8.2. Мотивационная установка

8.3. Мечта как разновидность мотивационной установки

8.4. Влечения, желания, хотения

8.5. Склонность

8.6. Привычки

8.7. Интересы

8.8. Направленность личности

8.9. Мотивационные свойства личности

8.10. Мотивационная сфера личности

9. Онтогенетические аспекты мотивации и структуры мотива

9.1. Период младенчества

9.3. Период дошкольного детства

9.4. Период младшего школьного возраста

9.5. Период среднего школьного возраста (отрочество)

9.6. Период старшего школьного возраста

9.7. Доминирующие потребности в различные возрастные периоды

9.8. Возрастные изменения направленности личности

9.9. Онтогенетическое развитие интересов

9.10. Возрастные особенности представленности в сознании структуры мотива

10. Мотивация общения

10.1. Что такое «потребность в общении»

10.2. Цели общения

10.3. Застенчивость как отрицательный мотиватор общения

10.4. Возрастные особенности мотивации общения

10.5. Классификация мотивов общения

11. Мотивация просоциального поведения

11.1. Мотивация нормативного поведения

11.2. Мотивация помощи и альтруистического поведения

11.3. Мотивация семейной жизни

11.4. Мотивация самосовершенствования

11.5. Мотивация политического выбора избирателями

11.6. Мотивация читательской деятельности

11.7. Мотивы интеллектуальной миграции

12. Мотивация отклоняющегося (девиантного) поведения

12.1. Общие представления о девиантном поведении и его причинах

12.2. Мотивация агрессивного поведения человека

12.3. Мотивация эгрессивного поведения

12.4. Мотивация преступного (делинквентного) поведения

12.5. Мотивы аддиктивного поведения

12.6. Мотивы суицидального поведения

13. Мотивация учебной деятельности

13.1. Мотивация учебной деятельности в школе

13.2. Формирование мотивов учебной деятельности школьников

13.3. Мотивация учебной деятельности студентов

14. Мотивация профессиональной деятельности

14.1.Мотивация трудовой деятельности

14.2. Мотивы педагогической деятельности

14.3. Особенности мотивации научной деятельности

14.4. Особенности мотивации предпринимательской деятельности и мотивации потребителя

15. Мотивация и эффективность деятельности

15.1. Сила мотива и эффективность деятельности

15.2. Мотивационный потенциал различных видов стимуляции

16. Патология и мотивация

16.2. Особенности мотивации и мотивов при различных заболеваниях

17. Методы изучения мотивации и мотивов

17.1. Методы изучения мотивировок и мотиваторов

17.2. Наблюдение и оценка причин действий и поступков человека

17.3. Экспериментальные методы выявления мотивов

Приложение

I. Научный словарь терминов, характеризующих мотивационную сферу личности

II. Бытовой словарь терминов, характеризующих мотивационную сферу личности

III. Фразеологический мотивационный словарь

IV.Методики изучения мотивации и мотивов

1. Методика «выявление осознанности различных компонентов мотива»

2. Методики изучения выраженности различных потребностей личности

3. Методики изучения личностных особенностей, влияющих на принятие решения

4. Методики изучения особенностей мотивации общения

5. Методики изучения мотивации поведения

6. Методики изучения силы и устойчивости мотива

9. Методики изучения мотивации профессиональной деятельности»

10. Методики изучения мотивов спортивной деятельности

Литература

9. Методики изучения мотивации профессиональной деятельности»

«Дифференциально-диагностический опросник» (ДДО)

Методика разработана Е. А. Климовым и предназначена для выявления склонности к тому или иному типу профессии в соответствии с разработанной им классификацией типов.

Инструкция

Предположим, что после соответствующего обучения вы сможете выполнять любую работу. Но если бы вам пришлось выбирать только из двух возможных, что бы вы предпочли?

В каждой из 20 пар предлагаемых видов деятельности выберите только один вид (а илиб), найдите ячейку на листе для ответов с соответствующим номером (например: 6а, 106) и рядом поставьте знак «+».

Лист для ответов содержит 5 столбцов. Каждый столбец соответствует определенному типу профессии, и в нем проставлены номера по опроснику, относящиеся к данному типу.

Название типов профессии по столбцам

«Человек – природа» – все профессии, связанные с растениеводством, животноводством и лесным хозяйством.

«Человек – техника» – все технические профессии.

«Человек – человек» – все профессии, связанные с обслуживанием людей, с общением. «Человек – знак» – все профессии, связанные с расчетами, цифровыми и буквенными знаками, в том числе и музыкальные специальности. «Человек – художественный образ» – все творческие специальности.

Текст опросника

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

Лист для ответов

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

Обработка результатов

За каждый знак «+» проставляется 1 балл. По каждому столбцу листа для ответов баллы суммируются.

Количество набранных баллов по столбцам определяет склонность к тому или иному типу профессии.

Методика «Исследование познавательных интересов в связи с задачами профессиональной ориентации»38

Для проведения исследования используются карта интересов – опросник, отражающий направленность интересов в 29 сферах деятельности, и бланк для ответов, представляющий собой матрицу из 6 строк и 29 колонок. Каждая колонка соответствует одной из сфер интересов.

Заполнение бланка для ответов может выполняться индивидуально или в группе.

Инструкция

Для определения ваших ведущих интересов предлагаем перечень вопросов. Подумайте перед ответом на каждый вопрос и постарайтесь дать как можно более точный ответ. Если вы убедились, что вам очень нравится содержание вопроса, то в бланке для ответов в ячейке под тем же номером поставьте два знака «плюс» («+ +»), если просто нравится

– один «плюс» («+»), если не знаете, сомневаетесь – ноль, если не нравится – один знак «минус» («-»), а если очень не нравится – два «минуса» («– »). Отвечайте на вопросы, не пропуская ни одного из них. Время заполнения бланка не ограничивается.

Текст опросника (карта интересов39 )

Любите ли вы? Нравится ли вам? Хотели бы вы?

1. Знакомиться с жизнью растений и животных.

2. Уроки по географии, чтение книг по географии.

38 Рогов Е. И. Настольная книга практического психолога в образовании. – М., 1996. С. 237–244.

39 Некоторые вопросы в методике изменены ввиду их несоответствия реальности сегодняшнего дня и ввиду того, что школьники еще не выполняют профессиональную деятельность на производстве. – Примеч. Е. И.

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

4. Уроки и учебники по анатомии и физиологии человека.

5. Уроки домоводства или домашние задания по домоводству.

и радиотехники.

10. Знакомиться с разными металлами и их свойствами.

11. Узнавать о разных породах древесины и об их практическом применении.

12. Узнавать о достижениях в области строительства.

15. Знакомиться с военной техникой.

19. Обсуждать текущие дела и события в классе, школе, городе, стране.

22. Заботиться о порядке в вещах, красивом виде помещения, в котором живете, учи-

24. Изучать экономическую географию.

25. Занятия иностранным языком.

26. Знакомиться с жизнью выдающихся художников, с историей искусства.

27. Знакомиться с жизнью выдающихся артистов, встречаться с ними, коллекционировать их фотографии.

28. Знакомиться с жизнью и творчеством выдающихся музыкантов, с вопросами теории музыки.

30. Изучать биологию, ботанику, зоологию.

31. Знакомиться с различными странами по книгам и телепередачам.

34. Посещать с экскурсиями предприятия легкой промышленности.

36. Производить опыты по химии, изучать химические явления в природе.

37. Знакомиться с новейшими достижениями техники (читать статьи в журналах, смотреть телепередачи).

38. Посещать радиотехнические кружки, интересоваться работой электрика.

39. Знакомиться с различными измерительными инструментами, используемыми при металлообработке, и работать с ними.

40. Наблюдать за изготовлением изделий из дерева (мебели).

41. Встречаться со строителями, наблюдать за их работой.

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

45. Обсуждать текущие политические события в стране и за рубежом.

47. Слушать радио, смотреть теленовости и тематические телепередачи.

48. Узнавать о событиях, происходящих в городе, республике, стране.

49. Давать объяснения товарищам, как выполнить учебное задание, если они не могут сделать его сами.

50. Справедливо рассудить поступок друга, знакомого или литературного героя.

51. Обеспечивать семью продуктами, организовывать питание для всех во время

53. Интересоваться экономическими передачами по телевидению.

55. Быть членом редколлегии стенной газеты, заниматься ее художественным оформлением.

56. Посещать театр.

57. Слушать оперную или симфоническую музыку.

58. Посещать спортивные соревнования, слушать и смотреть спортивные передачи.

59. Посещать биологический кружок.

60. Заниматься в географическом кружке.

61. Собирать коллекцию минералов.

62. Изучать функции организма человека, причины возникновения болезней, способы их лечения.

63. Готовить обед дома.

64. Проводить опыты по физике.

65. Помогать учителю химии ставить опыты на уроках.

66. Разбирать и ремонтировать различные механизмы (часы, утюг и пр.).

67. Производить разнообразные замеры в электросетях с помощью приборов (вольтметра, амперметра).

68. Мастерить различные предметы и детали из металла.

69. Художественно обрабатывать дерево (вырезать, выпиливать, выжигать).

70. Набрасывать эскизы или выполнять чертежи различных построек.

71. Посещать кружок юных железнодорожников, автолюбителей.

72. Заниматься в секции парашютного спорта, в кружке авиамоделистов, в авиаклубе.

73. Заниматься в стрелковой секции.

74. Изучать историю возникновения различных народов и государств.

75. Писать сочинения по литературе.

76. Наблюдать за поведением, жизнью других людей.

77. Выполнять общественную работу, организовывать товарищей на какое-либо дело.

78. Проводить время с маленькими детьми, читать им книги, помогать им, играть с

79. Устанавливать дисциплину среди сверстников и младших.

80. Играть в продавца, повара, официанта (для старших – в прошлом).

81. Заниматься в математическом кружке.

82. Просматривать экономические обзоры в газетах и популярных журналах.

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

83. Слушать по радиоприемнику передачи на иностранных языках, стараясь угадать, из какой страны идет передача.

84. Посещать музеи, художественные выставки.

85. Выступать на сцене перед зрителями.

86. Играть на каком-нибудь музыкальном инструменте.

87. Посещать спортивные соревнования.

88. Наблюдать за ростом и развитием животных, растений, вести записи наблюдений.

89. Собирать книги по географии, атласы.

90. Посещать геологический или краеведческий музей с соответствующей экспози-

91. Вникать в работу врача, фармацевта.

92. Посещать кружок по кройке и шитью, шить для себя.

93. Заниматься в физическом кружке или посещать факультативные занятия по физике.

94. Заниматься в химическом кружке, посещать факультативы по химии.

95. Заниматься в техническом кружке.

96. Знакомиться с устройством электроаппаратуры, ремонтировать ее, собирать и ремонтировать проигрыватели, приемники, магнитофоны.

97. Заниматься на уроках труда слесарным делом.

98. Заниматься в столярном кружке.

99. Наблюдать за ходом строительства, отделочными работами, помогать дома в ремонте квартиры.

100. Помогать милиции в работе с пешеходами по правилам уличного движения.

101. Участвовать в работе гребных и яхт-клубов.

102. Участвовать в военизированных играх.

103. Посещать исторические музеи, знакомиться с историческими местами.

104. Заниматься в литературном кружке.

105. Изучать манеру ведения передач тележурналистами.

106. Выступать в классе с сообщениями о событиях внутри страны и за рубежом.

107. Руководить кружком для младших школьников.

108. Выяснять скрытые причины поступков и поведения людей.

109. Оказывать различные услуги другим людям. ПО. Решать сложные задачи по мате-

111. Точно вести расчет своих денежных расходов.

112. Заниматься в кружке по изучению иностранного языка или посещать платные

113. Заниматься в художественном кружке.

114. Участвовать в смотрах художественной самодеятельности.

115. Петь в хоре или посещать музыкальную школу.

116. Заниматься в какой-либо спортивной секции.

117. Участвовать в биологических олимпиадах или готовить выставки растений или животных.

118. Путешествовать.

119. Принять участие в геологической экспедиции.

120. Ухаживать за больными, облегчать их состояние.

121. Посещать выставки кулинарии.

122. Участвовать в физических олимпиадах.

123. Участвовать в химических олимпиадах, решать сложные задачи по химии.

124. Разбираться в технических схемах и чертежах, самому чертить их.

125. Разбираться в сложных радиосхемах.

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

126. Посещать с экскурсиями промышленные предприятия, знакомиться с новой техникой, наблюдать за работой станков.

127. Мастерить что-нибудь из дерева своими руками.

128. Помогать в строительных работах.

129. Принимать посильное участие в обслуживании и ремонте автомобиля.

130. Мечтать о самостоятельных полетах на самолете.

131. Жить по жестко установленному режиму, строго выполнять распорядок дня.

132. Заниматься в историческом кружке, выступать с докладами на исторические темы.

133. Работать с литературными источниками, вести дневник впечатлений о прочитан-

134. Участвовать в диспутах и читательских конференциях.

135. Подготавливать и проводить собрания.

136. Обсуждать вопросы воспитания детей и подростков.

137. Помогать работникам милиции.

138. Постоянно общаться с различными людьми.

139. Участвовать в математических олимпиадах.

140. Пытаться понять вопросы ценообразования, заработной платы.

141. Разговаривать с друзьями на иностранном языке.

142. Участвовать в выставках детского художественного творчества.

143. Участвовать в театральном кружке.

144. Участвовать в музыкальных конкурсах.

145. Принимать личное участие в спортивных соревнованиях.

146. Выращивать в саду, на огороде или дома растения, ухаживать за домашними животными.

147. Проводить топографическую съемку местности.

148. Совершать длительные трудные походы.

149. Интересоваться работой знакомых медиков.

150. Шить, кроить, создавать модели одежды.

151. Решать сложные задачи по физике.

152. Посещать с экскурсиями химические предприятия.

153. Участвовать в выставках технического творчества.

154. Собирать радиоприемники.

155. Изготавливать на станке различные детали и изделия.

156. Выполнять по чертежам столярные работы.

157. Работать в молодежных лагерях на стройке.

158. Изучать правила дорожного движения для водителей.

159. Изучать морское дело.

161. Ходить в походы по историческим местам родного края.

162. Сочинять стихи, писать рассказы.

163. Писать заметки или очерки в стенгазету класса, школы.

164. Выполнять общественные поручения.

165. Организовывать игры или праздники для малышей.

166. Изучать законодательные документы, изучать в школе гражданское право.

167. Оказывать людям различные услуги.

168. Выполнять математические действия по формулам.

169. Интересоваться проблемами экономики народного хозяйства.

170. Участвовать в олимпиадах по иностранным языкам.

171. Посещать художественные музеи, картинные галереи, выставки.

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

172. Играть на сцене в спектаклях, сниматься в кино.

173. Слушать классическую музыку по радио, смотреть по телевидению передачи о музыке и музыкантах.

174. Помогать учителю физкультуры в проведении уроков.

Обработка результатов

За каждый знак "+" в бланке для ответов проставляется +1 балл, за каждый знак "-" проставляется -1 балл, за нулевой ответ – 0 баллов. В каждом из 29 столбцов подсчитывается количество положительных и отрицательных ответов (баллов).

Чем больше положительных ответов в каком-нибудь столбце, тем больше выражен у школьника интерес к данному роду занятий. Необходимо обратить внимание не только на ведущие интересы, но и на те виды занятий, к которым интерес отсутствует, т. е. где наибольшее количество "минусов".

Оценка степени выраженности интересов имеет пять градаций: "высшая степень отрицания" – от -12 до -6 баллов, "интерес отрицается" – от -5 до -1, "интерес выражен слабо" – от +1 до +4, "выраженный интерес" – от +5 до +7 и "ярко выраженный интерес" – от +8 до +12 баллов.

Методика «Структура мотивации трудовой деятельности»

Методика разработана К. Замфир. Структура мотивации трудовой деятельности включает три компонента: внутреннюю мотивацию (ВМ), внешнюю положительную мотивацию (ВПМ) и внешнюю отрицательную мотивацию (ВОМ). Соответственно в опроснике имеются 7 позиций, относящихся к этим компонентам.

Инструкция

Попытайтесь дать оценку различным типам мотивов в следующих четырех случаях:

1) как бы вы оценили эти мотивы, если бы были руководителем?

2) как оценивает их ваш руководитель?

3) как оцениваете их вы сами в своей работе?

4) как оценивают их ваши коллеги?

Для ответа пользуйтесь следующей шкалой

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

Рассчитайте ВМ, ВПМ И ВОМ следующим образом:

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

Впишите полученные результаты втаблицу

Сравнивается выраженность разных видов мотивации. Оптимальным является соотношение: ВМ > ВПМ > ВОМ. Чем больше сдвиг величин вправо, тем хуже отношение индивида к выполняемой трудовой деятельности, тем меньше побудительная сила мотивационного комплекса.

Методика «Определение «трудоголика»»40

Методика (тест) направлена на выявление степени «трудоголизма», т. е. потребности в работе, становящейся манией.

Инструкция

Ответьте на предложенные вам вопросы. При утвердительном ответе ставьте в бланке для ответов знак «+», при отрицательном – знак «-».

Текст опросника

1. Берете ли вы с собой работу домой или на время отпуска?

2. Часто ли вы думаете о работе, например, когда не можете заснуть?

3. Быстро ли вы работаете?

4. Избегаете ли вы в разговорах упоминания о том, как много вы работаете?

5. Испытываете ли вы непреодолимое желание не отрываться от начатой работы и работать до тех пор, пока хватит сил?

6. Используете ли вы какие-то оправдания для объяснения своей склонности работать без меры?

7. Склонны ли вы оценивать окружающих по их трудовому вкладу?

8. Пытаетесь ли вы время от времени заставить себя не работать?

40 Методика является вторым минитестом из теста «Стресс усердия», опубликованного в кн.: Рогов Е. И. Учитель как объект психологического исследования. – М., 1998.

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

9. Есть ли у вас склонность к раскаянию и постоянному чувству вины перед близкими из-за своей загруженности работой?

10. Пытались ли вы перейти работать туда, где режим работы жестко регламентиру-

11. Подстраиваете ли вы весь образ своей жизни под нужды работы?

12. Заметили ли вы, что теряете интерес к знакомым, не связанным с вашей работой?

13. Испытываете ли вы жалость к самому себе в связи с чрезмерной загруженностью

14. Замечаете ли вы за собой стремление "запастись" работой?

15. Часто ли вы работаете вечерами?

16. Случалось ли вам иногда работать непрерывно, буквально днем и ночью?

Обработка результатов

Подсчитывается количество положительных ответов, данных испытуемым.

Если опрашиваемый дал пять положительных ответов, то он уже поражен «работоголизмом». Положительные ответы на десять и более вопросов свидетельствуют, что человек стал жертвой «работоголизма».

Методика «Выявление установок «труд-деньги»

Это часть фрагментарно уже приводившейся методики О. Ф. Потемкиной.

Инструкция

Внимательно прочитайте предлагаемые вопросы и на каждый ответьте «да» или «нет» в бланке для ответов.

Текст опросника

1. Вы согласны, что самое главное в жизни – быть мастером своего дела?

2. Вы согласны, что люди, которые не умеют зарабатывать деньги, не стоят уважения?

3. Творческий труд является для вас главным наслаждением в жизни?

4. Ваши друзья состоятельные в материальном отношении люди?

5. Вы стремитесь, чтобы все вокруг вас были заняты увлекательным делом?

6. Вы уверены, что все можно купить за деньги?

7. Вы предпочитаете контактировать с людьми, обладающими деловыми качествами?

8. Деньги намного надежнее, чем власть и свобода?

9. Вам бывает невыносимо скучно без любимой работы?

10. Вы согласны, что лучше иметь высокую зарплату, чем интересную работу?

11. Вас больше радуют успехи в работе, чем получаемые за нее материальные блага?

12. Является ли для вас заработок главным в жизни?

13. Остались бы вы на любимой работе, если бы вам предложили другую, более оплачиваемую, но не столь интересную?

14. Вы согласны, что деньги «не пахнут» и неважно как их человек добывает?

15. Даже бывая на отдыхе, вы не можете не работать?

16. Вам трудно ограничить себя в денежных средствах?

17. Для вас важнее всего оценка вас как специалиста?

18. Вы любите копить деньги?

19. Труд – наибольшая ценность для вас?

20. Вызывает ли у вас наиболее сильное переживание отсутствие денег?

Бланк для ответов

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

Обработка результатов

За каждый положительный ответ опрашиваемый получает 1 балл. Баллы суммируются отдельно за ответы на четные и нечетные вопросы.

Сумма набранных балов за ответы на нечетные вопросы характеризует ориентацию на процесс труда, а сумма баллов за ответы на четные вопросы – ориентацию на зарабатывание денег.

Методика «Опросник профессиональной готовности»

Опросник (методика) разработан Л. Н. Кабардовой. Профессиональную готовность определяют как субъективное состояние личности, означающее желание и способность заниматься данным видом профессиональной деятельности. Опросник построен на самооценке человеком своих склонностей и возможностей.

Инструкция

Внимательно прочтите все 50 высказываний опросника. Прочитав каждое высказывание, ответьте на три нижеприведенных вопроса и оцените свои ответы в баллах (от 0 до 2):

1. Насколько хорошо вы умеете делать то, о чем написано в высказывании? делаю, как правило, хорошо – 2 балла; делаю средне – 1 балл; делаю плохо, совсем не умею – 0 баллов.

2. Какие ощущения у вас возникали, когда вы это делали? положительные (приятно, интересно, легко) – 2 балла; нейтральные (все равно) – 1 балл; отрицательные (неприятно, неинтересно, трудно) – 0 баллов.

3. Хотели бы вы, чтобы описанное в высказывании действие было включено в вашу будущую работу?

да – 2 балла; все равно – 1 балл; нет – 0 баллов.

Свои оценки в баллах занесите в «Таблицу ответов» (номер ячейки в таблице соответствует номеру высказывания). В каждую ячейку вы должны поставить баллы, соответствующие вашим ответам на все три вопроса. Для каждого высказывания вы оцениваете сначала ваше умение (у), затем – отношение (о), затем – желание (ж). В этой же последовательности вы проставляете оценочные баллы.

Если вы никогда не делали того, о чем написано в высказывании, то вместо баллов поставьте в ячейку прочерки по первым двум вопросам (у и о) и попробуйте ответить только на третий.

Читая высказывания, обязательно обращайте внимание на слова «часто», «легко», «систематически» и др. Ваш ответ должен учитывать смысл этих слов.

Если из перечисленных в вопросе действий вы умеете делать только одно, то именно это действие вы и оцениваете.

Текст опросника

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

1. Делать выписки, вырезки из различных текстов и группировать их по определенному признаку.

2. Выполнять практические задания на лабораторных работах по физике (собирать и составлять схемы, устранять в них неисправности, разбираться в принципе действия прибора и т. п.).

3. Длительное время (более одного года) самостоятельно выполнять все работы, обеспечивающие рост и развитие растений (поливать, удобрять, пересаживать и пр.).

4. Сочинять стихи, рассказы, заметки, писать сочинения, признаваемые многими интересными, достойными внимания.

5. Сдерживать себя, не «выплескивать» на окружающих свое раздражение, гнев, обиду, плохое настроение.

6. Выделять из текста основные мысли и составлять на их основе краткий конспект, план, новый текст.

7. Разбираться в физических процессах и закономерностях, решать задачи по физике.

8. Вести регулярное наблюдение за развивающимся растением и записывать данные наблюдений в специальный дневник.

9. Мастерить красивые изделия из дерева, ткани, металла, засушенных растений,

10. Терпеливо, без раздражения объяснять что-то непонятное кому-либо, даже если приходится повторять это несколько раз.

11. Легко находить ошибки в письменных работах по русскому языку, литературе.

12. Разбираться в химических процессах, свойствах химических элементов, решать задачи по химии.

13. Разбираться в особенностях развития и во внешних отличительных признаках многочисленных видов растений.

14. Создавать законченные произведения живописи, графики, скульптуры.

15. Много и часто общаться с разными людьми, не уставая от этого.

16. На уроках иностранного языка отвечать на вопросы и задавать их, пересказывать тексты и составлять рассказы по заданной теме.

17. Отлаживать какие-либо механизмы (велосипед, мотоцикл), ремонтировать электротехнические приборы (пылесос, утюг, светильник).

18. Свое свободное время тратить преимущественно на уход и наблюдение за какимнибудь животным.

19. Сочинять музыку, песни, имеющие успех у сверстников и взрослых.

20. Внимательно, терпеливо, не перебивая, выслушивать людей.

21. При выполнении заданий по иностранному языку без особых трудностей работать

с текстами.

22. Налаживать и чинить электронную аппаратуру (приемник, магнитофон, телевизор, аппаратуру для дискотек).

23. Регулярно, без напоминания взрослых, ухаживать за животными: кормить, чистить (животное и клетку), лечить, обучать.

24. Публично, для многих зрителей, разыгрывать роли, изображать кого-либо, декламировать стихи, прозу.

25. Увлекать делом, игрой, рассказом детей младшего возраста.

26. Выполнять задания по математике, химии, в которых требуется составлять логическую цепочку действий, используя при этом различные формулы, законы, теоремы.

27. Ремонтировать замки, краны, мебель, игрушки.

28. Разбираться в породах и видах животных (лошадей, птиц, рыб, насекомых и пр.), знать их характерные внешние признаки и повадки.

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

29. Всегда четко видеть, что сделано писателем, драматургом, художником, режиссером, актером талантливо, а что нет, и уметь обосновать это устно или письменно.

30. Организовывать людей на какие-либо дела, мероприятия.

31. Выполнять задания по математике, требующие хорошего знания формул, законов

и умения правильно применять их при решении.

32. Выполнять действия, требующие хорошей координации движений и ловкости рук: работать на станке, электрической швейной машине, производить монтаж изделий из мелких деталей.

33. Сразу замечать мельчайшие изменения в поведении животного или внешнем виде растения.

34. Играть на музыкальных инструментах, публично исполнять песни, танцевальные

35. Выполнять работу, требующую обязательных контактов со множеством разных

36. Выполнять количественные расчеты, подсчеты данных (по формулам и без них), выводить на основе этого различные закономерности, выявлять следствия.

37. Из типовых деталей, предназначенных для сборки определенных моделей, изделий, конструировать новые, придуманные самостоятельно.

38. Специально заниматься углубленным изучением биологии, ботаники, зоологии – читать научную литературу, слушать лекции, научные доклады.

39. Создавать на бумаге и в оригинале новые, интересные модели (одежды, причесок, украшений), интерьеры помещений, конструкции изделий.

40. Влиять на людей, убеждать, предотвращать конфликты, улаживать ссоры, разрешать споры.

41. Работать с условно-знаковой информацией: составлять и рисовать схемы, карты,

42. Выполнять задания, в которых требуется мысленно представлять расположение предметов или фигур в пространстве.

43. Длительное время заниматься исследовательскими работами в биологических кружках, на биостанциях, в зоокружках и питомниках.

44. Быстрее и чаще других замечать в обычном необычное, удивительное, прекрасное.

45. Сопереживать людям (даже не очень близким), понимать их проблемы, оказывать посильную помощь.

46. Аккуратно и безошибочно выполнять «бумажную» работу: писать, выписывать, проверять, подсчитывать.

47. Выбирать наиболее рациональный (простой, короткий) способ решения задачи: технической, логической, математической.

48. Занимаясь растениями или животными, выполнять тяжелую физическую работу, переносить неблагоприятные погодные условия, грязь, специфический запах.

49. Настойчиво, терпеливо добиваться совершенства в создаваемом или исполняемом произведении (в любой сфере творчества).

50. Говорить, сообщать что-либо, излагать свои мысли вслух.

Обработка результатов и выводы

Определение склонности (наибольшей предпочтительности) к какой-либо профессиональной сфере осуществляется на основе сопоставления сумм баллов (по вертикали для каждого столбца таблицы) по трем шкалам (умения, отношения, пожелания). Нулевые показатели не учитываются и могут быть приняты во внимание только при качественном анализе. Положительно оценивается такое сочетание, при котором высокие оценки при ответе на вопросы о и ж соотносятся с реальными умениями субъекта, т. е. с высокой оценкой по

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

первой шкале (у). Например, соотношение трех оценок типа 10–12 – 11 благоприятнее, чем соотношение 3 – 18–12, так как в первом случае оценки более обоснованы наличием у него соответствующего опыта в данной сфере деятельности.

Обязательно анализируются высказывания, которые субъект оценил наибольшим количеством баллов, т. е. 2–2 – 2, а также высказывания, в которых две наивысшие оценки сочетаются со средней, т. е. 2–2 – 1 или 1–2 – 2. Это необходимо, во-первых, для того, чтобы сузить профессиональную сферу до некоторых конкретных специальностей (например, склонность к работе в области «человек– знаковая система»: филолог, историк, редактор, переводчик, журналист и т. д.), во-вторых, для того, чтобы выйти за пределы одной сферы на профессии, занимающие промежуточное положение между разными сферами (например, учитель математики – «человек – знак», модельер – «художественный образ – человек»).

Таблица ответов

Обозначения: Ч-3 – «человек – знак», Ч-Т – «человек – техника», Ч-П – «человек– природа», Ч-X– «человек– художественный образ», Ч-Ч– «человек– человек»; у – оценка умения, о – оценка отношения, ж – оценка желания.

Методика «Опросник каскадной самооценки хозяйственного руководителя»

Данная методика разработана Е. С. Жариковым и направлена на выявление предпочтения (склонности) одного из видов управленческой деятельности. Приводится сокращенный вариант.

Проведение эксперимента

Методика представлена в виде анкеты (опросника) с 61 утверждением, продолжающим высказывание «Я хотел бы…» Испытуемым предлагается на бланках для ответа по 11балльной шкале (от 0 до 10) оценить силу своего желания заниматься перечисленными работами. Причем первое утверждение – «Я хотел бы быть руководителем» выявляет статусную привлекательность руководящей работы для испытуемого. Последующие 60 утверждений служат для выявления склонности к различным видам управленческой работы, которые для удобства условно названы: «мыслитель», «штабной работник», «организатор», «кадровик», «воспитатель», «снабженец», «общественник», «инноватор», «контролер», «дипломат».

Обследование с помощью этой методики занимает приблизительно 30 минут.

Текст опросника

Нижеследующие утверждения являются продолжением высказывания «Я хотел бы…»

1. Быть руководителем.

2. Решать управленческие проблемы.

3. Работать с управленческой документацией.

4. Организовывать подчиненных на выполнение заданий.

5. Работать с кадрами.

6. Обучать работников.

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

7. Осуществлять снабженческую деятельность.

8. Участвовать в качестве ведущего на заседаниях и совещаниях.

9. Заниматься внедрением научно-технических достижений в производство.

10. Осуществлять работу по обеспечению выпуска продукции высокого качества.

11. Заниматься организацией связи с другими предприятиями и учреждениями.

12. Заниматься выявлением и формулированием управленческих проблем (противоречий между заданиями и возможностями).

13. Заниматься планированием.

14. Ставить задачи перед подчиненными.

15. Заниматься подбором кадров.

16. Составлять приоритетные списки проблем.

17. Организовывать работу службы материально-технического снабжения.

18. Организовывать совещания и заседания.

19. Принимать представителей других организаций и предприятий.

20. Выявлять факторы, способствующие выпуску продукции высокого качества.

21. Бывать в служебных командировках.

22. Проводить заседания и совещания.

23. Создавать или совершенствовать систему контроля качества продукции.

24. Участвовать в решении социально-бытовых проблем работников.

25. Готовить приказы.

26. Иметь «своих» людей в других организациях.

27. Искать эффективные методы решения проблем.

28. Заниматься поиском научно-технических новинок для внедрения.

29. Инструктировать исполнителей.

30. Организовывать повышение квалификации работников, направленное на приобретение навыков бездефектной работы.

31. Непосредственно решать вопросы «привязки» новинок к условиям производства.

32. Отдавать команды и распоряжения.

33. Вступать в деловые контакты с представителями других учреждений и организа-

34. Разрабатывать перечни необходимых изобретений и рационализаторских предло-

35. «Доставать» необходимое для выполнения производственных заданий.

36. Разъяснять работникам смысл и значение директивных документов.

37. Осуществлять социальное планирование развития коллектива.

38. Непосредственно участвовать в обсуждении и решении управленческих проблем.

39. Представлять свою организацию на совещаниях в других организациях и учрежде-

40. Развивать заинтересованность работников в повышении качества продукции.

41. Убеждать в полезности нововведений.

42. Давать советы подчиненным.

43. Разрабатывать инструкции.

44. Устанавливать устойчивые связи с поставщиками.

45. Рассматривать (разрешать) конфликты.

46. Контролировать выполнение заданий.

47. Произносить речи на собраниях, совещаниях, заседаниях.

49. Писать отчеты.

50. Стимулировать работников.

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

51. Заниматься распределением материально-технических ресурсов.

52. Заниматься установлением постоянных связей с работниками других организаций

и предприятий.

53. Заниматься поиском и нейтрализацией факторов, мешающих производству продукции высокого качества.

54. Работать над тем, чтобы члены коллектива становились сторонниками нововведе-

55. Работать в президиумах заседаний.

56. Разрабатывать рациональные (экономные) способы расходования ресурсов.

57. Заниматься воспитательной работой среди членов коллектива.

58. Заниматься привлечением рядовых работников к управлению.

59. Наказывать за нерадивость.

60. Осуществлять служебную переписку.

61. Принимать решения по проблемам.

Обработка результатов и выводы. Ключ к расшифровке ответов

«Мыслителя» характеризуют утвердительные ответы по следующим позициям (пп.)

опросника: 2, 12,27,34,48,53; «штабного работника» – по пп.: 3, 13, 32, 43, 50, 61; «организатора» – по пп: 4, 18, 22, 30, 42, 58; «кадровика» – по пп: 5, 15, 25, 38, 49, 60; «воспитателя» – по пп. 6, 29, 36, 45, 48, 57; «снабженца» – по пп. 7, 17, 21, 35, 44, 51, 56; «общественника» – по пп. 8,14, 24, 37, 47, 55, «инноватора» – по пп. 9, 16, 28, 31, 41, 54; «контролера» – по пп. 10, 20, 23, 40, 46,59; «дипломата» – по пп. 11, 19, 26, 33, 39, 52.

Первое утверждение – «Я хотел бы быть руководителем» выявляет статусную привлекательность руководящей работы для опрашиваемого. По последующим 10 утверждениям подсчитывается средний балл, в целом отражающий силу желания опрашиваемого выполнять руководящую работу, включающую в себя различные виды управленческой деятельности. О склонности к конкретному виду управленческой работы нужно судить по сумме балов, набранной по той или иной шкале.

Методика «Мотив власти»

Инструкция

Выберите по каждому утверждению опросника один из удовлетворяющих вас ответов и отметьте его в бланке для ответов.

Текст опросника

1. В выборе сферы работы мною в первую очередь движет возможность:

а) принимать независимые решения, б) более полно реализовать свои возможности, в) руководить людьми.

2. Я могу взять в напарники человека, наделенного равными со мной полномочиями,

а) экономии времени, б) чтобы разделить бремя ответственности, в) чтобы было с кем посоветоваться.

3. Примите ли вы советы от подчиненных: а) да, б) сомневаюсь, в) нет.

4. Считаете ли вы, что вправе управлять другими людьми и принимать за них решения: а) да, б) вероятно, да, в) нет.

5. Умеете ли вы так управлять поведением людей, чтобы они не чувствовали вашего давления:

а) да, б) не знаю, в) нет.

6. Какое отношение ваших подчиненных к вам вы хотели бы видеть больше: а) уважение, б) боязнь, в) признание авторитета.

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

7. Делегировали бы вы другим решение задач, которые по вашему убеждению являются вашей прерогативой как обладателя власти:

а) нет, б) не знаю, в) да.

8. Стали бы вы консультироваться относительно собственных действий с вашим заместителем:

а) нет, б) не знаю, в) да.

9. Считаете ли вы необходимым информировать подчиненных о намерении принять то или иное решение:

а) да, б) нет, в) не знаю.

Обработка результатов

За ответы по позициям опросника 1в, 2а, Зв, 4а, 5в, 66, 7а, 8а, 96 начисляется по 3 очка; за ответы – 1а, 2в, 36, 46, 56, 6в, 76, 86, 9в начисляется по 2 очка; за ответы – 16, 26, За, 4в, 5а, 6а, 7в, 8в, 9а начисляется по 1 очку. Определяется общая сумма очков.

Чем большую сумму очков набирает опрашиваемый, тем сильнее у него выражено стремление к власти.

Методика «Самооценка стиля управления»41

Инструкция

По каждому пункту опросника ответьте, долго не задумываясь, «да» или «нет» в зависимости от того, согласны ли вы с высказанным в нем утверждением, и в бланке для ответов сделайте соответствующую пометку.

Текст опросника

1. В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно выполняли мои распоряжения.

2. В трудных ситуациях я, принимая решение, всегда думаю о других, а потом о себе.

3. Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы.

4. Как правило, я не полагаюсь на своих помощников.

5. Я умею объективно оценивать своих подчиненных, выделяя среди них сильных и

6. Я часто советуюсь со своими помощниками, прежде чем отдать ответственное распоряжение.

7. Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызывать у подчиненных раздражения.

8. Я всегда требую от подчиненных неукоснительного выполнения моих распоряже-

9. Мне легче работать одному, чем кем-то руководить.

10. Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективность едино-

11. Чтобы не подорвать свой авторитет, я не признаю своих ошибок.

12. На грубость подчиненного я стараюсь отреагировать так, чтобы не вызвать кон-

13. Я делаю все, чтобы подчиненные охотно выполняли мои распоряжения.

14. Я всегда стремлюсь быть первым во всех начинаниях коллектива.

41 Методика, приведенная в кн.: Аграшенков А. В. Психология на каждый день (М.,1997), несколько модифицирована мною с целью сокращения количества пунктов опросника (вместо 60 оставлено 33) и исключения тех из них, которые имеют весьма далекое отношение от диагностируемых стилей.

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

15. Мне легче подстроиться под мнение большинства коллектива, чем выступить про-

тив него.

16. Мне приходится чаще просить, чем требовать.

17. Я предоставляю хорошим специалистам большую свободу в решении сложных задач, особо их не контролирую.

18. Мне нравится обсуждать и анализировать с подчиненными проблемы коллектива.

19. Мои помощники справляются не только со своими, но и с моими обязанностями.

20. Мне легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными, которых всегда можно «поставить на место».

21. Я всегда добиваюсь выполнения своих распоряжений, даже наперекор обстоятель-

22. Чтобы лучше понять подчиненных, я стараюсь представить себя на их месте.

23. Самое трудное для меня – вмешиваться в ход работы людей, требовать от них дополнительных усилий.

24. Меня больше волнуют собственные проблемы, чем проблемы подчиненных.

25. Я думаю, что управление людьми должно быть гибким: нельзя использовать ни железную непреклонность, ни панибратство.

26. Руководство людьми я представляю себе как мучительное занятие.

27. Я стараюсь развивать в коллективе сотрудничество и взаимопомощь.

28. Я с благодарностью отношусь к советам и предложениям подчиненных.

29. Иногда мне кажется, что в коллективе я лишний человек.

30. Эффективность управления достигается тогда, когда подчиненные являются лишь исполнителями решений начальника.

31. Лучше всего предоставлять коллективу полную самостоятельность и ни во что не вмешиваться.

32. Меня часто упрекают в чрезмерной мягкости к подчиненным.

33. Главное в руководстве – умело распределить свои обязанности между помощни-

Обработка результатов и выводы

За каждый утвердительный ответ начисляется 1 балл.

Ключ к расшифровке данных

О склонности к демократическому стилю руководства свидетельствуют утвердитель-

ные ответы по пунктам 2, 5, 6, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 27, 28.

О склонности к либеральному (попустительскому) стилю руководства свидетельствуют утвердительные ответы по пунктам 7, 9, 16, 17, 20, 23, 26, 29, 31, 32, 33.

Подсчитывается сумма набранных по каждой шкале (по каждому стилю) баллов. Степень выраженности каждого стиля: 0–3 балла – слабая, 4–7 баллов – средняя, 8-11 баллов – высокая. Если по всем шкалам оценки низкие, то стиль не сформирован, если высокие – то речь может идти о смешанном стиле управления. Преобладание оценок по одной из шкал на 3 и больше балла свидетельствует о большей склонности к стилю, характеризуемому этой шкалой.

Методика «Склонность к определенному стилю руководства»

Автор – Е. П. Ильин. Методика представляет собой опросник, с помощью которого можно узнать о склонности субъекта к тому или иному стилю руководства. При этом надо, однако, учитывать, что при реальном руководстве человек может использовать другой стиль.

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

Инструкция

Представьте себе, что вы руководите коллективом. Вам предлагается ответить, как бы вы осуществляли это руководство в ситуациях, изложенных в опроснике. По каждому пункту опросника из трех вариантов ответа (а, б, в) выберите тот, который в большей степени характеризует ваше поведение в качестве руководителя, и соответствующую ответу букву обведите кружочком.

Текст опросника

1. При принятии важных решений вы: а) посоветуетесь с коллективом;

б) постараетесь не брать на себя ответственность за принятие решения; в) примете решение единолично.

2. При организации выполнения задания:

а) предоставите свободу выбора способа выполнения задания участникам коллектива; оставив за собой лишь общий контроль;

б) не будете вмешиваться в ход выполнения задания, полагая, что коллектив сам сделает все как надо;

в) будете регламентировать деятельность членов коллектива, строго определяя, как надо делать.

3. При осуществлении контроля за деятельностью подчиненных: а) будете жестко контролировать каждого из них; б) доверите осуществление контроля самим подчиненным; в) посчитаете, что контроль не обязателен.

4. В экстремальной для коллектива ситуации: а) будете советоваться с коллективом; б) возьмете все руководство на себя;

в) полностью положитесь на лидеров коллектива.

5. Строя взаимоотношения с членами коллектива: а) будете сами проявлять активность в общении;

б) будете общаться, в основном, если к вам обратятся; в) будете поддерживать свободу общения между вами и подчиненными.

6. При управлении коллективом:

а) будете оказывать помощь подчиненным и в их личных делах; б) посчитаете, что в личные дела подчиненных нет необходимости «соваться»;

в) будете интересоваться личными делами подчиненных скорее из вежливости. 7. В отношениях с членами коллектива:

а) будете стараться поддерживать хорошие личные отношение даже в ущерб деловым; б) будете поддерживать только деловые отношения; в) будете стараться поддерживать и личные, и деловые отношения в одинаковой сте-

8. По отношению к замечаниям со стороны коллектива: а) не допустите замечаний в свой адрес; б) выслушаете и учтете замечания; в) отнесетесь к замечаниям безразлично.

9. При поддержании дисциплины:

а) будете стремиться к беспрекословному послушанию подчиненных; б) сумеете поддерживать дисциплину без напоминания о ней подчиненным;

в) учтете, что поддержание дисциплины – это не ваш «конёк», и не будете «давить» на подчиненных.

10. В отношении того, что о вас подумает коллектив:

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

а) вам будет безразлично; б) постараетесь всегда быть хорошим для подчиненных, на обострения не пойдете;

в) внесете коррективы в свое поведение, если оценка будет негативной.

11. Распределив полномочия между собой и подчиненными: а) будете требовать, чтобы вам докладывали обо всех деталях; б) буете полагаться на исполнительность подчиненных; в) будете осуществлять только общий контроль.

12. При возникновении затруднений при принятии решения: а) обратитесь за советом к подчиненным;

б) советоваться с подчиненными не будете, так как все равно отвечать за все придется

в) примете советы подчиненных, даже если их не просили. 13. Контролируя работу подчиненных:

а) будете хвалить исполнителей, отмечать их положительные результаты; б) будете выискивать в первую очередь недостатки, что надо исправить; в) осуществлять контроль будете от случая к случаю (зачем вмешиваться?). 14. Руководя подчиненными:

а) сумеете так приказать, что задания будут выполняться беспрекословно; б) будете в основном использовать просьбу, а не приказ; в) вообще не умеете приказывать.

15. При недостатке знаний для принятия решения: а) будете решать сами – ведь вы же руководитель;

б) не побоитесь обратиться за помощью к подчиненным; в) постараетесь отложить решение: может, все образуется само собой.

16. Оценивая себя как руководителя, можете предположить, что вы:

а) будете строгим, даже придирчивым; б) будете требовательным, но справедливым;

в) к сожалению, будете не очень требовательным. 17. В отношении нововведений:

а) будете скорее консервативным (как бы чего не вышло); б) если они целесообразны, то охотно их поддержите;

в) если они полезны, добьетесь их внедрения в приказном порядке. 18. Вы считаете, что в нормальном коллективе:

а) подчиненные должны иметь возможность работать самостоятельно, без постоянного и жесткого контроля руководителя;

б) должен осуществляться жесткий и постоянный контроль, так как на совесть подчиненных расчитывать не приходится;

в) исполнители могут быть предоставлены сами себе.

Обработка результатов

За каждый сделанный выбор проставляется по 1 очку.

Ключ к постановке диагноза

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

Примечание. В таблице (ключе) приняты следующие обозначения: А – автократический стиль руководства, Д – демократический стиль, Л – либеральный (попустительский) стиль.

Очки суммируются отдельно по каждому стилю (А, Д, Л) руководства.

Поскольку в «чистом» виде склонность к одному из стилей руководства практически не встречается, речь может идти о смешанных стилях руководства с тенденцией склонности к одному из них. Опрашиваемые чаще всего выбирают ответы, характеризующие демократический стиль руководства. Если таких ответов больше 12, можно говорить о склонности к демократическому стилю; если меньше и при этом выборы А превалируют на 3 очка над Л, можно говорить о склонности к авторитарно-демократическому стилю, а в случае превалирования на 3 очка выборов Л над А – о склонности к либерально-демократическому стилю.

Методика «Диагностика структуры мотивов трудовой деятельности»

Методика разработана Т. Л. Бадоевым и направлена на изучение удовлетворенности трудом.

Проведение опроса

Опрашиваемые оценивают свое отношение к различным факторам, влияющим на удовлетворенность трудом, по семибалльной шкале: «очень удовлетворен» (+3 балла), «в основном удовлетворен» (+2), «скорее удовлетворен» (+1); «и удовлетворен, и нет» (0); «скорее не удовлетворен» (-1);. «в основном не удовлетворен» (-2); «совершенно не удовлетворен» (-3).

Оцениваемые факторы

1. Значимость профессии.

2. Престижность профессии.

3. Вид трудовой деятельности.

4. Организация труда.

5. Санитарно-гигиенические условия.

6. Размер заработной платы.

7. Возможность повышения квалификации.

8. Отношение администрации к труду, отдыху и быту работников.

9. Взаимоотношения с коллегами.

10. Потребность в общении и коллективной деятельности.

11. Потребность в реализации индивидуальных особенностей.

12. Возможность творчества в процессе работы.

13. Удовлетворенность работой в целом.

Обработка результатов и выводы

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

Показателем общей удовлетворенности является сумма набранных баллов (с учетом их знака).

Методика «Направленность на вид инженерной деятельности»

Методика разработана О. Б. Годлиник и рассматривает характерные элементы 4 основных видов инженерной деятельности:

1. Научно-исследовательская деятельность.

2. Проектно-конструкторская деятельность.

3. Производственная (эксплуатационная) деятельность.

4. Организаторская деятельность.

Инструкция

Какие из приведенных ниже видов инженерной деятельности более привлекательны, предпочтительны для вас, в большей мере соответствуют вашим склонностям и интересам? Сравнение производите попарно. Из каждой пары выберите более привлекательный вид деятельности и соответствующую ему букву запишите на листе для ответов рядом с номером сравниваемой пары.

Текст опросника

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

Методика «Мотивы выбора деятельности преподавателя»

Автор – Е. П. Ильин. Методика предназначена для качественного анализа преподавателем мотивационной структуры своей педагогической деятельности, для выявления наиболее значимых причин выбора профессии преподавателя.

Инструкция

Текст опросника

1. Сознание полезности своей деятельности, важности обучения и воспитания моло-

2. Интерес к педагогической деятельности.

3. Стремление к общению с молодежью, быть всегда с молодежью.

4. Желание передать свои знания, опыт, накопленные за время производственной или научной деятельности.

5. Стремление к самоутверждению, к повышению своего статуса, престижа.

6. Стремление к самовыражению, к творческой работе.

7. Желание находиться в среде интеллектуалов, образованных людей.

8. Возможность заниматься и научной работой, получить ученую степень, звание.

9. Возможность удовлетворить свое стремление к власти.

10. Вынудили обстоятельства.

11. Наличие длительного отпуска.

12. Не надо находиться на работе от звонка до звонка.

По степени значимости каждого мотива, выраженной в баллах, делается суждение о том, насколько выражено у педагога педагогическое призвание (пп.1–4, 6) и насколько у него выражены сопутствующие и второстепенные интересы (пп. 5, 7-12).

Методика «Оценка профессиональной направленности личности учителя»42

Методика позволяет выявить значимость для учителя некоторых аспектов педагогической деятельности (склонность к организаторской деятельности, направленность на предмет), его потребность в общении, в одобрении, а также значимость интеллигентности его поведения.

Инструкция

В данном опроснике перечислены свойства, которые могут быть присущи вам в большей или меньшей степени. При этом возможны два варианта ответов:

а) «верно, описываемое свойство типично для моего поведения или присуще мне в большей степени»;

б) «неверно, описываемое свойство нетипично для моего поведения или присуще мне в минимальной степени».

Прочитав утверждение и выбрав один из вариантов ответа, следует отметить его на листе для ответов, зачеркнув соответствующую букву.

Текст опросника

42 Методика взята из кн.: Рогов Е. И. Учитель как объект психологического исследования. – М., 1998.

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

1. Я бы вполне мог жить один, вдали от людей (а, б).

2. Я часто подавляю других своей самоуверенностью (а, б).

3. Твердые знания по моему предмету могут существенно облегчить жизнь человека

4. Люди должны больше, чем сейчас, придерживаться законов морали (а, б).

5. Я внимательно читаю каждую книгу, прежде чем вернуть ее в библиотеку (а, б).

6. Мой идеал рабочей обстановки – тихая комната с рабочим столом (а, б).

7. Люди говорят, что мне нравится делать все своим оригинальным способом (а, б).

8. Среди моих идеалов видное место занимают личности ученых, сделавших большой вклад в дисциплину, которую я преподаю (а, б).

9. Окружающие считают, что на грубость я просто не способен (а, б).

10. Я всегда внимательно слежу за тем, как я одет (а, б).

11. Бывает, что все утро я ни с кем не хочу разговаривать (а, б).

12. Мне важно, чтобы во всем, что меня окружает, не было беспорядка (а, б).

13. Большинство моих друзей – люди, интересы которых имеют много общего с моей профессией (а, б).

14. Я подолгу анализирую свое поведение (а, б).

15. Дома я веду себя за столом так же, как в ресторане (а, б).

16. В компании я предоставляю другим возможность шутить и рассказывать всякие истории (а, б).

17. Меня раздражают люди, которые не могут быстро принять решение (а, б).

18. Если у меня есть немного свободного времени, то я предпочитаю почитать чтонибудь по моей дисциплине (а, б).

19. Мне неудобно дурачиться в компании, даже если другие это делают (а, б).

20. Иногда я люблю позлословить об отсутствующих (а, б).

21. Мне очень нравится приглашать гостей и развлекать их (а, б).

22. Я редко выступаю вразрез с мнением коллектива (а, б).

23. Мне больше нравятся люди, хорошо знающие свою профессию, независимо от их личностных особенностей (а, б).

24. Я не могу быть равнодушным к проблемам других (а, б).

25. Я всегда охотно признаю свои ошибки (а, б).

26. Худшее наказание для меня – одиночество (а, б).

27. Усилия, затраченные на составление планов, не стоят того (а, б).

28. В школьные годы я пополнял свои знания, читая специальную литературу (а, б).

29. Я не осуждаю человека за обман тех, кто позволяет себя обманывать (а, б).

30. У меня не возникает внутреннего протеста, когда меня просят оказать услугу (а, б).

31. Вероятно, некоторые люди считают, что я слишком много говорю (а, б).

32. Я избегаю общественной работы и связанной с этим ответственности (а, б).

33. Наука – это то, что больше всего интересует меня в жизни (а, б).

34. Окружающие считают мою семью интеллигентной (а, б).

35. Перед длительной поездкой я всегда тщательно продумываю, что с собой взять (а,

36. Я живу сегодняшним днем в большей степени, чем другие люди (а, б).

37. Если есть выбор, то я предпочитаю организовать внеклассное мероприятие, чем рассказывать ученикам что-нибудь по предмету (а, б).

38. Основная задача учителя – передать ученику знания по предмету (а, б).

39. Я люблю читать книги и статьи на темы нравственности, морали, этики (а, б).

40. Иногда меня раздражают люди, которые обращаются ко мне с вопросами (а, б).

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

41. Большинство людей, с которыми я бываю в компаниях, несомненно рады меня видеть (а, б).

42. Думаю, мне понравилась бы работа, связанная с ответственной администра- тивно-хозяйственной деятельностью (а. б).

43. Я вряд ли расстроюсь, если придется провести свой отпуск, обучаясь на курсах повышения квалификации (а, б).

44. Моя любезность часто не нравится другим людям (а, б).

45. Были случаи, когда я завидовал удаче других (а, б).

46. Если мне кто-нибудь нагрубит, то я могу быстро забыть об этом (а, б).

47. Как правило, окружающие прислушиваются к моим предложениям (а, б).

48. Если бы мне удалось перенестись на короткое время в будущее, то я в первую очередь набрал бы книг по моему предмету (а, б).

49. Я проявляю большой интерес к судьбе других (а, б).

50. Я никогда не говорил с улыбкой неприятных вещей (а, б).

Обработка результатов

Каждый ответ оценивается 1 баллом. В зависимости от направленности педагогической деятельности все утверждения опросника (с учетом возможного ответа – а или б) разбиты на группы (шкалы). По каждой шкале можно набрать максимум 10 баллов. Ниже перечисляются шкалы и соответствующие им позиции опросника.

«Организованность» – 2а, 7а, 12а, 17а, 226, 276, 326, 37а, 42а, 47а. «Направленность на предмет» – За, 8а, 13а, 18а, 23а, 28а, 33а, 39а, 43а, 48а. «Коммуникатор» – 16, 66, 116, 166, 21а, 26а, 31а, 36а, 41а, 46а. «Мотивация одобрения» – 5а, 10а, 15а, 206, 25а, 30а, 35а, 406, 456, 50а. «Интеллигентность» – 4а, 9а, 14а, 19а, 24а, 296, 34а, 39а, 44а, 49а.

Шкала, по которой опрашиваемый набирает более 7 баллов, характеризует ярко выраженную направленность педагогической деятельности.

Методика «Изучение удовлетворенности учителей своей профессией и работой»

Методика разработана Н. В. Журиным и Е. П. Ильиным для выявления степени удовлетворенности учителей своей профессией и различными сторонами профессиональной деятельности.

Инструкция

Просим вас ознакомиться с данной анкетой (опросником) и ответить на содержащиеся в ней вопросы; выберите один из вариантов ответа («да», «не знаю», «нет»), который совпадает с вашим мнением, и поставьте под ним знак «+».

Текст опросника

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

Обработка результатов

За ответ «да» начисляется + 1 балл, за ответ «не знаю» – 0 баллов, за ответ «нет» начисляется – 1 балл. Производится суммирование всех баллов с учетом их знака.

Степень удовлетворенности работой (по всем 17 позициям) оценивается как высокая, если обследуемый набирает + 11 баллов и выше, средняя – если набирает от + 6 до + 10 баллов, низкая – от + 1 до + 5 баллов. Степень неудовлетворенности работой оценивается как низкая, если обследуемый набирает от – 1 до – 5 баллов, средняя, если набирает от – 6 до -10 баллов и высокая – при – 11 баллах и выше.

Методика «Мотивация выбора медицинской профессии»

Методика представляет собой модификацию теста мотивов учебы Хеннинга, сделанную А. П. Васильковой.

Проведение тестирования

Опрашиваемый должен произвести сравнение 9 утверждений, написанных попарно на отдельных карточках (всего 36 пар), и отдать предпочтение одному утверждению в каждой паре.

Текст опросника

«Что побудило вас выбрать медицинскую специальность?

1. Желание лечить людей.

2. Желание облегчить страдания тяжелобольных, стариков и детей.

3. Возможность заботиться о здоровье своих близких.

4. Престиж профессии и семейные традиции.

5. Желание решать научные медицинские проблемы.

6. Возможность заботиться о своем здоровье.

7. Возможность оказывать влияние на других людей.

8. Доступность медикаментов.

9. Материальная заинтересованность.

Обработка результатов

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

Проводящий тестирование оценивает степень предпочтительности одного из двух утверждений величиной от 1 до 3 баллов. Производится суммирование баллов по одинаковым утверждениям, содержащимся во всех карточках.

Чем больше выборов того или иного утверждения и набранных по нему баллов, тем большую значимость для опрашиваемого имеет та или иная причина при выборе медицинской специальности.

Методика «Диагностика уровня эмоционального выгорания»

В предлагаемом варианте методики В. В. Бойко мною оставлены только те шкалы, которые имеют отношение к мотивации трудовой деятельности.

Эмоциональное выгорание у профессионалов представляет собой один из защитных механизмов, выражающийся в определенном эмоциональном отношении к своей профессиональной деятельности. Оно связано с психической усталостью человека, длительное время выполняющего одну и ту же работу, которая приводит к снижению силы мотива и меньшей эмоциональной реакции на различные рабочие ситуации (т. е. к равнодушию).

Инструкция

Вам предлагается ряд утверждений, по каждому выскажите свое мнение. Если вы согласны с утверждением, поставьте около соответствующего ему номера в бланке для ответов знак «+» («да»), если не согласны – то знак «-» («нет»).

Текст опросника

1. Сегодня я доволен своей профессией не меньше, чем в начале карьеры.

2. Я ошибся в выборе профессии или профиля деятельности (занимаю не свое место).

3. Когда я чувствую усталость или напряжение, то стараюсь поскорее «свернуть» дело.

4. Моя работа притупляет эмоции.

5. Я откровенно устал от проблем, с которыми приходится иметь дело на работе.

6. Работа приносит мне все меньше удовлетворения.

7. Я бы сменил место работы, если бы представилась возможность.

8. Из-за усталости или напряжения я уделяю своим делам меньше внимания, чем поло-

9. Я спокойно воспринимаю претензии ко мне начальства и коллег по работе.

10. Общение с коллегами по работе побуждает меня сторониться людей.

11. Мне все труднее устанавливать и поддерживать контакты с коллегами.

12. Обстановка на работе мне кажется очень трудной, сложной.

13. Бывают дни, когда мое эмоциональное состояние плохо сказывается на результатах

14. Я очень переживаю за свою работу.

15. Коллегам по работе я уделяю внимания больше, чем получаю от них.

16. Я часто радуюсь, видя, что моя работа приносит пользу людям.

17. Последнее время меня преследуют неудачи на работе.

18. Я обычно проявляю интерес к коллегам и помимо того, что касается дела.

19. Я иногда ловлю себя на мысли, что работаю автоматически, без души.

20. По работе встречаются настолько неприятные люди, что невольно желаешь им чего-нибудь плохого.

21. Успехи в работе вдохновляют меня.

22. Ситуация на работе, в которой я оказался, кажется почти безвыходной.

23. Я часто работаю через силу.

24. В работе с людьми я руководствуюсь принципом: не трать нервы, береги здоровье.

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

25. Иногда я иду на работу с тяжелым чувством: как все надоело, никого бы не видеть

и не слышать.

26. Иногда мне кажется, что результаты моей работы не стоят тех усилий, которые я затрачиваю.

27. Если бы мне повезло с работой, я был бы более счастлив.

28. Обычно я тороплю время: скорее бы рабочий день кончился.

29. Работая с людьми, я обычно как бы ставлю экран, защищающий от чужих страданий и отрицательных эмоций.

30. Моя работа меня очень разочаровала.

31. Мои требования к выполняемой работе выше, чем то, чего я достигаю в силу обстоятельств.

32. Моя карьера сложилась удачно.

33. Если предоставляется возможность, я уделяю работе меньше внимания, но так, чтобы этого никто не заметил.

34. Ко всему, что происходит на работе, я утратил интерес.

35. Моя работа плохо на меня повлияла – обозлила, притупила эмоции, сделала нерв-

Обработка данных

Признаки, включенные в тот или иной симптом «выгорания», имеют разное значение при определении его тяжести. Поэтому в процессе разработки теста наибольшую оценку – 10 баллов – получили от компетентных судей те признаки, которые наиболее показательны для симптома.

Ниже приводится «ключ» к методике – перечисляются симптомы и соответствующие им номера утверждений (признаков). Знак перед номером означает ответ «да» (+) или «нет» (-); в скобках указаны баллы, проставляемые за данный ответ.

В соответствии с «ключом» определяется сумма баллов для каждого симптома «выгорания», а затем – сумма по всем симптомам, т. е. его итоговый показатель.

Симптом «Неудовлетворенность собой»:

– 1 (3), + 6 (2), + 11 (2), – 16 (10), – 21 (5), + 26 (5), + 31 (3)

Симптом «Загнанность в клетку»:

+ 2 (10), + 7 (5), + 12 (2), + 17 (2), + 22 (5), + 27 (1), – 32 (5)

Симптом «Редукция профессиональных обязанностей»:

+ 3 (5), + 8 (5), + 13 (2), – 18 (2), + 26 (3), + 28 (3), + 33 (10)

Симптом «Эмоциональная отстраненность»:

+ 4 (2), + 9 (3), – 14 (2), + 19 (3), + 24 (5), + 29 (5), + 34 (10)

Симптом «Личностная отстраненность (деперсонализация)»:

+ 5 (5), + 10 (3), + 15 (3), + 20 (2), + 25 (5), + 30 (2), + 35 (10)

Сумма баллов по каждому симптому интерпретируется так: 9 и менее баллов – несложившийся симптом, 10–15 баллов – складывающийся симптом, 16 и более баллов – сложившийся симптом.

Соответственно сумма баллов по всем симптомам, равная 45 и менее, свидетельствует об отсутствии «выгорания», сумма баллов от 50 до 75 – о начинающемся «выгорании», сумма 80 баллов и выше – о имеющемся «выгорании».

Е. П. Ильин. «Мотивация и мотивы»

Опросник на «выгорание» MBI

Авторами данной методики (опросника) являются американские психологи К. Маслач и С. Джексон. Она предназначена для измерения степени «выгорания» в профессиях типа «человек-человек». Данный вариант адаптирован Н. Е. Водопьяновой.

Инструкция

Ответьте, пожалуйста, как часто вы испытываете чувства, перечисленные ниже в опроснике. Для этого на бланке для ответов отметьте по каждому пункту позицию, которая соответствует частоте ваших мыслей и переживаний: «никогда», «очень редко», «иногда», «часто», «очень часто», «каждый день».

Текст опросника

1. Я чувствую себя эмоционально опустошенным.

2. После работы я чувствую себя, как «выжатый лимон».

3. Утром я чувствую усталость и нежелание идти на работу.

4. Я хорошо понимаю, что чувствуют мои подчиненные и коллеги, и стараюсь учитывать это в интересах дела.

5. Я чувствую, что общаюсь с некоторыми подчиненными и коллегами как с предметами (без теплоты и расположения к ним).

6. После работы на некоторое время хочется уединиться от всех и всего.

7. Я умею находить правильное решение в конфликтных ситуациях, возникающих при общении с коллегами.

8. Я чувствую угнетенность и апатию.

9. Я уверен, что моя работа нужна людям.

10. В последнее время я стал более «черствым» по отношению к тем, с кем работаю.

11. Я замечаю, что моя работа ожесточает меня.

12. У меня много планов на будущее, и я верю в их осуществление.

13. Моя работа все больше меня разочаровывает.

14. Мне кажется, что я слишком много работаю.

15. Бывает, что мне действительно безразлично то, что происходит с некоторыми моими подчиненными и коллегами.

16. Мне хочется уединиться и отдохнуть от всего и всех.

17. Я легко могу создать атмосферу доброжелательности и сотрудничества в коллек-

18. Во время работы я чувствую приятное оживление.

19. Благодаря своей работе я уже сделал в жизни много действительно ценного.

20. Я чувствую равнодушие и потерю интереса ко многому, что радовало меня в моей

21. На работе я спокойно справляюсь с эмоциональными проблемами.

22. В последнее время мне кажется, что коллеги и подчиненные все чаще перекладывают на меня груз своих проблем и обязанностей.

Обработка результатов

Опросник имеет три шкалы: «эмоциональное истощение» (9 утверждений), «деперсонализация» (5 утверждений) и «редукция личных достижений» (8 утверждений). Ответы испытуемого оцениваются: 0 баллов – «никогда», 1 балл – «очень редко», 3 балла – «иногда», 4 балла – «часто», 5 баллов – «очень часто», 6 баллов – «каждый день».

Ключ к опроснику

Ниже перечисляются шкалы и соответствующие им пункты опросника.

1.2. Методы изучения мотивации персонала управления

Знание методов изучения мотивации и грамотное их использование позволит не только повысить отдачу от персонала управления, но и даст возможность лучше понять людей, руководящих предприятием. Наиболее часто используется пять методов изучения мотивации:

Тестирование;

Экспертные оценки;

Наблюдение. 9

Рассмотрим более подробно сущность перечисленных методов.

Опрос или анкетирование является одним из наиболее широко используемых методов оценки мотивации работников. Он позволяет за короткое время получить важную информацию о мотивации значительного числа работников. Опросом могут быть охвачены работники одного или нескольких подразделений компании или какая-то категория работников, а могут и все работники компании. Опрос позволяет выявить особенности мотивации различных категорий персонала (конкретные профессиональные, стажевые группы, группы разного возраста, пола, образовательного уровня и др.), а также дать оценку факторам, влияющим на их трудовую мотивацию.

Для проведения опроса разрабатывается анкета, содержащая вопросы, призванные выяснить, в какой степени в организации удовлетворяются важнейшие потребности работников, в какой степени работники удовлетворены важнейшими аспектами своей работы.

Анкетирование имеет ряд достоинств: информация получается быстро, опрос не требует больших финансовых затрат. Однако этот метод открыт для возможных искажений информации, как сознательных (социально желательные ответы), так и ненамеренных. Возможны также ошибки при разработке анкеты, просчеты в самой процедуре подготовки и проведения опроса, приводящие к низкой достоверности получаемой информации. Поэтому анкетирование целесообразно сочетать с другими методами сбора информации (анализ документов, наблюдение, опрос экспертов), которые могут подтвердить полученные результаты.

При анализе полученных результатов можно рассматривать как показатели удовлетворенности работников отдельными сторонами работы, так и суммарный индекс удовлетворенности, получаемый путем сложения всех оценок их удовлетворенности различными сторонами рабочей ситуации.

Если исследование проводится в разных подразделениях организации и охватывает работников разных профессиональных групп, это дает руководителям крайне важную информацию, позволяющую на основании полученных результатов своевременно предпринять шаги, направленные на повышение удовлетворенности трудом работников конкретных подразделений и конкретных профессиональных групп. 10

Как правило, анализ результатов опросов, призванный оценить удовлетворенность персонала своей работой в организации, ограничивается подсчетом и сравнением средних величин удовлетворенности различных категорий персонала и процентных отношений. Использование факторного или корреляционного анализа способно дать более точную оценку мотивации персонала и действующих на нее факторов.

Итоги опроса должны доводиться не только до руководства, но и до тех сотрудников организации, которые приняли в нем участие. Для того чтобы сотрудники и в дальнейшем были готовы к активному участию в опросах, они должны быть проинформированы о полученных результатах и видеть для себя реальную пользу от самого факта участия в опросе. Это предполагает, что после проведения опроса будут предприняты следующие шаги:

Оперативное доведение до работников информации по итогам опроса;

Доведение до работников мнения руководства о результатах опроса;

Подготовка плана работ по итогам проведенного опроса и последующая его реализация.

Рассмотрим такой метод изучения мотивации, как тестирование. Под тестами понимают стандартизированные испытания для выявления или оценки тех или иных психологических особенностей человека. Разрабатываются тесты для определения особенностей мотивации конкретного человека и степени выраженности у него тех или иных ее характеристик. 11

Тестовые материалы обычно включают в себя буклеты с вопросами и отдельные бланки для ответов. При использовании проективных методов, то есть методов опосредованной оценки мотивации, могут предъявляться незаконченные предложения, наборы фотографий, рисунков или картинок. Интерпретируя по определенным правилам оценки предъявляемого материала, предполагающего множественное толкование, делается заключение об особенностях мотивации тестируемого. Использование стандартных бланков позволяет кандидатам отмечать ответы карандашом или ручкой, а бланки ответов могут быть обработаны с помощью сканера. Тестирование можно проводить на компьютере. Делать обоснованные заключения по результатам тестирования можно лишь при участии квалифицированных психологов.

Метод экспертных оценок исходит из того, что достаточно точно оценить мотивацию работников могут лишь люди, которые их хорошо знают. В первую очередь это руководители и коллеги. Иногда в качестве экспертов привлекаются деловые партнеры или клиенты. Как правило, экспертная оценка мотивации является одним из элементов комплексной оценки работника.

Главным инструментом эксперта при оценке мотивации работника является специально подготовленная анкета. От качества этой анкеты в значительной степени зависит и точность оценки мотивации работника. 12

Чтобы использовать метод экспертных оценок, надо четко определить, каким требованиям должны отвечать лица, включенные в состав экспертов. В любом случае к экспертам предъявляются следующие требования:

Осведомленность. Эксперт должен быть хорошо осведомлен о важнейших сторонах профессиональной деятельности и рабочего поведения работника, которого оценивают.

Объективность. Эксперт не должен быть заинтересован в результатах оценки конкретного работника.

Морально-этические качества. Выбирая экспертов, следует ориентироваться не только на его знания, следует принимать во внимание его честность, ориентацию на интересы компании.

Предварительная подготовка. Эксперт должен пройти предварительное обучение методам и процедурам оценки, чтобы исключить ошибки, которые могут отразиться на точности выводов.

Кроме отбора экспертов необходимо решить вопрос и с инструментом, с помощью которого эксперты будут оценивать те или иные особенности мотивации персонала. Чаще всего используются анкеты.

Беседа является одним из наиболее простых и надежных инструментов оценки особенностей мотивации подчиненных. Поговорив с человеком, почти всегда можно составить представление о его отношении к делу, о том, что определяет силу его мотивации.

В ходе беседы с подчиненным всю необходимую информацию руководитель получает с помощью вопросов. Выделяют следующие типы вопросов: - закрытые, открытые, косвенные, наводящие, рефлексивные

Наблюдение - самый доступный метод оценки мотивации подчиненных, которым может воспользоваться руководитель. Чтобы с помощью наблюдения получить точное представление об особенностях мотивации работников, нужно четко понимать, что именно следует принимать во внимание в качестве наблюдаемых признаков мотивации. Чтобы развить свою наблюдательность и способность выносить обоснованные оценки, надо отличать наблюдаемые признаки мотивации от мнений и оценок.

Примерами наблюдаемых признаков мотивации могут быть:

количество предложений работника за год по внесению улучшений в работу.

поведение работника в экстремальных ситуациях.

число опозданий на работу за прошлый месяц.

Примерами оценочных характеристик могут быть:

интерес работника к выполняемой работе.

высокий уровень самостоятельности работника.

ответственное отношение работника к делу. 13

Следует учитывать, что по таким объективным показателям, как невыход на работу по разным причинам и текучесть кадров, трудно делать однозначные выводы о состоянии трудовой мотивации, так как часто невозможно отделить отсутствие на работе или текучесть, вызванные внешними причинами, от тех, которые вызваны отношением к работе самого сотрудника.

Используя наблюдение для оценки мотивации работников, можно выбирать наиболее действенные методы воздействия на их мотивацию. На практике невозможно ограничиться использованием лишь какого-то одного из рассмотренных методов. Использование нескольких методов одновременно повышает надежность полученной информации и повышает качество принимаемых на ее основе решений. 14

По итогам вышесказанного можно сделать вывод, что изучение мотивации позволяет определить потребности сотрудников фирмы и их влияние на эффективность повседневной деятельности, которая во многом обуславливает положение дел на предприятии.

1.3. Методика управления системой мотивации персонала

Поскольку мотивация динамична, больше усилий следует направлять на управление мотивацией. Опыт показывает, что эта стратегия является более плодотворной. За последние годы были опубликованы результаты огромного числа исследований, в которых показано, что мотивацией работников можно успешно управлять, добиваясь существенных улучшений в их работе.

Цель управления мотивацией - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. 15

Основными задачами управления мотивацией сотрудников являются:

стимулирование персонала к наилучшим результатам по достижении целей в соответствии со стратегией компании;

повышение личной и командной результативности работников;

установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами работ;

привлечение и удержание работников, необходимых компании;

позиционирование компании как «лучшего работодателя».

Для понимания трудового поведения подчиненных и построения эффективной системы воздействия на их мотивацию необходимо учитывать ключевые принципы, которые определяют связь трудовой мотивации и рабочего поведения человека. Это следующие принципы:

Полимотивированность трудового поведения;

Иерархическая организация мотивов;

Компенсаторные отношения между мотивами;

Принцип справедливости;

Принцип подкрепления;

Динамичность мотивации. 16

Многочисленные опросы работников различных российских организаций позволили составить перечень наиболее часто упоминаемых потребностей, стремление к удовлетворению которых не только определяет выбор места работы, но и формирует готовность работать с высокой отдачей. Это следующие потребности:

Достойная оплата труда;

Хорошие условия труда;

Привлекательные карьерные перспективы;

Хороший климат в трудовом коллективе;

Хорошие взаимоотношения с руководством;

Интересная работа;

Возможности для проявления инициативы и самостоятельности;

Возможности для обучения и профессионального развития;

Уверенность в завтрашнем дне/гарантии занятости;

Хороший уровень социальной защиты.

Комплексный подход к управлению мотивацией персонала предполагает использование максимально широкого набора средств воздействия на мотивацию персонала. В табл. 1.5 приводится краткое рассмотрение основных средств воздействия на мотивацию труда персонала, которые могут быть использованы с учетом конкретной ситуации в разных компаниях.

Таблица 1.5

Средства воздействия на мотивацию персонала

Средства воздействия на мотивацию	Основные составляющие
Организация работ	Разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы; законченность выполняемых заданий; значимость и ответственность работы; предоставление самостоятельности работнику; своевременная обратная связь о соответствии работы установленным требованиям

Окончание табл. 1.5

Важнейшим видом стимулирования труда является оплата труда - один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина системы стимулирования персонала предприятия. Оплата труда в широком смысле - это та или иная форма вознаграждения за определенное количество и качество выполненной работы.

В настоящее время выделяются следующие мотивационные принципы оплаты труда:

Размер заработков каждого работника должен определяться, прежде всего, личным трудовым вкладом в конечный результат коллективного труда;

Усиление дифференциации в оплате труда в зависимости от его сложности и качества, потребительских свойств выпускаемой продукции;

Расширение стимулирующей зоны оплаты труда путем установления оптимальных соотношений гарантированного обществом минимума заработной платы, обеспечивающего воспроизводство квалифицированной рабочей силы, и максимально возможного заработка;

Изменение функции и роли стимулирующих систем, которые в настоящее время слабо стимулируют трудовую активность, так как используются в основном для реализации властных функций администрации, а не в качестве стимула. 17

В последнее время в практике управления персоналом в российских компаниях сформировалось несколько тенденций к нематериальной мотивации персонала, которые могут быть названы новаторскими, или даже инновационными. Среди них можно выделить четыре тенденции:

Гендерный подход к мотивации персонала;

Культивирование хорошей работы как особого достоинства человека;

Изучение генезиса мотивации;

Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами.

Создавая в организации систему управления мотивацией или перестраивая ее, необходимо учитывать разную степень чувствительности разных категорий персонала к одним и тем же стимулам. Эффективная система мотивации должна избирательно устанавливать принципы стимулирования труда различных категорий персонала.

С изменчивостью мотивации сталкивается любой руководитель: то, что устраивало работника вчера, перестает его мотивировать. Люди становятся старше, опытнее, меняется их семейное положение, они получают образование - все это имеет следствием и изменения в мотивационно-потребностной сфере. Появляются новые запросы, новые требования, новые ожидания; решение старых задач становится неинтересным. 18

Значимость определенного мотива и его место в иерархии может меняться не только со временем, но и от ситуации к ситуации. Сам набор потребностей, которые люди стремятся удовлетворить на работе, может меняться в зависимости от профессиональной группы, внешних условий (рыночные условия, конкуренция, государственное регулирование), этапа карьеры и других факторов. Большое значение имеет и ситуация в стране, на рынке труда. Если еще совсем недавно уверенность в завтрашнем дне и социальная защита занимали высшие позиции в иерархии трудовой мотивации российского населения, то сегодня на первый план уже начали выходить содержание труда и возможность профессионального и карьерного роста.

Как показывают результаты опросов, проведенных в различных российских компаниях, иерархия наиболее значимых потребностей (и соответствующих мотивов труда) для рядовых работников заметно отличается от аналогичной иерархии для руководителей среднего звена, хотя здесь есть и определенные совпадения (табл. 1.6). 19

Таблица 1.6

Иерархия потребностей у разных категорий работников

Рядовые работники	Руководители среднего звена
1. Достойная оплата труда	1. Достойная оплата труда
2. Хорошие условия труда

Набор потребностей, которые люди стремятся удовлетворить на работе, может меняться не только в зависимости от профессиональной группы, внешних условий, но и от возраста работника, его семейного положения, этапа карьеры. Если на первом этапе работы в организации для работника на первый план могут выходить мотивы, связанные с ориентацией в работе, с установлением личных контактов с коллегами, то позднее, когда новичок освоился в полной мере, может возрастать значение мотивов, связанных с потребностью в должностном и профессиональном росте. Точно так же повышение оплаты труда, улучшение социальных условий способно существенно отразиться на иерархии трудовых мотивов работников. Сравнение потребностей работников в начале и в середине карьеры приведены в табл. 1.7. 20

Таблица 1.7

Потребности работников в начале и в середине карьеры

Что интересует сотрудника в начале карьеры	Что интересует сотрудника в середине карьеры

Watson-Wyatt, ведущая фирма по консультированию в сфере компенсаций, опросила разные группы сотрудников относительно льгот, которые они предпочитают. Результаты представлены в табл. 1.8. 21

Таблица 1.8

Результаты опроса относительно предпочитаемых льгот Watson-Wyatt

	Предпочитаемые льготы (первые пять мест)
	Совокупный доход выше среднего	Оклад выше среднего	Развитие мастерства	Возможности профессионального роста	Групповые льготы

Как видно из приведенных данных, для тех, кому за 50 лет, на первом месте стоит совокупный доход (оклад плюс бонус), превышающий средний уровень. Те, кому нет 30 лет, выше всего ценят возможности профессионального роста, развитие мастерства и гибкий рабочий график. Можно видеть, что эти предпочтения меняются со временем, а также в зависимости от экономических и личных обстоятельств работников

Обобщая вышесказанное, управление мотивацией персонала основано на всестороннем учете психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также действенных методах мотивации привлечения, удержания и эффективного труда. Системный подход включает управление мотивацией работников на всех уровнях с использованием всех видов мотивации: материальной и нематериальной, денежной и неденежной.

Выводы к Главе 1

Мотивация как инструмент управления персоналом представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

Необходимо целенаправленно и осознанно воздействовать на мотивацию всех категорий персонала, ясно представляя специфику мотивации в каждом отдельном случае и добиваясь таким образом необходимых результатов или нужного отношения к делу.

В настоящее время в России основой мотивации является уровень заработной платы и удовлетворение социальных потребностей. Более высокими уровнями мотивации являются открытое и гласное признании достижений конкретных работников, предоставление возможностей для их самовыражения.

Методы эффективного стимулирования зависят от категорий работников. Наиболее важными стимулирующими факторами для руководителей являются продвижение по службе, вид выполняемой работы, возможность гордиться своей компанией. Таким факторам как размер оплаты, выгоды и условия работы, руководители дают довольно низкие оценки. Следовательно, деньги в итоге оказываются не главным мотивирующим стимулом руководящих работников.