1 Введение
2 Понятие и содержание лидерства
3 Теории лидерства
4 Типы лидерства
5 Стили лидерства
6 Основные проблемы лидерства
7 Заключение
8 Литература
Введение
Проблема лидерства как научно-практическая задача возникла в первой половине XX века и к настоящему времени в этой области по мнению ведущих теоретиков явно сложилась кризисная ситуация из-за недостаточной разработанности методологической разработанности проблемы.
Лидерство - важнейший компонент эффективного руководства. Оно встречается везде, где есть устойчивое объединение людей. Само слово «лидер» означает «вождь», «ведущий». Несмотря на кажущуюся простоту этого понятия, в современной науке, при наличии общности исходных позиций различных авторов, лидерство характеризуется неоднозначно.
Лидерство отличается от руководства, которое предполагает достаточно жесткую и формализованную систему отношений господства - подчинения. Лидер - это символ общности и образец поведения группы. Он выдвигается, как правило, снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями.
Значимость лидерства для руководства организацией поднимает вопрос о влиянии на данное явление. Лидерством необходимо управлять, т. е. выделять лидеров, развивать конструктивных и устранять деструктивных лидеров.
Эффективность лидерства непосредственно связана со способностью лидеров руководить организационной и межличностной коммуникацией, воздействуя на ее характер.
Многие люди трактуют лидерство по-разному. Одни говорят, что лидер должен быть храбрым, целеустремленным, а другие считают, что лидер должен быть хорошим человеком. Как сказал Л. Р. Хаббард: «Лидерство зависит от способности отдавать приказы и добиваться их исполнения». У человека должно быть желание того, чтобы группа шла за ним. Важно не только общаться, но, не смотря, ни на что, добиваться исполнения этих самых приказов. Если человек лидер, то он знает, куда ведет свою группу и группа должна ему доверять, а если не будет доверия, то в организации будет хаос.
Проблема лидерства и руководства считается одной из главных проблем в социальной психологии, а также социальной философии еще со времен античности.
4. Теория «великого человека». «Лидерами не становятся, лидерами рождаются» - это основное положение данной теории. В настоящее время, данная теория не имеет главенствующего значения.
5. Бихевиористская теория. Полная противоположность предыдущей теории, в данной ситуации «лозунг» звучит так: «лидерами не рождаются, лидерами становятся». Акцент делается не на психологических и личностных качествах человека, а на его поведении, проявлении лидерских качеств в различных ситуациях.
6. Трансформационная теория. В основу трансформационного лидерства положена внутренняя мотивация. То есть, акцент здесь делается не на лести и не на преданности последователей, а на их искренней приверженности лидерским идеям. В результате этого, лидер трансформационного типа является творческим и активным человеком, который умеет думать образно и «широкомасштабно».
7. «Теория Управления». Трансакционная теория. Данная теория является наиболее популярной в сегодняшней жизни. Самое главное здесь – взаимоотношения между лидерами и их последователями. Происходит анализ взаимовыгодных отношений, построенных на основе обмена, например, лидер предлагает вознаграждение, в обмен на признание последователями его власти.
8. Ситуационная теория. Согласно этой теории, лидерство рассматривается как характерная черта ситуации, а не конкретного типа личности. В основе её лежит идея, о том, что различные ситуации, вызывают необходимость, различных форм лидерства.
Типы лидерства
Школа лидерства насчитывает большое количество известных классификаций, основными характерными принципами которых считаются: содержание деятельности (лидер-исполнитель, лидер-вдохновитель, альфа лидер), стиль лидерства и психология лидерства (демократичный, авторитарный, мотивационный), качества деятельности (универсальное, формальное и ситуативное лидерство), характер лидерства (лидерство в группе, менеджменте).
|
Лидер может быть |
Основание для типологии |
|
Формальный (официальный) Смешанный
|
Сфера взаимоотношений |
|
лидер по определению путей к достижению групповой цели лидер по оптимальному решению технических задач лидер по установлению психологического климата |
Признак формирования межличностных отношений и распределение функций в группе |
|
лидер-инициатор лидер-организатор (деловой лидер) лидер-эрудит лидер-генератор эмоционального настроя (эмоциональный лидер) лидер-умелец
|
Функции, реализуемые лидерами |
|
инструментальный лидер (функциональный лидер) эмоциональный лидер универсальный (сочетает оба типа в определенных пропорциях)
|
Типы групповой деятельности: инструментальная и экспрессивная |
|
лидер-организатор (лидер-созидатель) лидер-дезорганизатор (лидер-разрушитель) |
С позиции организованности |
|
универсальный лидер (лидер в любой обстановке) ситуативный лидер |
Характер деятельности |
|
авторитарный лидер демократический смешанный
|
По стилю руководства |
Таким образом, лидер может быть назначен официально или же быть формальным, а также неформальным, если он не имеет основы лидерства, то есть, административной власти, но способен силой своего авторитета влиять на действия членов группы.
Ситуативный тип предусматривает развитие лидерства и таких его качеств, которые имеют значение лишь в конкретной ситуации, предполагающей самосознание личности.
Существуют такие интересные типы лидерства как: лидеры-организаторы, лидеры-инициаторы (предлагают идеи, которые служат началом групповых действий), лидеры-эрудиты, лидеры эмоционального генерирования и тяготения, лидеры-умельцы (способны лучше всех выполнить групповое задание).
С точки зрения масштабности задания, классификация различает:
бытовой подтип лидерства (в семье, лидерство среди групп школьного класса или студенческих объединений и других коллективах),
социальный (в сфере материального производства, профсоюзного движения, сообществах – спортивных и творческих),
политический подтип лидерства включает государственных и общественных лидеров.
|
Интеллектуальные способности |
Черты характера личности |
Приобретенные умения |
|
Ум и логика Рассудительность Проницательность Оригинальность Концептуальность Образованность Знание дела Речевая развитость Любопытство и познавательность Интуитивность |
Инициативность Гибкость
Бдительность Созидательность и творчество Честность Личностная целостность Смелость Самоуверенность Уравновешенность Независимость Самостоятельность Амбициозность Настойчивость и упорство Энергичность Властность Работоспособность Агрессивность Стремление к превосходству Обязательность Участливость
|
Умение заручаться поддержкой Умение кооперироваться Умение завоевывать популярность и престиж Такт и дипломатичность Умение брать на себя риск и ответственность Умение организовывать Умение убеждать Умение менять себя Умение быть надежным Умение шутить и понимать юмор Умение разбираться в людях |
Стили лидерства
Стиль лидерства
- это система приёмов действий, которые лидер использует при работе в группе.
Выделяют три основных стиля:
демократический - лидер «выдвигает» своё решение, но в то же время прислушивается и к мнению своих подчиненных. То есть выслушиваются многие мнения и выбирается решение. При данном виде используется похвала, обсуждения и доброжелательная атмосфера.
авторитарный - это жесткие методы управления, мнение подчиненных никого не интересует, поэтому инициативы от членов группы нет, а если и есть, то пресекается «на корню». В таком коллективе нет обсуждений, вся работа основана на определенных, заранее составленных, инструкциях. Грубость, угрозы и запреты – всё это составляющие авторитарного стиля.
либеральный (разрешительный, пассивный) - лидер находится, как бы, «в стороне» от группы, ситуация пущена на самотёк, здесь нет указаний, похвалы и наказаний, и нет никакого сотрудничества. Подчиненные сами решают, как им действовать.
|
Критерий |
Авторитарный стиль |
Демократический стиль |
Разрешительный стиль |
|
Природа стиля |
Сосредоточие всей власти и ответственности в руках лидера Прерогатива в установлении целей и выборе средств Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху
|
Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидеров Принятие решений раздельно по уровням на основе участия Коммуникация осуществляется активно в двух направлениях
|
Снятие лидером с себя ответственности и отречение от власти в пользу группы/ организации Представление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникация в основном строится на «горизонтальной» основе
|
|
Сильные стороны |
Внимание срочности и порядку, возможность предсказания результата |
Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении |
Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера |
|
Слабые стороны |
Имеется тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы |
Демократический стиль требует много времени |
Группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства |
Не смотря на то, что, согласно статистике, основная масса людей предпочитает демократичный стиль лидерства, наибольшая производительность достигается при применении авторитарного стиля.
Если Вы хотите добиться хороших результатов, необходимо использовать все, вышеописанные, стили лидерства . Выбор того или иного стиля зависит от сложившейся ситуации. Так, например, при аврале на работе, будет оправдан выбор авторитарного стиля; в сложной ситуации, требующей обсуждений, заинтересованности в решении задач – демократичный, а в творческих коллективах , чаще всего используется разрешительный стиль.
Настоящий лидер не может использовать только какой-то один стиль, он всегда ориентируется на ситуацию, иными словами, это адаптивный стиль лидерства .
Научившись грамотно применять различные стили, Вы гарантируете успех себе и своей компании.
Выделяют 9 принципов эффективного лидерства:
1. У лидера имеются четкие цели.
На эту тему существует множество статей, все они имеют много общего. Изучив их, ясно одно – конкретная цель, это залог успеха в жизни.
2. Наличие принципов.
Принципы – это те правила, по которым ты «играешь». Их точно так же, как и цели, необходимо четко обозначить. Это очень важно для лидера.
3. Ценности.
Запомните, вокруг Вас будут собираться только те люди, чьи ценности совпадут с Вашими. Неважно в чем они заключаются: семья, здоровье, дети, финансовая грамотность или что-то другое. Если же Ваши ценности разрушительны, то и окружение Ваше будет подобным.
4. Лидер обладает видением.
Под Видением, я имею в виду четкие формулировки на вопросы:
- Кто Я?
- Куда Я иду?
- в чем заключается моя миссия?
- видение себя
- что я «создаю»?
- куда я веду людей, идущих за мной и многое другое.
5. Лидер всегда развивается.
Это необходимо для того, чтобы на порядок быть «выше» своих единомышленников. В противном случае, им будет не интересно с Вами. Люди должны учиться у Вас многому. Это поможет Вам управлять «без приказа».
6. Последовательность - важный критерий эффективного лидерства .
У Вас должна быть четкая система действий. Люди должны быть уверены в Вас, от Вас должна исходить уверенность в действии.
7. Лидер – собственный пример.
Ваши слова не должны расходиться с делом. Задача лидера самому эффективно делать то, что он «продвигает». Помните – Ваш авторитет построен на умении решать поставленные задачи, Вашей реакции на текущие проблемы и др.
8. Уверенность в себе.
Это, конечно, понятно без лишних слов. Лидер имеет высокую самооценку и умеет грамотно использовать свои сильные стороны.
9. Харизматичность.
Харизма – это внутреннее и внешнее обаяние человека. Мощная сила, которая вовлекает идти за таким лидером куда угодно.
Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная – связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям. Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин, и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобным. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.
Основные проблемы лидерства.
Никакие нравственные, интеллектуальные, духовные добродетели сами по себе не превращают человека в лидера.
Выработка организаторских, управленческих качеств лидера - это проблема его собственного обучения и воспитания. Умение сформировать группу, сплотить ее, определить цели, поставить перед обществом (или учреждением, властью) необходимые задачи, сформулировать сплачивающую общество программу - таковы современные требования к современному лидеру.
В малой группе роль лидера заключается в сплочении ее участников и направлении их деятельности. От него требуется тесное личное общение с ближайшим окружением. При этом выявляются и играют организующую роль его личные качества умение владеть ситуацией, принимать решения, брать на себя ответственность, делать верный выбор (людей, проблем, первоочередных задач).
Одновременно лидер должен уметь удовлетворять интересы группы, не выходя за пределы права и гражданских норм и не ставя свое окружение в зависимость от своих благодеяний. На отношения с группой и авторитет лидера оказывают значительное влияние личный стиль его поведения (авторитарный, жесткий или демократический).
Иным оказывается лидерство на уровне большой политики, управления страной, политических движений. От лидера такого масштаба требуется сплочение интересов широкой общественной базы власти. Здесь имеют значение не столько личные качества лидера, сколько его умение формулировать общие политические требования, обнаруживать высокие критические и конструктивные, творческие качества, общаться с гораздо более широким кругом людей и убеждать их.
Лидер в этой ситуации удален от тех, кого он ведет за собой. Его личные качества обнаруживаются для них слабее либо совсем утрачивают значение, но его лидерство получает моральную оценку. Он должен считаться с ней. Его успех или неудачи воспринимаются весьма эмоционально. Поэтому большое значение имеет способность лидера улавливать настроения, знать подлинные нужды людей и выражать их интересы. Тогда он становится символом движения, партии, общества.
Таким образом, на всех уровнях руководства лидерство реально при определенных условиях. Лидер не только должен хотеть вести людей за собой, но и обладать для этого необходимыми качествами. Ведомые должны быть готовы идти за ним и выполнять намеченную им программу. Одно из условий лидерства - получение максимальной информации в минимальное время.
Основная масса людей хочет занимать лидирующие позиции. Это стремление вполне понятно, но вот, к сожалению, мало кто рассчитывает отрицательные факторы такой должности. Преимущества понятны: деньги, уважение, успех. Все это хорошо, но есть и негативная сторона лидерства.
Первое – цена успеха . Она обычно весьма высока. Добиться определенного положения в обществе или в компании, где вы работаете, весьма непросто. Для начала нужно откинуть большое количество моральных принципов. Зачем? Для того чтобы продвинуться по карьерной лестнице, вам будет необходимо переступать через работников, ваших коллег. И здесь никаких чувств сожаления быть не должно, иначе ничего не получится. Это, пожалуй, самое сложное и неприятное. Но, к сожалению, без этой процедуры ничего не получится.
Вот настал тот день, когда ваша цель достигнута. И вроде бы все хорошо, но есть такой нюанс – чем больше сила, тем больше и ответственность. Многие не понимают этого, по одной простой причине, опьянение радостью достижения. Но не стоит расслабляться, все проблемы лидерства только начинаются. Начнем с того, что теперь под вашим началом работает большое количество людей, и все они совершают ошибки. Но за эти ошибки вы несете ответственность, как руководитель. Все шишки полетят на вас, так как именно вы не смогли уследить и скоординировать работу ваших подчиненных. А по силам вам это или нет, никого не волнует. Вы же лидер, важно было следить за всем, что в вашей компетентности.
Продолжим перечень неприятных вещей и остановимся на волнениях и нервных затратах. Такая должность подразумевает полное напряжение, на протяжении всего рабочего дня и рабочей недели. Ваши нервы станут расшатанными и от этого, даже отдых будет не в радость. Постоянный стресс будет влиять как на работников, так и на ваших близких. А это, согласитесь, не самый приятный момент. Бороться с этим невозможно, потому что от работы не убежать.
Постоянные разъезды. Обычно такая должность подразумевает огромное количество командировок, так что ваши близкие, могут не видеть вас месяцами. Также такие разъезды вызывают стресс, так как обычно это серьезные мероприятия по развитию связей компании.
Теперь сядьте и поразмыслите, сумеете ли вы потянуть такой груз ответственности на себе, нужны ли Вам эти проблемы лидерства , и как это будет сказываться на ваших близких и коллегах
Заключение
Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние, или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник - подчиненный». Не любой руководитель использует лидерство в своем поведении. Продуктивный руководитель не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.
Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей, по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.
Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепций в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории.
Подходы основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е. через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуации.
Новые подходы концентрируют свое внимание на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, передать ее значение последователям таким образом, чтобы это вдохновило и вызвало у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению целей.
Литература
1 Адаир Д, Психология лидерства, Изд-во «Эксмо», М.-2005.
2 Богословский В.В., Стеканов А.Д., Виноградова и др. «Общая психология: Учебное пособие для студентов пед. Институтов». – 3-е изд. перераб. и доп. – М.: Просвещение 1981
3 Егоршин А.П.. Управление персоналом. Нижний Новгород. 1999 г.
4 Лейман А. Я. «Управление по результатам», М.: «Прогресс», 2005
5 Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять. М., 1995.
6 Эллиот Жак: «Лидерство в менеджменте – ключ к хорошей организации// Хрестоматия Управления Обучением, МИМ «ЛИНК», 2000 г.
100 р бонус за первый заказ
Выберите тип работы Дипломная работа Курсовая работа Реферат Магистерская диссертация Отчёт по практике Статья Доклад Рецензия Контрольная работа Монография Решение задач Бизнес-план Ответы на вопросы Творческая работа Эссе Чертёж Сочинения Перевод Презентации Набор текста Другое Повышение уникальности текста Кандидатская диссертация Лабораторная работа Помощь on-line
Узнать цену
Выделяют социологические и психологические теории лидерства . К социологическим теориям относятся: «теория черт», «ситуационная теория», «теория определяющей роли последователей», «реляционная теория» (Г.К.Ашин, Г.М.Андреева). Каждая теория давала почву для роста последующей.
«Теория черт» : лидерство - феномен, рождаемый специфическими чертами лидера , такими как искусство убеждения, благородство, любовь к риску, энтузиазм, беспристрастность, смелость, воля, честность, справедливость, искренность и т.д. Существует даже специальный термин для обозначения таких специфических черт лидера - харизма - исключительная одаренность человека, которая производит особое впечатление на окружающих его людей. Человек, обладающий харизмой, выглядит в глазах своих приверженцев как непогрешимый, имеющий сверхъестественную силу. С этой точки зрения рассматривалось влияние выдающихся политических деятелей, правителей, пророков. Действительно, встречаются люди, которых называют «прирожденными лидерами». Они являются таковыми в большинстве групп и во многих социальных ситуациях. Однако чаще всего лидер бывает связан с конкретной группой и типичными для нее социальными ситуациями.
«Теория черт» получила достаточно много опровержений в связи с тем, что разные виды жизнедеятельности социальной группы требуют разных качеств лидера. Но это не распространяется на конкретные виды деятельности. Так, выделяя черты наиболее успешного учителя-руководителя, отмечают:
-качества, способствующие успешному общению - общительность, направленность на других, склонность к сотрудничеству, эмпатия, тактичность, терпение, эмоциональная устойчивость, гибкость в усвоении новых ролей, артистизм.
-определяющиеся спецификой педагогического труда - высокая интеллектуальная гибкость, критичность и быстрота мышления, способность к импровизации, самокритичность, самостоятельность, инициатива и некоторые другие.
Интересен тот факт, что наиболее успешно работает такой учитель, который не стремится к лидерству.
С достоверной очевидностью можно утверждать, что существуют разные виды деятельности, которые требуют противоположных черт от лидеров. Таким образом, невозможно создать универсальную шкалу черт лидера . Именно данный факт стал причиной быстрого падения популярности «теории черт». Однако в конкретных психологических исследованиях мы можем достаточно часто встретиться с «теорией черт». Особенно широко она была распространена в 50-60-е годы, когда наиболее активно разрабатывались проблемы субъективных условий стрессогенного труда.
Д.Майерс выделяет черты наиболее эффективных лидеров в современных условиях:
Уверенность в себе, порождающая поддержку со стороны последователей;
Наличие убедительных представлений о желаемом положении дел и способность сообщить о них окружающим простым и ясным языком;
Достаточный запас оптимизма и веры в своих людей, чтобы вдохновлять их;
Незаурядность; энергичность; добросовестность; покладистость; эмоциональная устойчивость.
«Ситуационная теория» : провозглашает значимость ситуации в процессе выдвижения лидера. Лидер - функция ситуации . Если социальная ситуация существования группы кардинально меняется, то высока вероятность смены лидера.
Т.Шибутани выделил два психологических фактора, которые зависят от изменения ситуации: степень формализации группы и степень автономии членов группы. Эти два психологических фактора он сделал критериями для создания типологии социальных ситуации. Было выделено пять типов социальных ситуаций в зависимости от изменения степени формализации отношений и автономии субъектов.
1) внезапные критические ситуации . Они являются непредсказуемыми, возникают как стихийный процесс и, как правило, способствуют выдвижению нового лидера. В таких ситуациях лидер, действующий ранее в данной группе, становится неспособным принимать решения и действует непродуктивно. Поэтому в такой ситуации обычно появляется новый лидер, который ранее был рядовым членом группы.
2) критические повторяющиеся, предсказуемые ситуации. Поскольку о возможности возникновения таких ситуаций заранее известно, лидеров и руководителей специально готовят для определенных действий в таких ситуациях. В большинстве случаев такие лидеры выступают как «запасные» и не возглавляют группы до тех пор, пока не наступит соответствующая ситуация.
3) типичные повторяющиеся ситуации, в основе которых лежат конвенциональные нормы (например, ситуация купли-продажи в магазине). Такие ситуации обычно не предполагают наличие лидера. Тем не менее люди, склонные к доминированию в общении (доминантные), часто выступают в роли лидера в подобных социальных ситуациях.
4) типичные повторяющиеся конвенциональные ситуации, возникающие в учреждениях разного вида (все то, что связано с работой большинства людей). В таких ситуациях действуют обычно руководители и неформальные лидеры. Сфера деятельности каждого весьма четко определена.
5) групповые ритуалы. Это неформальные отношения, определяющие шаблоны социального поведения большинства членов группы. Здесь велика роль неформального лидера.
Проанализируем данные ситуации с точки зрения формализации отношений:
§ внезапные критические ситуации;
§ критические повторяющиеся ситуации;
§ типичные повторяющиеся конвенциональные ситуации;
§ типичные повторяющиеся бюрократические ситуации;
§ групповые ритуалы.
Очевидно, что степень формализации и давление социального контроля увеличивается от первого типа ситуаций к последнему типу . Групповые ритуалы предполагают весьма сильный социальный контроль.
Степень автономии членов группы уменьшается от ситуаций первого типа к ситуациям пятого типа . На независимость поведения субъекта влияет степень формализации группового действия, которая совершенно различна в рассмотренных выше ситуациях.
«Теории определяющей роли последователей» : лидерство - функция от ожиданий (экспектаций) последователей. Лидер не может существовать без социальной группы. Если группа не поддерживает лидера, то он утрачивает возможность влиять на ее деятельность. Последователи могут принимать или отвергать лидера. В связи с этим необходимо изучать требования и интересы группы, общественное мнение и другие психологические характеристики групп. Группа будет поддерживать лидера до тех пор. пока он разделяет ценности, значимые для нее.
В современном мире многие значительные руководители, лидеры имеют в своем штате специалистов, которые занимаются проблемами их имиджа. В контексте данной теории лидер рассматривается, прежде всего, как человек, ведущий за собой других, поэтому особенно важными являются его возможности произвести впечатление на окружающих и убедить их действовать определенным образом. Теория определяющей роли последователей является одной из наиболее популярных в современной общественной жизни, а особенно в политической, в связи с необходимостью политиков поддерживать свой популярный имидж и влиять на сторонников.
Итог: В рамках «теории черт», «ситуационной теории» и «теории определяющей роли последователей» изучались различные проблемы влияния и руководства. Все три теории подвергались критике только в том случае, если какая-либо из них претендовала на универсальность. Поскольку и черты лидера, и ситуация, в которой он действует, и мнение последователей являются значимыми почти во всех условиях деятельности лидера, была разработана «комплексная (реляционная) теория» лидерства, включающая в себя основные идеи всех трех вышеназванных теорий.
Психологические теории лидерства , в отличие от социологических, не разрабатывались специально, а явились побочным эффектом исследований феноменов личности. В концепциях психоаналитического направления лидерство рассматривалось как эффект нереализованных в социальной жизни некоторых влечений человека. Подавленные влечения становятся источником высокой социальной активности, приводящей человека к лидерству. Происходит социальная компенсация психологической неудовлетворенности за счет влияния на других (З.Фрейд). Лидерство рассматривалось также как следствие комплекса неполноценности , возникающего у некоторых людей в детском возрасте и являющегося универсальной движущей силой в преодолении препятствий и развития личности.
А.Адлер считал, что стремление к власти порождается страхом. Тот, кто боится людей, видит необходимость властвовать над ними.
В бихевиоризме лидерство изучалось как результат борьбы за выживание, которая чаще всего происходит на неосознаваемом уровне. Здесь лидерство связывали с такими качествами человека как доминантность, инициатива, напористость и агрессивность.
Многих психологов различных направлений объединяет мысль о том, что лидерство - это такое явление, которое связано с новыми направлениями социальной жизни. Направления задают лидеры, ведущие за собой подражающих им индивидуумов.
В современной социальной психологии широкую популярность обрели психологические теории менеджмента, нацеленные на разработку проблем руководителей так называемого среднего уровня. Особое внимание они уделяют вопросам организации групповой деятельности, коррекции внутригрупповых отношений, управленческим функциям, индивидуальным факторам эффективного управления группой.
Стили лидерства (руководства)
Еще в 30-е годы К.Левин выделил три стиля лидерства : авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный) и попустительский (анархический). Стиль лидерства - это типичная для лидера система приемов воздействия на членов группы (подчиненных или ведомых).
Авторитарный стиль проявляется в жестких способах управления, пресечении инициативы членов группы, отсутствии обсуждения принимаемых решений, управлении группой только одним человеком - руководителем, который сам вырабатывает решения, контролирует и координирует работу подчиненных.
Демократический стиль отличается коллегиальным обсуждением проблем в группе, поощрением руководителем инициативы подчиненных, активным обменом информацией между лидером и членами группы, принятием решений на общем собрании.
Попустительский стиль выражается в добровольном отказе руководителя от управленческих функций, устранении от руководства, передаче функций управления членам группы.
Каждый стиль имеет свои достоинства и недостатки, и, в этом смысле, нет «плохих» и «хороших» стилей руководства. Рассмотрим достоинства и недостатки каждого стиля.
При авторитарном стиле качество решений руководителя зависит от информации, которой он обладает и от его способности правильно ее интерпретировать. Однако авторитарный руководитель не всегда владеет достаточной информацией для принятия решений, поскольку между ним и его группой существует большая социальная дистанция. Подчиненные не слишком откровенны с авторитарным руководителем, и о многих событиях в группе он может не знать. Авторитарный стиль способствует увеличению иерархических ступеней, порождающих формализацию отношений. В целом при таком стиле принятие решений и их поддержка членами группы зависят от авторитета руководителя. Сами решения доводятся до подчиненных в ясной, конкретной и четкой форме. Однако авторитарный руководитель никогда не дает своим подчиненным полной информации о ходе дел, что может вызывать фрустрацию членов группы и ускорить формирование неформальных микрогрупп. Авторитарный руководитель очень внимательно относится к контролю, который выступает преобладающей управленческой функцией. Авторитарный стиль предполагает четкое планирование работы, выполнение всех дел в соответствии со сроками, оперативное принятие решений по важным вопросам функционирования группы.
При демократическом стиле руководитель имеет больше информации о групповых процессах, что облегчает принятие решений и делает их более адекватными ситуации. Однако само принятие осуществляется медленнее в связи с демократическими процедурами. Кроме того, руководитель должен обладать особыми качествами: гибкостью поведения, толерантностью по отношению к подчиненным, терпением и сдержанностью при высоком уровне общительности. Данный стиль способствует более благоприятному психологическому климату в группе, нежели авторитарный. Наблюдается относительно высокая степень удовлетворенности членов группы своей деятельностью и положением среди коллег. Тем не менее у руководителя могут быть проблемы в связи с контролем деятельности.
Попустительский стиль встречается значительно реже, чем авторитарный и демократический. При таком стиле группа существует самостоятельно и сама определяет основные направления своей жизнедеятельности. Постепенно происходит полный отказ от формальных отношений, социальная дистанция между членами группы резко сокращается, увеличивается фамильярность в обращении друг с другом. В такой ситуации может снизиться интерес к делу, и совместная цель может быть и не достигнута. Только высокий уровень личностного или профессионального развития членов группы может способствовать нормальной работе группы при таком управлении. В то же время попустительский стиль может способствовать росту ответственности и самостоятельности рядовых членов группы.
Итак, каждый стиль имеет некоторые достоинства и недостатки. Каждый стиль может быть уместен в одних обстоятельствах и не уместен в других.
Демократический стиль делает возможным участие всех в управлении, однако мешает при необходимости быстрому принятию решений.
Попустительский стиль ориентируется на самостоятельность членов группы, но это возможно только при их высочайшей квалификации.
Вполне понятно, что наиболее успешные лидеры и руководители ориентируются на все три стиля в зависимости от условий деятельности. Один и тот же руководитель может менять системы приемов воздействия на подчиненных. Основными факторами изменения стиля руководства могут быть: степень срочности принятия решения, конфиденциальность задачи, величина группы, личность руководителя, умственные способности подчиненных или уровень их профессионализма.
Стили лидерства
Стиль руководства в контексте управления - это привычная мера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи - все отражает стиль руководства (лидерства), характеризующий данного лидера.
Слово "стиль" греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении "почерк". Отсюда можно считать, что стиль руководства - своего рода "почерк" в действиях менеджера.
Стиль руководства - типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.
Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд, основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то, возможно, их развитие, позволит в будущем стать хорошим руководителем.
В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу для более точного определения: стиль управления это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждение их к достижению целей организации. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия. Типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задач отражает стиль руководства, характеризирующий данного лидера. Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые, например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести себя в различных ситуациях.
Таким образом, представители поведенческой школы выработали подход к определению значимых факторов эффективного руководства: подход с позиции:
Личных качеств;
Особенностей поведения человека в организации;
Конкретной ситуации.
Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя. По классификации Курта Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или либеральным. Рис. 1 иллюстрирует авторитарно-либеральный континуум.
Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных исходя из предложения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют.
Было установлено, что автократическое руководство обеспечивало более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое. Дуглас Мак Грегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов "X", "Y". Согласно теории "X":
а) люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;
б) у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
в) больше всего люди хотят защищенности;
г) чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
Лидер такого типа, обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Таким образом, вся власть сосредотачивается в руках такого руководителя, получившего название автократа. Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный контроль их деятельности. Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем.
Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он "получает звание" благосклонного автократа.
Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешить или поощрить их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он продолжает свой авторитарный стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.
Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Этот руководитель навязывает неукоснительное соблюдение большого количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.
Руководитель
Рис. 2. Место расположения руководителя-автократа при проведении деловых переговоров
Авторитарное руководство добивалось выполнение большего объема работы, чем демократичное. Соответственно наблюдалась низкая мотивация, меньшая оригинальность, дружелюбие в группах, отсутствие коллективного мышления, большая агрессивность, проявляемая как руководителем, так и по отношению к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно - более зависимое и покорное поведение.
2. Демократичный стиль лидерства.
Представление демократичного лидера или руководителя Мак Грегор назвал теорией "Y", её содержание сводится к следующим позициям:
а) труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут сами стремиться к ней;
б) если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;
в) приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;
г) способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Благодаря этим предложениям демократичный лидер предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокие цели, стремление к автономии и самовыражению. Настоящий демократичный лидер избегает навязывать свою волю подчиненным.
Лидер, использующий преимущественно демократический стиль, стремиться решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными старается быть вежливым и доброжелательным, находится в постоянном контакте с работниками организации, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал.
Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.
Руководитель
Рис. 3. Место расположения руководителя-демократа при проведении деловых переговоров
3. Либеральный стиль руководства.
Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности (таблица 1).
Таблица 1. Стили руководства (лидерства), основные особенности
|
Демократический |
Либеральный |
||
|
Природа стиля |
Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера . Личное установление целей и выбор средств их достижения. Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху. |
Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера. Принятие решений разделено по уровням на основе участия. Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях. |
Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации. Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме. Коммуникации в основном по горизонтали. |
|
Сильные стороны |
Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата |
Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении |
Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера |
|
Слабые стороны |
Сдерживается индивидуальная инициатива |
Требует много времени на принятие решений |
Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера |
Влияние стилей управления на эффективность работы групп в течение продолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Было установлено, что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности - у коллектива с либеральным и авторитарным стилем.
Сравнивая группы с высокой и с низкой производительностью труда в различных организациях можно сказать, что разницу в производительности объясняет стиль лидерства. Оказалось, что стиль управления, сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя. Аналогично континууму по теориям "Х" и "Y" Мак Грегора руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе (теория "Х") до другой - сосредоточенные на человеке (теория "Y"). Этот континуум представлен на рис. 4.
Рис. 4. Континуум по теориям "Х" и "Y" Мак Грегора
Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи.
Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.
Лидер, сосредоточенный на работе, также известный как лидер, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером лидера, сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.
В противоположность этому, первейшей заботой лидера, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.
На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль лидерства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного лидера, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль лидерства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.
Рис. 5.
Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства (Таблица 2).
Таблица 2. Стили лидерства по Лайкерту
|
Стиль руководства |
Характеристика стиля |
|
|
Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения. |
||
|
Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных. |
||
|
Консультативно-демократический |
Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений. |
|
|
Основанный на участии |
Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как равным. |
Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей "в чистом виде" встречается редко.
Руководители, относящиеся к системе 1 (эксплуататорско-авторитарные) имеют характеристики автократа.
Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях наказанием.
Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.
Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двусторонне и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.
Несколько различий в подходе к определению оптимального способа достижения эффективности организации.
Автократичный подход. В дополнение к предложениям в рамках теории "Х" сторонники автократичного и ориентированного на работу метода утверждают:
Автократичный стиль руководства (особенно благосклонная автократичность) более эффективен, так как подкрепляет единоличную власть, побуждая подчинённых к достижению целей организации;
Сосредоточение на работе дает максимальную производительность, потому что руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда, в то время как изменить человеческую натуру, он бессилен.
Подход с позиций человеческих отношений. В дополнение к предложениям в рамках теории "Y" сторонники демократичного, ориентированного на человека стиля руководства считают:
Если не принять вовремя меры, то власть исполнителя может увеличиться до такой степени, что подорвет влияние руководителя и создаст в организации дополнительные проблемы;
Ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Эффективность, искусственно навязанная экспертами сверху, часто встречает такое сопротивление, что сводит на нет ее выгоды. Кроме того, ориентированный на человека стиль руководства увеличивает удовлетворенность сотрудников.
Те, кто считает, что демократичный, или ориентированный на человека, стиль всегда предпочтительнее, чем авторитарный, исходят из того, что между удовлетворенностью и производительностью существуют причинные отношения.
| ВВЕДЕНИЕ ……………………………………………………… ……………...……… | 3 |
| ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ ИЗУЧЕНИЯ ЛИДЕРСТВА, СТИЛИ ЛИДЕРСТВА……………………………………………………… …………………..... | 4 |
| ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ ЛИДЕРСТВА……………………..……… | 9 |
| 2.1. Концепция атрибутивного лидерства……………………………….…………… | 9 |
| 2.2. Концепция харизматического лидерства………………………………………... | 11 |
| 2.3. Концепция преобразующего лидерства………………………………………….. | 12 |
| ГЛАВА 3. ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОГО ЛИДЕРСТВА.………………………….. | 13 |
| ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………… ……………………. | 17 |
| СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………… ………… | 18 |
ВВЕДЕНИЕ
Лидерство
– это управленческие взаимоотношения
между руководителем и последователями,
основанные на эффективном для
данной ситуации сочетании различных
источников власти и направленные на побуждение
людей к достижению общих целей.
Обязательное
условие лидерства - обладание
властью в конкретных формальных
или неформальных организациях самых
разных уровней и масштаба от государства
и даже группы государств
до правительственных учреждений,
местного самоуправления или народных
и общественных групп и движений.
Формализованная власть лидера закрепляется
законом. Но во всех случаях
лидер имеет социальную и психологическую,
эмоциональную опору в обществе
или в коллективах людей, которые за ним
следуют.
Выделяют
формальное и неформальное лидерство.
В первом случае влияние на подчиненных
оказывается с позиций занимаемой должности.
Процесс влияния на людей через личные
способности, умения и другие ресурсы
получил название неформального лидерства.
Считается,
что идеальным для лидерства
является сочетание двух основ
власти: личностной и организационной.
Проблемы лидерства являются ключевыми
для достижения организационной
эффективности. С одной стороны,
лидерство рассматривается как
наличие определенного набора качеств,
приписываемых тем, кто успешно
оказывает влияние или воздействует на
других, с другой, лидерство
- это процесс преимущественно не
силового воздействия в направлении
достижения группой или организацией
своих целей. Лидерство представляет
собой специфический тип управленческого
взаимодействия, основанный на
наиболее эффективном сочетании различных
источников власти и направленный на побуждение
людей к достижению общих целей.
Лидерство
как тип отношений управления
отлично от собственно управления и
строится больше на отношении типа «лидер
- последователь», чем «начальник -
подчиненный». Не любой менеджер использует
лидерство в своем поведении. Продуктивный
менеджер не обязательно является
эффективным лидером, и наоборот. Успех
в управлении не компенсирует плохого
лидерства.
ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ ИЗУЧЕНИЯ ЛИДЕРСТВА
Подходы
к изучению лидерства различаются
комбинацией трех основных переменных,
привлекающих внимание исследователей
по сей день: лидерские качества, лидерское
поведение и ситуация, в которой действует
лидер. Важную роль при этом играют
характеристики и поведение последователей.
Каждый из подходов предлагает свое решение
проблемы эффективного лидерства. Ранние
традиционные концепции предлагали
определять эффективное лидерство
на основе либо качеств лидера,
либо образцов его поведения.
Ситуационность в этих случаях во внимание
не принималась. Эти концепций
в конечном счете утонули в
бесконечном множестве выявленных
качеств и образцов поведения, так и не
создав завершенной теории. Подходы основанные
на ситуационности лидерства, предлагали
объяснять эффективность лидерства через
различные ситуационные переменные, т.е.
через влияние внешних факторов, не
принимая при этом во внимание
лидера как личность. Новые концепции
попытались объединить преимущества
и достижения как традиционного,
так и ситуационных подходов.
В своих выводах эти концепции
основываются на анализе лидерского характера
и его взаимосвязи с имеющейся ситуации.
Слово “стиль” греческого происхождения.
Первоначально оно означало стержень
для писания на восковой доске, а позднее
употреблялось в значении “почерк”.
Отсюда можно считать, что
стиль руководства – своего
рода “почерк” в действиях менеджера.
Стиль руководства - типичный вид поведения
руководителя в отношении с подчиненными
в процессе достижения поставленной цели.
Наиболее
ранним подходом к оценке
стиля управления был
взгляд основанный на оценке личных качеств.
Согласно личностной теории лидерства,
также известной под названием теории
великих людей, лучшие из руководителей
обладают определенным набором общих
для всех них личных качеств
(уровень интеллекта, знания, впечатляющая
внешность, честность, здравый
смысл, инициативность, социальное и экономическое
образование и высокая степень
уверенности в себе). Поэтому, если можно
выявить у себя эти качества,
то возможно их развитие позволяющее в
будущем стать хорошим руководителем.
В
дальнейшем возник другой, поведенческий
подход, который создал основу для более
точного определения: стиль управления
это относительно устойчивая система
способов, методов и форм
практической деятельности менеджера,
привычная манера поведения
руководителя по отношению
к подчиненным, нацеленная на влияние
и побуждения их к достижению
целей организации. Степень, до которой
руководитель делегирует свои полномочия,
типы власти, используемые им, и его
забота, прежде всего, о человеческих
отношениях или о выполнении задачи
отражает стиль руководства,
характеризующий данного лидера. Но
и такой подход оказался не полным. Дальнейшие
исследования показали, что в эффективности
руководства значительную роль
играют ситуационные факторы, которые,
например, включают потребности
и личные качества подчиненных,
характер задания, требования и воздействие
среды, имеющуюся у руководителя информацию.
На практике это означает, что
руководитель-лидер должен по-разному
вести в различных ситуациях.
Таким образом представители поведенческой
школы выработали подход к определению
значимых факторов эффективного руководства:
подход с позиции: личных качеств; особенностей
поведения человека в организации; конкретной
ситуации.
Согласно
поведенческому подходу к руководству,
по способу и методу отношения
к подчиненным, каждая организация
представляет собой уникальную
комбинацию индивидов, целей и задач. А
каждый управляющий – это уникальная
личность, обладающая рядом способностей.
Поэтому стиль руководства должен
быть соотнесен с какой-то позицией руководителя.
По классификации Курта Левина
стиль является одномерным
и может быть
авторитарным, демократическим или либеральным
(Рисунок 1).
(Рисунок
1)
Было
установлено, что автократическое
руководство обеспечивало более
высокую продуктивность
деятельности, но более
низкую степень удовлетворенности,
чем демократическое. Исследование Левина
дало основу для поисков другим ученым
методов повышения производительности
труда и высокой степени удовлетворенности.
Дуглас
МакГрегор разработал теорию лидерства,
выделив руководителей двух типов
«X», «Y». Согласно теории “Х”:
Люди
изначально не любят трудиться и
при любой возможности избегают
работы. У людей нет честолюбия,
и они стараются избавиться
от ответственности, предпочитая, чтобы
ими руководили. Больше всего люди
хотят защищенности. Чтобы заставить
людей трудиться, необходимо
использовать принуждение, контроль и
угрозу наказания.
Лидер
такого типа обладая достаточной
властью, навязывает свою волю
исполнителям, единолично принимает и
отменяет решения, не дает возможности
проявить инициативу подчиненным, категоричен,
часто резок с людьми. Всегда приказывает,
распоряжается, наставляет, но
никогда не просит. Основное
содержание его управленческой деятельности
состоит из приказов и команд.
Все новое воспринимается таким руководителем
с осторожностью, или вообще не воспринимается,
в управленческой работе он практически
пользуется одними и теми же методами.
Таким образом, вся власть
сосредоточивается в руках такого
руководителя, получившего название
автократа. Даже размещение
сотрудников в процессе проведения
совещания ориентировано на
постоянный контроль их деятельности
(Рисунок 2а.). Это создает напряженную
обстановку, подчиненные в этом случае
сознательно или интуитивно стремятся
избегать тесного контакта с таким руководителем.
Как
правило, руководитель становится
автократом тогда, когда он
по своим деловым качествам стоит ниже
подчиненных, которыми руководит,
или если его подчиненные имеют
слишком низкую общую и
профессиональную культуру. Такой стиль
руководства не стимулирует
инициативу подчиненных, что делает
невозможным повышение эффективности
работы организации. Этот руководитель
навязывает неукоснительное соблюдение
большого количества правил, которые
жестко регламентируют поведение сотрудника.
Представление
демократичного руководителя МакГрегор
назвал теорией руководителя “Y”,
ее содержание сводится к следующим позициям:
«Труд – процесс естественный. Если условия
благоприятные, люди не только примут
на себя ответственность, они будут
стремиться к ней. Если люди
приобщены к организационным целям, они
будут использовать самоуправление
и самоконтроль. Приобщение является
функцией вознаграждения, связанного
с достижением цели. Способность к
творческому решению проблем
встречается часто, а интеллектуальный
потенциал среднего человека
используется лишь частично».
Руководитель,
использующий преимущественно
демократический стиль, стремится
решать вопросы коллегиально,
информировать подчиненных о положении
дел, правильно реагировать на критику.
В общении с подчиненными вежлив
и доброжелателен, находится
в постоянном контакте,
часть управленческих функций
делегирует другим
специалистам, доверяет подчиненным.
Требователен, но справедлив.
В подготовке к реализации
управленческих решений принимают
участие члены коллектива. Демократичный
менеджер при проведении деловых
совещаний размещается, как
правило, в середине групп. Это
создает непринужденную обстановку
при обсуждении проблем развития
организации.
Руководитель
с либеральным стилем
руководства практически
не вмешивается в деятельность коллектива,
а работникам предоставлена
полная самостоятельность, возможность
индивидуального и коллективного
творчества. Такой руководитель с подчиненными
обычно вежлив, готов отменить принятое
им ранее решение, особенно если это угрожает
его популярности (таблица 1).
Таблица 1
| Стиль управления | Авторитарный | Демократический | Либеральный |
| Природа стиля | Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера | Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера | Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации |
| Личное установление целей и выбор средств их достижений | Принятие решений раздельно по уровням на основе участия | Представление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме | |
| Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху | Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях | Коммуникации строятся в основном на горизонтали | |
| Сильные стороны | Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата | Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении | Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера |
| Слабые стороны | Сдерживается индивидуальная инициатива | Требует много времени на принятие решения | Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера |
Группа научных сотрудников из Мичиганского университета во главе с Ренсисом Лайкертом ни сравнивая группы с высокой и с низкой производительностью труда в различных организациях, пришла к выводу что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Оказалось, что стиль управления, сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя.
Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства (Таблица 2).
Стили руководства Лайкерта
Таблица 2
| № п/п | Стиль руководства | Характеристика стиля |
| 1 | Эксплуататорско-авторитарный | Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрений, сами принимают решения |
| 2 | Благосклонно-авторитарный | Руководители уверенны в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения, используют подчиненных |
| 3 | Консультативно-демократический | Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения, консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческий решений |
| 4 | Основанный на участии | Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным, как к равным |
Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей “в чистом виде” встречается редко.
ГЛАВА 2: СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ ЛИДЕРСТВА
2.1
КОНЦЕПЦИЯ АТРИБУТИВНОГО
ЛИДЕРСТВА
Данная
концепция опирается на теорию атрибуции,
объясняющую причинно-следственную
связь между тем, что произошло,
и тем, что люди считают причиной
происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству
исходит из того, что выводы лидера
в равной мере, как и поведение
последователей, обусловлено реакцией
лидера на поведение последних. Наблюдая
за работой подчиненных, лидер получает
информацию о том, как она выполняется.
В зависимости от этого он делает
свои выводы о поведении каждого из
работников и выбирает стиль
своего поведения таким образом,
чтобы адекватно реагировать
на поведение подчиненного. Например,
если лидер приписывает плохие
результаты работы подчиненного его лености,
то за этим может последовать выговор.
Если же лидер считает, что виной являются
внешние по отношению к подчиненному
факторы, например резко возросший объем
работы, то лидер постарается решить
проблему по-другому.
Рассматриваемый
подход предполагает, что знание
причин, создавших ситуацию, усиливает
лидерское понимание и способность
предсказать реакцию людей на ситуацию.
Концепции и модели, разработанные
на этой основе, пытаются ответить
на вопрос, почему люди ведут себя так,
а не иначе. При этом учитывается
то, что в большинстве случаев лидер
не имеет возможности непосредственно
наблюдать за работой подчиненного. В
рамках данного подхода лидер
главным образом выполняет работу
информационного процессора. Он
ведет поиск информационных
подсказок, помогающих ему ответить на
вопрос, почему то или иное происходит.
Найденное таким образом объяснение причин
направляет его лидерское поведение.
Определение
лидером причин поведения подчиненного
базируется на трех составляющих:
личность, сама работа,
организационное окружение
или обстоятельства. В поиске причин лидер
пытается получить три различных вида
информации о поведении подчиненного,
степень отличия, последовательность
и степень уникальности. Первое
связано с желанием руководителя
понять связь между поведением
и работой с той точки зрения, насколько
данное поведение можно приписать
отличительным особенностям задания.
Во-вторых, лидера интересует то,
насколько подчиненный последователен
в проявлений данного поведения или
как часто такое поведение у него проявляется.
И наконец, лидер учитывает, насколько
другие подчиненные ведут себя таким же
образом. ТО есть, является ли данное
поведение уникальным, характерным
для одного подчиненного или
наблюдается у многих.
На
описанный выше процесс определения
лидером причин случившегося влияют
атрибутивные регуляторы или помехи,
искажающие его восприятие и
заставляющие лидера быть непоследовательным
в своем поведении. Чем больше
поведение подчиненного видится
лидеру, как результат его
личностных характеристик «внутренние
причины», тем больше
лидер возлагает на подчиненного
ответственности за результаты. В этом
случае отдельные черты личности
подчиненного становятся атрибутивными
помехами. Исследования свидетельствуют,
что руководителям свойственно приписывать
успех в работе у женщин внешним причинам,
а неудачи внутренним. По-другому
рассуждают руководители в отношении
работников мужского пола.
Данная
модель атрибутивного лидерства
имеет существенные отличия
от раннее рассмотренных традиционных
моделей, являющихся излишне описательными
и, главное, не отвечающих на вопрос, почему.
В модели имеются две важные связки. Первая
связка отражает стремление лидера
определить причины плохой работы.
Этот поиск регулируется тремя
типами информации о поведении
подчиненного: отличительные особенности,
последовательность и степень уникальности.
Вторая связка отражает ответное
лидерское поведение, являющееся следствием
того, что, по мнению лидера,
является причиной плохой работы. Взаимосвязь
между установленными лидером причинами
результатов работы и его последующим
поведением определяется тем, кто,
по мнению лидера должен нести ответственность
за происшедшее. Если лидер считает
что причины носят внутренний характер,
то ответственность, по его мнению
должен, нести подчиненный, и к нему
принимаются соответствующие меры.
Приводимые
ниже результаты исследований по данной
модели представляют большой практический
интерес: подчиненные склонны видеть причины
их плохой работы вне, а руководители-
в подчиненных; руководители, склонные
отдавать предпочтение внутренним причинам
при
объяснении
плохой работы подчиненных, обычно проявляют
большую пунктуальность и направляют
свое воздействие непосредственно на
подчиненных; плохая работа подчиненного
в прошлом, согласно всем трем типам информации,
скорее всего приведет к выявлению руководителем
внутренних причин; серьезность сложившейся
ситуации приводит руководителя скорее
всего к выявлению внутренних причин и
к высокой степени пунктуальности в ответных
мерах; уклонение «с объяснением» подчиненного
от ответственности или его извинения
за случившееся делает руководителя менее
суровым и пунктуальным в ответном поведении;
неизменный уровень выполнения работы
переключает внимание руководителя с
причин, связанных со способностями подчиненного,
на причины, имеющие отношение к количеству
прилагаемых усилий.
Последующие
исследования показали, что в рамках
данной модели скорее всего
происходит не воздействие лидера
на поведение подчиненного, а взаимодействие
между лидером и подчиненным,
то есть подчиненный своей реакцией
на меры руководителя оказывает влияние
на последующее поведение последнего.
При этом в зависимости от эффективности
лидерства, спираль отношений лидер
последователь может раскручиваться
вверх «отношения дают большой
эффект» или вниз «отношения
дают меньший эффект». Последнее
может в конечном счете привести к
разрыву отношений между участниками:
увольнению работника или уходу руководителя.
2.2 КОНЦЕПЦИЯ ХАРИЗМАТИЧЕСКОГО ЛИДЕРСТВА
Имеются
две противоположные позиции формирования
имиджа лидера. Одна отрицает вообще
какое-либо влияние лидера на организационную
эффективность, а другая - ведет к лидерской
харизме и попытке последователей
приписать лидеру почти магические, а
в отдельных случаях божественные качества.
Харизма
является формой влияния на
других посредством личностной
привлекательности, вызывающей
поддержку и признание
лидерства, что обеспечивает обладателю
харизмы власть над последователями.
Как источник лидерской власти
харизма относится к власти
примера, связанной со способностью
руководителя влиять на подчиненных в
силу своих личных качеств и стиля
руководства. Харизма дает руководителю
преимущества эффективнее оказывать
свое влияние на подчиненных.
Многие считают, что получение
харизмы связано со способностью
лидера находить своих обожателей
и почитателей и даже менять их
состав в зависимости от
ситуации. Другие определяют харизму
как набор специфических лидерских
качеств. Последнее легло в основу
рассматриваемой ниже концепции
харизматического лидерства, являющейся,
по сути, продолжением концепции
атрибутивного лидерства и строящейся
на комбинации качеств и поведения лидера.
Харизматическим
считается тот лидер, который в силу
своих личностных качеств способен
оказывать глубокое воздействие на
последователей. Лидеры этого типа
испытывают высокую потребность
во власти, имеют сильную потребность
в деятельности и убеждены в моральной
правоте того, во что они верят.
Потребность во власти мотивирует их в
стремлении стать лидерами. Их вера
в свою правоту деятельным передает людям
чувство того, что он способен быть
лидером. Эти качества развивают
такие черты харизматического
поведения, как моделирование роли, создание
образа, прощение целей «фокуса простые
и драматического характера
цели», упор на большие ожидания,
проявление доверительности у последователей
импульса к действиям.
Исследования
свидетельствуют, что у харизмы
есть негативная сторона, связанная
с узурпацией личной власти или полным
фокусом лидера на самого себя,
и позитивная - связанная с упором на разделяемую
власть и тенденцией к делегированию
части ее последователям. Это помогает
объяснить разницу между такими лидерами,
как Гитлер, Ленин, Сталин и такими,
как Сахаров, Мартин Лютер Кинг
и им подобные. В целом
харизматическому лидеру приписывают
наличие уверенности в себе, высокой чувствительности
к внешнему окружению, видения решения
проблемы за пределами статус-кво,
умения свести это видение до
уровня, понятного последователям
и побуждающего их к действиям; неординарного
поведения в реализации своего видения.
Модели
харизматического лидерства различаются
количеством стадий развития самой
харизмы и отношений с последователями.
Считается, что вначале необходимо
развить чувствительность к
обнаружению проблемы, на которую
можно было бы обрушиться с критикой.
Затем необходимо развить в
себе видение идеализированных путей
решения этой проблемы. В видение должно
быть включено что-то новое, ранее ни кем
не предлагавшееся и относительно
которого кажется, что оно может немедленно
продвинуть решение проблемы.
Следующий
шаг связан со способностью лидера
передать значение своего видения
посредством межличностной коммуникации
«публикации, речь, жесты, позы и
т.п.» последователям таким образом,
чтобы это произвело на них
сильное впечатление и стимулировало
к действиям. Далее лидеру для сплочения
последователей вокруг себя важно развить
отношения доверия с ними, проявляя
такие качества, как знание дела, умение
добиваться успеха, принятия на себя
риска и совершение неординарных действий
или поступков. На заключительном
этапе лидер обязан продемонстрировать
способность к реализации своего
видения через делегирование
полномочий последователям.
Это возможно сделать, ставя последователям
напряженные и значимые задачи, привлекая
их к участию в управлении, ослабляя
бюрократические путы, вознаграждая
их за результаты соответствующим
образом.
Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера - преобразователя или лидера реформатора.
2.3 КОНЦЕПЦИЯ ПРЕОБРАЗУЮЩЕГО ЛИДЕРСТВА
Понятие
преобразующего или реформаторского
лидерства имеет много общего
с харизматическим лидерством, но трактуется
существенно. Лидер-реформатор мотивирует
последователей путем повышения
уровня их сознательности в восприятии
важности и ценности поставленной
цели, предоставление им
возможности совместить свои
личные интересы с общей
целью, создания атмосферы доверительности
и убеждения последователей
в необходимости саморазвития.
Лидер-реформатор - это преобразователь,
а не спаситель, он проявляет
творчество, а не кудесничество, за ним
стоят реалии, а не мифы, он ведет
последователей от результата к результату,
а не от обещания к обещанию,
ориентирует людей на труд, а
не на дивиденды, его цель
не изменить мир, а измениться в мире через
развития.
Модель
преобразующего или реформаторского
лидерства предполагает наличие
у лидера и последователей определенного
поведения, пригодного, по мнению
разработчиков модели, для творческого
решения проблемы в кризисной
ситуации.
и т.д.................
13.2. Основные подходы к проблеме лидерства.
Можно назвать достаточно большое количество концептуальных осмыслений проблемы лидерства. К числу наиболее известных из них следует отнести “теорию черт личности” лидера, а также поведенческий и ситуационный подходы. Мы подробно остановимся на трех этих трактовках, а затем кратко остановимся на некоторых других современных концепциях лидерства.
Теория личных качеств.
Личностный подход к изучению лидерства фокусируется на личных качествах лидера. Этот исследовательский метод исходит из допущения о существовании некоторого набора личностных свойств, обладание которыми является непременным условием успешного лидерства. Напротив, значительный дефицит этих качеств указывает на непреодолимую преграду для становления индивида как лидера. Таким образом, этот подход фактически проводит резкую границу, отделяющую тех, кто способен стать лидером, от тех, для кого возможности лидерской карьеры сведены к минимуму.
Возможна, впрочем, более “мягкая” трактовка личностной теории лидерства, связывающая формирование эффективного лидера с процессом определенным образом направленного воспитания . Необходимые качества могут быть либо привиты внешним образом, либо стать целью сознательного культивирования личности в самом себе. Имеется обширная (но, к сожалению, далеко не всегда качественная) литература, содержащая конкретные рекомендации по выработки в себе черт лидера.
Какими же свойствами должны с этой точки зрения обладать лидеры? Очевидные ответы - высокий интеллектуальный уровень, волевая собранность и целеустремленность, - являются далеко не единственными. Называются также такие личностные особенности, как экстравертированность, способность к эмпатии (от греч. empatheia – сопереживание, способность человека к параллельному переживанию тех эмоций, которые возникают у другого человека в процессе общения с ним ) и т.д.
Теории личностных качеств имели определенное практическое значение. Их выводы были положены в основу некоторых способов формирования персонала компаний. Разного рода тестирования, по замыслу их авторов, должны способствовать отбору лиц, которые могли бы раскрыть себя как эффективные руководители подразделений.
Вообще говоря, проблема лидерства не является специфичной для теоретического менеджмента. Оно входит в проблемную область многих гуманитарных дисциплин, особенно психологии и социологии. И здесь необходимо отметить, что теория личных качеств обнаруживает себя как теоретический анахронизм. Это во многом относится к самой идее типологизации как инструменту объяснения социальных феноменов. Она давно сменилась куда более тонкими аналитическими приемами. Проблема “психологических типов” была актуальна для психологической науки первой половины ХХ столетия. И, например, Э. Шпрангер , развивая концепцию идеальных типов индивидуальности, в перечне таких типов называет “политического человека”, для которого “могущество само по себе” является ведущей ценностью. Такие люди в силу самой своей “природы” стремятся к личному превосходству над окружающими и, соответственно, к занятию лидерских позиций.
Однако, такое понимание лидерства сменилось в социальной психологии концепциями иного плана. Например, в “теории группового развития”, развитой в 50-х годах У. Беннисом и Г. Шепардом , проблема лидерства рассматривается в контексте групповой динамики. Лидерами оказываются те, кто в силу некоторых личных свойств обеспечивают эффективную групповую коммуникацию на данной фазе группового развития. Впрочем, такое понимание смысла лидерства в группе содержательно близко к ситуационному подходу к проблеме лидерства, который будет изложен ниже.
С другой стороны, эмпирические исследования не подтверждают основное допущения “теории личных качеств” об особой выделенности фигуры лидера по тем или иным критериям (как, например, по интеллектуальному критерию). По данным психолога Е. Дженнингс, почти в каждой группе есть члены, превосходящие лидеров по уму, способностям, однако они не имеют статуса лидера. Не подлежит сомнению, что лидеры, как правило, наделены некоторыми особыми качествами: развитым интеллектом, стремлением к знаниям, чувством ответственности, социальной мобильностью и т.д. Вместе с тем в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества.
Все эти наблюдения привели к тому, что в настоящее время теория “личных черт лидера” в значительной мере утратила свою научную привлекательность.
Поведенческие теории лидерства .
К этому типу относятся концепции, отказывающиеся объяснять феномен лидерства путем апелляции к каким-то особым свойствам лидера и вместо этого предлагающие модели для описания лидерского поведения. Ключевым термином этих концепций стало понятие стиля руководства . Классификация стилей руководства позволила существенно уточнить картину взаимоотношений лидера с подчиненными и по-новому поставить вопрос об эффективном руководстве.
В основу этой классификации легло представление о доминантном признаке взаимодействия лидера с нижестоящими сотрудниками. В этой доминантной установке сказывается ведущая ориентация лидера: либо он нацелен на пробуждение творческой инициативы своих подчиненных и на создание в коллективе благоприятного психологического климата, либо он строит свои отношения с сотрудниками, исходя, главным образом, из “интересов дела”, и ориентируясь, прежде всего, на решение конкретных практических задач. Разумеется, каждая из этих доминант может быть представлена в поведении конкретного лидера в различной степени. В конце концов, любая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий это также уникальная личность со своим психологическим складом. Тем не менее, практика показывает, что большинство руководителей тяготеют к тому или иному стилю руководства.
Исходя из приведенных доминантных характеристик лидерского поведения, обычно выделяют три основных лидерских стиля: авторитарный, демократичный и либеральный.
Авторитарный лидер (которого также иногда называют “автократичным лидером” или просто “автократом”) склонен к единоличному принятию решений. Ему свойственна высокая степень уверенности в себе. Отношения с подчиненными он строит как своего рода “инструменты” для решения практических задач. Автократу свойственно несколько скептическое представление о “человеческой природе”. Известный исследователь проблемы лидерства Дуглас Мак Грегор охарактеризовал позицию авторитарного руководителя по отношению к работникам как теорию “Х”. Основные положения этой теории сводятся к следующим тезисам:
1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2. Большинство людей боится ответственности и предпочитает, чтобы ими руководили.
3. Чувство защищенности является основной человеческой ценностью.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
Исходя из таких убеждений, автократ отказывается делегировать свои полномочия подчиненным, стремится жестко контролировать их работу, не просто очерчивая перед каждым сотрудником круг его обязанностей, но и предписывая способы их выполнения. Авторитарный руководитель всегда готов оказать на подчиненного психологическое давление, зачастую не пренебрегая и прямой угрозой (угроза увольнения, понижения в должности и т.д.).
Впрочем, некоторые авторитарные руководители стремятся заменить негативное принуждение вознаграждением. Такого рода лидеры получили наименование “благосклонных автократов”. Благосклонный автократ обычно проявляет заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Тем не менее, он не допускает участия подчиненных в принятии решений, сохраняя это право только за собой. Его благосклонность не отменяет авторитарного принципа жесткой регламентации поведения сотрудников.
Стилистика “демократичного ” (или, иначе, “коллегиального”) лидерского поведения являет собой противоположность авторитарному лидерству. В его основе лежат воззрения, названные Мак Грегором теорией “У”:
1. Труд это органичный для человека способ существования. В нормальной ситуации люди не только не избегают ответственности, но и стремятся на себя ее возложить.
2. Приобщение работников к организационным целям пробуждает самоконтроль и способствует эффективному самоуправлению.
3. Многие люди способны к творческому решению проблем, и этот потенциал следует использовать.
Демократичный и авторитарный лидер резко различаются в способах воздействия на мотивационную структуру подчиненных. В соответствии со своими убеждениями, “автократ” обращается, главным образом, к потребностям более низкого уровня, таким как стремление к защищенности и к материальному благополучию. Напротив, целью “демократа” является пробуждение у сотрудников чувства вовлеченности в общее дело и личной ответственности за него. Это означает, что он строит свои рабочие отношения, учитывая человеческие потребности более высокого уровня: потребности в принадлежности, осознании своей приобщенности к высокой цели, тяге к самовыражению.
Демократичный стиль лидерства существенно трансформирует организационную культуру. Сотрудники таких организаций активно участвуют в принятии решений и не скованы жесткой регламентацией при выполнении заданий. Предоставляя подчиненным право в значительной мере самим организовать свой рабочий режим, демократичный руководитель обычно ждет выполнения задания, чтобы затем произвести его оценку. Фактически он выступает в качестве связующего звена между различными подразделениями организации. Он озабочен прежде всего общей координацией действий, придавая большое значение поддержанию миссии организации и сохранению стратегической перспективы.
Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня, он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. По существу он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа (в том случае, когда она не сведена к рутине и не делается “из-под палки”) сама является для них вознаграждением. Он также стремится к тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит самим решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. В то же время, такой руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия, чтобы подчиненный при необходимости мог бы, не стесняясь, обратиться за помощью или советом.
Иногда наряду с этими двумя лидерскими стилями говорят еще и о либеральном стиле. Фактически этот стиль руководства является доведением “до логического конца” некоторых особенностей демократичного стиля. Частичное разделение полномочий с подчиненными сменяется их полным делегированием. Если демократичный лидер весьма озабочен налаживанием каналов двустороннего общения, изыскивает для него все новые формы, то для либерального руководителя эта проблема во многом утрачивает свое значение. Ведь он исходит из убеждения, что сотрудники сами будут справляться с возникающими затруднениями, им не нужна не только опека, но даже и простая уверенность в возможности получить необходимую помощь.
Серьезной научной проблемой является вопрос сравнительной эффективности охарактеризованных стилей лидерства. Одно из первых исследований этой темы было проведено в рамках гештальтпсихологии рабочей группой, возглавляемой Куртом Левином . Было установлено, что авторитарное руководство приводит к большей продуктивности, чем демократичное. Однако при этом психологические потери могут быть весьма значительны: внешне лояльное (и даже покорное) поведение сотрудников нередко имеет своим “фоном” скрытую агрессивность, распространяется и нарастает тревожность. При либеральном же руководстве усиливается игровой элемент, объем работы уменьшается, а качество работы снижается. Любопытно при этом то, что опросы показывают предпочтение, оказываемое демократичному руководителю перед либеральным.
Вместе с тем позднейшие исследования не были столь однозначны в признании более высокой продуктивности авторитарного руководства. Кроме того, совершенствовалась сама методика проводимых исследований. Показателен в этом отношения анализ связи между производительностью труда и стилем лидерства, проведенный Рэнсисом Лайкертом и его коллегами в Мичиганском университете. Лайкерт выделяет два основных лидерских стиля, представленных фигурами “руководителя, сосредоточенного на работе ” и “руководителя, сосредоточенного на человеке ”. Классическим примером первого типа служит Фредерик У. Тейлор, который выстраивал систему управления по техническим принципам эффективности.
Характеристика другого из выделенных Лайкертом типов, в общем, близка к приведенному выше описанию демократичного стиля руководства. Такой руководитель стремится добиться роста производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Результаты исследований привели Лайкерта к выводу, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Практически отсутствуют примеры смешения этих двух поведенческих лидерских установок в достаточно развитой форме. Было также установлено, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.
В своих дальнейших исследованиях Лайкерт предложил более детальную классификацию лидерских стилей. Он разработал концепцию четырех систем руководства: “эксплуататорско-авторитарную”, “благосклонно-авторитарную”, “консультативно-демократическую", а также систему “основанную на участии”. В отличие от первого из этих типов, для которого верны приведенные выше характеристики жесткого автократа, “благосклонно-авторитарный” лидер допускает, хотя и ограниченно, участие подчиненных в принятии решений. Избегая, по возможности, явного психологического давления, такой руководитель предпочитает, чтобы фактором мотивации являлось вознаграждение и лишь в некоторых случаях наказание.
Третья, такназываемая “консультативная” система руководства характеризуется значительным, но не полным доверием к подчиненным. Между руководителями и подчиненными нет административной и психологической преграды, препятствующей двустороннему общению. Хотя важнейшие решения принимаются все-таки наверху, но инициатива подчиненных сполна проявляется в конкретных действиях.
Наконец, последняя, “основанная на участии”, система руководства предполагает прямое участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она самая действенная. В организации складывается атмосфера доверия. Такой стиль руководства требует усложнения организационной структуры ввиду децентрализации процесса принятия решений.
Исследования Лайкерта показали, что наиболее эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, проблеме формирования во вверенных им подразделениях благоприятного психологического климата. Сама постановка задач перед подчиненными предполагала актуализацию их творческого потенциала. Вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными использовались разные способы группового руководства.
Дальнейшие исследования стилей лидерства отказались от их однозначной типологизации и тем более от дихотомического деления, такого как “теория Х”/”теория У”. В этом смысле интерес представляют исследования, проводившиеся, начиная с 1945 года, группой ученых, входивших в Бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо. Они разработали двумерную модель лидерства, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: “структуре” и “вниманию к подчиненным”. Величина первого параметра отражает стремление руководителя планировать деятельность группы, рационально распределять полномочия и т.д. Второй же параметр показывает его озабоченность проблемой гуманизации внутригрупповых отношений. В зависимости от того, каково - высоко или низко - значение каждого из этих параметров, было выделено четыре ведущих поведенческих ориентации руководителя.
Эта концепция была усовершенствована Блэйком и Мутоном , предложившими двумерную модель, где вертикальная ось по шкале от 1 до 9 ранжирует “заботу о человеке”, а горизонтальная ось - по такой же шкале - “заботу о производстве”. Такая модель, в принципе, допускает описание весьма значительного количества стилей, но сами авторы исследования детально охарактеризовали пять из них: четыре, задаваемых экстремальными значениями данных параметров, и стиль, определяемый их средними значениями (“стиль 5-5”, названный ими “организация’). Самым же оптимальным стилем руководства Блэйк и Мутон считали стиль “9-9”, то есть способ поведения руководителя, максимально ориентированный и на структурный элемент, и на человеческие отношения. Этот стиль руководства получил название “команда”. Впрочем, авторы исследования признали, что типологизация стилей лидерства имеет ощутимые пределы своей применимости, поскольку существует достаточно много видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства.
На сегодняшний день стало ясно, что полемика между сторонниками автократичного руководства, и руководства, делающего акцент на совершенствовании человеческих отношений не может прийти к своему окончательному разрешению. Нужно взглянуть на проблему эффективного лидерства с новых позиций. Это и пытаются сделать сторонники ситуационного подхода.
Ситуационные теории лидерства
В начале 60х гг. XX в. большинство исследователей приходит к осознанию того, что поведенческие подход к проблеме лидерства, весьма популярный в предыдущие два десятилетия, ограничен в своих возможностях. Причина заключается в том, что, разрывая единую систему “лидер-подчиненные”, эти подходы извлекают из нее первый элемент и подвергают его анализу на предмет эффективности. С этим методологическим изъяном во многом связаны неразрешимые споры между сторонниками авторитарного и демократического стиля руководства. И та, и другая сторона находят аргументы в защиту своей позиции, как и эмпирическую базу, подтверждающую ее правоту.
Поэтому поведенческий подход начинает вытесняться ситуационным подходом , отказывающимся a priori решать вопрос о наиболее эффективном поведении руководителя организации. Речь должна идти именно о выборе стиля управления, который наиболее адекватен данной ситуации.
Самым известным представителем этого направления в исследовании проблемы лидерства является Ф. Фидлер. Основываясь на богатом эмпирическом материале, Фидлер пришел к выводу, что эффективность лидера состоит не в приверженности к какому-то одному стилю руководства, но в способности варьировать свое поведение в зависимости от конкретной ситуации. Он выделил три группы факторов, значимых с точки зрения эффективности работы руководителя и подразделения в целом:
Взаимоотношения руководителя с подчиненными (степень доверительности отношений, взаимного уважения);
Степень структурированности задачи;
Объем должностных полномочий, выражающийся, в частности, в возможности руководителя влиять на работу подчиненных посредством различных механизмов стимулирования - вознаграждения, должностной рост и т.д.
Выводы Фидлера были весьма интересны. Он сумел показать, что ориентированный на задачу стиль руководства будет наиболее эффективен в наиболее или в наименее благоприятных для руководителя ситуациях (оцениваемых в свете вышеназванных параметров) и что, напротив, стиль, ориентированный на человека, даст наилучшие результаты в умеренно благоприятных ситуациях.
Модель Фидлера допускает два пути повышения эффективности руководящей деятельности: а) приспособление лидера к ситуации (посредством его подбора, обучения и переобучения, а также стимулирования и как крайняя мера – замена одного лидера другим, в большей мере отвечающим требованиям данного участка производства) и б) изменение ситуации, что, в частности, может быть достигнуто, посредством наделения руководителя дополнительными полномочиями по стимулированию работников и их продвижению.
Cреди параметров “ситуации”, в которой лидеру приходится решать практические задачи, один из главнейших, очевидно, - это состав его подчиненных. Это делает объяснимым то широкое практическое применение, которое получила теория выбора лидером эффективного стиля управления в зависимости от способностей подчиненных и их настроенности на успешное выполнение поставленных перед ними задач. Обычно при этом называют четыре ситуационно мотивированных стиля управления: стиль, основанный, главным образом, на директивах и указаниях; стиль, сочетающий директивные методы управления с различными формами участия подчиненных в принятии решений; стиль, основанный преимущественно на демократических методах управления (обсуждение и групповое принятие решений, участие подчиненных в оценке работы всех членов коллектива, в том числе руководителя); и, наконец, делегирование полномочий (практически полное отсутствие указаний и директив, максимальное расширение самостоятельности и ответственности подчиненных).
Какой же из этих лидерских стилей наиболее эффективен? Для того, чтобы дать ответ на этот вопрос, он должен быть поставлен в конкретной плоскости. И, прежде всего, следует учитывать степень зрелости подчиненных. Здесь можно назвать четыре различных типа:
работники не в состоянии решить задачу и не хотят брать на себя ответственность за ее выполнение;
работники не способны к самостоятельному решению задачи, однако, они стремятся к успешному ее выполнению;
работники в состоянии самостоятельно решить задачу, но избегают ответственности;
работники способны к решению и хотят успешно решить задачу.
Таким образом, при выборе стиля управления следует учитывать, какими возможностями располагают подчиненные и насколько они заинтересованы в успешном выполнении работы. Если, к примеру, работники способны к решению задачи, но налицо слабая степень их инициативности, то, вероятно, должен быть избран управленческий стиль, способствующий усилению их мотивации, посредcтвом введения дополнительных стимулов, а также более широкого привлечения к процессу принятия решений.
Стоит упомянуть также концепцию, предложенную Ж. Граеном . Она также строится на дифференцированном подходе к подчиненным, которых он условно разделил на две группы. В основе этого деления лежит наблюдение о фактически всегда имеющем место неравенстве отношений лидера к подчиненным: к одним он благосклонен, а потому готов наделить их особыми привилегиями, отношения же с другими строятся на чисто формальных правилах и административных процедурах. Не до конца ясным остается вопрос, на чем основана эта практика “избрания”. Можно, однако, считать установленным, что особые симпатии руководителя, как правило, обращены к тем подчиненным, которые близки к нему по ряду личностных качеств (например, возраст, пол, напористость и агрессивность или, напротив, сдержанность в проявлении эмоций), а также тем, кто выделяются особыми знаниями и опытом.
Пол Херши и Кеннето Бланшард разработали ситуационную теорию лидерства, названную ими теорией жизненного цикла , согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителей. “Зрелость” здесь, конечно, совсем не возрастная категория. Имеются в виду такие личностные качества, как способность нести ответственность, осознание поставленной цели и целенаправленное стремление к ее достижению, а также образовательный уровень и объем накопленного опыта.
Поведение руководителя должно быть коррелятивно уровню зрелости руководимой им группы. Херши и Бланшард выделяют в этой связи четыре стиля руководства, условно названные ими “давать указания”, “продавать”, “участвовать” и “делегировать”. Первый стиль почти целиком ориентирован на задачу и лишь в очень малой степени на человеческие отношения. Он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости.
Второй стиль “продавать” выражается в равной - и при этом высокой - степени ориентированности поведения на задачу и на отношения. Он адекватен ситуации некоторого диссонанса между энтузиазмом подчиненных и их фактическими рабочими возможностями: они хотели бы взять на себя ответственность за работу, но пока не обладают должным опытом и знаниями. Поэтому руководителю приходится выбрать поведение, ориентированное на задачу, включающее в себя конкретный инструктаж подчиненных. В то же время ему не следует игнорировать их стремление к обретению полной профессиональной зрелости.
Третий стиль соответствует ситуации, когда подчиненные способны к самостоятельному решению задачи, но для них характерен недостаточно высокий уровень чувства личной ответственности. Основной целью руководителя при этих условиях должно стать привлечение сотрудников к активному участию в принятии решений и их последующем выполнении. Поэтому оптимальным для него будет поведение, в высокой степени ориентированное, и в низкой - на задачу. Должна быть тщательно продумана программа повышение мотивации работников, включающая в себя как материальное, так и моральное стимулирование.
Наконец, четвертый стиль - “делегирование” - эффективен при наличии у подчиненных высокого уровня зрелости. Они в нужной мере владеют профессиональными навыками, опытны и искусны, а, кроме того, перспектива самостоятельного решения задачи обладает для них и личной привлекательностью. Иначе говоря, они хотят нести ответственность и способны к этому. Делегирование руководителем своих полномочий подчиненным означает, что он предоставляет им возможность действовать самим, без контроля и указаний. Самому же руководителю остается при этом функция общей координации действий. Этот поведенческий стиль характеризуется низкой степенью ориентированности и на задачу, и на человеческие отношения.
Таким образом, исследование эффективности оказалось связанным с дифференциацией деловых контекстов. На место поиска стиля руководства, годного “на все времена”, пришла проблема адаптации лидерского стиля к конкретной деловой ситуацию Модель жизненного цикла Херши и Бланшарда, например, показывает, в каком направлении двигаются исследователи в своем стремлении отыскать гибкий, адаптивный стиль руководства.
Харизматические теории лидерства.
Начиная с 70-х годов прошлого столетия, наметились ряд новых подходов к проблеме лидерства. Одним из этих новых направлений стали различные харизматические теории лидерства. Они выдвинули на передний план вопрос об активно-трансформирующей функции лидерства. Прежние теории говорили о качественных характеристиках состава подчиненных как о некоторой данности, с которой должен быть соотнесен стиль руководства. Напротив, харизматические теории лидерства делают акцент на аффективной привязанности к лидеру, дающей возможность для эмоционального воздействия лидера на подчиненных и существенного изменения их ценностных ориентаций. Харизматическая личность в кругу своих последователей становится символической фигурой. Что же касается вопроса, какие именно личностные качества делают личность харизматической и являются ли они врожденными или хотя бы отчасти доступными для сознательного “культивирования” их в себе, то здесь среди ученых еще нет полного согласия во мнениях.
Как показали исследования, харизматическое лидерство часто приводит к значительному повышению уровня мотивации и, как следствие, к достижению выдающихся результатов. Впрочем, анализ практики деловых организаций показал, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не является непременным условием эффективного бизнеса. В большей степени ему “подвластны” те области общественной жизни, где велико значение идеологического фактора - политика, военные действия, религиозные движения. В бизнесе же харизматическое лидерство приобретает особое значение при необходимости проведения в организации радикальных трансформаций, существенных и решительных изменений стратегической перспективы.