Коренная перестройка - в этом, прежде всего, суть реинжиниринга бизнес-процессов. Слово «перестройка» здесь как нельзя лучше ассоциируется с той перестройкой, которую пережил в 1985 - 1991 годах Советский Союз. Правда, супердержава не выдержала такой «встряски». Неожиданно для себя и всего мира развалилась. 10-летний опыт практического реинжиниринга в развитых странах свидетельствует о том, что примерно 50-70% компаний, проводивших реинжиниринг своих бизнес-процессов, если и не «развалились», то не добились тех существенных результатов, ради которых и стоило подвергать себя столь сильному «стрессу». Однако остальные 30-50% компаний, имевших мужество «перейти Рубикон», отделявший уютную и надежную гавань их бизнеса от штормов и ураганов океана жесткой конкурентной борьбы, показали всему миру, что «игра стоит свеч», добившись скачкообразного увеличения показателей эффективности функционирования бизнеса. В ближайшей перспективе все фирмы, независимо от их желания и степени осознания необходимости глубоких внутренних перемен, обусловленных объективными неотвратимыми динамичными изменениями внешней деловой среды, обречены, во избежание исчезновения, на реинжиниринг своих бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов принципиально отличается от сменяющих друг друга последние 30-40 лет модных веяний в менеджменте, таких, например, как управление по целям, диверсификация, бенчмаркинг, тотальное управление качеством, предполагающее постоянное «приростное», пошаговое совершенствование и др.

Реинжиниринг бизнес-процессов не предполагает осуществления постоянных, но незначительных изменений, ведущих к небольшому «приростному» (на единицы и даже десятки процентов) улучшению показателей функционирования компании. В результате успешно проведенного реинжиниринга - быстрого осуществления глубоких и всесторонних коренных изменений системы управления - компания достигает существенного, "прорывного" роста эффективности (в десятки и сотни раз). Специфика реинжиниринга состоит в том, что существующая более 250 лет узкая специализация и обусловленная ею многократная передача ответственности как в производстве, так и, особенно, в управлении, отжили свой век и реинтегрируются ныне в сквозные бизнес-процессы, ответственность за которые от начала и до конца берут на себя сплоченные командным духом группы единомышленников, способные выполнять широкий спектр работ. Причем, работа в команде предполагает не столько всеобщее и постоянное одобрение и умиление по поводу любых действий ее членов, сколько творческие дискуссии и столкновение мнений с целью выработки наилучших нестандартных решений. Как говорил знаменитый шотландский философ и экономист Дэвид Юм: «Истина возникает в результате разногласий между друзьями».

Метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса, получивший название реинжиниринг , появился на Западе в 80-е годы прошлого столетия. Основателями теории реинжиниринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, которые выпустили книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе». Авторы определили реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».

Раскроем использованные в данном определении ключе­вые понятия:

    « Фундаментальный »: Должны быть получены ответы на наи­более существенные вопросы о деятельности предприятия: «По­чему мы должны делать то, что мы делаем?», «Почему мы долж­ны делать это тем способом, которым мы это делаем?» Реинжиниринг сначала определяет, ЧТО предприятие должно делать, и только затем - КАК делать. Реинжиниринг ни для чего из прежнего опыта не гарантирует сохранения. Он игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть.

    « Радикальный »: Радикальность означает изменение вещей в самом их корне. В бизнес-реинжиниринге радикальность оз­начает отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ.

    « Кардинальный »: Если предприятие имеет падение прибыли всего на 10%, если его затраты всего на несколько процентов превышают запланированные, если показатель качества нужно улучшить лишь на немного, если обслуживание заказчиков тре­бует лишь определенного ускорения, то предприятию вообще бизнес-реинжиниринг не требуется. В этом случае применимы обычные методы, например, такие как программы постепенно­го улучшения качества. Бизнес-реинжиниринг применяется толь­ко тогда, когда есть острая нужда во «взрывном» воздействии.

    « Бизнес-процессы »: Это понятие - самое важное в определении бизнес-реинжиниринга, но оно наиболее трудно понимается управляющими.Это горизонтальные иерархии внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов.

Существуют следующие категории бизнес-процессов :

      Процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;

      Процессы планирования и управления;

      Ресурсные процессы;

      Процессы преобразования.

Бизнес-процесс характеризуется:

    Существующей технологией реализации бизнес-процесса;

    Существующей структурой бизнес-системы;

    Средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и т.п., обеспечивающими реализацию процесса.

Основными показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

    Количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени;

    Количество потребителей продукции;

    Количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;

    Стоимость издержек производства продукции;

    Длительность выполнения типовых операций;

    Капиталовложения в производство продукции.

Так же необходимо рассмотреть некоторые ошибочные мне­ния на счет реинжиниринга и выявить, какие изменения не являются бизнес-реинжинирингом :

    Несмотря на важную роль, которую информационные технологии играют в реинжиниринге бизнес-процессов, реинжиниринг нельзя непосредственно отождествлять с автоматизацией бизнес-процессов. Автоматизация бизнес-процессов, используя информационные технологии, автоматизирует существующий процесс со всеми его недостатками и не ставит перед собой основную задачу реинжиниринга - проектирование нового процесса для кардинального повышения его эффективности.

    Некоторые пользователи путают реинжиниринг бизнеса с реинжинирингом программного обеспечения, задача которого состоит в переписывании - на основе современных технологий – устаревших информационных систем без изменения самих автоматизируемых процессов.

    Реинжиниринг не является ни реструктурированием, ни уменьшением размерности. Эти термины обозначают уменьшение возможностей компании, например снижение производственных мощностей, для соответствия текущим более низким требованиям. Например, на рынке падает спрос на автомобили компании GM, и ей необходимо перестроить производство - с минимальными затратами - в сторону уменьшения количества выпускаемых автомобилей. Реинжиниринг, в отличие от реструктурирования и уменьшения размерности, стремится сделать больше, а не меньше.

    Реинжиниринг - это не реорганизация не «выравнивание организации», хотя «выравнивание» вполне может оказаться результатом проведения реинжиниринга. В отличие от реорганизации и выравнивания, имеющих дело с организационными структурами, реинжиниринг имеет дело с процессами. Многие компании видят причину своих бед в бюрократии и пытаются с ней бороться. Это ошибочная точка зрения. При традиционной иерархической структуре организации, где процессы разбиты на фрагменты, выполняемые в подразделениях, без бюрократии наступит хаос. Бюрократия - это клей, соединяющий вместе подразделения традиционной организации. Избавиться от бюрократии можно только с помощью реинжиниринга, который восстанавливает целостность процессов.

    Реинжиниринг ни в коем случае не улучшение качества и не глобальное управление качеством. Хотя и реинжиниринг, и управление качеством отводят центральную роль бизнес-процессам, существует принципиальное отличие: управление качеством принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, в то время как реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые.

Реинжиниринг – это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг бизнеса требует начать заново, начать с нуля. Он означает отказ от многого из накопленного за два столетия опыта промышленного менеджмента, необходимость забыть то, как работа осуществлялась в эпоху массового рынка, и решить, как она теперь должна выполняться наилучшим образом. В рамках реинжиниринга бизнеса старые названия профессий и старые организационные образования - департаменты, отделения, группы и так далее - утрачивают свое значение. В реинжиниринге важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий. Таким образом, анализируя выше сказанное, выделить свойства реинжиниринга :

    Отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

    Пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности – если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

    Приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).

Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, например, таких как эти 3 основные ситуации , требующие вмешательства:

    В условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.

    В условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д.

    Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

Управление реинжинирингом бизнес-процесса включает в себя совокупность методов и приемов. Они используются организацией для успешной проектировки своей деятельности. Происходит это согласно поставленным целям.

Реинжиниринг бизнес-процессов подразумевает полное переосмысление и дальнейшую перепланировку всех Это необходимо для достижения поставленных целей и задач. Улучшения могут происходить очень резко, скачками. Несмотря на это, организация способна достигнуть успеха и внести желаемую корректировку в стоимость товаров и услуг, качество предоставляемых услуг, улучшение сервиса по обслуживанию.

Составляющие определения

Определение реинжиниринга бизнес-процессов включает в себя четыре основных слова: фундаментальность, радикальность, резкость, процесс.

Фундаментальность входит в первую стадию, в которой требуется ответить на ряд вопросов, относящихся к основным:

  1. Почему организация занимается именно этой деятельностью, а не чем-то другим?
  2. Почему свою работу организация выполняет именно этими способами и не внедряет другие варианты?
  3. Какой организация планирует стать в конечном итоге и какой она себя видит через несколько лет?

Специалисты, которые отвечают на ряд этих вопросов, должны переосмыслить действующие правила по ведению деятельности. Зачастую они могут оказаться устаревшими, не эффективными и не применимыми к конкретному производству.

Радикальность относится к перепланировке ведения деятельности. Изменения происходят не просто поверхностно. Изменению подвергается вся действующая система. Собственнику бизнеса предлагают варианты, воплощение которых способно изменить все производство.

Резкость. Реинжиниринг бизнес-процессов не используется в тех случаях, когда требуется улучшить и увеличить показатели получаемого дохода на определенный процент, максимум до 100 %. Целесообразность использования обусловлена только в том случае, если предприниматель желает увеличить показатели на 500 % и больше. В таких случаях происходит полная замена используемых методов для ведения бизнеса и производства товаров. На смену им приходит все новое.

Управление реинжинирингом бизнес-процесса подразумевает использование в компании новых методов пошагово, благодаря которым можно создать совершенно новый товар, являющийся на данный момент актуальным для потребителя. Грамотно разработанные процессы позволяют организации достигнуть поставленных целей и решить ряд задач.

Для каких организаций можно использовать реинжиниринг?

На данный момент всего различают три вида организаций, которым необходимо скорректировать либо полностью изменить свою работу:

  • Организациям, которые находятся на стадии банкротства. Зачастую это связано с тем, что цены на товары и услуги установлены значительно выше, чем у конкурентов, либо качество не соответствует заявленной стоимости. Если вовремя не принять меры, то организация может быть ликвидирована через некоторое время.

  • Организациям, у которых на данный момент отсутствуют проблемы и сложности с ведением деятельности, но они могут появиться через некоторое время и негативно отразиться на бизнесе. Такие проблемы могут быть связаны с увеличением на рынке товаров и услуг конкурентов либо изменением потребностей покупателей.
  • Организациям, у которых отсутствуют проблемы, но собственник бизнеса смотрит в будущее. Он желает предотвратить проблемы, которые могут возникнуть на пути компании. Такие организации преимущественно относятся к лидерам. Их маркетинговая политика агрессивна, они не довольствуются хорошим положением на рынке, они постоянно хотят улучшения в рабочих процессах.

Таким образом, к основным задачам реинжиниринга бизнес-процессов можно отнести введение новшеств, которые позволят организации прочно закрепить позиции на рынке и не потерять способности конкурировать. Все это позволяет компании выжить и продолжить полноценное функционирование независимо от того, сколько присутствует конкурентов.

Рассмотреть можно разработку проекта реинжиниринга бизнес-процесса на примере этапов, которые включены в работу:

  1. На первом этапе разрабатывается образ, которому будет соответствовать организация. Для этого строится некая картина, которая будет включать необходимые направления для развития деятельности. Все это будет способствовать достижению поставленных целей.
  2. Проанализировать работу существующей организации. На этом этапе специалисты проводят исследование предприятия, на основании чего строится схема, соответствующая работе на данный момент времени.
  3. Процесс разработки новой деятельности. В данном случае строятся новые процессы либо подвергаются изменению действующие. Благодаря информационным системам эти процессы начинают тестироваться.
  4. После прохождения всех этапов происходит внедрение разработанного процесса в работу предприятия.

Именно на этих этапах полностью строится сущность реинжиниринга бизнес-процессов.

Основные этапы

Любой процесс и его воплощение состоят из этапов. К основным этапам реинжиниринга бизнес-процессов можно отнести:

  1. Глобальное мышление, на основании которого развиваются перспективы в подходах. Ведущие менеджеры должны отлично ориентироваться и разбираться во всех особенностях, которые связаны с развитием предприятия. В процессе работы нужно учитывать потребности покупателей, преимущественные стороны конкурентов и последние разработки в технологии, которые можно внедрить в бизнес.
  2. Проводить работу по подготовке организации. Коммуникация - главный залог успеха. Заранее нужно составить список задач и целей, решение которых планируется. В тех случаях, если инициатива поступает со стороны сотрудников, они должны поощряться.
  3. Постоянно анализировать реализацию процессов. Если что-то нуждается в доработке, то к этому стоит вернуться, такой подход позволит избежать ряда ошибок в работе. При необходимости можно обращаться к штатным специалистам, которые в процессе работы могут столкнуться с проблемами и детально их описать. Любые поступающие идеи должны записываться, в дальнейшем они могут пригодиться.
  4. Определять уровень эффективности. Контролировать эффективность можно только в том случае, если заранее была предусмотрена точка отсчета.
  5. Подойти к процессу творчески. Первым делом стоит обратить внимание на потребности потенциальных клиентов. За сбором информации нужно тщательно следить, отслеживать источники, предоставившие ее, при необходимости ускорить процесс распространения. При необходимости нужно делегировать полномочия и контролировать сервис по обслуживанию клиентов.
  6. Изменение деятельности в организации должно быть запланировано заранее. Несомненно, улучшения в работе могут произойти за короткое время, но для внедрения понадобится время. Заранее нужно составить план, в котором можно указать все желаемые показатели, именно они и должны быть преобразованы.
  7. Все процессы должны анализироваться и оцениваться. Обязательно должна присутствовать обратная связь с сотрудниками. Необходимо контролировать все этапы внедрения и оценивать эффективность и достигнутые показатели.

Таким образом, при использовании эффективных методов в организации можно легко и быстро добиться поставленных целей.

Какие методы используются в работе?

Для совершенствования деятельности организаций и предприятий необходимо использовать определенные инструменты. К основным методам реинжиниринга бизнес-процессов можно отнести:

  1. В процессе преобразования бизнеса может случиться так, что появятся ненужные процессы, от которых нужно предварительно избавляться, чтобы не тратить на это время. К таким процессам можно отнести проверку и согласование.
  2. В процессе деятельности между процессами могут случаться разрывы, которые также необходимо своевременно выявить и устранить.
  3. Вся работа по реорганизации должна обойтись в минимальное количество потраченных ресурсов. Например, если необходимо решить несколько задач, то лучше всего их сгруппировать и поручить выполнение одному сотруднику. Такой метод позволяет уменьшать не только затраты, но и количество сотрудников, которые вовлечены в бизнес-процесс.
  4. Некоторые процессы можно передавать на выполнение сотрудникам сторонних организаций и компаний.
  5. В процессе деятельности можно столкнуться со сложными задачами. Каждый такой процесс должен включать несколько вариантов для решения. Это позволит иметь выбор и подобрать самый оптимальный вариант.
  6. Время цикла можно уменьшить, если выполнять несколько этапов в одном месте и одновременно. Это может позволить сократить расходы на транспортировку.
  7. Объединять несколько задач. Если решение задач ложится на плечи сотрудников, то их можно собрать в одно подразделение и предоставить возможность выполнить не отдельную задачу, а целый процесс.
  8. Максимально упростить работу. В большинстве случае сотрудники в организации имеют ограничения по рабочему времени, отсутствуют должные навыки, а времени на обучение нет. В такие моменты необходимо максимально упростить работу, которая будет предельно четкой и ясной для любого.

Со временем, когда сотрудники лично будут выполнять поставленные перед ними цели и решать задачи, они начнут набираться опыта, благодаря чему в дальнейшем им можно будет поручать процессы сложнее.

В чем заключаются принципы работы?

К основным принципам реинжиниринга бизнес-процессов можно отнести:

  1. Несколько видов работ объединяют в одну. Во время функционирования предприятия основное время сотрудники тратят не на решение задач, а на согласование и взаимодействие. В таком случае не только тратится лишнее время, но и увеличиваются расходы. Для сокращения этих показателей целесообразно проводить объединение.
  2. Решение остается за исполнителем. Лицо, являющееся доверенным для выполнения работы, может лично принимать решения относительно той задачи, которую выполняет он. Это позволит избежать траты времени и торможения всех процессов при обращении к руководителю.
  3. Все работы должны выполняться со строгим соблюдением порядка.
  4. Выполнение работы осуществляется там, где это необходимо. Функции распределяются в зависимости от рабочего процесса, а не от обязанностей. Например, если сотруднику легче и лучше приобрести необходимое для работы самостоятельно, то лучше это доверить ему, а не лицу, в чьи обязанности это должно входить.
  5. Любой процесс подразумевает несколько вариантов для выполнения. Реализация процесса осуществляется в зависимости от ситуаций.
  6. Уменьшить работы на проверку и контроль, так как все это влечет не только дополнительное время, но и непредвиденные расходы.
  7. Уменьшать долю согласований - это не несет расходов, но замедляет все процессы.
  8. В качестве ответственного лица можно назначать менеджера, за которым закреплена обязанность по выполнению поставленной задачи.

Если обратиться к оценке экспертов, то можно понять, что практически 50 % проектов терпят неудачи. Для предотвращения этого необходимо ответственно подходить к работе и выполнять ее качественно.

Какие цели присутствуют в работе?

К числу основных целей реинжиниринга бизнес-процессов относятся:

  1. Не только повысить уровень способности конкурировать с другими компаниям, предоставляющим такой же спектр товаров и услуг, но и увеличить рентабельность бизнеса. Делать подобный шаг просто необходимо, если организация находится на грани банкротства и последующей ликвидации.
  2. Предотвратить возможные проблемы, которые могут появиться со временем. Например, если деятельность организации достаточно успешна, то с появлением новых игроков на рынке может увеличиться конкуренция. Это может привести к повышению качества производимого товара, снижению стоимости. Для этого должны быть своевременно разработаны необходимые процессы.
  3. Помощь в предотвращении потери позиции на рынке товаров и услуг. Это может относиться к лидирующим организациям, которые стараются выйти на новый уровень и не удовлетворяются хорошей работой. В процессе проводимых работ происходит улучшение показателей, и собственник бизнеса может не беспокоиться, что потеряет лидирующую позицию.

В чем заключается понятие реинжиниринга?

Результат проделанной работы определяется эффективностью мотивационных систем и технологии реинжиниринга бизнес-процесса. Основной особенностью решения и реализации процессов является то, что в работе сотрудники, которые выполняют делегированные полномочия, имеют возможность самостоятельно принимать решения в рамках своих обязанностей. Это способствует улучшению и повышению эффективности работы как самого предприятия, так и сотрудников.

Реинжиниринг основывается на использовании радикальных мер, работа выполняется один раз, но при этом охват имеет широкий. Понятие реинжиниринга бизнес-процессов ложится между менеджментом и информационными технологиями, что способствует созданию дополнительных инструментов для поддержки. Для закрепления внедренного процесса требуется использование новых информационных систем и инструкций, которые будут распространяться на штатных сотрудников. В некоторых случаях потребуется повышение квалификации работников и их дальнейшее обучение.

Какие изменения могут возникнуть в работе?

Современный мир, в котором предприниматели осуществляют свою работу, существенно изменился за последние несколько лет. Несомненно, изменения реинжиниринга бизнес-процессов также коснулись:

  1. На данный момент потребители стали самостоятельно осуществлять контроль на рынке, взяли это дело в свои руки. Сейчас любой человек имеет достаточно знаний и представлений о том, как должен выглядеть товар и какие функции выполнять, а соответственно, определяет и стоимость этого товара, сумму, которую он может потратить и остаться не разочарованным. А самое главное - покупатель имеет возможность выбора.
  2. Потребители формируют ожидания, которые относятся к конкретному товару. Независимо от того, вышел он только что на рынок или это старый товар, который подвергся некоторым изменениям. Товары будут востребованы только в том случае, если они способны удовлетворить ожидания и потребности.
  3. На данный момент существенным изменениям подверглись производительные технологии, а в особенности - информационные, которые имеют возможность использовать способ для передачи необходимой информации потребителям.

Несмотря на произошедшие изменения, остаются организации и предприятия, которые до сих пор все так же используют старые методы для разработки и внедрения идей управления деятельностью.

Внедрение проектов

Внедрение проектов можно рассмотреть наглядно на примере реинжиниринга бизнес-процесса компании, которая является крупнейшим оператором сотовой связи на территории России, а именно «Ростелекома».

Руководящий состав заключил договор на оказание услуг с одной из компаний еще в 2003 году, и оптимизация управленческих процессов продолжается до сегодняшнего дня. В качестве примера можно рассмотреть конкретный этап, который завершился еще в 2005 году и функционирует до сих пор. К числу главных разработок можно отнести построенную модель, которая позволяет осуществлять процесс расчета услуг за использование связи.

Со слов Вадима Изотова, который является заместителем генерального директора, можно понять, что разработанная модель позволила подойти к внедрению новой биллинговой системы.

Что может оказывать влияние

На реинжиниринг бизнес-процессов организации может оказывать влияние ряд факторов:

1. Мотивирование сотрудников. Для эффективного осуществления проекта необходимо вводить мотивацию, которая будет понятна всем, а также документально зафиксирована. Руководитель организации должен четко понимать, что используемые меры приведут к успеху и что вся построенная деятельность будет кардинально изменена. Для обеспечения успеха собственник бизнеса должен осознавать, что реинжиниринг бизнес-процесса организации является необходимой мерой, и предоставить все необходимые условия для его дальнейшего осуществления.

2. Руководящий состав. Реализация любых проектов должна осуществляться под наблюдением руководящего состава. В свою очередь, он является авторитетом среди подчиненных и несет полную ответственность за проводимую работу. Для достижения желаемых результатов управляться реинжиниринг бизнес-процесса должен грамотно, четко, твердо, умело. Бизнесмен должен четко понимать, что в процессе могут возникнуть некоторые проблемы, так как организация будет полностью подвергнута реорганизации. Он должен устоять и не прибегнуть к использованию старых методов. Руководитель обязан предпринять все меры, чтобы запланированный проект дошел до конца и впоследствии был внедрен.

3. Штат сотрудников. В команду по реинжинирингу бизнес-процессов управления должны входить штатные сотрудники, которые предварительно будут наделены соответствующими полномочиями. Они должны иметь четкое представление, для чего необходимы изменения и что препятствует эффективному выполнению работы внутри компании. Сотрудник должен соответствовать данным ему полномочиям и грамотно выполнять свои обязанности.

Как показывает практика, сотрудникам низшего звена гораздо проще объяснить, зачем нужно использовать нововведения и перестраивать работу всего предприятия. Сотрудникам, которые входят в состав менеджеров, донести эту идею намного сложнее, так как они не понимают, что им даст новое производство. Исследователи в Америке выделили три группы, к которым могут относиться менеджеры:

  • Тигр - молодой сотрудник, который только начал строить свою карьеру. Он имеет желание участвовать в проекте, обладает энтузиазмом, четко выполняет поставленные перед ним задачи, не приносит вреда.
  • Осел - специалист, который работает в компании достаточно давно и достиг пика на карьерной лестнице. Он хочет стабильности в работе, спокойствия. Абсолютно не понимает, для чего необходим реинжиниринг бизнес-процессов предприятия. К таким сотрудникам нужно относиться внимательно, так как они могут навредить реализации проекта.
  • Акула - специалисты, которые занимаются разработкой управленческих процедур и инструкций, что позволяет управлять рядом операций в пределах организации. Такие сотрудники зачастую имеют влияние в организации. К ним нужно относиться с опасением, так как они могут вызвать большие сложности и проблемы, если начнут саботировать перемены в жизни предприятия.

4. Коммуникативные навыки. В том случае, если перед сотрудниками нужно поставить новую задачу, то она обязана быть заранее сформулирована предельно четко. Донести ее требуется понятным для каждого языком. Успех в эффективности реинжиниринга бизнес-процессов предприятий будет полностью зависеть от того, насколько ясно сотрудники понимают своего руководителя. Именно это позволит достигнуть желаемых целей и результатов.

5. Размер бюджета. Проведение реинжиниринга бизнес-процесса подразумевает, что в реализацию и внедрение потребуется вложить определенную сумму средств. Особое внимание этому пункту стоит уделить в том случае, если планируется привлекать информационные технологии к работе. Зачастую руководители организаций склонны предполагать, что реинжиниринг реализуется за счет самофинансирования, что на деле совершенно не так. Позаботиться о размере бюджета, который может быть потрачен на проведение всех работ, нужно заранее.

6. Технологическая поддержка. Для эффективного проведения работ по реализации и внедрению проекта реинжиниринга бизнес-процессов требуется поддержка, которая полностью соответствует выбранным методам и инструментам. В большинстве случаев включается построение информационной системы, которая способна поддерживать новый бизнес.

Начинать подготовительные работы следует заранее. Так как в большинстве случаев невозможно за короткий срок сформировать стиль в отношении со штатными сотрудниками и в коллективе в целом.

Реинжиниринг в качестве приема инновационного менеджмента затрагивает инновационный процесс, направленный как на производство новых продуктов и операций, так и на их реализацию, продвижение, диффузию. Поскольку конечной целью реинжиниринга являются нововведения (т.е. инновации), то реинжиниринг в более узком понимании есть реинжиниринг инноваций.

Реинжиниринг представляет собой инженерно-консультационные услуги по перестройке предпринимательской деятельности на основе производства и реализации инноваций. Американский ученый М. Хамлер, который ввел в научный оборот термин «реинжиниринг», дал ему такое определение.

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.

Это определение содержит четыре ключевых понятия: «фундаментальный», «радикальный», «резкий» («скачкообразный») и «процесс». Хотя понятие «процесс» («бизнес-процесс») является в данном контексте наиболее важным, его трудно объяснить менеджерам, так как большинство из них привыкло иметь дело с задачами, работами, структурами, людьми, но не с процессами.

Основные этапы реинжиниринга

Бизнес-процесс - это система последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, т.е. результаты процесса, представляющие ценность для потребителей (рис. 1).

Рис. 1. Типичные бизнес-процессы, проектируемые и совершенствуемые в ходе реинжиниринговой деятельности

Рис. 2. Классификация бизнес-процессов

Эффективность бизнес-процессов зависит от ряда показателей (рис. 3).

Рис. 3. Показатели эффективности бизнес-процессов

Направления улучшения управления бизнес-процессами приведены на рис. 4.

Рис. 4. Улучшение управления бизнес-процессами

Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование организации и ее важнейших процессов.

Основополагающей целью реинжиниринга бизнес-процессов является гибкое и оперативное приспособление к ожидаемым изменениям запросов потребителей: соответствующее изменение стратегии, технологии, организации производства и управления на основе эффективной компьютеризации.

Результатом реинжиниринга является улучшение важнейших количественно измеряемых показателей.

Реинжиниринг бывает успешным, только если он находится в тесной связи с организационным развитием организации.

По степени воздействия на организационную структуру различают эволюционный и революционный реинжиниринг бизнес-процессов.

При эволюционном реинжиниринге оптимизируется внутренняя интеграция различных бизнес-процессов, но не вносятся существенные изменения в функционирование организации.

При революционном реинжиниринге перепроектируются все бизнес-процессы и происходит переориентация организации на новый вид бизнеса.

При реинжиниринге осуществляется либо перепроектирование, либо совершенствование бизнес-процессов (табл. 1).

Таблица 1. Сущность реинжиниринга

Вид реинжиниринга

Ситуация для применения

Кризисный реинжиниринг (перепроектирование бизнес-процессов)

Состояние глубокого кризиса(потеря конкурентоспособности, отказ потребителей от товаров и т.п.)

Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов)

Удовлетворительное текущее положение при нежелательных тенденциях и неблагоприятных прогнозах. Благополучная ситуация при желании ускорить и увеличить отрыв от конкурентов

В общем виде реинжиниринг решает следующие задачи:

  • способствует созданию сети связей для чрезвычайных условий (поскольку развивает горизонтальные управленческие связи);
  • создает организационные предпосылки для централизации информационных потоков (поскольку способствует получению информации, систематизированной по конкретным процессам);
  • содействует разделению функций высшего руководства и созданию сети оперативных групп (поскольку позволяет применить для этих целей технологию работы процессных команд);
  • мотивирует творческий подход, анализирует ситуации и коллективную работу (поскольку на основе этих принципов видоизменяются характер работы и роль работников при реинжиниринге);
  • позволяет успешно совмещать координацию стратегии из центра и децентрализованное исполнение решений (поскольку опирается на смешанные процессы и матричные структуры управления);
  • создает организационные условия реструктуризации предприятия (поскольку увязывает изменения структуры управления с деятельностью процессных команд).

К основным принципам реинжиниринга бизнес-процессов относятся:

  • концентрация ответственности: несколько рабочих процедур объединяются в одну (горизонтальное сжатие процесса);
  • делегирование полномочий в сочетании с самоконтролем: исполнители принимают самостоятельные решения (вертикальное сжатие процесса);
  • естественный порядок выполнения процесса, например параллельный, а не последовательный;
  • различные варианты исполнения процессов в зависимости от ситуации;
  • выполнение работы там, где ее можно сделать наиболее эффективно (вплоть до ее передачи клиенту процесса);
  • сокращение объема согласований, проверок и контроля — контроль со стороны менеджеров заменяется по возможности контролем со стороны потребителей данного процесса.

Возможные характеристики процесса реинжиниринга по основным критериям отражены в табл. 3.

Таблица 3. Характеристика реинжиниринга по основным критериям

Критерии

Реинжиниринг

Происхождение метода

Инженерные науки, консультационная практика по менеджменту

Основная идея

Радикальное переосмысление и перепроектирование предприятия или производственно-хозяйственных процессов

Принципиальная позиция менеджера

Характер изменений

Глубокие и всеохватывающие перемены, прерывность процесса, скачкообразные изменения

Сроки реализации проектов

Несколько лет с упором на быстрый успех, измеряемый в количественных показателях

Объект изменений

Предприятие в целом или ключевые процессы

Значительное и стабильное повышение рентабельности (экономической эффективности)

Вид кризиса

Кризис ликвидности, кризис успеха

Стратегия изменений

Стратегия «сверху вниз»

Ключевые роли

Лидер, группа реинжиниринга, специалисты

Методические аспекты

Реорганизация ключевых процессов в соответствии с принятой рыночной стратегией, адаптация организационных структур и должностных инструкций,

изменение ценностных представлений, внедрение современной информационной технологии,

развитие персонала и новые методы оплаты труда

Сильные стороны

Возможность радикального обновления, шансы явного повышения рентабельности, быстрота изменений, концептуальное единство мероприятий, значительное расширение компетенции специалистов

Слабые стороны

Нестабильность в фазе изменений, ограничения во времени и действиях в связи с желанием быстро улучшить результаты, низкая социальная приемлемость

Особое внимание в методике реинжиниринга уделяется формированию команды и ее взаимодействию с коллективом организации. Процессные команды замещают старую структуру управления.

В зависимости от выполняемых работ наиболее часто используются два типа процессных команд:

  • команда объединяет совместно работающих людей разных специальностей, выполняющих рутинную и повторяющуюся работу, на длительное время;
  • команда объединяет людей для решения нестандартной и, как правило, сложной задачи. Команды подобного типа создаются на время решения задачи и по завершении проекта расформировываются. Причем один работник может быть одновременно членом нескольких команд, распределяя свое время между несколькими проектами.

Определение участников реинжиниринговой деятельности и выполняемых ими функций являются основой эффективности процесса (табл. 4).

Таблица 4. Участники реинжиниринговой деятельности и их функции

Участники

1. Лидер проекта — один из высших менеджеров фирмы

Возглавляет деятельность реинжиниринга, отвечает за идеологическое обоснование проекта, создает общий дух новаторства и ответственности

2. Управляющий комитет — члены высшего руководства, лидер проекта, менеджеры процессов

Осуществляет наблюдение, согласует цели и стратегии, интересы рабочих команд, разрешает конфликты

3. Менеджеры оперативного руководства

4. Менеджеры процессов

Разрабатывают методики и инструменты реинжиниринга, проводят обучение, координируют, помогают в формировании команд

5. Рабочие команды — работники фирмы и внешние консультанты и разработчики

Осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу

Для формирования слаженной работоспособной команды необходимы:

  • точное описание основных целей;
  • тщательная разработка бюджета;
  • идентификация ключевых ролей и фиксация объективных требований к кандидатам;
  • тщательный подбор и детальная проверка кандидатов;
  • непрерывный мониторинг, умение выявлять и исправлять ошибки.

Для осуществления реинжиниринга используются определенные инструменты (рис. 5).

Этапы проведения реинжиниринга приведены на рис. 6.

В общем случае этапы методики реинжиниринга бизнес-процессов включают следующие действия:

  • разработка проекта и выделение бизнес-процессов. Определяются цели и задачи проекта, формируется команда по реинжинирингу и определяется подход к реинжинирингу;
  • документирование бизнес-процессов. На этом этапе выполняется построение графических моделей бизнес-процессов на основе предложенной методики их документирования, хронометрируются составные операции бизнес-процессов:
  • сравнительный анализ бизнес-процессов (бенчмаркинг). Проводится анализ бизнес-процессов с целью сравнения их с бизнес- процессами передовых подразделений организации или организации-конкурента;
  • разработка образа будущей организации. Цель этого этапа- сформулировать систему взглядов на новую организацию согласно ее целям и возможностям. В команду по реинжинирингу целесообразно включать субъектов внешней среды;
  • анализ проблем и перепроектирование бизнес-процессов и технологий. Цель этапа — выявление проблемных мест технологических и бизнес-процессов:
  • внедрение новых бизнес-процессов, технологий и оценка результатов. На этом этапе необходимо сопоставить результаты эффективности функционирования бизнес-процессов с заданными в начале реинжиниринга критериями, с учетом затрат по видам функциональной деятельности.

Рис. 5. Инструменты реинжиниринга

Успех процесса реинжиниринга обусловлен определенными факторами (рис. 7).

Реинжиниринг в организациях приобретает ярко выраженную антикризисную направленность. Направленность организационных мероприятий при антикризисном управлении совпадаете динамикой изменений, происходящих при реинжиниринге.

При этом необходимо отметить следующее:

  • эффективная деятельность процессных команд может обусловить создание новых структурных единиц;
  • создание или объединение процессных команд может обусловить дробление или укрупнение предприятия;
  • создание процессных команд в новых видах деятельности способствует переходу к дивизиональной модели управления предприятием.

Рис. 6. Этапы реинжиниринга бизнес-процессов

Рис. 7. Факторы успеха реинжиниринга

Тем самым реинжиниринг повышает мобильность организации при переходе на антикризисные технологии управления, что особенно важно в современных российских условиях.

Реинжиниринг (перестройка) процесса

Реинжиниринг бизнес-процесса (РБП) — фундаментальное переосмысление и радикальная модификация бизнес-процессов для достижения перелома в работе по совершенствованию в критических текущих показателях, таких как затраты, качество, обслуживание и скорость. РБП — это философия совершенствования.

Задача РБП — достижение фундаментальных улучшений путем перепроектирования процесса таким образом, чтобы максимизировать добавление ценности, а прочие показатели минимизировать.

Этот подход можно применить как на уровне отдельного процесса, так и на уровне целой организации.

В процедуре проведения РБП можно выделить четыре фазы (рис. 8).

1. Планирование. Определяется проект РБП, формируется команда проекта и, если это возможно, определяются цели проекта.

2. Реинжиниринг, основанный на существующем процессе. Набор методов позволяет перестроить процесс, поднять его уровень, чтобы в результате резко его улучшить.

3. Преобразование. Определяют, как внедрить новый процесс с учетом существующего процесса, потребных инвестиций, обучения и т.п.

4. Внедрение. Решения, выработанные и утвержденные на двух предыдущих фазах, внедряются и меняется процесс.

Существует два принципиально разных способа применения РБП (рис. 9).

1. Систематический реинжиниринг — текущий процесс понят, документирован и проанализирован для систематического создания новых и лучших процессов.

Рис. 8. Фазы процедуры проведения реинжиниринга бизнес-процесса

Рис. 9. Способы применения РБП

Этот вид реинжиниринга проводится, опираясь на правила ES I A (erase , simplify , integrate , automate ), и предполагает выполнение четырех основных действий, предназначенных для систематизации существующих процессов: уничтожить, упростить, объединить, автоматизировать.

1-й этап. Уничтожить. Исключение всех операций, которые не связаны с добавлением ценности. Эта задача очень актуальна. Например, в компании «Тойота» в расчетах большинства традиционных производственных процессов принимается, что в любое время суток 85% сотрудников заняты непродуктивной работой:

  • 5% сотрудников могут наблюдать, но не действовать;
  • 25% сотрудников чего-то ждут;
  • 30% сотрудников делают что-то, что увеличивает уровень запасов, но не добавляет ценности;
  • 25% работают, однако пользуются устаревшими стандартами и процедурами.

2-й этап. Упростить. После освобождения от всего лишнего нужно упростить до максимума все, что осталось. Обычно действие «упростить» проводится на особо сложных участках.

3-й этап. Объединить. Происходит дальнейшее облегчение движения потока от поставщика к организации и от организации к потребителю. Предприятия, которые добились создания особенно тесных связей со своими поставщиками и потребителями, обычно находятся в более выгодном положении. Они имеют большие возможности для успешного совершенствования. Типично интегрировать поставщиков основных комплектующих и их потребителей в единый процесс разработки продукции.

4-й этап. Автоматизировать. Информационные технологии, робототехническое оборудование — вот что дает мощный эффект и хорошие результаты. Однако автоматизация сложных процессов нежелательна: неопределенность может привести к большому количеству ошибок. Например, в сфере управления качеством важное значение имеет автоматизация анализа данных, собранных статистическими методам и.

2. Реинжиниринг «с чистого листа» — существующий процесс полностью разрушается и утилизируется. Новый процесс создается с нуля путем фундаментального переосмысления существующего.

Очень трудно дать общий совет, как выполнить радикальную перестройку, которая заключается в том, чтобы все разрушить и начать с чистого листа. Результат существенно зависит от творческой активности, воображения, знаний, а также наличия современных технологий и людей, способных все это воплотить в жизнь. Каждый проект РБП уникален. Вот основные вопросы, которые требуют своего разрешения.

  • Какие основные потребности мы хотим удовлетворить и для кого?
  • Почему мы хотим удовлетворить эти потребности? Согласуется ли это с общей стратегией организации?
  • Где надо удовлетворять эти потребности?
  • Когда должны быть удовлетворены эти потребности?
  • Каким образом будут удовлетворены эти потребности? Кто будет все это делать, какие нужны технологии?

Решающий фактор перестройки — творческая активность исполнителей. Чтобы разбудить воображение, дать импульс для творчества, задайте вашим сотрудникам следующие вопросы:

  • Представьте себе, что вам нужно создать образ конкурента своей собственной организации. Каким бы вы его сделали, чтобы достичь лучшего результата?
  • Как должен выглядеть идеальный процесс?
  • Если бы вы могли создать всю вашу организацию заново с чистого листа, то как бы тогда выглядели эта организация и ее конкретный процесс?

Последнее, что нужно сделать на этапе выдвижения содержательных предложений вне зависимости от выбранного способа применения метода, — разработать перечень рекомендуемых изменений в результате перестройки бизнес-процесса.

Понятие «реинжиниринг» впервые было введено учеными Хаммером и Чампи, которые в своих рассуждениях пришли к выводу, что ориентация на отдельно взятые задачи в бизнесе – это организационный архаизм. Самые современные компании во главу угла ставят не что иное, как -процессы. Такую гипотезу можно назвать революционной, ведь она отвергает многие понятия традиционного бизнеса. Например, Хаммер утверждает, что компания больше не нуждается в стабильной организационной структуре – она должна выстраиваться под бизнес-процессы, а не наоборот.

Реинжиниринг неразрывно связан с бизнес-процессами, так как считается полным перепроектированием последних с целью повышения качества продукции и результативности производства, оптимизации затрат. Другими словами, реинжиниринг – это встряска, необходимая организации, которая медленно, но верно катится под откос.

В то же время у реинжиниринга есть и другое определение – переосмысление бизнеса. При этом переосмысливать должен не только руководитель организации, но и его подчиненные вплоть до низших звеньев. Те же Хаммер и Чампи утверждали, что на основе исключительно механистических преобразований добиться возрождения компании из пепла не получится. Чтобы результаты такого мощного инструмента, как реинжиниринг, впечатлили, нужно изменить образ мышления персонала таким образом, чтобы они поняли, почему их роль в выполнении того или иного бизнес-процесса исключительно важна. По мнению ученых, эффективный реинжиниринг есть гармоничное сочетание двух элементов:

В то время как объектом ОЛУ является процесс в компании, а само управление считается сугубо административным, СПУ направлено на человеческие ресурсы. Основная цель СПУ – мотивация персонала, причем мотивация не к выполнению задач (как принято считать), а к переосмыслению собственной роли в компании.

Ключевые характеристики реинжиниринга

Если разложить реинжиниринг на составляющие, останутся 4 основных характеристики, позволяющие отличить этот процесс от прочих способов совершенствования бизнеса:

Рассмотрим каждую из характеристик подробнее:

  1. Фундаментальный . Реинжиниринг заключается в том, чтобы абстрагироваться от настоящего состояния бизнеса и «заглянуть в будущее». Рисуется идеальная картина, после чего определяется, насколько возможно для компании достичь такого состояния и какие методы необходимо использовать для этого.
  1. Радикальный . Бизнес строится заново. Основная ошибка руководителей, обращающихся к реинжинирингу, кроется в том, что они рассчитывают сохранить удачные, по их мнению, наработки и связи. Этот подход неверный, так как реинжиниринг предполагает полную перезагрузку системы. Меняется все вплоть до стратегии развития и миссии компании.
  1. Существенный . Реинжиниринг также имеет цель – не бывает процесса ради процесса. Если по итогам реинжиниринга не произошло существенного изменения в результатах работы, руководителями на каком-то этапе была допущена ошибка.
  1. Бизнес -процессы . Реинжиниринг ориентируется на бизнес-процессы, поэтому после «перезагрузки» должна быть организована система, «проповедующая» процессный подход .

Известны примеры успешного реинжиниринга. Компания IBM благодаря этому процессу добилась стократного (!) увеличения производительности труда и десятикратного снижения длительности выполнения процессов (в среднем). Компания Ford сумела снизить количество работников отдела по работе с поставщиками в 4 раза, не потеряв при этом в качестве выполнения работы. Такие примеры прекрасно демонстрируют, насколько масштабных успехов позволяет добиться реинжиниринг. Важно понимать, что такие успехи не случайны, а предполагаются реинжинирингом по умолчанию.

К слову, в случае с крупными организациями (как тот же Ford) «перезагрузка» всей компании необязательна – достаточно усовершенствовать работу «проблемного» отдела, который включает в себя столько же работников, сколько и небольшая компания.

Классификации реинжиниринга

Реинжиниринг классифицируется по степени воздействия на организацию и по ситуативному признаку. По первой классификации он делится на:

Согласно этой классификации, допускается эволюционный («мягкий») реинжиниринг, хотя это и противоречит тем характеристикам, которые были рассмотрены нами выше. Эволюционный реинжиниринг предполагает частичное изменение процессов либо полное изменение, но без перехода на новый вид бизнеса. Революционный реинжиниринг предполагает полное перепрофилирование.

По ситуативному признаку реинжиниринг делится на:

  1. К кризисному реинжинирингу прибегают тогда, когда компания оказывается на грани банкротства, например, из-за потери конкурентоспособности или снижения качества товара.
  1. К развивающему реинжинирингу обращаются, если при текущей благополучной позиции есть желание получить или увеличить отрыв от конкурентов.

Вторая классификация пересекается с первой, ведь если компания находится не на грани банкротства, бывает достаточно всего нескольких штрихов, чтобы она начала действовать существенно более результативно. Отсюда вывод: развивающий реинжиниринг почти всегда является эволюционным.

Как производится реинжиниринг: основные этапы

Точный процесс проведения процедуры реинжиниринга всегда определяется тем, кто эту процедуру производит. Однако в примитивном теоретическом виде эту процедуру можно представить как совокупность следующих этапов:

Рассмотрим каждый этап подробнее:

  1. Стратегическое планирование . Если цель фирмы остается прежней (получение прибыли – любой студент-экономист знает об этом), то задачи, которые необходимо выполнять для ее достижения, определяются заново. Такими задачами могут быть снижение риска банкротства, увеличение прибыли, повышение эффективности работы компании. При разработке стратегического плана определяется ключевая компетенция предприятия – некое или , с помощью которого миссия организации будет осуществимой.
  1. Описание существующей бизнес -структуры . На этом этапе строится функциональная модель «как есть », то есть рассматривается существующая структура с нескольких точек зрения: например, компания как сеть процессов и подпроцессов, как сеть информационных источников, как организационная структура. Важность этого этапа невозможно преувеличить: рассмотрение текущего состояния фирмы – это отправная точка самого процесса реинжиниринга.
  1. Анализ моделей . Используется функционально-стоимостной анализ (ФСА) – он признан наиболее объективным. ФСА измеряет эффективность настоящих процессов и выявляет возможности для ее повышения. Анализу в первую очередь подвергаются такие процессы:

ФСА производит замеры по двум признакам: время, затрачиваемое на выполнение процесса, и стоимость операции (в сопоставлении с отдачей).

  1. Собственно реинжиниринг . Если количество «неблагополучных» мест превышает допустимый уровень, руководство принимает решение о реинжиниринге. Средств и методик, с помощью которых осуществляется реинжиниринг, бывает несколько:

Построение диаграмм эффективности и моделей балансовых ведомостей.

Графические методы: SA / SD (структурный анализ / структурный дизайн) – наиболее известный метод из этой категории.

Средства имитации, позволяющие протестировать будущую систему в реальных условиях.

Моделирование с помощью баз данных (например, через Oracle Developer).

Использование экспертных систем (например, Gensym).

Стоит отметить, что реинжиниринг – достаточно ответственная процедура, и пробовать новые для руководства методы здесь нецелесообразно, более того, опасно. Лучше положиться на те средства, которые отлично знакомы и чья эффективность уже практически проверена.

Психологические «тормоза» реинжиниринга

Не секрет, что реинжиниринг, как и любое организационное изменение в компании, встречает сопротивление со стороны сотрудников (а иногда и руководителей). Часто бывает, что именно психологический барьер является главной проблемой при осуществлении процедуры. По этой причине руководителям важно не попасться в ловушку психологических комплексов, для чего нужно знать, где же эти «капканы» расставлены.

Основные «стоп-сигналы» описаны в книге тех же Хаммера и Чампи:

  • Достроить легче, чем построить заново. В этом есть смысл, но только тогда, когда организация требует «косметического ремонта». Если же по всем признакам компания приближается к банкротству, нет причин пытаться сберечь то, что уже налажено. Реинжиниринг предполагает легкое расставание с прошлым.
  • Лучше синица в руках. Руководитель не рассчитывает на стремительный рост эффективности работы компании и готов довольствоваться малым ввиду отсутствия амбиций. Изменить образ мышления такого руководителя (главное, чтобы надежно ) – настоящая проблема. Куда проще найти нового, амбициозного менеджера.
  • Поспешное прекращение процедуры. Руководитель сворачивает реинжиниринг как только видит первые успехи, считая, что дальнейшие преобразования уже ни к чему. Результат часто плачевен: если реинжиниринг не доведен до конца, компания возвращается к былым процессам и уже через пару лет нуждается в повторении процедуры.
  • Игнорирование ценностей кадров. Превращенный в формальную механистическую процедуру реинжиниринг обречен на неудачу в 100% случаев – это правило выделено в книге Хаммера и Чампи жирным. Грамотный менеджер должен обращать внимание на то, что творится в головах сотрудников, а не на их столах. Поэтому сотрудникам важно привить новые ценности, и использовать в качестве инструмента следует не красивые речи и обещания, а собственный пример.
  • Сосредоточенность на схемах, а не на их реализации. Быть экспертом в теории – лишь полдела для реинжиниринга. От руководителя требуются смелость (а, возможно, и дерзость), чтобы осуществлять изменения, кажущиеся ему необходимыми, без сомнения.

В качестве вывода можно отметить, что для того, чтобы реинжиниринг был проведен правильно и имел отдачу в виде повышения эффективности, не нужны какие-либо специальные или узконаправленные навыки – достаточно просто быть грамотным управленцем и понимать суть процедуры.

Будьте в курсе всех важных событий United Traders - подписывайтесь на наш

Современные технологии бизнеса характеризуются высокой динамичностью, связанной с постоянно изменяющимися потребностями рынка. В этих условиях в менеджменте предприятий происходит смещение акцентов с управления использованием отдельных ресурсов на организацию динамических бизнес-процессов.

Под бизнес-процессом (БП) будем понимать совокупность взаимосвязанных операций (работ) по изготовлению готовой продукции или выполнению услуг на основе потребления ресурсов. Управление бизнес-процессами нацелено на выполнение качественного обслуживания потребителей (клиентов). При этом в ходе управления бизнес-процессами все материальные, финансовые и информационные потоки рассматриваются во взаимодействии (рис.1).

Менеджмент бизнес-процессов зародился еще в рамках концепций всеобщего управления качеством и непрерывного улучшения процессов , согласно которым предполагается сквозное управление бизнес-процессом, как единым целым, который выполняется взаимосвязанными подразделениями предприятия (компании), например, от момента поступления заказа клиента до момента его реализации.

Управление бизнес-процессами целесообразно рассматривать и на уровне взаимодействия различных предприятий, когда требуется координация деятельности предприятий-партнеров в потоках товародвижения или в логистических процессах.

Логистика породила методы организации поставок по принципу «Точно в срок» , реализация которых немыслима без управления бизнес-процессами, как единым целым.

В качестве основных бизнес-процессов предприятия чаще всего выделяют следующие:

1. Процессы товародвижения (логистики), связанные с основной деятельностью предприятия - выпуском продукции и обслуживанием конечных потребителей:

2. Процессы подготовки производства, нацеленные на планирование деятельности предприятия с позиции удовлетворения потребностей потенциальных потребителей и выведение на рынок новых продуктов и услуг - исследование рынка (маркетинг), стратегическое планирование производства, конструкторская и технологическая подготовка производства (проектирование и инжиниринг).

3. Процессы инфраструктуры, ориентированные на поддержание ресурсов в работоспособном состоянии (подготовка и переподготовка кадров, закупка и ремонт оборудования, социально-культурное обслуживание работников предприятий).

Революцию в управление бизнес-процессами внесли достижения в области современных информационных технологий, которые дают возможность проведения инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов.

- Материальные и финансовые потоки

- - - Информационные потоки

Рис.1 Структура бизнес-процесса


Согласно определению М. Хаммера и Д.Чемпи реинжиниринг бизнес-процессов (BPR - Business process reengineering) определяется, как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов (БП) для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия».

Целью реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) является целостное и системное моделирование и реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.

Инжиниринг бизнес-процессов включает в себя реинжиниринг бизнес-процессов, проводимый с определенной периодичностью, например, один раз в 5-7 лет, и последующее непрерывное улучшение бизнес-процессов путем их адаптации к изменяющейся внешней среде.

Для компаний с высокой степенью обновления бизнеса, реинжиниринг бизнес-процессов обеспечивает решение следующих задач :

1. Определение оптимальной последовательности выполняемых функций, которое приводит к сокращению длительности цикла изготовления и продажи товаров и услуг, обслуживания клиентов, следствием чего служит повышение оборачиваемости капитала и рост всех экономических показателей фирмы.

2. Оптимизация использования ресурсов в различных бизнес-процессах, в результате которой минимизируются издержки производства и обращения и обеспечивается оптимальное сочетание различных видов деятельности.

3. Построение адаптивных бизнес-процессов, нацеленных на быструю адаптацию к изменениям потребностей конечных потребителей продукции, производственных технологий, поведения конкурентов на рынке и, следовательно, повышение качества обслуживания клиентов в условиях динамичности внешней среды.

4. Определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и клиентами, и как следствие, рост прибыли, оптимизация финансовых потоков.

Особенности бизнес-процессов, для которых проводится реинжиниринг:

1. Диверсификация товаров и услуг (ориентация на различные сегменты рынка), вызывающая многообразие бизнес-процессов.

2. Работа по индивидуальным заказам, требующая высокую степень адаптации базового бизнес-процесса к потребностям клиента.

3. Внедрение новых технологий (инновационных проектов), затрагивающих все основные бизнес-процессы предприятия.

4. Многообразие кооперативных связей с партнерами предприятия и поставщиками материалов, обусловливающих альтернативность построения бизнес-процесса.

Реинжиниринг бизнес-процессов выполняется на основе применения инженерных методов и современных программных инструментальных средств моделирования бизнес-процессов совместными командами специалистов компании и консалтинговой фирмы.

В соответствии с определением Е.Г. Ойхмана и Э.В. Попова: «Реинжиниринг бизнеса предусматривает новый способ мышления -взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Компания или бизнес рассматривается как нечто, что может быть

построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами» .

Важнейшими принципами реинжиниринга бизнес-процессов являются:

1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну - "горизонтальное сжатие процесса". Следствие - многофункциональность рабочих мест.

2. Исполнители принимают самостоятельные решения - "вертикальное сжатие процесса". Следствие - повышение ответственности, заинтересованности в результатах своего труда работника.

3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке -"распараллеленность процесса". Работа выполняется в том месте, где это целесообразно.

4. Многовариантность исполнения процесса, повышение адаптивности процесса к изменению внешней среды.

5. Уменьшается количество проверок, минимизируется количество согласований.

6. «Уполномоченный менеджер» обеспечивает единую точку контакта с клиентом.

7. Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход. Следствие - делегирование полномочий по принципу «сверху -вниз»


Основными условиями успеха реинжиниринга бизнес-процессов являются:

1. Точность понимания задачи руководством компании. Приверженность руководства компании целям реинжиниринга - контроль со стороны высших руководителей.

2. Мотивация сотрудников компании, нацеленность на рост, расширение деятельности фирмы, усиление полномочий и творческого характера труда персонала.

3. Хорошо поставленное управление деятельностью компаний, способность собственными силами при привлечении консультантов выполнить РБП.

4. Твердая методологическая основа при проведении РБП, использование опыта реорганизации предприятий и использование современных информационных технологий.

Организационная структура предприятия на основе управления

бизнес-процессами

Традиционная структура управления предприятием является иерархической и включает в себя множество функциональных (ресурсных) подразделений (отдел сбыта, отдел материально-технического обеспечения, производственный отдел, финансовый отдел и т.д.), которые занимаются ресурсным обеспечением хозяйственной деятельности.

Суть изменений в организационной структуре заключается в том, что в дополнение к функциональным подразделениям для реализации и управления бизнес-процессами создаются специальные процессные подразделения , которые соответствуют определенным видам деятельности, существенно отличающимся друг от друга.

Например, могут быть выделены процессные подразделения, соответствующие производству по индивидуальным заказам и массовому производству, выпуску продукции широкого потребления и промышленного назначения, производству готовых изделий и сервисному обслуживанию и т.д. Таким образом, организационная структура становится матричной согласно которой ресурсные подразделения ответственны за поддержание ресурсов в работоспособном состоянии (закупка и ремонт оборудования, подбор и подготовка кадров), а процессные подразделение за выполнение работ, связанных с реализацией потребностей клиентов.

Процессные подразделения, возглавляемые администраторами процессов , арендуют ресурсы у функциональных подразделений, возглавляемых администраторами ресурсов , для выполнения конкретных реализаций (экземпляров) процессов.

Для выполнения этих экземпляров процессов создаются под управлением менеджеров процессов временные сквозные команды (бригады, рабочие группы) из работников, выделяемых функциональными подразделениями. Причем работники находится в двойном подчинении: постоянно функциональному подразделению и оперативно командам конкретных бизнес-процессов. При этом заключается трехсторонний договор между работником, администратором функционального подразделения и администратором процесса, таким образом, ресурсное подразделение несет ответственность за качество выполнения процесса его работником.

Наиболее широко матричные организационные структуры используются в проектных организациях и на предприятиях с высокой диверсификацией (разнообразием) бизнес-процессов.