Большинство отечественных компаний имеют функциональную структуру, то есть весь «джентльменский набор» департаментов: производства, маркетинга, финансов, персонала. Признанные плюсы такой организации – специализация подразделений, ведущая к повышению эффективности, уменьшение дублирования функций, а также «наглядность» структуры, что упрощает управление. Но каждая такая система стремится к вырождению в набор функциональных вертикалей, являющихся «вещью в себе»: у них отсутствуют горизонтальные связи между подразделениями, усложняется обмен информацией и процесс принятия решений, департаменты теряют видение общей цели предприятия. Соответственно, компания утрачивает мобильность. Рынок же требует оперативной реакции на изменения. Так в компаниях возникают элементы проектного управления, основа которого – группы, объединяющие сотрудников подразделений на время выполнения определенной задачи. Когда таких проектов немного, их можно контролировать без серьезной перестройки организационной структуры. Но, по словам Константина Диесперова, гендиректора компании «2-Systems», разработчика продукции для компании «Роколор», «если таких проектов становится 30–40, то штат контролирующих рискует превысить число реально работающих». Выходом из ситуации становится матричная структура.
«Лично я остаюсь приверженцем иерархической и в чем-то авторитарной модели»
Евгений Кабанов,
генеральный директор сети магазинов «Мир»:
Тем не менее, я согласен, что при матрице подрывается принцип единоначалия. С этим мы боремся так: мы четко оговариваем с сотрудниками, кому конкретно из руководителей подчиняется человек, попавший на пересечение вертикальной и горизонтальной линий матрицы. Как правило, по организационным вопросам: по вопросам графика работы, отпуска, зарплаты и т. д.– он подчиняется непосредственно своему постоянному руководителю. По проектным вопросам он подчиняется уже другому человеку, тому, который руководит проектом.
Матрица у нас существует на постоянной основе лишь в магазинах. Все сотрудники подчиняются директору магазина, поскольку он является руководителем данной бизнес-единицы. Помимо продавцов там есть масса других сотрудников: ИТ-специалисты, юристы, маркетологи. Административно они подчиняются директору, а методологически – центральному аппарату. К примеру, юрист также подчиняется начальнику юридического отдела в центральном офисе, бухгалтер – главному бухгалтеру или финансовому управлению компании.
Что касается снижения мотивации подчиненных в матрице, то, мне кажется, когда люди знают, что конкретно нужно делать, им это не грозит. По поводу борьбы за власть – скорее, здесь присутствует борьба за ресурсы. На первых порах бывает сложно четко распределить бюджеты и т. п. С приобретением опыта эти проблемы решаются.
Особенный интерес к ней проявляют отрасли, где требуется оперативность управления и быстрая реакция на рыночные изменения: информационные технологии, банковская деятельность, наукоемкие производства, а также поставщики услуг в сфере b2b – консалтинговые и аудиторские компании, маркетинговые и креативные агентства. Однако многие компании на собственном опыте убедились, что один недостаток матричной структуры зачастую способен перекрыть едва ли не все выгоды от ее внедрения. «Двойная подчиненность приводит к путанице и конфликтам: избыточность каналов связи порождает информационную путаницу и дублирование обязанностей, что ослабляет личную подотчетность»,– писал американский теоретик управления Лори Муллинз еще в начале 1990-х годов. Поэтому каждая компания ищет собственное «противоядие».
Подчиняться по правилам
Сама идея матричной структуры – в высокой степени доверия сотрудникам и, как следствие, в снижении количества уровней корпоративной иерархии. Такая система по праву считается «продвинутой», характерной для компаний с высокой степенью организованности и компетентности сотрудников и зрелой корпоративной культурой. Но российский бизнес, видимо, изобретает собственную модель. Ту, которая сочетала бы достоинства матрицы с возможностью «держать руку на пульсе» бизнеса. Поэтому способ №1 борьбы с проблемой двойного подчинения на российских предприятиях – регламентация управленческих процессов и полномочий руководителей
. «Во многих компаниях создаются положения, определяющие зоны ответственности, функции, взаимодействия подразделений и т. д.»,– говорит Александр Карпов,
гендиректор компании «РиК». «Но у регламентации есть свои пределы. Ведь два руководителя не могут расписать до мелочей, что конкретный сотрудник, допустим, до обеда работает на одного, а после – на другого. Поэтому часто оказывается, что теоретически сотрудник занят в проекте, но в какой-то определенный промежуток времени его фактическая занятость нулевая. По этой причине помимо регламентов, которые регулируют подчиненность сотрудника функциональному руководителю или менеджеру проекта, мы вводим автоматизированную систему учета работ, в том числе рабочего времени»,– рассказывает Сергей Ряковский,
заместитель генерального директора по кадровой политике ОАО «ОКБ Сухого».
Хотя создание регламентов решает некоторые проблемы, эффективность такого решения нередко сомнительна. Виной всему слабая исполнительская дисциплина. «Разработали регламент взаимодействия. Его подписали оба начальника. А на следующий день благополучно про него забыли. Не привыкли в наших компаниях соблюдать „правила игры”. Поэтому регламенты, к сожалению, не помогают»,– признает Александр Карпов. Леонид Евенко, ректор Высшей школы международного бизнеса АНХ, на собственном опыте убедился в спорности подобного подхода: «Наша попытка избежать сложностей двойного подчинения на „КамАЗе” и „Уралмаше” тоже состояла в том, чтобы подробно расписать полномочия и ответственность всех руководителей. Только через пять лет мы окончательно поняли: не сработало. Нужно было делать с точностью до наоборот. Ведь смысл матрицы в предоставлении максимальной свободы подчиненным».
Паны дерутся
Однако реализовать потенциал матричной структуры непросто. Особенно если в деловой культуре исторически сильны традиции авторитаризма. Стремление сохранить прямое управление исполнителем даже в условиях многоначалия привело к созданию способа №2 – перевод принятия решения с исполнительского уровня на уровень непосредственных руководителей.
Таким приемом, в частности, пользуются во многих российских компаниях. Там, по словам Дмитрия Павочки, директора департамента управленческого консультирования «БДО Юникон Консалтинг», просто заставляют всех начальников (функциональных и проектных менеджеров, руководителей бизнес-единиц) договариваться, как лучше распределить время и компетенции сотрудников по проектам: «При этом право давать указания подчиненным имеет только один из них: он доносит до сотрудников согласованное решение руководства. Конечно, проблемы остаются: начальники, например, регулярно конфликтуют из-за ресурсов. Но договориться они вынуждены, а проблема двойного подчинения формально решена». Издержки этой вынужденной меры очевидны: такой выход из ситуации скорее переводит проблему в другую плоскость, нежели реально способствуют ее решению. По словам Сергея Ряковского, «когда руководители разбираются между собой – это завуалированный бардак. Ведь все равно принимающий решение руководитель оказывается перегруженным, а издержки диспетчирования очень высоки. Кроме того, конфликты руководства, хоть и спасают сотрудников от двойного подчинения, могут по своим последствиям быть еще более разрушительными для работы компании».
Наказывать рублем
Матриц в чистом виде в российском бизнесе не так много. А некоторые эксперты считают, что и вовсе нет. Компании к ним только идут. Но проблема двойного подчинения возникает и в промежуточных, эволюционирующих организационных структурах. Как правило, она связана с выделением новых направлений бизнеса или выходом на новые ниши рынка. Но прежняя структура обычно с трудом взаимодействует с новыми образованиями. Например, руководитель функционального подразделения может активно конфликтовать с вновь назначенным руководителем бизнес-направления. Ведь по сути люди в их подчинении одни и те же. Только теперь им надо работать на два фронта – по профилю функционального подразделения и в рамках деятельности бизнес-единицы. Способ №3 снятия подобных конфликтов – перевод проблемы из плоскости межличностных коммуникаций в экономическую
. Директор по развитию и стратегическим проектам IBS Сергей Прошлецов
уверен, что правильное распределение ресурсов должно опираться на итоговую прибыльность как подразделения, так и компании в целом: «Наиболее сложные коллизии возникают, когда, например, менеджер по продажам одного подразделения приходит к руководителю другого, просит его снять людей с коммерческих проектов и направить их на предпродажную работу, успешное завершение которой в перспективе может дать очень большой эффект. Ведь здесь от правильного решения руководителя будет зависеть экономический результат работы подразделения».
Правда, работает этот подход только в том случае, если оценка эффективности функционального подразделения проводится по целевым показателям, отражающим систему бизнес-задач подразделения. Разработана она может быть, в частности, в рамках внедрения системы KPI.
Идеальным же воплощением подобной модели можно считать систему внутреннего рынка в компании: все подразделения рассматриваются как центры прибыли и оказывают услуги друг другу. Тем более что при наличии внешних поставщиков тех же услуг возможность остаться без внутреннего заказчика, т. е. продемонстрировать свою неэффективность, становится вполне реальной. Перед лицом такой угрозы и приоритеты, и механизмы принятия решений конфликтующих руководителей, как правило, меняются. И стимулов к сотрудничеству становится больше.
Проблема в том, что полностью автономные бизнес-единицы для подавляющего большинства компаний оказываются слишком затратными. Поэтому многим эта модель не по силам. В этом случае на первый план выходит вопрос о том, что для компании наиболее необходимо: повышение мобильности или оптимизация затрат. И данный вопрос решается не в пользу первого. «Это все равно, что сносить дом, чтобы заменить нефункционирующий водопровод. Попытка полностью побороть двойное подчинение либо вернет к централизации (что будет тормозить развитие компании), либо приведет к дальнейшему делению на абсолютно независимые бизнес-единицы (что повлечет за собой рост суммарных затрат)»,– считает Александр Карпов.
Трудности не пугают
Многие управленцы сходятся на том, что пытаться полностью искоренять двойное подчинение не стоит. «На 100% проблему все равно не решить. Ведь чудес не бывает: за плюсы матричной структуры приходится платить, жертвуя принципом единоначалия»,– уверены многие эксперты. А Сергей Ряковский считает, что «в сфере разработки продукции, двойное подчинение – это вообще не проблема, а способ существования. Подчиненные, оставаясь в функциональных подразделениях, периодически переходят в оперативное подчинение руководителям проектов. Да, трудности возникают, но „караул” кричать не стоит. К тому же делегирование и свобода действий подчиненных, так любимые теоретиками, в нашей сфере – авиастроении – объективно невозможны. Представляете, что случится, если мы разрешим сотруднику самому решать, будет он сначала делать самолет для Индии или для России?»
Поиск мотива
Способы смягчить трудности, связанные с нарушением принципа единоначалия, в компаниях разнятся в зависимости от приоритетов менеджмента и организационных ресурсов компании. Но в большинстве случаев управленцы сходятся в одном: лучшее решение проблемы двойного подчинения – заинтересованность в этом самих работников. Константин Диесперов:
«Главная задача – не просто расписать права и обязанности, а создать схему, при которой выгодно делать так, как установили». Поэтому некоторые компании, нацеленные на долгосрочные выгоды, уже готовят почву для реализации способа №4 – создают особые системы мотивации сотрудников (проектные бонусы) и обеспечивают понимание общих целей.
Если же проектное управление в компании – не единичный случай, то, по словам Леонида Евенко, от подобных долгосрочных решений не уйти: «Роль механизмов, организационных или экономических, намного ниже, нежели способность команды совместно решать свои проблемы. Руководитель не должен ревновать к степени свободы подчиненных. Делегирование полномочий и снижение контроля, развитие корпоративной культуры – единственно возможное долгосрочное решение».
Светлана Алешина
В настоящее время фирмы часто ориентируются на несколько типов деятельности . Это позволяет фирме в любой момент отказавыться от того направления деятельности, которое стало в данный момент неконкурентоспособным.
Возникает необходимость в переходе к гибким структурам, которые могли бы легко изменять свою форму, приспосабливаться к другим условиям. Обычно, подобные структуры строятся на временной основе, на период решения проблемы или достижения поставленных целей. Пример гибкой структуры - это матричная форма организации.
Определение
Матричная структура – это решетчатая структура, организация управления по функциям в которой осуществляется руководителями отделов (рис. 1).
Организация выполнения проекта осуществляется руководителями проектов.
Рис. 1. Матричная структура
Данная структура строится на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному начальнику функциональной службы, а с другой стороны - руководителю проекта, наделенного полномочиями, необходимыми в соответствии с запланированным сроком выполнения определенного проекта. При этой системе у руководителя проекта существуют две группы подчиненных:
- постоянные члены проектной группы;
- работники других функциональных подразделений, которые ему временно подчиняются, но при этом их административная подчиненность непосредственному руководителю функциональных отделов сохраняется.
В установившуюся линейно-функциональную структуру вводят (постоянно или временно) особый штабной орган (лицо или группа лиц), который координирует существующие горизонтальные связи по выполнению определенного проекта, при этом сохраняя вертикальные отношения, данной структуре свойственные. Большая часть работников, занятых реализацией проекта, находится в подчинении как минимум двух руководителей, но по различным вопросам.
Преимущества матричной системы управления
- активизация деятельности руководителей и управленческих работников за счет формирования программного подразделения, активно взаимодействующего с функциональными подразделениями, усиление между ними взаимосвязей;
- разделение управленческих функций между руководителями, которые ответственны за обеспечение высокого конечного результата (руководитель проектной группы) и руководителями, которые ответственны за обеспечение полнейшего использования производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальник функционального подразделения), руководители при этом совместно осуществляют контроль работ по составлению оперативных производственных планов и выполнению их;
- вовлечение руководителей и специалистов всех уровней в активную сферу творческой деятельности по ускоренному техническому производственному совершенствованию;
- четкое разграничение по проектам ответственности;
- высокая адаптивность и гибкость основных подразделений;
- административная и хозяйственная самостоятельность подразделений;
- простота реализации единой политики.
Недостатки матричной структуры
- проблемы, которые возникают при установлении приоритетности заданий и распределения времени работы сотрудников над проектами, могут нарушить стабильность функционирования компании;
- трудность в установлении четкой ответственности за работу каждого подразделения;
- возможность появления нарушений установленных стандартов и правил, принятых в функциональном подразделении из-за отрыва сотрудников, длительно участвующих в работе проекта, от своего подразделений;
- трудность приобретения навыков, которые необходимы для эффективной работы внутри коллектива;
- появление конфликтов между менеджером функциональных подразделений и управляющим проектов;
- трудное и длительное согласование при принятии решений.
Экспедитор и координатор проекта
Круг полномочий его достаточно ограничен – он может лишь давать рекомендации. Эта система управления может быть применена только в случае, когда экспедитор имеет достаточное влияние, а проект не является важным для предприятия и продолжительным по времени.
Координатором проекта является сотрудник, подчиняющийся непосредственно руководителю предприятия и часто являющийся куратором проекта. Его наделяют правом давать задачи сотрудникам функциональных подразделений, однако он не имеет официальных полномочий. Обычно в функциональной организации координатор проекта имеет высокий статус.
Недостаток системы «координатор проекта» - наличие высокой вероятности конфликта из-за двойного подчинения персонала и отсутствия четких полномочий руководителей.
Сфера применения матричных структур управления
В повторяющихся, но не рутинных проектах чаще всего используется матричная структура управления. Слабые матричные структуры могут применяться в случаях, когда организация реализует много небольших, не рутинных проектов.
Управление членами команды проекта в слабой матрице реализуется функциональными руководителями с ограниченными полномочиями.
В слабой матрице присутствует две формы управления, называемые по функции людей, на которых возложена задача проектного управления – экспедитор и координатор проекта.
Сильная матричная структура применяется в управлении продолжительными и серьезными проектами. В такой структуре менеджер проекта имеет полномочия давать распоряжения и требовать отчетов от персонала функциональных подразделений, входящего в команду управления проектом. В функциональные подразделения они не входят, за исключением проектных офисов, являющихся службой проектного управления. Члены команды управления проектом остаются сотрудниками своего функционального подразделения, но закрепляются временно за командой проекта и должны качественно и своевременно осуществлять задания менеджера проекта. При этом качество работы их контролируется и начальником соответствующего функционального подразделения.
Процесс выделения персонала функционального подразделения в команду проектного управления производится после переговоров между функциональным руководителем и менеджером проекта и может быть частичным и полным. Полное выделение подразумевает выполнение работ, которые исключительно связаны с текущим проектом. При частичном выделении сотрудником совмещается работа в проекте с работой в своем подразделении.
Вывод
Итак, преимуществами сильной матричной структуры является четкое видение целей, возможность оперативно управлять ресурсами проекта, реагировать быстро на изменения. В данной структуре существует прямое распределение информации по проекту к непосредственному исполнителю и от него - к менеджеру проекта.
Структура – это логические взаимоотношения функций управления и функционирования областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей организации. Под структурой производства понимается количество, состав подразделений, ступеней управления во взаимосвязанной единой системе.
Принципы формирования организационных структур:
Структура должна отражать цели и задачи фирмы (т.е. быть подчинена производству и изменяться вместе с ним).
Структура должна отражать функции разделения труда и объём полномочий (политику процедуры, правила, должностные инструкции).
Структура должна отражать особенности внешней среды.
Структура должна отражать соответствия между функциями и полномочиями.
Виды структур управления фирмой:
Линейная.
Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.
Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.
Линейная организационная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:
|
Преимущества |
Недостатки |
|
Четкое разграничение ответственности и компетенции |
Высокие профессиональные требования к руководителю; |
|
Простой контроль; |
Сложные коммуникации между исполнителями; |
|
Быстрые и экономичные формы принятия решения; |
Низкий уровень специализации руководителей; |
|
Простые иерархические коммуникации; | |
|
Персонифицированная ответственность. |
Функциональная.
Функциональная структура управления - это структура, сформированная в соответствии с основными направлениями деятельности организации, где подразделения объединяются в блоки. Для большинства средних и крупных предприятий или организаций основным подходом к формированию подразделений является функциональный. Под функциями в данном случае понимаются главные направления деятельности, например, производство, финансы, сбыт и т.п. В соответствии с функциями образуются блоки подразделений - производственный, управленческий, социальный.
Обособление отдельных подразделений в рамках блоков осуществляется уже в соответствии с одним из рассмотренных выше подходов или несколькими одновременно. Например, цехи могут организовываться с учетом выпускаемой продукции, а участки - исходя из применяемых в них технологий.
В производственный блок входят основные подразделения, связанные с выпуском профильной продукции или оказанием услуг; вспомогательные, обеспечивающие необходимые условия для нормального функционирования основных подразделений; подразделения, обслуживающие основные и вспомогательные процессы; экспериментальные подразделения, где изготавливаются опытные образцы продукции. Понятно, что в зависимости от характера деятельности организации роль тех или иных подразделений производственной структуры различна - не везде создаются опытные образцы, не везде имеются вспомогательные производства и т.п.
К управленческому блоку относятся предпроизводственные подразделения (НИОКР и пр.); информационные (библиотека, архив); сервисные, занимающиеся вопросами маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного обслуживания; административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел); совещательные (комитеты и комиссии, работающие над совершенствованием организации и технологии производства и управления).
Третий блок функциональной структуры организации составляют подразделения социальной сферы - оздоровительные центры, клубы, детские учреждения, базы отдыха.
Области применения функциональной структуры управления:
Однопродуктовые предприятия;
Предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты;
Крупные специализированные предприятия;
Научно-исследовательские и проектно - конструкторские организации;
Узкоспециализированные предприятия.
Специфические задачи менеджмента при функциональной структуре управления:
Сложность коммуникаций;
Тщательный подбор специалистов руководителей в функциональных подразделениях;
Выравнивание загрузки подразделений;
Обеспечение координации функциональных подразделений;
Разработка специальных мотивационных механизмов;
Предотвращение сепаратистского развития функциональных подразделений;
Приоритет специалистов над линейными руководителями.
Функциональная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:
|
Преимущества |
Недостатки |
|
Профессиональная специализация руководителей подразделений; |
Отсутствие единого технического руководства по продуктам, проектам; |
|
Снижение риска ошибочных явлений; |
Снижение персональной ответственности за конечный результат; |
|
Сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам; |
|
|
Высокие возможности координации; |
Размытость ответственности и границ компетенции. |
|
Простота формирования и реализации единой инновационной политики. |
Линейно – функциональная.
Линейно – функциональная (Многолинейная организационная) структура управления характеризуется, тем что функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.
Идея данной структуры управления состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия, логистики и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Функциональное и линейное управление существуют вместе, что создает двойное подчинение для исполнителей.
Как видно на схеме, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.
Линейно-функциональная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:
|
Преимущества |
Недостатки |
|
Высокий профессиональный уровень подготовки решений; |
Сложность подготовки и согласования решений; |
|
Быстрая коммуникация; |
Отсутствие единого руководства; |
|
Разгрузка высшего руководства; |
Дублирование распоряжений и коммуникаций; |
|
Профессиональная специализация руководителя; |
Сложность отсутствия контроля; |
|
Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля |
Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения. |
Линейно-штабная структура.
При линейно-штабной организационной структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Линейному руководителю при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).
В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации
Линейно-штабная организационная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:
Проектная структура управления
В управлении проект - это, кроме того, временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ. Как правило, эти работы заключаются в проведении научных и практических экспериментов, освоении нового вида продукции, технологии, методов управления, что всегда связано с риском неудачи и финансовых потерь. Организация, состоящая из подобного рода подразделений, получила название проектной.
Проектные структуры управления мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен.
Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а так же за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.
Таким образом, областью применения проектных структур являются:
При создании нового предприятия;
При создании нового инновационного продукта;
Учреждения, дочерние фирмы или филиалы;
Проведение масштабных НИОКР;
Временная организация, создаваемая для решения отдельных задач.
Специфическими задачами менеджмента при проектной структуре управления являются:
Обоснование критериев, выделение целевых проектов;
Специфические требования к подбору руководителей проекта;
Обеспечение единой инновационной политики;
Предотвращение конфликтов вследствие дойного подчинения сотрудников;
Разработка специальных инновационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию.
Проектная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:
|
Преимущества |
Недостатки |
|
Высокая гибкость и адаптивность систем; |
Сложные механизмы координации; |
|
Снижение риска ошибочных решений; |
Возможные конфликты из-за двойного подчинения; |
|
Профессиональная специализация руководителей функциональных подразделений; |
Размытость ответственности по отдельному проекту; |
|
Возможность учета специфических условий региона; |
Сложность контроля работ по проекту в целом; |
|
Разграничение сфер ответственности; |
Необходимость дифференцирования контроля по функциям и проектам. |
|
Кадровая автономия функциональных подразделений; |
Целевое руководство проектом на основе единоначалия. |
Матричная структура .
Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.
Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.
В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами). Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.
Применяются матричные структуры в следующих областях:
Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;
Холдинговые предприятия.
Матричные структуры управления открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.
Основными задачами менеджмента при матричной структуре управления являются:
Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;
Выделение состава функциональных служб и подразделений;
Тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкциях;
Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;
Обеспечение централизованного управления по объектам.
Как видно, в установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.
Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.
При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.
Матричная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:
|
Преимущества |
Недостатки |
|
Четкое разграничение по продуктам (проектам); |
Высокие требования к линейным и функциональным руководителям; |
|
Высокая гибкость и адаптивность основных подразделений; |
Высокие требования к коммуникации; |
|
Хозяйственная и административная самостоятельность подразделений; |
Трудности и длительное согласование при принятии концептуального решения; |
|
Высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей; |
Ослабление персональной ответственности и мотивации; |
|
Благоприятные условия коллективного стиля руководства; |
Необходимость и опасность компромиссных решений; |
|
Простота разработки и реализации единой политики. |
Возможность конфликта между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых. |
Требования к построению структур управления:
Оперативность (т.е. управляющее воздействие должно дойти до объекта управления до того момента, пока наступит изменение (будет «поздно»)).
Надёжность.
Оптимальность.
Экономичность.
Но структура в первую очередь должна соответствовать целям, заданным принципам и методам управления фирмой. Сформировать структуру – значит закрепить конкретные функции за подразделениями.
Технология формирования структуры:
Осуществить деление организации по горизонтали на широкие группы (блоки) по направлениям деятельности, по реализации стратегий. Принимаются решения, какие виды деятельности должны выполняться линейными, а какие функциональными структурами.
Установить соотношение полномочий различных должностей (т.е. установить цепь команд; если необходимо, то производить дальнейшее деление).
Определить должностные обязанности каждого подразделения (определить задачи, функции) и поручить их выполнение конкретным лицам.
Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной программно - целевой структуры управления (фирма "Тойота") приведен на Рис. 6. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему миру.
Управление по целевым программам осуществляется на "Тойоте" через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы "Тойота", количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.
Рис.6. Матричная структура управления на фирме "Тойота"
Преимущества матричной структуры:
- лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
- более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
- относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
- улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
- любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
- сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричных структур:
- трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
- необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
- частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
- возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".