Постановка проблемы. В условиях перехода к рыночной экономике в деятельности организаций все большее значение приобретает применение концепции маркетинга, направленной на удовлетворение запросов потребителей. Особую актуальность маркетинговый подход приобретает в деятельности предприятий сферы услуг. Индустрия услуг, к которой относится и санаторно-курортный комплекс, является высококонтактной сферой, и качество предоставляемых услуг в большей степени зависит от персонала организации, так как услуга создается при непосредственном контакте покупателя (отдыхающего) и сотрудника. Здесь в качестве главного двигателя результата труда предприятия выступает качество обслуживания потребителей, обеспечиваемое персоналом организации.

Но в сложившихся условиях в курортной сфере этому вопросу уделяется недостаточно внимания. Показательным является тот факт, что согласно результатам исследований, проведенных Центром маркетинговых исследований (г.Симферополь), более 70% отдыхающих, прибывающих в Крым, предпочитают останавливаться и проводить время вне курортно-рекреационного комплекса. Руководители же предприятий курортной сферы, нацеливаясь на получение прибыли, очень часто забывают, что получить определенный результат можно только узнав чего хочет потребитель и удовлетворив его потребности. А получить отдыхающий хочет надлежащий уровень сервиса, а также заботу и внимание со стороны обслуживающего персонала. Таким образом, качество обслуживания является главным источником получения прибыли для предприятий сферы услуг. Данный факт заставляет обратить внимание на персонал как на основной ресурс предприятий курортной сферы.

Именно эта проблема затрагивается в транснациональном проекте Tempus-tacis N°CD-JET-22044-2001/UKR management des organisations et gestion des ressources humaines en crimee 15 april 2002 - 14 april 2005 «Менеджмент организаций и управление человеческими ресурсами в Крыму».

Анализ последних исследований и публикаций. Проблема определения роли персонала в концепции маркетинга предприятий курортной сферы на сегодняшний день является недостаточно изученной и попытки ее решения встречаются лишь эпизодически.

Среди работ, которые внесли ощутимый взнос в разработку концепции маркетинга сферы услуг в целом, и гостеприимства в частности, можно выделить исследования таких зарубежных ученых как Боуэен Дж., Мейкенз Дж., Котлер Ф. и др. Последний значительное внимание уделял рассмотрению вопросов, касающихся качества обслуживания клиентов и роли персонала в процессе обслуживания.

Кроме этого, рассмотрению персонала предприятия в рамках маркетингового подхода управления организацией занимались зарубежные ученые П.Войма, К.Гренроос, Л.Бэрри, П.Ахмед и отечественные И.В.Киреев, Э.В.Новаторов, В.П.Бугаков, В.В.Бойко, внесшие ощутимый вклад в зарождение и развитие концепции внутреннего маркетинга как концепции, направленной на управление персоналом организации.

В качестве примера одной из публикаций в этом направлении применительно к курортной сфере можно привести статью российского ученого Ветитнева А.М. «Теоретические основы применения концепции маркетинга в курортной практике», в которой автор рассмотрел условия эффективности использования маркетинга в управлении санаторно-курортными организациями и дал определение санаторно-курортному маркетингу, представив его как систему управления санаторно-курортными организациями, заключающуюся во всестороннем изучении потребностей клиентов в курортном лечении и отдыхе для наиболее полного их удовлетворения путем комплексных усилий по производству, реализации и продвижению рекреационного продукта на основе установления, поддержания и улучшения взаимовыгодных отношений с потребителями, персоналом и другими субъектами для достижения целей всех участвующих в этом процессе сторон . Дополнительно можно выделить ряд статей того же автора, посвященных вопросам внутреннего маркетинга в управлении санаторно-курортными организациями.

Однако все указанные исследования и публикации характеризуются отсутствием определения единой позиции персонала организации в комплексе маркетинга и в общем маркетинговом подходе. В этой связи назрела необходимость более четкой констатации роли персонала в концепции маркетинга предприятий курортной сферы.

Цель данной статьи: сформировать более четкое назначение и определить место человеческих ресурсов в производственном процессе курортных учреждений, используя маркетинговый подход. Для этого необходимо изучить процесс предоставления услуг курортными учреждениями, выделить его особенности, и подойти к рассмотрению персонала как к составляющей комплекса маркетинга предприятий курортной сферы.

Основное содержание. Процесс предоставления услуг курортным учреждением представляет собой определенную последовательность этапов, в результате которой потребитель (отдыхающий) получает возможность удовлетворить свои потребности в отдых, лечении, питании и т.д. Все особенности производственного процесса курортных учреждений вытекают из особенностей услуги как товара (неосязаемость, не способность к хранению, неразрывность производства и потребления и др.)

Основной особенностью процесса предоставления услуг курортным учреждением, имеющей значение для определения роли персонала в концепции маркетинга, является то, что она производится и потребляется при непосредственном взаимодействии продавца и покупателя .

С этим соглашаются многие ученые, указывая в своих трудах на уникальность сферы услуг (независимо от того какая это сфера: сфера курортного обслуживании или любая другая) в том смысле, что служащие, персонал предприятия являются частью товара. Курортные учреждения должны уделять перво- очередное внимание взаимодействию с потребителем. Но для того, чтобы это взаимодействие было эффективно необходимо обеспечить понимание общих целей предприятия всем персоналом организации.

Персонал в нынешних условиях в курортной сфере при той подготовке и квалификации, которую он получает, еще не способен удовлетворять всевозрастающие запросы потребителей курортных услуг. Именно этим обстоятельством можно объяснить тот факт, что большая часть отдыхающих, прибывающих в Крым, предпочитают курортной сфере неорганизованный отдых в частном секторе (более 50%) или у друзей, родственников (20%) . Сегодня отдыхающий, находящийся в санатории, как правило, сталкивается с низким уровнем культуры обслуживания. Это является следствием того, что в курортных учреждениях отсутствует четкая организационная культура, не отлажена система найма сотрудников, отсутствует система наград и поощрений - работники санатория не рассматриваются в качестве источника увеличения прибыли. Иными словами, отсутствует маркетинговый подход к управлению персоналом, что является серьезным упущением со стороны руководства курортных учреждений.

Все это заставляет обратить внимание на персонал как на основной ресурс, которым располагает курортное учреждение и выделить его в качестве дополнительного элемента комплекса маркетинга для предприятий сферы услуг - так называемого пятого «пи».

Общепринято, что под комплексом маркетинга (концепцией «4Р») понимается совокупность управляемых параметров, переменных маркетинговой деятельности организации, манипулируя которыми она старается наилучшим образом удовлетворить потребности целевых рынков. Другими словами, под комплексом маркетинга понимается “набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга...” . Согласно данной концепции комплекс маркетинга состоит из четырех элементов, каждый из которых в английском языке начинается с буквы “p”: продукт (product), цена (price), доведение продукта до потребителя, до места (place), продвижение (promotion) продукта. Впервые предложил указанную концепцию в 1960 году Э.Дж.Маккарти . В соответствии с этой концепцией организации в рамках маркетинговой деятельности разрабатывают и реализуют продуктовую (товарную), ценовую, сбытовую и коммуникационную политику. Организация может варьировать параметрами комплекса маркетинга с целью наиболее эффективного воздействия на рынок, потребителей в рамках имеющихся возможностей и своего понимания роли маркетинга. Эти инструменты были выделены из многих других, прежде всего потому, что их использование оказывало непосредственное влияние на спрос, могло стимулировать потребителей к совершению покупок.

Выделение именно персонала (personal) в качестве дополнительного элемента комплекса маркетинга (пятого «пи») для предприятий курортной сферы представляется вполне обоснованным в виду того, что именно от персонала предприятия зависит качество предоставляемых услуг и конечный результат деятельности это предприятия (фирмы, санатория, и пр.).

В литературе по маркетингу встречается и более широкое толкование этого элемента как “people”, т.е. вообще всех людей, связанных с маркетингом данного продукта, в том числе и представителей различных контактных аудиторий. Однако, по мнению ряда авторов (Сагинова О.В., Палий В.Ф. и др.) данное утверждение представляется неправомерным, поскольку выходит за рамки процесса маркетинга и обозначает также и тех, на кого этот процесс и маркетинговые усилия направлены. Ограничив значение пятого “пи” обозначением персонала, осуществляющего производство и продажу курортных продуктов (услуг), можно существенно дополнить комплекс маркетинга, не выходя за пределы целенаправленного процесса удовлетворения определенной нужды и потребности потребителя.

Некоторые исследователи (Палий В.Ф., Котлер Ф. и др.) утверждают, что расширенное содержание комплекса маркетинга перестает удовлетворять определению данного понятия. Традиционная структура комплекса маркетинга принята ведущими маркетологами мира. Добавленные элементы характеризуют не комплекс маркетинга, а факторы, влияющие на маркетинговую деятельность, которые необходимо учитывать в том числе и при разработке комплекса маркетинга . Но с этой точки зрения добавление персонала в качестве пятого «пи» для предприятий сферы услуг, и курортно-рекреационной сферы в частности, представляется вполне обоснованным, в виду того, что персонал предприятия характеризует комплекс маркетинга и является вполне управляемым параметром маркетинговой деятельности, с помощью которого курортное учреждение старается удовлетворить запросы отдыхающих. Иными словами, мнение о безосновательном расширении комплекса маркетинга до «5Р» (за счет «personal») верно только в случае с промышленным производством, потому что не предусматривают особой роли персонала курортного учреждения в процессе реализации курортного продукта.

В то же время, пытаясь определить роль и место человеческих ресурсов предприятия в процессе предоставления услуг курортным учреждением, нельзя ограничиваться только выделением персонала в качестве пятого «пи» в комплексе маркетинга. Связано это с тем, что каждый элемент комплекса нуждается в управлении. В качестве основного инструмента, призванного обеспечить управление пятым «пи» комплекса маркетинга, модно выделить внутренний маркетинг. Объектом управления в данном случае будет являться непосредственно персонал организации.

Концепция внутреннего маркетинга возникла в конце 1970-х и начале 1980-х гг. в рамках зарубежных исследований маркетинга услуг. Внутренний маркетинг по-разному воспринимается различными учеными.

Общепризнанный авторитет в области маркетинга Ф.Котлер рассматривает внутренний маркетинг в качестве маркетинга, ориентированного внутрь предприятия, на его служащих, а сам процесс внутреннего маркетинга как последовательность двух этапов: формирование культуры обслуживания и разработка маркетингового подхода к управлению человеческими ресурсами.

Ветитнев А.М., профессор Сочинского университета туризма и курортного дела, в практическом аспекте под внутренним маркетингом понимает применение философии маркетинга, его инструментов и подходов к персоналу организации.

Оба автора придерживаются концепции, созданной усилиями скандинавской и американской школ маркетинга, согласно которой весь маркетинг в сфере услуг можно представить в качестве сервисного треугольника (рис.1).

Рис.1. Сервисный треугольник

Одной из сторон треугольника является внутренний маркетинг, обеспечивающий вовлечение персонала в достижение целей организации (маркетологи по совместительству). Другой стороной треугольника является интерактивный маркетинг, возникающий в процессе непосредственного контакта клиента с обслуживающим персоналом. Третьей стороной выступает корпоративный маркетинг, то есть суммарное рекреационное предложение курортного учреждения.

Пэйви Войма и Кристиан Гренроос рассматривают внутренний маркетинг в качестве стратегии менеджмента, в которой основное внимание сосредоточено на том, каким образом развивать в сотрудниках отношение к потребителям, при этом основной акцент делается на перспективе развития партнерских отношений.

Изучив существующие подходы к определению внутреннего маркетинга, можно следующим образом описать возможность его применения в практической деятельности предприятий курортной сферы. Персонал курортного учреждения выступает основным потребителем, для которого разрабатываются основные элементы комплекса маркетинга. Применительно к концепции внутреннего маркетинга эти элементы имеют следующее содержание:

Продукт - работа, возможность трудоустройства;
- цена - оплата труда, выгоды;
- доведение продукта до потребителя - месторасположение санатория, курортного учреждения, транспорт, автостоянка и т.д.;
- продвижение - престижность работы, перспективы продвижений по служебной лестнице.

Отсюда следует, что для того чтобы достичь желаемых результатов деятельности (увеличение количества отдыхающих, получение прибыли), руководству санатория необходимо создать условия для работы персонала. После того как условия для работы персонала курортного учреждения будут созданы и будет вестись целенаправленная работа по совершенствованию состояния каждого из рассмотренных элементов маркетингового комплекса можно будет ожидать «отдачи» со стороны сотрудников, которая будет заключаться не только в том, что персонал будет разделять систему ценностей предприятия, а и в том, что у него появится возможность и желание обслуживать отдыхающих. В данном случае знание потребностей персонала, совершенствование понимания его нужд, необходимо также как и исследование потребностей отдыхающих.

Выводы. В настоящее время предприятиям курортной сферы для того, чтобы достичь определенных конкурентных преимуществ и «выжить» в современных условиях перехода к рыночной системе хозяйствования необходимо особое внимание уделять качеству обслуживания отдыхающих, которое во многом определяется характером взаимоотношений персонала курортного учреждения и потребителя (отдыхающих). В связи с этим назрела необходимость выделения персонала организации в качестве дополнительного элемента (пятого «пи») комплекса маркетинга курортных учреждений. С одной стороны, персонал является средством удовлетворения потребностей (при взаимодействии) отдыхающих, так как входит в состав товара (курортного продукта), а с другой стороны, он как пятый «пи», нуждается в управлении с применением концепции маркетинга (внутренний маркетинг).

Таким образом, персонал курортного учреждения можно рассматривать как объект управления (пятый «пи») с точки зрения маркетинга, а внутренний маркетинг как инструмент, с помощью которого достигается обеспечение необходимого уровня качества предлагаемых услуг и как следствие получение прибыли.

Источники и литература

1. Ветитнев А.М. Теоретические основы применения концепции маркетинга в курортной практике // Курортные ведомости - 2002. - №6 (12).
2. Ветитнев А.М. Внутренний маркетинг как инструмент управления санаторно-курортной организацией // Курортные ведомости - 2004. - №3.
3. Долбунов А.А. Маркетинговая концепция управления предприятием // Маркетинг в России и зарубежом. - 2004.
4. Котлер Ф., Армстронг Г. Основы маркетинга / Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. - 1200 с.
5. Котлер Ф., Боуэен Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для вузов / Пер. с англ. Под ред. Р.Б. Ноздревой. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 787 с.
6. Маркетинг: энциклопедия / Под ред. М.Бейкера. - СПб.: Питер, 2002. - 1200с.
7. Новаторов Э. Основы и специфика маркетинговых коммуникаций в сфере услуг // Маркетинг и маркетинговые исследования в России - 2001. - №6 (37). - С.43.
8. Палий В.Ф. Еще раз про маркетинг-микс, или не оставить ли наконец в покое концепцию «4Р»? // Бухгалтерский учет. - 2004.
9. Исследование курортного рынка. - Симферополь: Центр маркетинговых исследований, 2003. - 56 с

Реферат

по дисциплине: Управление человеческими ресурсами

Тема: Управление маркетингом человеческих ресурсов в организации

Челябинск

2013

Введение………………………………………………………… ……………….…3

1 Управление по результатам………………………………………………… ...…6

2 Управление посредством мотивации……...……………………………..….. .…7

3 Рамочное управление…………………………… …………….…………………8

4 Партисипативное управление………… ………………………………….……11

5 Предпринимательское управление………………………………………...…. .12

Заключение…………………………………………………… …………………..13

Список использованной литературы…………………………………………….14

Введение

Осуществляемые в России радикальные экономические преобразования, динамичные инновационные процессы во всех сферах хозяйственной и производственной деятельности, а также обострение рыночной конкуренции и глобализация экономики вызывают глубокий интерес отечественной науки и практики управления к мировому опыту активизации человеческого фактора для достижения эффективности и конкурентоспособности организаций.

Успехи ведущих фирм в развитых странах связаны с созданием высокоэффективных механизмов управления человеческими ресурсами на уровне организации, в основе формирования которых комплексный, стратегический подход к использованию и развитию трудового потенциала.

После экономического кризиса 1970-х г.г. на предприятиях США, Западной Европы и Японии обострилось противоречие между бюрократической системой управления и ускорением научно - технического прогресса. В этот период активизировался пересмотр основных принципов традиционного технократического управления, который в 1980-х гг. завершился формированием научной концепции управления человеческими ресурсами, которая обогатила практику менеджмента прогрессивными методами, технологиями управления людьми в сложной инновационной среде. Приоритетами стали гибкие формы использования рабочей силы, непрерывное повышение качества человеческих ресурсов, новые подходы к организации и стимулированию труда, обращение к культурно-этическим факторам производительности и качества трудовой жизни. Наиболее успешные корпорации сегодня, безотносительно к национальной и отраслевой принадлежности, имеют общие характерные черты. Они обеспечивают гарантированную занятость, перспективные системы продвижения по службе, внутреннее развитие персонала вместо глобальных кампаний найма. Они создают исключительно широкие возможности участия в хозяйственных решениях. Они относятся к своим работникам не как к наемным лицам, а как к членам общей корпоративной сети. Они развивают систему общих ценностей. Исходя из критической важности долгосрочного благосостояния корпорации, их руководители проявляют реальную преданность бизнесу вместо погони только за финансовыми результатами.

В целом тенденции управления человеческими ресурсами имеют глобальный характер и отражают поиски передовых компаний в создании высокоэффективных систем реализации творческого и производительного потенциала. Основополагающим теоретическим положением новой концепции является признание экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, освоение и развитие которых нуждается в инвестиционных вложениях подобно другим видам экономических ресурсов. В этом заключается не терминологическое, а принципиальное отличие концепции управления персоналом от концепции управления человеческими ресурсами.

В уходящем веке в теории и практике управления произошла смена концепций кадрового менеджмента, обусловленная изменениями в экономическом, социальном, техническом развитии общества. В эволюционном пути развития управленческой мысли можно выделить этап технократического менеджмента, который характеризовался введением рациональных процедур управления кадрами, усилением внешнего контроля, введением равной системы оплаты труда. Конкретный инструментарий реализации технократического управления был предложен школой научного управления, основоположником которой является Ф. Тейлор. Тейлористская концепция полагала, что труд - это, прежде всего индивидуальная деятельность, и потому воздействие коллектива на рабочего носит деструктивный характер и делает труд рабочего менее производительным. От рабочего не требовались ни высокая квалификация, ни проявление инициативы, творчества на рабочем месте. Работники рассматривались как средство достижения организационных целей, подобно машинам, оборудованию, сырью. Поэтому на этом этапе формируется система управления кадрами, при которой вместо человека как личности рассматривается лишь его функция - труд, измеряемый через затраты рабочего времени. Кадровые службы выполняли в основном учетно-контрольные и административно- распорядительные функции.

С 1950-60 гг., когда технократический подход в управлении уступает свои позиции, на смену концепции управления кадрами приходит новая концепция управления персоналом. Внедрение новой техники и технологии потребовали кардинальной перестройки организации и управления трудом: усложняется механизм трудовой мотивации с переориентацией его на творчество, повышение квалификации; создается система непрерывного профессионального образования; развивается социальное партнерство, повышается роль организационной культуры; пересматриваются принципы занятости с акцентом на гибкие и индивидуальные формы трудовой деятельности. В этих условиях система управления персоналом охватывает широкий круг управленческих проблем: подбор и профессиональная адаптация новых работников, разработка социальных программ, вовлечение работников в управление предприятием, разработка системы стимулирования производительного и творческого труда. В данной концепции человек рассматривается не просто как исполнитель трудовой функции, а как элемент организации, субъект трудовых отношений.

Рассмотрим основные типы управления, получившие широкое распространение в фирмах развитых стран, в которых нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами.

1 Управление по результатам

Эта система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам, и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными результатами.

Управление по результатам - это система не только управления, но и мышления и поведения членов организации. Авторы этой концепции Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне и Й. Ниссинен считают, что залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь определенных результатов. Поэтому целевое управление делает основной упор на мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда.

Таким образом, управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором:

• с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты);
• настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением;
• результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий.

2 Управление посредством мотивации

Эта модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

В книге "Концепция менеджмента" Э. М. Коротков определяет мотивационный менеджмент как "тип управления, в котором отдается приоритет мотивации делового поведения, деятельности, отношения над администрированием и жестким контролем", то есть на создание условий заинтересованности в конечных результатах.

Мотивационный менеджмент-это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели.

Как известно, в управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран. Среди них наиболее традиционными являются:

• рациональная мотивационная модель, в основе которой использование материальных стимулов, то есть посредством награждения или взысканий по результатам работы;
• мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека возможности самовыражения, творчество в труде, признание заслуг, расширение самостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и профессионального роста;
• мотивационная модель сопричастности (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности, делегирование полномочий.

3 Рамочное управление

Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя.

Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.

Более совершенной системой управления человеческими ресурсами является управление посредством делегирования, при котором сотрудникам передаются компетенция и ответственность, самостоятельно принимать решения и осуществлять их. Управление на основе делегирования

Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Управление, основанное на делегировании полномочий и ответственности, принципиально отличается от вышеизложенного. Такая модель управления часто называется Бад-Гарцбургской моделью (основоположник-профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург), суть которой состоит в объединении трех действий:

• ясная постановка задачи
• четкое определение рамок принятия решений
• четкое разграничение ответственности за действия и результат.

По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через "руководство в единстве с сотрудниками". Разработка згой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. Гарцбургская модель была призвана активизировать нереализованный потенциал сотрудников и сформировать из простых исполнителей мылящих и действующих как предприниматели. Гарцбургская модель базируется на следующих принципах:

• производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и, где они реализуются;
• производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии руководителями, многими сотрудниками;
• вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения,
• ответственность не должна концентрироваться только у высшего руководства, ее часто должна делегироваться в подразделения, работникам, которые занимаются данными проблемами;
• распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень только тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;
• принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех.

Главным достоинством гарцбургской модели управления человеческими ресурсами является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации нее конкурентные преимущества.

4 Партисипативное управление

Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно 6. Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:

Краткое описание

Осуществляемые в России радикальные экономические преобразования, динамичные инновационные процессы во всех сферах хозяйственной и производственной деятельности, а также обострение рыночной конкуренции и глобализация экономики вызывают глубокий интерес отечественной науки и практики управления к мировому опыту активизации человеческого фактора для достижения эффективности и конкурентоспособности организаций.
Успехи ведущих фирм в развитых странах связаны с созданием высокоэффективных механизмов управления человеческими ресурсами на уровне организации, в основе формирования которых комплексный, стратегический подход к использованию и развитию трудового потенциала.

Содержание

Введение………………………………………………………………………….…3
1 Управление по результатам…………………………………………………...…6
2 Управление посредством мотивации……...……………………………..…...…7
3 Рамочное управление………………………………………….…………………8
4 Партисипативное управление…………………………………………….……11
5 Предпринимательское управление………………………………………...…..12
Заключение………………………………………………………………………..13
Список использованной литературы…………………………………………….14

1

Одним из инструментов повышения эффективности работы и конкурентоспособности образовательной организации высшего профессионального образования является внутриорганизационный маркетинг. К основным категориям участников реализации внутриорганизационного маркетинга образовательной организации относятся непосредственные участники предоставления образовательных услуг, выполняющие функцию увеличения ценности услуги, и опосредованные участники, выполняющие функцию поддержки. Внутриорганизационный маркетинг, ориентированный на профессорско-преподавательский состав, требует решения задач, которые могут осуществляться с помощью методов, заимствованных из внешнего маркетинга, но применяемых к участникам внутреннего рынка. Содержанием внутриорганизационного маркетинга являются следующие составляющие: коммуникации, взаимоотношения, человеческие ресурсы, персонал, рабочие места и должности. Маркетинг коммуникаций составляет основу, на которой строится долгосрочная маркетинговая эффективность организации. Маркетинг взаимоотношений повышает значимость личности, личных контактов в системе эффективных коммуникаций. Основой маркетинга человеческих ресурсов является человеческий капитал. Маркетинг персонала направлен на долговременное обеспечение организации персоналом. Эффективным средством влияния на поведение работника является повышение привлекательности рабочего места. Должность является мощным инструментом воздействия на поведение работника.

эффективность

внутриорганизационный маркетинг

образовательные организации высшего профессионального образования

1. Армстронг Г., Котлер Ф., Сондерс Д., Вонг В. – Основы маркетинга. 2-е европ. изд. – М.; СПб.; Киев: Вильяме, 2002.

2. Ивашкевич Т.В. Особенности внутриорганизационного маркетинга в сфере услуг. Апрельский экономические чтения. – Омск, 2013.

3. Иган Дж. Маркетинг взаимоотношений. – М., 2007.

4. КовалевА.И., ИвашкевичТ.В., КовалевВ.А. Маркетинговые стратегии в высшем образовании; М-во образования и науки РФ, Омский гос. пед. ун-т им. А.М. Горького, Омский гос. ун-т им. Ф. М. Достоевского. – Омск, 2006. – 168 с.

5. МихайловО.З. Внутренниймаркетингкакинструментповышенияэффективностиуправленияорганизациисферыуслуг:Автореф.дис. …канд. экон. наук. – М., 2009. – 17 с.

6. Bowen, D.E. and Lawler, E.E. (1992) "The empowerment of service workers; what, why, how and when", Shane Management Review,33 (Spring), 31-9.

7. Chaston, I., Badger, B. and Sadler-Smith, E. (2000) "Organisational learning style and competencies", European Journal of Marketing,34 (5/6), 625-46.

8. Christopher, M., Payne, A. and Ballantyne, D. (1991). Relationship Marketing. London: Butterworth Hcincmann.

9. Doyle, P. (1995) "Marketing in the new millennium", European Journal of Marketing, 29 (12), 23-41.

10. Gummesson, E. (1991) "Marketing orientation revisited: the crucial role of the part- time", marketers", European Journal of Marketing,25 (2), 60-7.

11. Hogg, G., Carter, S. and Dunne, A. (1998) "Investing in people: internal marketing and corporate culture". Journal of Marketing Management,14. 879-95.

12. Oldham G.R. & Hackman J.R. Work design in organizational context. In B.M. Staw& L.L. Cummings (Eds.), Research in organizational behavior (Vol.2). GreenwichConn.JAIPress,1980.

13. Payne, A. (2000a) "Customer retention" in Cranfield School of Management, Marketing Management: A Relationship Marketing Perspective. Basingstoke: Macmillan, pp. 110-24.

Активное развитие экономики в нашей стране, тесное взаимодействие с остальным миром создает условия, в которых каждая образовательная организация должна участвовать в конкурентной борьбе за потребителя своих услуг. Усиление конкуренции заставляет образовательные организации использовать все более тонкие, адаптированные под особенности отрасли инструменты повышения конкурентоспособности, каким является внутриорганизационный маркетинг. Однако данный инструмент повышения эффективности работы и конкурентоспособности является недостаточно задействованным средством, которое в практической работе используется достаточно редко, порой непрофессионально.

Внутриорганизационный маркетинг — это целенаправленная управленческая деятельность, направленная на повышение ориентации персонала образовательной организации на клиентов, повышению лояльности персонала к самой организации, осуществление сотрудничества всех ее подразделений в достижении поставленных целей.

Для персонала составляющие внутриорганизационного маркетинга — это, прежде всего, их работа, оплата труда, социальные льготы, график работы, ее престижность, перспективы продвижения. Как покупатель исследует товар, который хочет купить, так и персонал, нанимаясь на работу, ищет различные выгоды.

Особенно важен внутриорганизационный маркетинг для деятельности образовательных организаций. Это обусловлено самим характером услуг. Образовательная организация всегда взаимодействует со своими клиентами напрямую. Благодаря этому формирование благоприятных отношений с клиентами в существенной мере зависит от квалификации и мотивированности на эффективную работу персонала организации. Качество услуги и искреннее желание персонала оказать эту услугу клиенту становятся чуть ли не решающими факторами в конкурентной борьбе на рынке услуг. Этим во многом определяется важность внутриорганизационного маркетинга в деятельности организации.

Маркетинговая деятельность любой организации, особенно занимающейся предоставлением услуг, включает внешний маркетинг, направленный из организации на ее клиентов и реализуемый данной организацией в целом, интерактивный маркетинг и внутриорганизационный маркетинг .

Когда идет речь об использовании концепции маркетинга в деятельности какой-то организации, то обычно имеется в виду внешний маркетинг. Реализация внешнего маркетинга предполагает осуществление определенных функций, важнейшими из которых являются следующие :исследование рынка и потребителей; изучение конкурентов; оценка сильных и слабых сторон организации на рынке; оценка благоприятных возможностей и угроз; сегментирование и позиционирование; разработка планов маркетинга, их реализация и контроль.

Интерактивный маркетинг - это вид маркетинга, осуществляемого непосредственно контактным персоналом организации, осознавшим, что лояльность потребителей зависит в значительной мере от качества взаимоотношений между контактным персоналом и клиентом .

Внутриорганизационный маркетинг - маркетинг, осуществляемый внутри организации и направленный на эффективное обучение и мотивацию труда сотрудников, непосредственно осуществляющих контакты с клиентами и обеспечивающих поддержку этих контактов, а также на создание условий, при которых сотрудники работают как единая команда, обеспечивая наиболее полное удовлетворение запросов клиентов. Внутриорганизационный маркетинг, ориентированный на внутренний рынок организации, предшествует внешнему и интерактивному маркетингу. Практически может оказаться бесполезным продвигать на рынок какой-то продукт/услугу, если персонал организации не в состоянии обеспечить его высокое качество.

В реализации внутриорганизационного маркетинга принимают участие две категории сотрудников образовательной организации высшего профессионально образования :

Непосредственно участвующие в процессе удовлетворения требований внешних клиентов (студентов/слушателей); они выполняют функцию увеличения ценности услуги (профессорско-педагогический состав (ППС));

Непосредственно не вовлеченные в процесс обслуживания клиентов (студентов/слушателей), но обеспечивающие возможность работы сотрудников первой категории (ППС), т.е. выполняющие функцию поддержки (административно-управленческий и вспомогательнообслуживающий персонал).

Поскольку каждый сотрудник индивидуален и имеет собственное мнение и отношение к тому или иному факту, качество услуг, предоставляемых внешним клиентам, неодинаково, непостоянно и неотделимо от людей, предоставляющих эти услуги. Внутриорганизационный маркетинг как раз и направлен на создание условий предоставления услуг высокого качества.

Внутриорганизационный маркетинг, ориентированный на ППС, требует решения следующих задач: а) сбор информации о работе ППС, в частности о его отношениях с студентами/слушателями; б) четкое определение потребностей ППС; в) осознание и принятие ППС идеи ориентации на клиента; г) обучение ППС управлению ситуациями при взаимодействии со студентами/слушателями; д) создание организационной культуры, способствующей клиентоориентированности; е) создание эффективного взаимодействия ППС, работающего на различных кафедрах; ж) снижение текучести кадров, обеспечение высокой дисциплины труда, инициативности и ответственности, необходимых при оказании услуг клиентам.

Решение этих задач осуществляется с помощью методов, заимствованных из внешнего маркетинга, но применяемых к участникам внутреннего рынка, например, маркетинговых (социологических) исследований, сегментации и позиционирования, маркетинговых коммуникаций, разработки стратегии и тактики по отношению к персоналу и др.

Ориентация организации на персонал (внутренних клиентов) является одним из главных факторов успеха на внешнем рынке. Она вытекает из следующего:

а) качество услуг основано на создании ценности услуги;

б) повышение качества внутриорганизационных взаимоотношений, в конечном счете, положительно влияет на качество отношений с внешними клиентами;

в) объектом ориентации на внутренних клиентов (внутренней ориентации) являются взаимоотношения между отдельными преподавателями/сотрудниками и подразделениями организации в процессе создания ценности услуг;

г)целью внутренней ориентации организации является обеспечение добавочной ценности на каждом этапе ценностной цепочки.

Маркетинг коммуникаций

Организационный климат и культура составляют основу, на которой строится долгосрочная маркетинговая эффективность организации, основу долгосрочной эффективности маркетинга . Эти авторы предлагают следующие определения этих ключевых элементов.

Организационная культура- глубоко укоренившаяся в организации неформальная система общих ценностей и норм (которые, в свою очередь, задают организационный климат).

Организационный климат - политика и практика, характеризующие компанию (и, в свою очередь, отражающие ее культурные воззрения).

Климат и культура организации зависят от того, что думают работники о своей организации, как относятся к ее целям. В частности, климат и культура во многом определяют, как работник понимает свою роль в компании, и то, как она соотносится с деятельностью компании в целом и ее внешней средой . Внутренний маркетинг и укрепление внутренних партнерств включают создание такого организационного климата, в котором работники, участвующие в общих процессах, могут поддерживать и развивать кросс-функциональное совершенствование качества .

Структура внутриорганизационного маркетинга

Маркетинг взаимоотношений

Маркетинг взаимоотношений повышает значимость личности, личных контактов в системе эффективных коммуникаций. Более того, он распределяет ответственность за принятие решений в области маркетинга на весь персонал предприятия, поскольку требует участия в маркетинговой деятельности не только специалистов службы маркетинга, но и работников других предпринимательских единиц, включая менеджеров верхнего звена. Именно аппарат управления предприятием становится ответственным за формирование и развитие долговременных взаимовыгодных отношений в процессе взаимодействия организации с клиентами.

Концепция маркетинга взаимоотношений предполагает :

Потребности целевой группы могут быть удовлетворены большим числом однотипных продуктов и услуг;

Успешность организации зависит от числа повторных обращений клиентов и стабильности во взаимоотношениях с партнерами, что снижает трансакционные издержки.

Клиенты и партнеры заинтересованы в долгосрочных взаимоотношениях при условии учета их индивидуальных потребностей и условий взаимодействия.

Концепция предусматривает, что предложение на рынке очень велико и товары практически не имеют значимых для клиентов различий. Долгосрочные доверительные отношения позволяют снизить трансакционные издержки, и сократить время обслуживания, что ведет к повышению эффективности деятельности и большему удовлетворению клиентов и партнеров.

«Маркетинг отношений- практика построения долгосрочных взаимовыгодных отношений с ключевыми партнерами, взаимодействующими на рынке: потребителями, поставщиками, дистрибуторами в целях установления длительных привилегированных отношений». Ф. Котлер.

Маркетинг человеческих ресурсов

Ценность клиента (сотрудника) включает индивидуальные характеристики, требования и удовлетворенность клиента (сотрудника), последствия, которые ожидает клиент (сотрудник) после занятия определенной должности, время удобное и необходимое клиенту (сотруднику), а также отношение организации к клиенту (сотруднику).

Нигде так ярко не прослеживается важность человеческого капитала, как в сфере сервиса, причем в большинстве случаев обслуживание все больше стали оценивать не по материальным активам, привлеченным к созданию услуги, а потому, насколько она обогащена «интеллектуальным капиталом». Последний можно подразделить на два типа :

Индивидуальный и

Структурный.

Под индивидуальным капиталом понимаются работники и такие их качества, как тип личности, интеллектуальные способности, личностные качества, знания, навыки, мотивированность, ментальность, толерантность и др.

Структурный капитал - это встроенные знания, неотделимые от среды, в которой они применяются и развиваются, и не исчезающие, когда их носители (работники) покидают компанию. Персонал организации и созданные им системы работы воплощают в себе ключевые элементы компетентности, основанные, в свою очередь, на специфических знаниях работников . Вот почему так важно развивать «индивидуальный капитал» - ведь достижения в этой области могут самым непосредственным образом укрепить и приумножить «структурный капитал» компании. Она должна считать своей важной обязанностью создание и развитие специфических «фирменных» навыков и стимулировать работников к активному их использованию, чтобы обеспечивать превосходную ценность обслуживания для своих клиентов .

Маркетинг персонала

Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.

По мнению Райхельда, накопленные познания увеличивают ценность работника, основанную на ожидаемой продолжительности его пребывания в компании и, следовательно, роста и совершенствования .

По мнению ряда авторов, чем устойчивее взаимоотношения с клиентами и чем важнее роль, которая отводится им в пакете предоставляемых услуг, тем больше оснований для расширения полномочий работников . Компания должна создать внутриорганизационную среду, в которой работники могут проявлять гибкость и готовы к самостоятельному принятию решений, не обращаясь к руководству по каждому мелкому поводу .

Маркетинг рабочих мест

Достаточно эффективным средством влияния на поведение работника является повышение привлекательности самого труда, в частности путем проектирования рабочего места.

Рабочее место, помимо всего прочего, влияет на статус работника внутри организации. О влиянии рабочего места на человека очень точно выразился Бернард Шоу в «Пигмалионе»: «Различие между леди и цветочницей не в том, как она ведет себя, а в том, как с ней обращаются». Рабочее место определяет ранг работника на служебной лестнице организации, по которой он может либо подняться вверх, либо, при меньшем везении, спуститься вниз. Расположение рабочего места внутри организации фиксирует собой меру его относительной ценности в сравнении с другими, а также является средством для формирования самооценки работников. Проектируя рабочее место, можно влиять на работника.

Сформированная Хакманом и Олдхамом «теория факторов работы» способствует значимости работы, - разнообразие навыков (различные задачи, использующие различные навыки), тождество задач (выполнение целой части работы с заметным результатом) и значение задачи (важность для других людей в организации и вне нее).

Маркетинг должности

Должность может быть описана как совокупность обязанностей и степень ответственности предполагаемого работника, причем эта совокупность может быть существенно различна для каждой должности. Выполнение круга обязанностей и соблюдение меры ответственности каждой должности и есть те средства, с помощью которых обеспечивается вклад каждого работника в достижение целей организации. Но одновременно это и мощный инструмент воздействия на поведение работника.

Рецензенты:

Ковалев А.И., д.э.н., профессор, профессор кафедры «Экономика, менеджмент и маркетинг» Омского филиала Финуниверситета, г. Омск.

Карпов В.В., д.э.н., профессор, профессор кафедры «Финансы и кредит» Омского филиала Финуниверситета, г. Омск.

Библиографическая ссылка

Ивашкевич Т.В. ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННЫЙ МЕРКЕТИНГ КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 5.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=14681 (дата обращения: 11.10.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Создание рабочих мест, которые хотят занимать хорошие специалисты. Менеджеры должны применять принципы маркетинга и для того, чтобы привлекать и сохранять хороших служащих. Так же, как они занимаются изучением потребностей клиентов, менеджеры должны проводить исследования по кадровым вопросам, чтобы лучше понимать запросы своих сотрудников. Все сотрудники разные. Так, некоторые из них ищут работу, которая увеличила бы их доходы; другие ищут работу, которая будет их единственным источником дохода. Специалисты по маркетингу могут с помощью методов маркетинга исследовать рынок cлyжaщих, выбирая для своей компании лучшие из его сегментов и разрабатывая соответствующий комплекс маркeтингoвых средств для воздействия на эти сегменты. В соотношении сотрудников составляющими такого комплекса являются сама работа, оплата труда, льготы, хорошее местоположение, транспортные условия, наличие автостоянки, часы работы, престижность работы, перспективы продвижения по служебной лестнице. Как покупатель исследует товар, который хочет купить, так и служащие, нанимаясь на работу, cтaраются отыскать в ней положительные черты. Некоторым может понравиться гибкий рабочий график, другим - льготы по страхованию их здоровья работодателем, третьих могут привлечь предоставляемые сотрудникам возможности заботиться об их детях. Для привлечения некоторых категорий сотрудников организация может применить гибкие рабочие часы (для сотрудников офиса, горничных, работников кафетерия), возможность самим, составлять определенный пакет получаемых дополнительных льгот, а также заботу детях.

Реклама кампании, разрабатываемая для привлечения в организацию перспективных сотрудников, должна созвать у этих людей, как и у тех, кто уже в ней работает, или кто пользуется ее товарами и услугами, позитивный имидж организации, членом или клиентом которой быть престижно. Сотрудники выбирают работодателей и уходят с работы по причинам, которые во многом похожи на те, по которым гости выбирают некоторые гостиницы и затем решают больше в них никогда не останавливаться. Для компании одинаково накладно терять и клиентов, и служащих. Использование маркетингового подхода при создании рабочих мест и преимуществ работы в кампании помогает ей привлекать хороших сотрудников и далее удерживать их.

По некоторым оценкам, стоимость текучести кадров сотрудников при почасовой оплате в конце 1980-x годов составляла в среднем 2100 долл. Это означает, что для гостиницы со 100 %-ной текучестью и 200 служащими эта цифра составляет более 400 тыс. долл. В наши дни стоимость текучести кадров, несомненно еще выше. Сокращение текучести сотрудников мажет сэкономить организации сотни тысяч долларов.

Гостиницы La Quinta Мотог Inns исследовали проблему убытков из-за текучести кадров на уровне менеджеров и смогли уменьшить убытки за год с 36 до 21 %. Чтобы решить эту проблему, компания выделила четыре основных фактора.

1. Отбор. La Quinta соблюдает строгие стандарты найма сотрудников и ориентируется на прием на работу супружеских пар. В ходе найма потенциальные пары проходят интенсивные собеседования.

2. Ориентация. Каждая отобранная пара должна закончить интенсивный 13-недельный курс обучения плюс пройти подготовку на рабочем месте в качестве исполняющих обязанности менеджеров.

3. Стабильность. Команда менеджеров (пары) не может просить о перемещении на другую должность, пока не закончатся два года работы на том предприятии, куда их взяли на работу. В La Quinta установили, что частый перевод сотрудников с одной работы на другую способствует текучести кадров.

4. Подготовка. Исполнительный вице-президент по развитию La Quinta Энн Биннс Блисс утверждает: «Вы должны выбирать и удерживать людей, если хотите, чтобы они стали частью вашего коллектива». В La Quinta уверены в необходимости постоянного повышения квалификации служащих.

Студенты колледжей и университетов, специализирующиеся по гостиничному делу и участвовавшие в исследовательских программах, свидетельствуют, что существует много факторов, поимо заработной платы и других материальных благ, которые важны при выборе работодателя. Ниже приводятся основные из них (в порядке ранжирования по значимости).

1. Возможности для продвижения по службе и роста

2. Интересна работа

3. Возможность для повышения ответственности за порученное дело

4. Хорошие условия работы

5. Чувство осознания себя частью единого целого

6. Справедливая оценка выполненной работы

7. Безопасность выполненной работы

8. Хорошая программа профессиональной подготовки

9. Индивидуализированная лояльность компании к сотруднику

10. Хорошая оплата труда

11. Наличие коллег, с которыми приятно вместе работать

12. Дополнительные льготы

13. Доступ к руководству

14. Удобство географического положения

15. Удобное время работы

16. Помощь в решении личной проблем

Процесс найма. В индустрии гостеприимства l00 %-ная и выше текучесть сотрудников - вполне обычное явление. И, конечно, организации с высокими показателями текучести сотрудников не могут предоставить клиентам высокую культуру обслуживания. Понятно, что в таких компаниях менеджер при найме персонала не прилагают достаточных усилий и исходят главным образом из того, чтобы принимаемый работал за маленькую заработную плату и заполнил имеющуюся вакансию.

Если вы хотите, чтобы сотрудники обслуживали клиентов дружелюбно и учтиво, вы, прежде всего, должны нанять на работу дружелюбных и учтивых людей. Создается впечатление, что компании, работающие в индустрии гостеприимства, которые обеспечивают качественное обслуживание клиентов, этому совету следуют неукоснительно. Руководство этих компаний понимает, что обучить людей указанному отношению к клиенту очень трудно. Можно дать служащим определенные технические навыки, необходимые для выполнения работы, но обучить их быть дружелюбными и заботливыми почти невозможно.

Авиакомпания Swissair тщательно анализирует заявления всех кандидатов на работу, отбирает среди них часть для проведения собеседований, после которых подвергает их пяти-шестичасовому процессу всестороннего отбора. После этого авиакомпания назначает претендентам, успешно прошедшим первый этап отбора, трехмесячный испытательный срок. Специалисты Swissair вкладывают много сил и средств в каждого кандидата, потому что понимают, что лучше тратить деньги на правильный выбор служащего, чем пытаться потом исправить ошибки, вызванные плохой работой сотрудника. Эта авиакомпания понимает важность найма на каждую позицию наиболее соответствующих ей людей.

Все кандидaты, от посудомойки до аудитора, устраивающиеся на работу в гocтиницы Guest Quartеrs, должны пpoйти четыре этапа собеседований, включая одну с генеральным менеджером гостиницы.

Disney World дает права лучшим сотрудникам, «звездам команды», как их здесь называют, выбирать будущих коллег. C теми из них, кто будет участвовать в процессе отбора, проводится трехнедельный курс специальной подготовки. После обучения эти сотрудники направляются для проведения 45-минутнщ собеседований общего плана, на которых они выбирают потенциальных новых служащих. Джеймс Пойзант, в прошлом менеджер Disney World, объясняет, что служащие в основном выбирали кандидатов, похожих по ценностным критериям на них самих. «В течение такого 45-минутного собеседования лучшие сотрудники сразу видят, кто из претендентов пытается нас дурачить, а кто говорит правду».

Гостиницы Days Inns ввели программу по привлечению большого числа работников-ветеранов для организации найма сотрудников центра резервирования номеров в Атланте. Работники-ветераны сами подготовили флайеры для ярмарки рабочих мест (пригласительные билеты) и распространили их, а на самой ярмарке они регистрировали участников, проводили экскурсии, отвечали на вопросы о работе и действовали как добровольные кадровики Days Inns.

Чтобы программа внутреннего маркетинга была эффективной, требуется тесное сотрудничество между менеджерами, занимающимися маркетингом, и сотрудниками отдела кадров. Наем и обучение - традиционные сферы работы отдела человеческих pecypcoв - ключевые области в любой программе внутреннего маркетинга, Маркетинговый подход к управлению кадрами начинается с найма подходящих служащих. Частью этого процесса является определение методов отбора, при помощи которых можно более точно выявить тех претендентов на работу, которые ориентированы на клиента.

Командный стиль работы. Служащие, которые не ориентированы на удовлетворение запросов клиентов, часто пытаются переложить ответственность за их обслуживание на своих коллег, и поэтому как члены одной команды они ненадежны. В компаниях, практикующих внутренний маркетинг, если кто-то из служащих ошибается, его коллеги стараются исправить эту ошибку еще до того, как гость ее заметит. В этих организациях клиентам не нужно знать организацию работы гостиницы, чтобы быть уверенными в том, что их потребности будут удовлетворены. Большая часть запросов приезжающих решается через отдел регистрации, сотрудники которого оперативно переадресуют их в соответствующие подразделения. В pecтoранах, применяющих внутренний маркетинг, для повышения культуры обслуживания coтpудники подготовлены полностью заменять друг друга, если в этом возникает необходимость. Здесь служащие, которые видят, что клиент в чем-либо нуждается, постараются помочь ему, даже если проблема не входит в их прямые обязанности.

Организации, в которых нет слаженной работы коллектива, создают для потребителей некомфортную среду. Например, гость позвонил в регистратуру гостиницы Las Hadas, пятизвездочного курорта в Мексике, и попросил, чтобы ему принесли дополнительные полотенца. Coтpудник, принявший запрос, был несколько озадачен. Он полагал, что гость должен был бы знать, что по поводу полотенец нужно обращаться в отдел, обслуживания номеров. Поэтому сотрудник заявил, что это - регистрация и в его служебные обязанности решение этого вопроса не входит, посоветовав гостю звонить в отдел обслуживания и повесил трубку. Дрyгoй пример этого рода: часто посетители ресторана, сидя за столами и просматривая меню обеда, просили принести им спиртное. Некоторым из этих гостей отвечали, что они должны обратиться не к официанту, разносящему еду, а к официанту по коктейлям, Официант, переадресовывая клиента к другому человеку, тем самым делает ошибку, оставляя просьбу посетителя невыполненной, В обоих упомянутых выше ситуациях первый же служащий, к которому обратился клиент, должен был заняться его просьбой и сам передать запрос соответствующему служащему. Такой подход называется соучастием в решении проблемы. В Ritz-Carlton за запрос или жалобу гостя отвечает первый сотрудник, к которому этот гость обратился. Именно первый служащий добивается, чтобы гость получил то, в чем он нуждается, и сам переадресует поступившую просьбу в соответствующие подразделения компании, а затем лично проверяет, что все выполнено хорошо и что клиент остался доволен. При таком подходе гостю не придется изучать должностную структуру гостиницы или функциональную схему организации ресторана. Ему не придется обращаться с той же самой просьбой к другому служащему. Чтобы все это на практике осуществлялось, процедура найма должна позволять выявить тех сотрудников, которые могут быть хорошими челнами единой команды.

Частью персонала, которая иногда даже удивляет некоторых менеджеров своей готовностью поддержать других служащих, являются сотpудники-ветераны. Их удивление было вызвано тем, что такие менеджеры полагали, что сотрудники, имеющие большой стаж работы, не хотят сотрудничать с более молодыми или подчиняться молодому по возрасту начальнику. Первыми организациями индустрии, гостеприимств, доказавшими ошибочность такого мнения, стали Kentucky Fried Chicken и McDonald"s. Исследования работы членов Национальной ассоциации ресторанов показали, что отношения с клиентами и коллегами сотрудников-ветеранов лучше, чем служащих со средней продолжительностью работы.

Маркетинг человеческих ресурсов - вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.

В последнее время в работе с человеческими ресурсами стал преобладать предпринимательско-рыночный подход, при котором труд, его условия и рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга. Западноевропейские компании используют методы маркетинга в управлении человеческими ресурсами с 70-х гг. XX в. В существующих в зарубежных организациях подходах к определению состава и содержания задач маркетинга человеческих ресурсов следует выделить два основных принципа.

Первый предполагает рассмотрение задач маркетинга управления человеческими ресурсами в широком смысле. Под маркетингом человеческих ресурсов в данном случае понимаются определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Человеческие ресурсы рассматриваются в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к организации. Фактически это "продажа" организации своим собственным сотрудникам. Принцип маркетинга человеческих ресурсов в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.

Второй принцип предполагает толкование в более узком смысле - как особую функцию службы управления человеческими ресурсами. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности организации в кадровых ресурсах.

Главное отличие между вышеназванными принципами выделения задач заключается в следующем.

Широкое толкование маркетинга человеческих ресурсов подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления человеческими ресурсами (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т. п.).

В узком смысле маркетинг человеческих ресурсов предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.

Следует отметить, что оба рассмотренных принципа не противоречат определению маркетинга человеческих ресурсов, данному в начале раздела.

Задача маркетинга человеческих ресурсов (или персонал-маркетинга) - владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации.

Маркетинговая деятельность в области человеческих ресурсов представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана персонал-маркетинга. Общая методология маркетинга человеческих ресурсов базируется на основных положениях теории "производственного" маркетинга.

Схему основных этапов маркетинговой деятельности в области человеческих ресурсов можно проиллюстрировать следующим образом (рисунок 2.2).

Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана персонал-маркетинга и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Такой анализ - отправная точка маркетинговой деятельности (таблица 2.1).

Рисунок 2.2 -

Таблица 2.1 - Внешние факторы, определяющие направления маркетинга человеческих ресурсов

Наименование фактора	Характеристика фактора
Ситуация на рынке труда	Определяется общеэкономическими, демографическими процессами, уровнем безработицы в заданном временном промежутке, структурной резервной армии труда и т. д. Указанные характеристики ситуации на рынке труда формируют два основных понятия, фактическое выражение которых является предметом анализа в управлении человеческими ресурсами: спрос на персонал, его количественная структура; предложение в области человеческих ресурсов (ситуация в сфере учебных заведений, центров подготовки кадров, органов обеспечения занятости, увольнений из организаций и т. д.)
Развитие технологии	Определяет изменение характера и содержания труда, его предметной направленности, что, в свою очередь, формирует изменения требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке человеческих ресурсов
Особенности социальных потребностей	Учет данного фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации, определяемую характером складывающихся в заданный момент времени общественных, производственных отношений
Развитие законодательства	При решении вопросов управления человеческими ресурсами следует учитывать вопросы трудового законодательства, его возможного изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости
Кадровая политика организаций-конкурентов	Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях-конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики

Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в человеческих ресурсах и оптимальных источников покрытия этой потребности.

Перечисленные факторы по отношению к организации являются внешними, т. е. в значительной степени не зависящими от ее действий. Их нужно рассматривать как внешнюю среду организации в области управления человеческими ресурсами. Учет этой среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности.

Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации. Основные внутренние факторы представлены в таблице 2.2.

Полный и точный учет всех перечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации основных направлений маркетинговой деятельности в области человеческих ресурсов. Персонал-маркетинг - это комплекс мероприятий по отбору специфического "товара" - кадров, способных обеспечить достижение целей и задач организации.

Таблица 2.2 - Внутренние факторы, определяющие направления маркетинга человеческих ресурсов

Наименование фактора	Характеристика фактора
Цели организации	Этот фактор можно считать общим для "производственного" маркетинга и маркетинга управления человеческими ресурсами. Четкость и конкретность системы целеполагания определяют строгую направленность долгосрочной политики организации. Ее цели и задачи формируют стратегию маркетинга как в области производства и реализации продукции, так и в области человеческих ресурсов
Финансовые ресурсы	Точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению человеческими ресурсами определяет выбор альтернативных или компромиссных вариантов в области планирования потребности в человеческих ресурсах, ее покрытия, использования кадров, их подготовки и переподготовки и т. п.
Кадровый потенциал организации	Данный фактор распространяется как на среду маркетинговой деятельности, так и на управление человеческими ресурсами в целом. Он связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы, с правильным распределением обязанностей между ними, что во многом определяет успех реализации плана управления человеческими ресурсами
Источники покрытия кадровой потребности	Данный фактор можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможности выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целям организации, финансовым ресурсам, тенденциям развития технологии и т. д.

Основные направления персонал-маркетинга можно определить по аналогии с общим ("производственным") маркетингом. Такими направлениями персонал-маркетинга являются:

• - разработка требований к человеческим ресурсам;
• - определение потребности в человеческих ресурсах;
• - расчет плановых затрат на приобретение и дальнейшее использование человеческих ресурсов;
• - выбор путей покрытия потребности в человеческих ресурсах.

Разработка требований к человеческим ресурсам производится на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам. Разработка требований к человеческим ресурсам заключается в формировании качественных характеристик человеческих ресурсов: способностей, мотиваций и свойств.

Выбор путей покрытия потребности в человеческих ресурсах зависит от влияния двух других направлений маркетинговой деятельности - разработки профессиональных требований к человеческим ресурсам и определения величины затрат на приобретение и дальнейшее использование человеческих ресурсов.

Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в человеческих ресурсах сводится к следующим основным этапам:

• - установление источников покрытия потребности;
• - определение путей привлечения человеческих ресурсов;
• - анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения человеческих ресурсов;
• - выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.

В качестве источников покрытия потребности в человеческих ресурсах можно выделить следующие:

• - учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки;
• - коммерческие учебные центры;
• - посреднические фирмы по подбору человеческих ресурсов;
• - центры обеспечения занятости (биржи труда);
• - различные профессиональные ассоциации и объединения;
• - родственные организации;
• - свободный рынок труда;
• - собственные внутренние источники.

К внутренним источникам покрытия потребности в человеческих ресурсах относятся: высвобождение, переподготовка и перемещение человеческих ресурсов с участков работы, имеющих резервы кадров, или в связи с изменениями номенклатуры и объемов производства, механизацией и автоматизацией технологических процессов, снятием продукции с производства.

Работе по перемещению кадров должен предшествовать анализ рациональности организации труда, расстановки человеческих ресурсов, использования рабочего времени сотрудников. Перемещения работников внутри организации позволяют в ряде случаев предупредить их уход, связанный с неудовлетворенностью работой.

При определении путей покрытия дополнительной потребности в человеческих ресурсах обычно выделяют по степени участия организации в процессе приобретения сотрудников две разновидности таких путей: активные и пассивные.

Перечислим активные пути покрытия потребности в человеческих ресурсах:

• - организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних договоров как с данным учебным заведением, так и с участником обучения;
• - организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные центры занятости (биржи труда);
• - организация использует услуги консультантов по человеческим ресурсам (они могут также выполнять посреднические функции по подбору кандидатов) и услуги специализированных посреднических фирм по найму человеческих ресурсов (коммерческих бирж труда);
• - организация вербует новые человеческие ресурсы через своих сотрудников. Это происходит главным образом в двух направлениях: вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников и вербовка кандидатов в других организациях.

Назовем пассивные пути покрытия потребности в персонале:

• - организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях;
• - организация ожидает претендентов после вывешивания объявлений местного характера.

Перечисленные варианты путей привлечения человеческих ресурсов связаны с внешними источниками покрытия потребности в кадрах. Собственная организация может рассматриваться в качестве внутреннего источника. Путями покрытия потребности в человеческих ресурсах в данном случае являются:

• - перемещение сотрудников из одного подразделения в другое, причем оно может происходить либо с соответствующим переобучением, либо без него;
• - перемещение сотрудников на более высокий иерархический уровень организации (как правило, с получением дополнительного образования или квалификации);
• - формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении.

Для изучения всех необходимых факторов, влияющих на формирование направлений маркетинговой деятельности, специалисту необходима информация, от качества и полноты которой зависит результативность анализа ситуации на рынке труда. Источниками информации для маркетинга человеческих ресурсов могут являться:

• - учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;
• - учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и для курсов переобучения при биржах труда;
• - аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости (такие материалы могут готовиться также по заявкам организаций);
• - информационные сообщения служб занятости (бирж

• - специализированные журналы и специальные издания (например, справочник квалификационных требований к претендентам, издаваемый в европейских странах);
• - сеть научно-технических библиотек, в которых также могут готовиться тематические аналитические обзоры;
• - технические выставки, конференции, семинары;
• - экономические публикации в газетах;
• - рекламные материалы других организаций, в особенности организаций-конкурентов;
• - презентации фирм в учебных заведениях, проведение учебными заведениями так называемых дней открытых дверей и т. п.

Таким образом, главными задачами маркетинга человеческих ресурсов являются: исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в количестве и качестве человеческих ресурсов; изучение развития производства для современной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам; поиск и приобретение человеческих ресурсов, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым организацией.

Маркетинг человеческих ресурсов создает базу для проведения окончательного отбора кадров.

Следует отметить наличие различных подходов к решению проблемы удовлетворения потребности в человеческих ресурсах в организациях Японии, Западной Европы и США.

В Японии наем человеческих ресурсов осуществляют, как правило, на низшие должности. Это связано с доминирующей во многих японских организациях политикой "пожизненного найма", а также с некоторыми особенностями японской системы образования, при которой будущий сотрудник какой-либо организации готовится как специалист "широкого профиля", обладающий в большей степени общефилософской, общемировоззренческой, а не узкоспециализированной подготовкой. Считается, что овладение конкретными навыками труда в какой-либо области- это прерогатива конкретной японской фирмы, а не учебного заведения. Отсюда покрытие потребности в персонале низших должностей в японских организациях осуществляется за счет внешних источников, а потребности в человеческих ресурсах более высоких должностей - за счет внутренних источников.

Западноевропейские (в частности, германские) организации во многих случаях отдают предпочтение внутренним источникам покрытия потребности в человеческих ресурсах, хотя формально условия конкурса на замещение вакантной должности равнозначны как для внешних претендентов, так и для собственных сотрудников организации. Американские организации не делают различия по значимости внутренних и внешних источников покрытия потребности в человеческих ресурсах, предоставляя равные возможности при отборе на вакантную должность как своим сотрудникам, так и внешним претендентам.

Определение потребности в человеческих ресурсах - одно из важнейших направлений маркетинга человеческих ресурсов, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав человеческих ресурсов.