Решение проблем клиентов может оказаться непосильной задачей, если не научиться, для начала, разрешать свои собственные! Способен ли продавец, будучи сам источником проблем, у других людей? Чем занимаются продавцы? Неопытный продавец бойко ответит - "продажей товаров и услуг"... И будет абсолютно прав.

А чем на самом деле занимаются продавцы? Тут уже могут возникнуть некоторые сложности с ответом, либо различные вариации предположений. "Молодые и зелёные", так и воспринимают свою деятельность – продажа товаров и услуг конечному потребителю. Это же так просто – что-то продал клиенту, что-то и заработал. А знаете, чем занимаются настоящие профи в продажах? Решением проблем, которые возникают у других людей! Как воспринимают себя настоящие профи? Как мастеров, умеющих грамотно и своевременно решать проблемы клиентов .

• Лучшие продавцы – это мастера в разрешении различных проблем.

• А какое всё это имеет отношение к решению проблем клиентов? Самое непосредственное.

Если кто-либо желает стать мастером разрешения проблем других людей, т.е. высокооплачиваемым продавцом-профессионалом, то следует для начала научиться разбираться со своими собственными. В противном случае, клиент будет получать не решение проблемы, а лишь её имитацию, нечто неполноценное и незавершённое. До тех пор, пока у продавца существует масса личных неразрешённых проблем и конфликтов, с которыми он не в состоянии совладать, до тех пор он не может рассчитывать на то, что начнёт зарабатывать в продажах по-настоящему большие суммы денег. Многие постоянно конфликтуют со своими родными, не зная, как найти разумный консенсус.

Неумение наладить гармоничные отношения в семье будет отражаться на том, что продавец говорит своему клиенту, как он это говорит, какие подбирает слова, выражения, как он держится в присутствии потенциальных заказчиков и многое другое. Многие нутром чуют неуверенность и нервозность в собеседниках, дающих о себе знать из-за накопившихся неразрешённых проблем и конфликтов. Такое, невидимое глазу, но открытое для чувств поведение, наводит потенциального клиента на мысль, что что-то с продавцом не так, что-то у него в жизни не ладится, у него имеется масса неразрешённых личных проблем, а раз так, то как же он сможет квалифицированно решить проблемы других? «Уж лучше с таким продавцом не иметь никаких общих дел» - думает клиент.

Некоторые люди имеют массу вредных привычек, а при малейшем желании распрощаться хоть с какой-то из них – тут же перед ней пасуют, сдаются и решают в ближайшее время не предпринимать никаких новых попыток. – это проблема. Неумение справляться с личной проблемой ведёт к тому, что продавец зачастую не сможет эффективно решить затруднение, с которым столкнулся клиент.

Конечно, в некоторых случаях и таким продавцам удаётся более-менее успешно решать проблемы клиентов. Вся разница между неудачливыми продавцами и высокооплачиваемыми профи в том, что они не могут обеспечить определённую стабильность на протяжении значительного промежутка времени в отношениях с клиентами. Когда у них вдохновение – они благополучно справились с проблемой клиента. Хорошее настроение – решили проблему. Повезло – опять как-то справились. Но!

• Из-за целого вороха неразрешённых личных проблем, такие продавцы будут раз за разом подводить своих клиентов, оставляя их неудовлетворёнными, постоянно будут терять перспективные заказы, упускать выгодные сделки.

У них нет стабильности, присущей . Все их внутренние проблемы будут подводить их в самый неожиданный момент. Просто физически невозможно иметь в личной жизни массу неразрешённых конфликтов и, в то же время, раз за разом успешно решать проблемы клиентов. А вы бы уютно себя чувствовали на приёме у нервного и издёрганного психолога, с непрекращающимися нервными тиками, если он уже чуть с ума не сходит от навалившихся жизненных невзгод и напастей, с которыми давно безуспешно борется?

Естественно, что и у профессионалов существуют свои проблемы. Только они научились мастерски их решать, преодолевать свои слабости и . Такие люди активно занимаются спортом, поскольку прекрасно знают, что крепкое здоровье – это хорошие доходы. Постоянно самосовершенствуются, поскольку прекрасно осознают, что только стоит им остановиться, как конкуренты мигом их обгонят. Они знают, что если в их жизни существуют проблемы, перед которыми они бессильны, то рано или поздно они потеряют ряд перспективных сделок, поскольку окажутся бессильными перед чередой проблем их клиентов, будучи не в состоянии им помочь и быть для них полезными.

Если кто-либо, кто сам является источником проблем в отношениях с другими людьми и многих неразрешённых внутренних конфликтов, станет перед клиентом натягивать на себя маску надёжного помощника, способного решить затруднения собеседника, то он будет вынужден постоянно играть, выдавать себя не за того, кем является на самом деле, что будет являться причиной колоссальной растраты жизненной энергии впустую.

• Чем больше в жизни человека проблем, которые сильнее его, решение которых он откладывает до последнего, тем меньше шансов, что продавец сможет быть по-настоящему полезным своим клиентам.

А раз так, то ему точно не удастся совершать большое количество выгодных сделок, из-за чего он будет зарабатывать лишь гроши в продажах, либо путём неимоверных усилий сможет обеспечить себе весьма средний уровень дохода. Но никогда он не станет мастером продаж, элегантно и непринуждённо заключающим самые жирные сделки. Лучшие продавцы – это подлинные мастера в решении проблем клиентов !

Конфликтные клиенты в салоне красоты - это не проблема, а стимул к совершенству. Разберемся, как гасить конфликты с клиентами и выходить из них с пользой для себя.

Частые причины конфликтов с клиентами в салоне красоты

1. Не устроило качество услуги . Руководители салонов красоты признают, что качество услуги является самой измеримой характеристикой. В условиях высокой конкуренции это особенно важный фактор. Низкое качество услуг и невежество по отношению к клиенту приведет к тому, что он просто уйдет.

2.Клиента не удовлетворил уровень сервиса . Конкуренция в индустрии красоты высока как нигде, поэтому клиент при равных ценах и качестве услуги предпочтет выбрать заведение, в котором ему предложат индивидуальный подход и приятные эмоции. А то, что действительно отпугнет клиента, - это:

• несвоевременное оказание услуги. Если клиент записался на услугу заранее, то не существует такого понятия как допустимое время ожидания мастера. Ваш клиент рассчитывает получить услугу в назначенное время.
• отсутствие самого сервиса. Никто подобающим образом посетителя не встретил, ему не предложили снять одежду, не проводили к месту выполнения процедуры и пр.
• громкие разговоры сотрудников на личные темы, неприятная музыка, запах табака, фамильярное отношение.

3. Цена на услугу гораздо выше ожидаемой. Клиент обратился в салон заблаговременно, ему сообщили конкретную стоимость услуги. Но при расчете после предоставления услуги цена была названа другая.

4. Некомпетентность специалистов . Распространенная ситуация для салонов красоты - администраторы и мастера не могут рассказать об особенностях ухода в домашних условиях, не могут простым языком объяснить клиенту, для чего ему предлагаемая услуга или уходовое средство. Недостаточная информированность приводит к подозрениям и недоверию со стороны клиента.

5. Отсутствие порядка и чистоты во всех помещениях салона красоты.

6. Индивидуальные барьеры в общении . К конфликтным ситуациям в салоне красоты могут приводить различные барьеры, которые можно условно разделить на 2 категории.

Невербальные:

• закрытые позы (скрестил руки на груди, сложил их в замок, скрещенные ноги);
• рецепция как барьер с посетителем;
• положение сидя и взгляд свысока.

Выигрывает обычно мастер, который придерживается открытой позы во время общения с клиентом. Впечатление и доверие клиента позволяет усилить доброжелательная, открытая улыбка специалиста.

Вербальные:

• морализирование, манипуляции (вы обязаны, вы должны, вы не должны делать это);
• наставнические поучения (к примеру, «мы сегодня выполнить эту процедуру не можем. Вы должны перед этим пройти интенсивное лечение»);
• допущенные суждения, критика, обвинения;
• попытки скрыть информацию либо обмануть;
• перекладывание ответственности («я этим не занимаюсь», «это не моя ошибка»). В таком случае будет лучше отвечать «к сожалению, этот вопрос не в моей компетенции. Я представлю вас специалисту, который предложит грамотную консультацию»);
• слова-конфликтгогены, в том числе «я не знаю». Если действительно не знаете информацию по конкретному вопросу, то более уместно будет звучать ответ: «Разрешите, я уточню этот вопрос для вас». При этом употребление частицы «нет» в начале предложения - уже отказ с порога. Клиент воспринимает «нет» как отказ в предоставлении услуги. Поэтому нужно подумать над другими формами ответа. К примеру, «сегодня Светлана не сможет предоставить услугу из-за плотной записи. Могу порекомендовать вам другого специалиста».
• упрощение проблемы («Ничего страшного, волосы не зубы, отрастут»).

Открывая свой салон красоты, позаботьтесь о том, чтобы оснастить его

Как предупредить конфликты с клиентами

Конфликты с клиентами лучше предупредить, чем гасить. Есть четыре эффективных способа, чтобы предотвратить появление конфликтных ситуаций в салоне красоты.

1. Работа над повышением уровня профессионализма сотрудников за счет обучающих тренингов, семинаров, изучения специализированной литературы, работы над собой и самосовершенствования.
2. Внедрять сервисные мероприятия - обеспечивать широкий ассортимент прессы, напитков, вызывать такси и пр.
3. Стандартизация процессов обслуживания. Предполагает данный процесс создание документов с изложением норм поведения сотрудников салона. Указанные документами нормы и ценности позволяют сотрудникам получить безошибочные ориентиры по принятию решений.
4. Первоначальное осведомление посетителя обо всех технологических нюансах проведения конкретной процедуры, о возможных побочных явлениях, последствиях, возникающих при её выполнении, о необходимости позаботиться о полученном результате.

Как разрешить уже разгоревшийся конфликт с клиентом

Первый шаг - выслушать

Предусмотрите подходящее помещение для переговоров. Да, этот шаг очень непростой, требует внимания и терпения, во многом даже мужества - поскольку иногда очень хочется оборвать возмущающегося человека. Особенно сложно в случае с необоснованными претензиями - очень хочется ответить в аналогичном ключе. Но такой шаг, когда вы обрываете оппонента на полуслове, приводит к негативным последствиям.

Пока клиент не выскажет «накипевшее», он просто не способен слышать вас. Поэтому предоставив возможность высказаться, вы наладите конструктивный диалог. Желательно при этом слушать спокойно, с доброжелательной улыбкой. Замедление темпа речи, перемещение в более расслабленную позу означает, что эмоции отступают. Можно переходить ко второму шагу.

Второй шаг - убедиться, что вы поняли суть претензии, и показать это клиенту

В первую очередь, вам самому нужно убедиться в правильном понимании своих клиентов, разобравшись в сути и причине недовольства. Ведь в противном случае просто не удастся разрешить возникший конфликт. В этом нуждается и клиент, поскольку может увидеть ваше серьезное отношение к его словам и позициям, они были услышаны.

Следует начать таким образом «Правильно ли я вас понял?». Изложите суть претензии, не углубляясь в детали, а резюмируя их. После получения подтверждения можно говорить о прохождении второго шага. Но при этом данному подтверждению отводится важное значение - подтверждает снятие претензий и говорит о переходе к конструктивному диалогу.

Третий шаг - признание справедливости выраженных эмоций, сочувствие

Знаменитую фразу «Клиент всегда прав» переформулировать можно как «Клиент не всегда прав, но он всегда имеет право на выражение своих эмоций». При ответе на озвученную претензию необходимо признать данное право. И обязательно нужно посочувствовать своему оппоненту.

Рассмотрим для примера ситуацию - расстроенный пассажир перед отходом поезда обратился к начальнику состава с жалобой о том, что проводник заставляет отправить собаку в специальном отсеке. Конечно, можно ограничиться стандартной фразой «Действительно, у нас такие правила. Мы не можем позволить вашей собаке ехать вместе с Вами, чтобы не нарушать права других пассажиров».

Конечно, по сути окажетесь правы, но не по форме. Необходимо уважать чувства человека. Он готов легче и спокойнее принять правила, если они будут преподнесены в виде фразы «Мне очень жаль, что ваша собака не сможет находиться все время с Вами. У меня тоже есть дома пес, и я могу понять ваши чувства. Я знаю, как собаки тоскуют без хозяев...»

Четвертый шаг - извинение

При обоснованной претензии извинения являются обязательным условием - сложно без них избавиться от негативных эмоций. При выдвижении претензии человек рассчитывает на извинения. Также они требуются и вам - как известно, «повинную голову меч не сечет». Однако если особых оснований под озвученными претензиями нет, то нужно ли в данном случае приносить извинения? В любом случае актуальна фраза «Мне очень жаль, что...». Она продемонстрирует, что вы не остались равнодушными к человеку и его проблеме.

Когда человек немного успокоился, убедился, что претензия была выслушана, вы поняли позицию и принесли извинения, можно услышать фразу «Что мне от ваших извинений?». В принципе доля правды в этом есть - человек рассчитывает не просто на извинения, а на решение проблемы.

Пятый шаг - предлагать варианты решений проблемы, компенсации ущерба. Их согласование с клиентом

Мастера вашего салона красоты создали проблему, следовательно, вы как руководитель несете ответственность за решение данной проблемы. В этом уверен ваш клиент. Он за собой оставит право влиять на любое ваше решение. Поэтому желательно не просто известить клиента о планируемых действиях, но также предоставить варианты решения проблемы, чтобы выбрал для себя предпочтительный.

Шестой шаг - выполняем намеченное либо лично контролируем выполнение

Можно устранить негативные эмоции, успокоив клиента поиском подходящего решения проблемы. Но если это всё будет оставаться на словах, претензия вновь повторится - отвечать будет уже сложнее. Поэтому следует сообщить план своих действий и обязательно обещание выполнить.

Если не можете сами выполнять намеченное, необходимо проследить, чтобы другие работники компании должным образом и своевременно делали обещанное. Ведь всё равно на вас будет возложена ответственность в случае невыполнения. Если что-то складывается не так, как планировалось - следует первым перезвонить клиент, не дожидаясь гневных вопросов. Собственно, предстоит держать своего клиента в курсе ситуации.

Выход из конфликта

Стиль поведения в конфликте определяется тем, в какой мере вы планируете удовлетворить свои интересы и интересы клиента. Активная позиция предполагает желание разрешить возникший конфликт.

Существуют пять шаблонов поведения, каждый из них может быть вполне уместным при конкретных обстоятельствах.

1. Уклонение. Стремление оставить из конфликта без разрешения: молчание, демонстративное удаление, переход к «чисто деловым отношениям», игнор клиента, полный отказ от разговора. Оправданным уход может быть в следующих случаях:

• несущественный источник разногласий в сравнении с самыми важными задачами;
• незначим выигрыш, и не велик в сравнении с усилиями, которые необходимы для разрешения конфликтной ситуации в салоне красоты, при этом в будущем отношения с оппонентом будут не важны, что в нашем случае является недопустимым;
• необходимо время для восстановления спокойствия, с созданием условий трезвой оценки сложившейся ситуации;
• изучение ситуации, поиск информации более предпочтительны по сравнению с немедленным принятием решений;
• вам известно, что можете решить конфликтную ситуацию в свою пользу и этого не хотите.

2. Приспособление . Отказ от своих интересов. Негативные эмоции искусственно подавляются, и вы можете сделать вид, что всё в порядке, продолжая действовать, как будто ничего не произошло. Уместным приспособление может быть в следующих условиях:

• вы не правы и это признаете;
• вас волнует случившееся;
• вам важнее сохранить доверительные и добрые отношения с клиентом, чем отстаивать собственные интересы;
• важнее восстановить стабильность и спокойствие, чем разрешить возникший конфликт;
• для вас предмет возникших разногласий менее существенен, чем для клиента, ему гораздо важнее итог, чем вам;
• для отстаивания собственной позиции необходимо множество сил времени.

3. Конкуренция заключается в отстаивании собственной позиции, в стремлении доказать, что клиент не прав, в попытках перекричать оппонента, в призывах на помощь союзников, в шантаже разорвать отношения. Уместна борьба при следующих условиях:

• нужны решительные и быстрые меры в опасных либо непредвиденных ситуациях;
• вам очень важен исход, и вы делаете серьезную ставку на решение проблемы в свою пользу;
• ощущаете, что нет выбора, и терять особо нечего, при этом особо не важны отношения с клиентом;
• имеете достаточный авторитет, чтобы принимать решения. При этом ваше решение очевидно является лучшим.

4. Компромисс . Разногласия регулируются взаимными уступками. Проявлением компромиссного поведения может быть поддержание одной из сторон конфликта дружеских отношений и поиск справедливого исхода, стремление получить что-то для себя, избегая столкновений в лоб, немного уступая, чтобы сохранить отношения. Уместным компромисс может быть при следующих условиях:

• требуется принятие срочного решения в условиях недостатка времени, при этом стороны приводят одинаково убедительные аргументы;
• подавление либо сотрудничество не приносит результатов, но он вам важен;
• временное решение вам может подойти;
• вам не очень важна своя позиция, можете слегка изменить первоначальную цель;
• благодаря компромиссу удастся сохранить отношения, вам предпочтительно что-то получить, а не потерять всё.

5. Сотрудничество . Самый правильный и эффективный способ разрешения возникшего конфликта. Совместное нахождение подходящего решения. Сотрудничающий человек определяет потребности всех участников спора. Рациональным сотрудничество будет, если вы:

• заботитесь о чувствах оппонента, но рассчитываете на вовлеченность и добрую волю с его стороны;
• стремитесь найти общее, единственно правильное решение, при этом слишком важен мнение каждой стороны;
• располагаете временем на разрешение конфликтной ситуации в салоне красоты.

Считается, что любые конфликтные ситуации разворачиваются между ролями жертвы-преследователя-спасителя. При этом участники конфликта могут меняться ролями и «ходить по кругу», а сам выход из конфликта - стремиться к бесконечности.

Чтобы разорвать этот круг и выйти из конфликта, одной из сторон потребуется принять или отдать ответственность.

Методика Боуэр

Методика простая, но от этого не менее эффективная. Заключается она в строгой последовательности шагов:

• Описание

Главные критерии этого шага – быть объективным и не допускать появления эмоций. Забудьте про недовольство, злость и нервы. Ваша задача на этом шаге – конструктивно описать ситуацию.

• Выражение

Мы работаем с людьми. Не с должностями и бейджами, а с людьми. И во многом успех проекта зависит от человеческих отношений. Поэтому эмоции важны и самое время озвучить их на этом этапе.

• Предложение

Это ваш вариант решения проблемы, план действий. Что вы предлагаете, чтобы уладить ситуацию? Опишите детально и по пунктам.

• Вознаграждение

Гарантируете ли вы успех, если все пойдет по плану из п.3? Какие выгоды получит от этого клиент? Этот пункт вызывает сложности, но с опытом вы научитесь его применять.

Примеры конфликтов с клиентами

Ситуация первая: клиент недоволен сроками

Классика жанра: после подписания договора изменилось ТЗ, а потом вы не рассчитали ресурсы – слишком много пришлось переделывать. Итог: дедлайн прошел, а воз и ныне там. Что делать и как построить общение с клиентом при таком раскладе?

В данном случае клиент выступает в роли преследователя, поскольку находится в состоянии раздражения, гнева.

Неверная реакция менеджера

Ответ из роли преследователя:

Разве Вы не думали, что это повлечет за собой дополнительные трудозатраты, когда предлагали изменить ТЗ? Мы сделали, что могли.

Ответ из роли жертвы:

Мы так старались успеть к сроку, но не смогли, потому что появились новые критические задачи, на которые нам пришлось перекинуть все ресурсы.

Ответ из роли спасителя:

Мы передаем Ваш проект в аутсорсинговую компанию «N», уверены, они смогут Вам помочь.

Конечно, эти примеры ответов слегка утрированы, но это предусмотрено для лучшего понимания содержания ролей.

Очевидно, что не один из этих ответов Клиента не устроит, после чего последуют еще более грозные письма и партнерские отношения будут потеряны окончательно.

Разрешаем конфликт с клиентом

Идем по схеме:

«Во время подписания договора мы ориентировались на определенный объем задач, который был изменен уже после запуска работ. Мы оценили доработки и исправления, но не так детально, как было нужно. Поэтому на текущем этапе мы не готовы перейти к демонстрации проекта – некоторые задачи не закончены (описание; чем объективнее, тем лучше) .

В описании происходит полное признание того, что ответственность за происходящее несет на себе исполнитель, некоторые задачи не закончены и оценка трудозатрат была некачественной.

Мы понимаем, что вы хотели запустить систему на этой неделе. От лица нашей команды приношу извинения за то, что не успели реализовать новые требования к проекту в заявленный срок (выражение; мы люди, нам жаль, мы тоже переживаем) .

Выражение позволяет Клиенту понять, что мы встаем на его место и понимаем, как он себя чувствует.

Мы реализуем оставшийся функционал к середине этого месяца. В следующий раз мы проработаем задачи на берегу и оценка будет более объективной (предложение; показываем текущий план, предлагаем как скорректировать работу в дальнейшем) .

Предложение подтверждает готовность ответчика второй раз принять на себя ответственность и поставить новый срок – середина этого месяца.

Таким образом к середине месяца вы получите полную версию функционала, несмотря на то, что она отличается от первой версии ТЗ. И в дальнейшем мы не допустим подобных просчетов в оценке сроков (вознаграждение; что будет, если клиент примет решение из предыдущего пункта) ».

В вознаграждении снова ответчик берет на себя ответственность, обещая, что не допустит подобных просчетов.

В итоге ответственность на себя берет ответчик, и выход из треугольника Карпмана осуществлен. Следовательно, продолжения конфликтной ситуации не будет и далее последует стандартная деловая переписка.

Ситуация вторая: клиент недоволен оказанной услугой

Дано: вы поддерживаете корпоративный портал, но после сегодняшнего обновления у многих пользователей перестал работать некоторый функционал.

Вопрос: как вести себя с недовольным клиентом?

«Сегодня ночью мы выкатили последнее обновление. После него у части пользователей перестал работать функционал для работы с модулем бронирования (описание) . Нам жаль, что это произошло и мы готовы приложить все силы, чтобы исправить ситуацию и не допустить такого в дальнейшем (выражение) .

Через пять минут мы развернем бэкапы и пользователи смогут работать в предыдущей версии. После этого мы оперативно устраним проблемы в новой (предложение) . Таким образом, пользователям не придется ждать, а мы в свою очередь исправим ошибку в течение нескольких часов. А также устраним причины инцидента, чтобы такого больше не произошло (вознаграждение)».

Вторая ситуация аналогична первой в роли преследователя выступает Клиент, ответчик в свою очередь несколько раз берет ответственность на себя. Конфликт успешно исчерпан.

Ситуация третья: клиент недоволен результатом работы

Дано: вы разрабатывали мобильное приложение под ключ, однако ТЗ было слишком размыто. Клиента не устраивает интерфейс, а также отсутствие некоторого функционала.

Вопрос: как объяснить клиенту, что в списке доработок очень трудоемкие задачи, а вы не работаете бесплатно?

На самом деле здесь будет долгая переписка. Вопрос дополнительной оплаты всегда скользкий. Но ваша задача – заложить правильный фундамент переговоров.

«Наша команда приняла проект в работу на основании ТЗ к договору. В нем были прописаны основные модули, а проработку деталей вы доверили нам, чтобы сэкономить время (описание) .

Мы понимаем, что во время разработки приложения у вас изменились условия работы, появились новые идеи и сформировалось понимание того, как это должно выглядеть для пользователей. Мы разделяем ваше видение, но сейчас нам нужно решить, как уложить эти доработки в рамки нашего договора (выражение) .

Часть задач мы готовы реализовать бесплатно. Например, доработать дизайн, сделать некоторые разделы более развернутыми <и т.д. по списку менее трудоемких задач>. Но в доработках имеются также долгосрочные задачи - <которые нужно перечислить и обосновать трудоемкость>. Стоимость этих работ мы обсчитаем отдельно в течение недели (предложение) .

Таким образом, доработки дизайна будут для вас бесплатными. Так вы сможете запуститься вовремя и потестировать необходимость реализации остальных задач на настоящих пользователях. Лучше запустить MVP, а потом уже оценить полный список доработок и расставить приоритеты (вознаграждение) .

Стоит отметить, что описанный выше алгоритм работает в любом канале связи, но работа с недовольными клиентами по телефону требует больших навыков, чтобы удерживать переговоры в нужном русле. Мы рекомендуем начинать внедрять эту практику по разрешению конфликтов с клиентами с писем, если это допустимо в вашей ситуации.

Я работаю пиэмом вот уже пять лет. Все это время в любых спорных ситуациях использую методику Шарон и Гордона Боуэр. Развития конфликтов не происходило еще ни разу, поэтому будучи наставником, я обучаю всех младших менеджеров этой методике.

Маша Третьякова,

Считается, что если вы максимально быстро и креативно решаете проблемы, возникающие у клиентов, то повышаете их лояльность. Это не так, утверждают ведущие специалисты консалтинговой компании Corporate Executive Board Co. Мэттью Диксон, Ник Томан и Рик Делиси. Они провели масштабное исследование и выяснили: главное - выстраивать процессы так, чтобы у клиентов в принципе не возникало с вами проблем. Этот подход Диксон, Томан и Делиси назвали «стратегией снижения потребительских усилий». «Секрет» публикует выдержки из их книги.

Стратегия, ориентированная на восхищение клиентов, не окупается

Во что вам обходится стремление постоянно восхищать клиентов, которые столкнулись с некой проблемой? На практике это выражается в более продолжительных беседах, увеличенных скидках, не говоря о затратных для вас распродажах, компенсациях, расходах на индивидуальное обслуживание. Фактически подавляющее большинство (примерно 80%) топ-менеджеров, деятельность которых мы изучали, сообщили нам, что стратегия превышения потребительских ожиданий приводит к значительно более высоким эксплуатационным расходам, рост которых, в зависимости от компании, может составлять от 10 до 20%. Коротко говоря, стратегия восхищения клиентов - дорогое удовольствие.

В то время как руководители многих компаний глубоко убеждены в том, что стремление превзойти ожидания клиентов оказывает сильнейшее влияние на потребительскую лояльность, полученные нами данные свидетельствуют о другом. Проанализировав ответы, полученные более чем от 97000 клиентов, мы обнаружили, что фактически нет никакого различия между уровнем лояльности тех клиентов, ожидания которых удалось превзойти, и тех, ожидания которых просто оправдались.

Взаимодействие с сервисным отделом порождает не лояльность, а прямо противоположное отношение

Вы когда-нибудь задумывались над тем, как мы выбираем компании, с которыми потом имеем дело? Вот простой пример: почти каждый из нас может назвать одну авиалинию, услугами которой он избегает пользоваться, возможно, потому, что её сотрудники потеряли его багаж и потребовалось сделать десять телефонных звонков, чтобы разыскать его, или потому, что они отказались учитывать бесплатные мили, которыми он располагал. Независимо от причины их сервис оставил крайне негативное впечатление, за что они подверглись нашему осуждению. По каким же критериям мы выбираем следующую авиалинию, чтобы воспользоваться её услугами? Может быть, мы выбираем её благодаря хорошей репутации? Вряд ли. Мы выбираем по цене и охвату направлений и пользуемся услугами этой авиакомпании, пока она не попадёт для нас в разряд «плохих». Другими словами, мы выбираем компании за их товары и услуги, а бросаем их из-за оплошностей сервиса.

Реальность процесса обслуживания клиентов такова, что он приносит больше вреда, чем пользы. Если говорить точно, то согласно нашему исследованию любое взаимодействие с отделом обслуживания клиентов в четыре раза вероятнее приведёт к нелояльности, чем вызовет лояльное отношение

Притом что вся эта информация на первый взгляд может показаться удручающей, в ней есть очень ценное зерно, которое вы должны использовать при построении своей новой стратегии. По всем объективным оценкам сфера обслуживания клиентов - это первостепенный источник нелояльности, и отрицательные впечатления, которые она имеет тенденцию вызывать, получают широкое распространение. Из этого следует, что задача обслуживания не в том, чтобы стимулировать лояльность, вызывая восхищение клиентов, а в том, чтобы смягчить потребительскую нелояльность.

Ключ к смягчению нелояльности - в снижении потребительских усилий

Стратегия восхищения похожа на игру в баскетбол, в которой мы пытаемся выиграть исключительно путём забрасывания мяча с середины поля. Время от времени такой трюк может сработать, но он определённо не гарантирует нам победы в дальнейшем. Уменьшение усилий со стороны клиента - диаметрально противоположная стратегия. Она направлена в первую очередь непосредственно на те особенности сервисного обслуживания, которые оставляют клиентов недовольными. Более того, она зримо снижает расходы и силы, затрачиваемые на обслуживание. Ведь то, что может вызвать восхищение у одного человека, совершенно не обязательно вызовет его и у другого.

Поймите, почему клиенты звонят вам вместо самообслуживания

Клиенты, которые намеревались ограничиться самообслуживанием, а в итоге были вынуждены совершить звонок, оказываются на 10% менее лояльными, нежели клиенты, решившие свой вопрос по тому каналу, которым они воспользовались с самого начала и по своему желанию.

У сотрудников контактного центра Fidelity Investments существует конкретная схема действий, включающая список вопросов, которые они задают клиентам. Это позволяет сотрудникам быстро понять, кто из клиентов, прежде чем позвонить, посетил сайт компании. К таким клиентам обращаются с просьбой помочь компании и объяснить причину смены канала связи.

Вот как это работает: клиентов обязательно спрашивают, пытались ли они использовать возможность самообслуживания. Тем, кто отвечает да, задают вопрос: почему им пришлось позвонить? По техническим причинам или из-за отсутствия нужной информации? Может, они заблудились на сайте? В итоге клиенты сообщают точную причину, по которой им пришлось сменить канал связи. Это очень эффективный способ получения нужной информации.

Благодаря этому методу Fidelity Investments смогла усовершенствовать процедуру онлайн-обновления PIN-кода, просто изменив расположение нужных ссылок, добавив несколько языков на сайт и сократив многоступенчатый процесс, связанный с обновлением. Это улучшение привело к увеличению количества операций по обновлению PIN-кода через интернет на 29% и на 8% сократило количество обращений по данному вопросу. Прибыль от этого нововведения в 7,5 раза превысила затраты по данному проекту.

Предоставьте клиентам возможность ограничиться самообслуживанием

Основная задача заключается вовсе не в том, чтобы заставить современных клиентов пользоваться системой самообслуживания. Она состоит в том, чтобы не вынуждать клиентов переключаться с сервисов самообслуживания на телефонные звонки и избежать таким образом лишних затрат и снижения потребительской лояльности, которую такое переключение влечёт за собой. Проще говоря, мы должны бороться не за то, чтобы клиент обращался к сервисам самообслуживания, а за то, чтобы он мог ими ограничиться.

Когда в компании Travelocity стали разрабатывать план по сокращению количества поступающих звонков, то вскоре поняли, что многие клиенты звонят, чтобы получить информацию, которая уже имеется в разделе часто задаваемых вопросов. Но в большинстве случаев эта информация была подана так, что клиенты не могли в ней разобраться. Так что в Travelocity занялись поиском способов улучшить сайт с целью помочь клиентам самостоятельно найти на нём решение своей проблемы и разработали десять правил. Приведём некоторые из них.

- Упростить язык. Не то чтобы язык должен быть совсем примитивным, но информация должна быть читаемой и доступной для восприятия клиентов. Это означает, что необходимо убрать сложные многозначные слова и сократить длинные предложения.

- Устранить нулевой результат поиска. Это один из самых значимых пунктов для компании. Сотрудники Travelocity впервые составили список нерезультативных запросов (объединив поисковые запросы, которые не дали результатов), а также результаты с низкой релевантностью. И они обнаружили, что клиенты просто используют не те слова, которые употребляет компания. Например, если клиент вводит в строку поиска «чемодан» (пытаясь узнать, сколько чемоданов они смогут взять с собой в круиз), поиск выдаёт нулевой результат. Такие клиенты приходят к выводу, что самообслуживание Travelocity бесполезно и у них нет другого выбора, кроме как позвонить представителю компании. Однако если бы этот человек ввёл в качестве поискового запроса слово «багаж» (термин, который более распространён в индустрии организации путешествий), то он легко получил бы искомый ответ.

- Выделить информационные блоки. Это правило предполагает выделение связанной информации и помещение заглавий отдельно от остального текста, что позволит клиентам легче найти необходимые данные. Разумное использование пустого пространства между отдельными вопросами позволяет разместить информацию в более удобной для чтения с экрана форме и помогает направить клиентов в нужный раздел сайта для решения их вопроса.

- Избегать использования жаргонных выражений. В Travelocity внимательно проанализировали самые посещаемые страницы сайта на предмет использования внутренних специфических выражений, терминологии, употребляемой служащими отелей и авиакомпаний, а также терминов, способных запутать среднестатистического посетителя. Клиентам, желающим забронировать поездку, не обязательно знать значение выражения «незамкнутый маршрут», поэтому лучше его не употреблять, чтобы клиенту не пришлось звонить и уточнять у сотрудника, что это значит (подсказка: поиск жаргонных выражений - прекрасное задание для новых сотрудников вашей компании, которые ещё не привыкли использовать их в своей речи).

Усилия команды привели к сокращению количества звонков на 5% именно в связи с улучшением сайта.

Предугадывайте сопутствующие проблемы

Клиент отправляет заявку на подключение телевизионных HD-каналов, и его без проблем подключают, чётко по графику. Запрос клиента полностью удовлетворён с первого раза, правильно? Не спешите с выводами. Оказывается, клиент не знал, что должен был связаться со своим провайдером кабельного телевидения, чтобы заказать специальный конвертер. Таким образом, понадобился второй звонок, хотя и в другую компанию. Когда прибыл специалист для подключения конвертера, то сообщил, что ему необходим специальный кабель для передачи сигнала от конвертера к телевизору. Ещё один звонок, на сей раз в компанию, к которой он первоначально обратился с просьбой о подключении. С точки зрения компаний это три отдельных случая успешного решения запроса при первом обращении. Но с точки зрения клиента всё совершенно иначе. Ему пришлось трижды вступить в контакт, чтобы решить конкретную задачу: получить возможность смотреть телевидение высокого разрешения. Его опыт был связан с приложением значительных усилий, значит, его дальнейшая лояльность вызывает серьёзные сомнения.

Идея решать косвенные вопросы наравне с очевидными проблемами клиента является сутью подхода, который мы называем предупреждением последующих проблем. Эта концепция охватывает всё то, что находится за пределами традиционной стратегии решения проблем при первом обращении. Стратегия предупреждения последующих проблем берёт начало в совершенно ином образе мышления. Сотрудники приучаются спрашивать себя: «Могу ли я быть уверен, что этот клиент не перезвонит нам?»

Предупреждая последующие проблемы, сотрудники не просто решают вопрос, сформулированный клиентом; они также решают проблемы, которые клиент чётко не сформулировал, но с которыми он мог бы столкнуться после окончания сеанса связи, текущие проблемы и смежные с ними.

Попросите сотрудников использовать позитивную речь

Согласно легенде (из числа тех легенд, что распространены в сфере сервисного обслуживания) в компании Disney всех членов команды учат искусству позитивного общения (здесь нет просто сотрудников, независимо от занимаемой должности каждый является частью большого шоу - и парень в костюме Гуфи, и водитель автобуса, и оператор аттракциона). Пример развития этого навыка - игра под названием «В котором часу закрывается парк?». Сотрудников учат на любой, даже самый простой вопрос отвечать максимально позитивно. При первых попытках использовать позитивную речь многие люди испытывают некоторые трудности: «Эээээ... Парк закроется, когда закончится волшебство». (Нет, на самом деле парк закрывается в 20:00). «Парк закроется, когда вы уйдёте». (Нет, если в 20:01 вы всё ещё будете здесь, мы выставим вас отсюда как-нибудь особенно, по-диснеевски). Самым оптимальным ответом считаются вариации следующего: «Парк остается открытым вплоть до 8 часов вечера. А завтра, когда в 9 часов утра мы снова откроемся, будет ещё веселее. Надеемся, что вы присоединитесь к нам!» Как клиент может негативно отреагировать на это?

Сотрудникам необходимо найти такой способ, при котором они могли быть честными (поскольку во многих случаях они всё равно должны сказать нет), но при этом не провоцировать негативную эмоциональную реакцию, которая повлечёт за собой негативные для компании последствия. Именно здесь использование позитивной речи может оказать существенную поддержку.

Предоставьте клиенту удовлетворяющие альтернативы

Клиент авиакомпании, расстроенный из-за отмены рейса в Чикаго, реагирует так прежде всего потому, что на следующий день его дочь принимает участие в танцевальном шоу. Так что проблема не в том, чтобы вылететь вовремя, а в том, чтобы выполнить данное ребенку обещание - присутствовать на важном для неё событии. И здесь может быть масса альтернатив, вполне приемлемых для клиента, оказавшегося в отчаянной ситуации (к примеру, перелёт в другой город, а оттуда - на автомобиле до места назначения или поездка наземным транспортом до другого города, а далее - на самолете до Чикаго). Заметьте, оператор не догадается предложить подобные варианты, не зная контекста ситуации, в которой оказался клиент.

Как сотрудник может убедить клиента согласиться с альтернативным вариантом, чтобы тот не просто принял его, возможно, с неохотой, но и чувствовал себя в результате полностью удовлетворённым? Суть концепции предоставления альтернатив в следующем: помимо использования позитивной манеры общения эта стратегия предполагает поиск возможных вариантов для решения проблемы клиента, во многих случаях ещё до того, как тот узнает, что не сможет получить желаемое. Здесь есть ряд ключевых моментов, которые могут иметь более широкое, как нам кажется, применение.

- Не спешите сказать нет. Главное в подборе альтернативного варианта, подходящего для клиента, - это избегать поспешного сообщения о том, что желаемое недоступно. Повремените, возьмите небольшую паузу. У клиента нет ни малейшего представления о том, сколько времени займет сбор данных в вашей системе. Используйте эти драгоценные моменты, чтобы выяснить, что ещё может быть интересно клиенту помимо первоначального запроса. Постарайтесь понять ход его мыслей и определить, насколько гибким он может быть.

- Не старайтесь объяснить клиенту, что вы делаете и как ищете выход из положения. Среднестатистический сотрудник фирмы тратит слишком много времени и умственных усилий клиента на объяснение, почему тот не может получить желаемое. Хотя кажется, что он поступает честно, это заставляет клиента занимать оборонительную позицию или даже агрессивную. «Всё, что вы делаете, - так это ищете оправдания, почему ваша компания не может мне дать то, что я хочу. Как это может мне помочь?» И конечно же, в сфере сервисного обслуживания считается, что если вы начали защищаться, значит, вы уже проиграли.

-Не воспринимайте запрос клиента буквально. Очень часто запрос клиента и его настоящая потребность могут сильно отличаться друг от друга. Чтобы получить полное представление о том, что необходимо клиенту, нужно более детально вникнуть в его ситуацию. Например, когда клиент требует устранить неполадки в работе кабельного ТВ немедленно, может выясниться, что на самом деле для него важно, чтобы вещание было восстановлено до завтрашнего дня, когда к нему придут друзья смотреть большую игру. Зная это, оператор сможет убедить клиента, что всё будет исправлено до завтрашней игры, даже существенно раньше, успокоить его и уладить ситуацию.

Устраните давление времени на сотрудников

Исторически сложилось так, что сервисные центры в своей деятельности исходят из предположения, согласно которому чем скорее будет обработан вызов, тем выше эффективность работы. Быстрое завершение вызова означает больше обработанных звонков за час с привлечением меньшего количества сотрудников. Независимо от того, как именно измеряется данный показатель, каждый человек в сервисном центре знает, что длительность звонка отслеживается. Часы всё время тикают, и никто не может скрыться от пристального наблюдения.

Прекрасный пример мы обнаружили в крупной фармацевтической компании, которая недавно предприняла решительные меры по улучшению качества сервисного обслуживания, настраивая сотрудников на то, чтобы они просто «делали всё что нужно, чтобы позаботиться о клиенте, с которым взаимодействуют в текущий момент». Посыл заключался в следующем: если у клиента сложная проблема и для её решения нужно больше времени, мы согласны дать это время. И если случится так, что вам достанется семь сложных звонков подряд и каждый потребует длительной обработки, можете не беспокоиться. Важно не среднее время обработки ваших вызовов, важен результат, который получает клиент.

Однако эта компания была достаточно осторожна и не стала избавляться от показателей эффективности полностью. Они разработали новый показатель, который назвали допустимый процент разговора: (время разговора + время простоя) / (продолжительность рабочей смены – (перерыв на обед + другие перерывы)).

АТР - это, по сути, измерение эффективности работы сотрудника помимо непосредственной обработки звонков, включая такие операции, как заполнение документов после завершения вызова и выполнение других служебных обязанностей. Вместо посыла «Работай быстро, потому что время - деньги» послание компании заключается в следующем: «Хорошо выполняй ту часть работы, которая не связана с общением по телефону, и тогда ты можешь потратить на решение проблемы клиента столько времени, сколько нужно». Всего за год общая удовлетворённость клиентов (основной показатель в этой компании) выросла на 15%.

Помогите сотрудникам понять клиентские усилия

Мы познакомились с некоторыми действительно творческими подходами благодаря участникам нашей членской сети. Эти подходы были разработаны для того, чтобы помочь командам быстро распознавать то, что можно классифицировать как большие или меньшие усилия с точки зрения клиента.

1. Обсуждение личного клиентского опыта. Пусть члены вашей команды поделятся опытом плохого обслуживания из своей личной жизни. Нужно выбрать случай, который кто-то из сотрудников помнит довольно отчётливо, в ярких деталях, и записать на доске точную последовательность действий, из которых складывалось это взаимодействие. Обозначьте эту первую последовательность «деятельной» стороной взаимодействия. Буквально, что ваш сотрудник или супервайзер делали, чтобы решить свою личную проблему? С чего они начали? Интернет? Телефон? С кем они вначале разговаривали? Пришлось ли им повторять информацию? Их переключали? Проблема была полностью решена? Потребовался ли повторный звонок? Под этой последовательностью событий опишите ещё одну: попросите вашего сотрудника рассказать, что он чувствовал на каждом из этих этапов.

2. Сессии группы контроля качества. Вторая почерпнутая нами идея, которой пользуются некоторые из наших компаний-партнёров для выработки начального уровня понимания потребительских усилий, представляет собой групповые сессии команды обеспечения качества. Предварительно отберите несколько старых клиентских запросов, возможно, из опыта сотрудников, которые уже покинули организацию, и найдите примеры несомненно высокого уровня усилий, примеры вероятно высоких усилий (или представляющие сочетание высокозатратных и низкозатратных с точки зрения усилий действий), а также случаи, сопровождавшиеся усилиями очевидно низкого уровня. Попросите участников группы отметить, в какие моменты, по их мнению, взаимодействие было трудным для клиента и где сотрудник проделал хорошую работу по смягчению усилий или даже предпринял нечто существенно облегчающее задачу клиента. Предложите сотрудникам рассмотреть и действия клиента, и его эмоциональные реакции.

3. Записи случаев потребительских усилий. Это удачная и, насколько мы можем судить, продуктивная идея. Сотрудникам экспериментальной команды выдают блокноты, чтобы фиксировать случаи, в которых, как они чувствовали, им удалось проделать большую работу по снижению уровня усилий. В чём заключалась проблема клиента? Что произошло в процессе взаимодействия? Как им удалось снизить усилия? Во время регулярных встреч в конце недели каждый сотрудник делится двумя случаями, в которых, согласно его впечатлению, он предпринял удачные действия для снижения усилий.

Стратегия снижения потребительских усилий подойдёт для всех

Хотя мы рассматривали потребительские усилия исключительно в контексте взаимодействий клиента с колл-центром, концепция снижения усилий, совершенно очевидно, не ограничивается стенами сервисных подразделений.

Нам вряд ли следует ожидать, что на протяжении нашей жизни произойдёт упрощение налогового кодекса, но, по крайней мере, компания Intuit (создатель TurboTax), занимающаяся разработкой программного обеспечения, смогла сделать простым процесс расчёта налогов. Секрет TurboTax в том, что в программе используется простой, интуитивно понятный язык и подход «вопрос - ответ», помогающий налогоплательщикам заполнить декларацию. Когда вы используете программу, вам не приходится делать сложных бухгалтерских расчётов, вы просто отвечаете на несколько вопросов, сформулированных понятным языком. Вместо того чтобы использовать формулировки, принятые в форме IRS31, такие как «Введите сумму ваших отчислений в пенсионный фонд, относящихся к категории не подлежащих налогообложению», в TurboTax вам просто говорят: «Посмотрите ячейку 11 в своей форме W-232. Если там указано какое-то число, введите его сюда». И если вам что-то непонятно, вы можете легко воспользоваться несколькими вариантами помощи - к вашим услугам не только раздел часто задаваемых вопросов, не содержащий никакой специальной терминологии, но и сообщество онлайн-поддержки, где налогоплательщики и бухгалтеры дают друг другу бесплатные советы.

Востребованность такого типа программ среди налогоплательщиков оказалась очень высока: в 2012 году, по сообщениям налоговой службы, 81% американцев, подающих налоговые декларации, воспользовался для их заполнения одним из таких онлайн-сервисов.

Итак, четыре принципа низкозатратного сервиса

1. В компаниях, применяющих стратегию снижения усилий со стороны клиента, минимизируют необходимость смены каналов связи путём упрощения процедуры самообслуживания, тем самым предоставляя клиенту возможность не вступать во взаимодействие с сотрудниками организации.

2. Если клиент всё-таки звонит в компанию, то её сотрудники будут не только решать текущую проблему клиента, но и постараются предугадать и предотвратить последующую, с которой потребитель может столкнуться.

3. В компаниях, нацеленных на снижение потребительских усилий, сотрудников ориентируют на «эмоциональную» сторону взаимодействия с потребителем. Речь идёт не столько о том, чтобы быть милым и приятным (то есть о навыках работы с людьми, которым обучают на тренингах), сколько о развитии умения управлять взаимодействием с клиентом.

4. И наконец, ориентация на стратегию по сокращению усилий клиента должна включать действия, направленные на то, чтобы потребитель мог оценить качество услуги, а не просто скорость и эффективность решения проблемы. Такой подход предполагает уход от «секундомеров» и «контрольного списка действий», которые давно и прочно вошли в обиход в сервисных службах.