Если в стратегические задачи компании входит обеспечить организации конкурентное преимущество на рынке, руководству важно иметь четкое представление о том, что каждый сотрудник должен уметь делать, какими знаниями и практическими навыками обладать, чтобы «двигать» компанию вперед. Для решения этой задачи мы советуем использовать модели компетенций. Давайте поговорим о том, как их разработать.
В настоящее время корпоративным моделям компетенций отводится немаловажная роль в политике управления персоналом. В некоторых компаниях профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов конкретных HR-функций (например, для оценки персонала или формирования управленческого резерва); в других - система прописанных компетенций является ключевой в работе с персоналом. Очень распространено использование компетенций при оценке персонала, т. к. применение этого инструмента позволило менеджерам по персоналу, оценивая исполнение работы, анализировать не только то, ЧТО было достигнуто сотрудником за прошедший период, но и то, КАК это было сделано.
Определимся с понятиями
Существует множество различных определений термина «компетенция». Многие эксперты и специалисты по управлению персоналом предлагают собственные определения этого понятия. Но чаще всего все сводится к двум основным подходам к понимаю компетенций.
Американский подход, рассматривающий компетенции как описание поведения сотрудника. Компетенция - это основная характеристика сотрудника, при обладании которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиться высоких результатов в работе.
Европейский подход, рассматривающий компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. Компетенция - способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации.
Таким образом, европейский подход сосредоточен на определении стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником, а американская модель определяет, что должен делать работник, чтобы добиться наивысшей эффективности.
Для меня наиболее понятным является следующее определение, сформулированное консультантами одной компании: компетенции - это характеристики личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение.
Модель компетенций - полный набор характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности. Чтобы быть эффективной, модель должна иметь простую структуру, быть ясной и легкой для понимания.
Специалисты выделяют следующие виды компетенций:
1. Корпоративные (или ключевые) , которые применимы к любой должности в организации. Корпоративные компетенции следуют из ценностей компании, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т. д. Разработка корпоративных компетенций является частью работы с корпоративной культурой компании. Оптимальное количество корпоративных компетенций составляет 5-7 штук.
2. Управленческие (или менеджерские) , которые необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управленческие компетенции могут быть похожи для руководителей в разных отраслях и включают, например, такие компетенции, как: «Стратегическое видение», «Управление бизнесом», «Работа с людьми» и т. д.
3. Профессиональные (или технические) , которые применимы в отношении определенной группы должностей. Составление профессиональных компетенций для всех групп должностей в организации является очень трудоемким и долгим процессом.
Практика показывает, что некоторые организации применяют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж.
Несмотря на то что существуют бесчисленные источники «готовых» компетенций, и их использование и применение очень привлекательно, каждой организации необходимо пройти процесс разработки собственной модели компетенций, т. к. каждая компания уникальна и работает по «своим» правилам.
Менеджеру по персоналу не под силу в одиночку справиться с этой работой, так как такие проекты чрезвычайно ресурсоемкие с точки зрения затрачиваемых на их реализацию усилий. Потому кадровику жизненно необходима помощь руководства, линейных менеджеров и опытных работников.
Этапы разработки модели компетенций
Рассмотрим последовательность разработки модели компетенций.
1. Планирование проекта: описание желаемого результата и областей его применения, сроков исполнения. Нужно для того, чтобы представить руководству и линейным менеджерам объективную информацию о предстоящем проекте: зачем разрабатывается модель компетенций, что предстоит для этого сделать, к каким последствиям это приведет, какую информацию и как руководителям нужно донести до сотрудников.
2. Формирование проектной группы. Привлечение сотрудников в состав рабочей группы позволит снизить возможное сопротивление, которое может быть вызвано чувством того, что им навязывают компетенции как новую шкалу оценки деятельности.
3. Проектирование модели компетенций. Цель этапа - собрать максимум информации о той работе, которую выполняют сотрудники, чтобы выделить те стандарты поведения, которые обуславливают максимальный результат. Фактическое число работников, которых целесообразно включить в разработку модели компетенций на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны или схожи роли и рабочие функции, существующие в компании. Чем больше различий существует между ролями, тем большая выборка участников потребуется.
Для сбора информации можно использовать следующие методы:
- наблюдение за деятельностью работников. Эффективно для тех ситуаций, в которых рабочее поведение можно наблюдать, допустим, для оценки деятельности продавцов-консультантов в магазине или торговых представителей;
- проведение опросов сотрудников и руководителей;
- интервьюирование сотрудников и руководителей. Целесообразно проводить с 1-2 сотрудниками подразделения, которые показывают в своей работе наилучший результат. Это позволит интервьюеру собрать информацию о том, как сотрудники действуют в большинстве бизнес-ситуаций, чтобы потом выделить стандарты поведения, которые будут сгруппированы в требуемые компетенции;
- мозговой штурм (обсуждения для руководителей). Может быть проведен в каждом структурном подразделении, если количество подразделений в компании не превышает 12-15. К участию в мозговом штурме необходимо приглашать ведущих и уважаемых специалистов отдела;
- рабочие группы. Проводятся с сотрудниками смежных подразделений, в тех случаях, когда они тесно взаимодействуют и могут охарактеризовать то бизнес-поведение коллег, которое является наиболее эффективным; а также с руководителями отделов;
- метод репертуарных решеток. Позволяет выявлять индикаторы самых эффективных сотрудников. Руководитель последовательно описывает, какие полезные качества проявляет каждый подчиненный в работе. В результате составляется таблица в виде решетки с фамилиями работников и их индикаторами;
- метод критических инцидентов. Позволяет определить поведенческие реакции, наличие которых оказалось важным в критической ситуации. Структурированное интервью, в ходе которого интервьюируемый рассказывает о реально произошедших случаях в его работе, в ходе которых были совершены серьезные промахи или, наоборот, достигнут успех;
- метод прямых атрибутов. Пяти-шести ключевым менеджерам предлагаются карточки с описанием уже готовых компетенций. Руководители выбирают карточки только с теми компетенциями, которые соответствуют наиболее важным задачам компании.
Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить. В излишне подробной модели трудно выделить конкретные компетенции, так как различия между отдельными компетенциями могут быть неуловимо малы.
4. Проработка уровней модели компетенций. Работа на данном этапе начинается с определения количества уровней, которые будет включать каждая из компетенций. Практика показывает, что обычно компетенции подразделяют на 3-5 уровней. Большее количество уровней усложняет использование модели при проведении оценочных мероприятий.
Профиль компетенций - список компетенций, относящихся к конкретной должности. Профиль компетенций определяет не только то, что ожидается от сотрудников, но и то, как им следует действовать.
Рекомендуется начинать с определения допустимого минимального и желаемого максимального уровней развития компетенций. Некоторые компетенции включают нулевой и даже отрицательный уровень, т. е. ситуации, когда сотрудник не то что не демонстрирует желаемое поведение, а предпринимает действия, обратные требуемым.
Уровни могут быть пронумерованы как первый, второй, третий; а могут носить такие названия, как уровни развития, компетенции, мастерства.
Важно, чтобы поведение, описываемое в уровнях компетенций, реально демонстрировалось сотрудниками на практике. Также важно, чтобы уровни не сливались в описании и имели действительную разницу между собой.
5. Формирование профилей компетенций под конкретные должности. Результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности. В ходе этого этапа разработчики получают возможность проверить, насколько компетенции точно соответствуют всем рабочим ролям, существующим в компании. Если для какой-то должности создание профиля будет вызывать сложность, необходимо еще раз перепроверить валидность выработанных компетенций.
Разработка профилей - хороший способ для тестирования и возможной корректировки модели компетенций, а также для получения обратной связи от линейных руководителей, ведущих специалистов об использовании компетенций как инструмента.
Технология сравнения компетенций
При подготовке оценочных мероприятий менеджер по персоналу может столкнуться с необходимостью упрощенного использования модели компетенций, когда, например, из-за ограниченности временного ресурса целесообразно проводить оценку только по трем или четырем компетенциям. Для этого необходимо определить тричетыре наиболее важные для данной должности компетенции.
Опыт показывает, что следующая технология сравнения компетенций, когда каждая компетенция последовательно сравнивается с другой, является очень эффективной:
- Компетенция 1 сравнивается с компетенцией 2 путем постановки вопроса: «Что важнее иметь сотруднику, чтобы быть успешным в этой должности?»
- Если Компетенция 1 важнее компетенции 2, то она получает 2 балла.
- Если обе компетенции одинаково важны, то Компетенция 1 получает 1 балл (Компетенции 2 в данный момент сравнения не присваивается ничего).
- Если Компетенция 1 важна менее, то она получает 0 баллов.
Таким образом, компетенции сравниваются друг с другом, и для оценки отбираются, набравшие в парных сравнениях наибольшее количество баллов.
Для того чтобы модель компетенции работала, необходимы следующие условия:
- объективная причина создания и внедрения модели компетенций;
- периодическое обновление компетенций;
- привлечение к работе на всех этапах сотрудников и линейных менеджеров
- внутренний PR проекта;
- информирование и обучение персонала тому, как разрабатывать и применять компетенции;
- интеграция компетенций во все HR-практики.
|
На практике Пример модели корпоративных компетенций производственной компании (производство продуктов питания) Корпоративные компетенции:
Управленческие компетенции:
Профессиональные компетенции для сотрудника отдела продаж:
Компетенция «Работа с клиентами» Данная компетенция содержит 4 уровня, нулевой уровень отсутствует, таким образом, разработчики предполагали, что в компанию уже на этапе отбора сотрудников не попадают люди, не дотягивающие до первого уровня. УРОВЕНЬ 1: Умеет найти общий язык с людьми. Проводит переговоры совместно с руководителем или коллегой. Ограничен в принятии решений относительно работы с клиентами. УРОВЕНЬ 2: Самостоятельно проводит переговоры с клиентами. Действует строго в установленных рамках. Поддерживает клиентскую базу. УРОВЕНЬ 3: Уверенный переговорщик. Способен оказывать влияние на противоположную сторону. Поддерживает и активно развивает клиентскую базу. УРОВЕНЬ 4: Способен вести переговоры на высоком уровне. Может выступать как консультант и наставник в ведении переговоров. Имеет полномочия при принятии решений в работе с клиентами. Компетенция «Отношение к новым задачам» Данная компетенция содержит 5 уровней, два из которых являются отрицательными, т. е. ниже ожидаемого. УРОВЕНЬ ВЫДАЮЩИЙСЯ. Открыт к новым задачам и транслирует их другим, рассматривает задачи как возможность собственного развития, самостоятельно ставит цели, ищет ресурсы и способы их достижения. УРОВЕНЬ ВЫШЕ ОЖИДАЕМОГО. Принимает новые задачи с энтузиазмом, ориентируется в своей деятельности на их решение. |
В современном мире компетенции персонала играют очень важную роль для каждого предприятия. Если раньше компании делали упор и направляли все основное внимание на результаты работы, а поведение людей практически не интересовало их, то в условиях современного общества все изменилось. Теперь первостепенным стало как раз именно поведение человека, которое имеет непосредственное отношение к завоеванию и сохранению преимущества на рынке. Психологи из Соединенных Штатов Америки разработали теорию компетенции, согласно которой зачастую люди, имеющие дипломы престижных вузов или великолепные рекомендации, не выполняют работу эффективно. Психологи пришли к выводу, что компетентность работника не зависит от опыта работы, престижности диплома или успеваемости в университете. Причиной всему служит необходимость иметь нужные компетенции в рамках своей работы.
Что такое компетенции, и на какие уровни они делятся
Для начала следует четко провести линию разграничений между понятием компетенция и компетентностью, ведь отождествлять эти термины неправильно. Компетентность представляет собой наличие у работника определенных качеств, ведущих к результативной работе, а компетенция — это способность сотрудника действовать в рамках стандартов, установленных компанией.
Согласно уровням компетенций, их можно разделить на корпоративные, управленческие и технические. Корпоративные компетенции подразумевают поддержку целей и ценностей компании и применяются на всех должностях. Управленческие — применяются относительно менеджмента как высшего, так и низшего звена с целью достижения целей в бизнесе. Технические компетенции содержат в себе профессиональные навыки и умения, которые являются неотъемлемой частью сотрудников при исполнении своих должностных обязанностей. Другими словами, компетенции — ключевые характеристики персонала, благодаря которым у него есть возможность проявить требуемое поведение в условиях трудовой деятельности и в дальнейшем сделать работу более эффективной.
Компетентность персонала и способы ее повышения
Этот аспект трудовой деятельности требует особого внимания, ведь от него зависит качество выпускаемой продукции. При приеме на работу работодатели часто просят заполнить анкету, в которой просят ответить на интересующие их вопросы. Обычно это необходимый прием, помогающий им разобраться в том, насколько компетентен будущий сотрудник. Кроме того, предлагают пройти стажировку, в процессе которой можно будет понять, насколько сотрудник соответствует требованиям и ожиданиям.
Если сотрудник работает уже не первый год, то ему могут предложить пройти курсы переквалификации за счет компании или временно поменять его с кем-нибудь местами. Ведь именно практика помогает приобрести необходимые знания и навыки. Именно в тот момент, когда сотрудники становятся более опытными в своей работе, рождается компетенция персонала.
Влияние компетенции на эффективность труда сотрудников
Компетенции, определяющие поведение персонала при выполнении своих обязанностей, являются неотъемлемой их частью.
Состоит компетенция из черт характера личности, темперамента, интеллектуального уровня и эмоций.
Все эти качества можно определить по поведению человека. Помимо личного характера и способностей персонала на индивидуальное поведение непосредственно влияют установленные в рамках организации принципы и ценности.
Кроме личного характера, мотивов и способностей, на индивидуальное поведение, также оказывают значительное влияние ценности и принципы, принятые в организации. Вот почему многие компании стараются привить эти ценности персоналу. Управление компетенциями осуществляет руководительский состав.
Компетенции подразделяются на приобретенные, природные и адаптивные. В первой категории оценка персонала и его компетенций осуществляется с помощью тестов на способности с целью выявления знаний и умений.
Приобретенные — знания и умения, приобретенные на работе, а также в ходе обучения и повседневной деятельности. Оценку этих компетенций можно осуществлять с помощью тестов способностей. Во второй категории проводят личностные тесты.
Адаптивные компетенции включают в себя совокупность качеств, которые дают возможность стремиться к новой цели.
В зависимости от рыночной ниши, в которой находится предприятие, а также рода его деятельности, руководство выбирает необходимый вид компетенций, который старается максимально развивать и усовершенствовать в рамках своей компании с целью получить квалифицированных и опытных сотрудников.
В идеале сотрудник должен удовлетворять все виды компетенций и соответствовать стандартам предприятия, в противном случае из-за некомпетентности персонала может пострадать не только качество выпускаемой продукции, а и репутация компании.
Мы представляем очередную статью для собственников и руководителей (не hr), раскрывающую еще один аспект оценки персонала. В ней мы остановимся:
- на том, что такое компетенции;
- видах компетенций;
- на применении компетентностного подхода в ;
- этапах внедрения компетенций;
- преимуществах, которые получает компания, формулирующая компетенции.
Что такое компетенция?
Для внедрения системной оценки персонала необходимы четкие критерии. Большинство методов сводится к оценке эффективности (результатов труда) сотрудника и набору его личностных качеств. Одним из ведущих является компетентностый подход.
Компетенция — интегральная характеристика/критерий, описывающий качество поведения человека в определенной деятельности. Как правило, эта некая идеальная модель поведенческих проявлений, позволяющих ему достигать результата, быть эффективным в этом виде деятельности.
Понятно, что поведение человека в каждой ситуации определяется многими факторами: внутренними установками и мотивацией, навыками, пониманием технологии, знаниями. И даже генетической предрасположенностью.
Например, менеджеру по продажам, работающему на рынке B2 B (крупные корпоративные продажи), важны развитые коммуникативные навыки для общения с различными специалистами и лицами, принимающими решения. И все это можно назвать «Ведение переговоров»:
- гибкость поведения, умение осознанно подстраиваться под стиль собеседника;
- вариативность в предложении альтернатив;
- развитые навыки аргументации и т.д.
Одновременно с этими качествами, «продавец» должен обладать настойчивостью в достижении цели, умением планировать и контролировать свою деятельность, возможностью работать под давлением. А это уже другая компетенция — «Ориентация на результат».
И таким образом можно сказать, что каждую деятельность можно описать облаком критериев — моделью компетенций. Причем, для каждого бизнеса компетенции будут уникальными, отражающими его специфику. Вот почему мы рекомендуем разрабатывать собственные компетенции.
Вам могут быть полезны наши услуги
Поведенческие индикаторы компетенции
Как уже раскрывалось выше в примере с «Ведением переговоров», компетенция состоит из простых составляющих — конкретных пунктов, содержащих описание действия. И эти составляющие называются поведенческими индикаторами. Именно на основании поведенческих индикаторов строится оценка персонала с применением или структурированного интервью.
Но это еще не все, необходимы уровни проявления компетенций.
Шкала развития компетенций
Для того, чтобы описать качество действия сотрудника, задать эталонные значения и иметь возможность сравнивать с ним проявленное поведение, существует шкала развития компетенций. Это уровни, описывающие качество поведения. И шкала по уровням может быть разная. Например, 4 уровня (также возможны промежуточные значения — «половинки»):
- 0 — компетенция не проявлена/отсутствует;
- 1 — уровень базового развития;
- 2 — уровень уверенного владения компетенцией в стандартных ситуациях;
- 3 — уровень мастерства (эталон, возможность трансляции).
Грубо говоря, шкалу развития компетенций можно представить в виде градусника «плохо-хорошо». В соответствии с этим «градусником», оценивается сотрудник.
Существует несколько вариантов описания уровней компетенций. В приведенных ниже примерах видны различия. Можно предположить, что и создавались они для разных методов оценки.
Пример описания компетенции: перечисление всех поведенческих индикаторов и уровни со значениями для деятельности сотрудника.
| Формулирует видение конечной цели. Организовывает окружающих/ формирует группу «последователей». Эффективно мотивирует людей в командной и индивидуальной работе. Поощряет коллег и подчиненных к выдвижению инициатив и самостоятельности. Делегирует полномочия и ответственность с учетом индивидуальных особенностей подчиненных и их карьерных устремлений. Уделяет внимание и время развитию подчиненных. Высказывает и отстаивает собственную позицию по решаемым вопросам. Предоставляет и запрашивает обратную связь. | |||||||||||||||
|
Пример компетенции с расширенным описанием поведенческих индикаторов на каждом уровне.
| Балл | Уровень | Описание поведенческих индикаторов |
| 4 | Стратегический | В дополнение к уровню 3:
— Устанавливает такие правила работы группы, при которых дает возможность каждому проявить себя, оставаясь при этом лидером — Обеспечивает принятие группового решения, которое ориентировано не только на «здесь и сейчас», но и на будущее |
| 3 | Уровень мастерства | В дополнение к уровню 2:
— Мотивирует группу на выполнение цели, вдохновляет, влияет на настрой группы — Ориентирует других участников группы на активную работу в группе — Предлагает решение, которое принимает группа |
| 2 | Базовый | — Берет инициативу на себя
— Взаимодействует с каждым членом команды, основываясь на индивидуальных особенностях личности — Нацеливает группу на достижение результата, возвращает группу к результату — Организует работу группы, предлагает приемы и процедуры работы группы — Берет ответственность за результат на себя — Способствует разрешению конфликта |
| 1 | Ограниченный | — Берет инициативу на себя по требованию других участников группы, по указанию наиболее активного члена группы
— Проявляет инициативу, но не может добиться внимания участников — Организует работу отдельных участников группы — Затрудняется обосновать свое мнение при попытке организовать работу группы |
| 0 | Уровень некомпетентности | — Оказывает неконструктивное влияние на команду, перебивает, критикует, обесценивает позицию других
— Проявляет безразличие к результатам групповой работы — Самоустраняется от организации групповой работы, действует только по указаниям — Не вступает во взаимодействие с участниками группы — Провоцирует конфликты в группе |
Принято еще применять термин «целевой показатель», которым задают значение проявления компетенции для данной целевой аудитории. Например, для руководителя топ-уровня компетенция «Стратегическое мышление» должно быть проявлено на уровне «2». Тогда как значение для руководителя подразделения целевой показатель составит «1,5».
По полученной оценке можно судить о потенциале сотрудника, необходимости развития, пригодности к данной деятельности и т.д.
Виды компетенций
Надо сказать, что это условная классификация. Скорее, это разделение для обозначения «сферу применения» компетенций. Ведь в процессе своей деятельности человек использует множество интегративных качеств. Например, руководитель, проводящий совещание, «использует» одновременно несколько своих компетенций — разных видов.
Но все же иногда можно встретить деление компетенций на кластеры:
- управленческие
- коммуникативные
- корпоративные (ценностные)
- профессиональные (технические)
Управленческие компетенции
Управленческие компетенции описывают действия руководителей в процессе принятия решений и общения с подчиненными. Также это компетенции, описывающие качество его поведения — часто «Лидерство».
Примеры управленческих компетенций:
- Стратегическое (или системное) мышление
- Планирование (и организация или контроль)
- Развитие подчиненных
- Мотивация
- Лидерство
Коммуникативные компетенции
Это описание качества поведения в процессе коммуникаций внутри компании и с внешними партнерами.
Примеры названий коммуникативных компетенций:
- Ведение переговоров
- Межличностное понимание
- Влияние
В зависимости от акцентов, в описании компетенции можно увидеть специфику деятельности сотрудников и приветствуемые стили поведения (агрессивность, ассертивность или партнерская позиция).
Корпоративные компетенции
Важной частью модели компетенций являются ценностные компетенции. Они отражают корпоративную философию — Ценности и стандарты поведения, приветствующиеся в компании. Именно поэтому в некоторых компаниях отдельно формулируют корпоративные компетенции.
Примеры корпоративных (ценностных) компетенций:
- Ориентация на результат
- Клиенториентированность (часто, даже, внутренняя)
- Работа в команде
Профессиональные (технические) компетенции
Описывают знания, навыки и поведение какой-либо профессиональной группы должностей. Например, для направления IT или бухгалтеров.
Следует понимать целесообразность разработки профессиональных компетенций — достаточно ли представлена в компании эта группа людей, насколько часто происходят изменения в их деятельности и технологиях, применяемых ими.
Применение компетенций — оценка персонала
Наиболее часто применяемые методы, где используются компетенции:
- ассессмент центр — наиболее эффективный способ в ходе специально разрабатываемой деловой игры;
- оценка «180/360° обратная связь», где оценку сотруднику дают со всех сторон — подчиненные, руководители, коллеги, клиенты.
Разработка компетенций
С необходимостью разработки компетенций встречается каждая компания, которая регулярно проводит оценку персонала с помощью компетентностного подхода.
Надо признать, создание модели компетенций — затратное по времени (и часто по бюджету) начинание. Как правило, внутренние специалисты, простите за каламбур, не обладают достаточной компетентностью для качественного описания компетенций. Основными ошибками можно назвать нечеткость формулировок, пересекающиеся поведенческие индикаторы (встречающиеся в разных компетенциях). И тратится на эту работу много времени.
Конечно, можно использовать универсальные компетенции. Например, многие компании берут за основу труды компании «Ломингер» и немного их модифицируют под себя. Но, если стоит задача качественной передачи специфики бизнеса, без формулирования собственной модели не обойтись. И в этом случае лучше обратиться к провайдерам.
Разработка модели компетенций. Основные этапы
Основными этапами проекта разработки модели компетенций можно назвать:
- Определение цели и задач (для чего формулируем и как будем применять), методологии разработки.
- Формирование проектных(ой) групп(ы) с привлечением максимально возможного количества участников. Это позволит в дальнейшем снизить сопротивление сотрудников. Группы могут быть совершенно разными по направленности и времени существования.
- Непосредственно разработка компетенций.
- Тестирование с помощью фокус-групп и оценочных процедур.
Формирование компетенций. Методы
Наиболее известными методами разработки компетенций считаются:
- Метод репертуарных решеток — анализируется поведение наиболее эффективных сотрудников, составляется список поведенческих индикаторов. Проводится чаще в виде интервью с руководителями, в результате которых формируется таблица (решетка) с фамилиями работников и их индикаторами.
- Метод критических инцидентов строится на основе интервью с сотрудниками (и руководителями), в ходе которых они рассказывают о критических ситуациях, действиях, приведших к успеху или, наоборот, не позволившие разрешить ситуацию.
- Метод прямых атрибутов — самый быстрый и простой, когда ключевым руководителям предъявляют карточки с описанием готовых компетенций. Руководителям предлагается выбрать из этого набора те, что являются наиболее значимыми для бизнеса.
Внедрение модели компетенций
Внедрение модели компетенций происходит по классике управления изменениями. Если упростить модель, то основными зонами внимания можно считать следующие:
- Необходимо создать мотивацию к использованию компетенций. Показать сотрудникам, что это станет инструментом их обучения и возможностью развиваться в компании. А руководителям позволит более обоснованно принимать решения. И происходить это может в ходе проведения пилотных оценочных процедур на примере стандартных (неадаптированных под компанию) компетенций.
Кстати, именно такой вариант мы предлагаем клиентам, когда в компании нет своей модели — с чего-то начать. Запустить процесс. Показать хотя бы на уровне одной группы или целевой аудитории, что оценка персонала по компетенциям это «не страшно, а полезно».
В этом случае мы реализуем, например, Лайт-ассессмент, по результатам которого участники получают рекомендации по развитию.
- Максимальное информирование сотрудников и вовлечение в процесс. И здесь, как уже говорилось чуть выше, необходимо работать, как до разработки, так и после формулирования компетенций.
Это может происходить в форме рассылок с описанием задач внедрения модели, описанием всех этапов, просьбой предоставления обратной связи и т.д. Конечно, наиболее работающей формой можно считать очные рабочие группы, посвященные разработке и трансляции.
Уже в ходе этого подготовительного периода (который может быть реализован даже после разработки модели) будет получена обратная связь, выявлены наиболее сопротивляющиеся сотрудники или те, на которых можно опираться во внедрении новшеств.
- После разработки компетенций необходимо провести первый эпизод оценки с их использованием и показать эффективность внедрения. Этим самым решается задача «пропаганды» новшеств и снятие сопротивления у части сомневающихся (шестой этап модели изменений по Коттеру).
- Внедрение изменений на регулярной основе, закрепление модели компетенций на уровне регулярного менеджмента.
Например, одной из частей внедрения компетенций в «быт компании», может стать их использование руководителями во время регулярной обратной связи подчиненным. Оперирование терминологией компетентностного подхода, отсылка к поведенческим индикаторам корпоративной модели формирует понятийное поле, в котором живут сотрудники.
И это не полный список зон внимания. Для каждой компании они свои. Но все они должны быть направлены на формирование положительной установки к оценке по компетенциям. Понятно, что формирование установки — долгий процесс. Что мы и подразумевали, говоря о возможной длительности проекта. Итак, основные зоны внимания — мотивация, информирование, вовлечение, пропаганда.
Модель компетенций. Преимущества
Основными преимуществами наличия корпоративной модели компетенций можно назвать:
- критерии, применяемые к сотрудникам, отражают специфику бизнеса, деятельности сотрудников и корпоративной культуры компании;
- компетенции становятся для сотрудников своеобразными маяками, на которые необходимо ориентироваться — задают стандарты поведения, позволяющего быть успешным в данной деятельности;
- в компании формируется развивающая среда (конечно, при проведении регулярной оценки персонала по компетенциям);
- упрощается процесс принятия решений (в области карьерного перемещения сотрудников);
- значительно снижаются затраты на поиск, адаптацию и развитие персонала;
- упрощается взаимодействие с провайдерами услуг в области оценки и развития персонала.
«Иметь или не иметь?» — вот в чем вопрос. И его решает каждая компания. А мы, «Лаборатория Деловых Игр» всего лишь помогаем эффективно осуществить задуманное: разработать и внедрить корпоративную модель компетенций, оценить сотрудников и предложить программу их развития.
На данном этапе работа начинается с определения числа уровней (шкалы ком¬петенций), которые будет включать каждая из компетенций. Практика показывает, что обычно компетенции подразделяют на 3-5 уровней. Большее количество уровней усложняет использование модели при проведении оценочных мероприятий.
Рекомендуется начинать с определения допустимого минимального и желаемого максимального уровней развития компетенции. Некоторые компетенции включают нулевой и даже отрицательный уровень - это значит, что сотрудник не только не в состоянии демонстрировать желаемое поведение, а предпринимает действия, прямо противоположные тем, которых от него ждут. Как правило, уровням присваивают номера (первый, второй, третий) или дают названия (например, уровни "развития", "компетенции", "мастерства").
Далее необходимо проверить валидность уровней компетенций относительно реальной деятельности. Важно, чтобы поведение, описываемое в уровнях компетенции, демонстрировалось сотрудниками на практике. Также важно, чтобы уровни не дублировали друг друга в описании и разница между ними была достаточно заметной.
Примеры компетенций из разных моделей
Компетенция "Работа с клиентами"
Содержит четыре уровня, нулевой уровень отсутствует (разработчики предпо¬лагали, что уже на этапе отбора сотрудников отсеиваются кандидаты, не дотягиваю¬щие до первого уровня).
Первый уровень . Умеет найти общий язык с людьми. Проводит переговоры со¬вместно с руководителем или коллегой. Ограничен в принятии решений относитель¬но работы с клиентами.
Второй уровень . Самостоятельно проводит переговоры с клиентами. Действует строго в установленных рамках. Поддерживает клиентскую базу.
Третий уровень. Уверенный переговорщик. Способен оказать влияние на противоположную сторону. Поддерживает и активно развивает клиентскую базу.
Четвертый уровень . Способен вести переговоры на высоком уровне. Может выступать как консультант и наставник в ведении переговоров. Имеет полные полномочия при принятии решений в работе с клиентами.
В приложении 1 приведена целая модель компетенций с раскрытыми уровнями.
Компетенция "Настойчивость"
Содержит определение и три уровня, каждый из которых характеризует сте¬пень развития компетенции.
Определение компетенции . Проявляет упорство в достижении поставленных целей. Ставит амбициозные цели и добивается наилучших результатов. Настаивает на своем в сложных и спорных ситуациях.
Уровень развития. Может отказаться от намеченного плана действий при появлении трудностей и оставить проекты незавершенными. Не стремится к преодолению препятствий в достижении целей. Возникающие трудности в осуществлении планов и проектов могут остановить движение к цели.
Уровень компетентности. Проявляет заинтересованность и упорство в достижении целей. Стремится довести начатое дело до конца. Находит пути преодоления препятствий в достижении поставленных целей, не пасует перед трудностями.
Уровень мастерства . Обеспечивает своевременное достижение поставленных целей и задач. Всегда доводит начатое дело до конца. Настойчиво проводит свою линию и добивается наилучшего результата, требует того же от других. Не останавливается перед трудностями, проявляет энтузиазм и решимость в решении наиболее сложных задач.
Компетенция "Отношение к новым задачам"
Содержит пять уровней, два из которых являются отрицательными. Сотрудник, чье поведение соответствует этим двум уровням, своими действиями может нанести вред компании.
Уровень "выдающийся". Открыт к новым задачам и транслирует их другим, рассматривает их как возможность собственного развития, самостоятельно ставит цели и ищет способы их достижения.
Уровень "выше ожидаемого" . Принимает новые задачи с энтузиазмом, ориентирует свою работу на их решение.
Уровень "ожидаемый". Принимает новые задачи, конструктивно обсуждает их, запрашивает адекватные ресурсы для их выполнения.
Уровень "ниже ожидаемого ". Принимает новые задачи, только если они сформулированы в виде приказа.
Уровень "неудовлетворительный". Активно критикует новые задачи и планы, саботирует их выполнение.
Глава 1.
Что мы понимаем под "компетенциями"?
Определение компетенций
- Типичная схема
структуры компетенций
- Применение компетенций
- Качества хорошей модели компетенций
- Выводы
Многие организации разрабатывают и применяют методы компетенций, или что-то подобное, по меньшей мере 15 лет. В настоящее время в бизнес-психологии образовалось целое направление, исследующее компетенции и их применение, что видно по тематике статей, журналов, конференций и консультаций, посвященных использованию компетенций.
Так что же произошло в разработке и применении компетенций, что вызвало такой интерес к ним? Для многих организаций - ответ и прост и очевиден. Критерии деятельности, разработанные 10-15 лет назад, создавались для решения очень узкого круга задач. Например - набор критериев только для проведения тренингов. А модель компетенций дает возможность создать такой набор критериев, который непосредственно связывает широкий спектр конкретных видов деятельности с управлением персоналом. Набор общих критериев управления персоналом имеет два важных преимущества:
- возможность разработки общего языка для описания эффективности работы целой организации. А общий язык помогает установлению понимания между сотрудниками различных отделов и разных уровней организации. Например - единого для всех понимания: что такое хорошее руководство и что означает эффективная работа в команде;
- возможность достижения высокого уровня согласованности при оценке работника, при отборе кандидатов на поощрение. Все эксперты будут одинаково понимать ценные качества работника и знать, что необходимо оценить, а что можно проигнорировать.
Раньше только профессионалы (например, специалисты по отбору персонала и эксперты по оценке качеств работника) определяли и использовали критерии, подобные компетенциям. Эти критерии служили только для узкоспециального применения. Линейные менеджеры встречались с чем-то похожим на модели компетенций только при принятии решений о поощрении работников. Недавние изменения в функциях и организационной практике работы с персоналом привели к намного большему вовлечению менеджеров-практиков в деятельность, которая раньше называлась «работой с персоналом». В прошлом процедуры отбора, формы обучения и методы поощрения с внешними консультантами обсуждали только специалисты по персоналу и обучению. Теперь стало правилом: консультанты все эти проблемы обсуждают совместно со специалистами по персоналу и линейными менеджерами компаний.
Разнообразие пользователей метода компетенцией означает, что существуют разные точки зрения на определение, применение, структуру и содержание компетенций.
В этой главе рассматривается все то, что необходимо для эффективного использования компетенций. Чтобы достичь эффективного использования компетенций, нужно:
- избегать неясности в определении компетенций
- структурировать компетенции так, чтобы использовать их было легче
- понимать роль и знать технику применения компетенций в работе
- составлять компетенции в соответствии со стандартами качества.
Все эти задачи решаются на основе примеров. Образец модели компетенций приводится в конце книги в Приложении 1 . Это приложение в нашей книге будет часто использоваться как пример: чтобы не спутать примеры из приложения с другими примерами, мы будем делать ссылку на Приложение.
Определение компетенций
Существует множество различных определений компетенций. Это не должно никогда смущать. Разные организации и эксперты по компетенциям собственные определения этого понятия предпочитают «чужим», которые появились раньше. Но большинство определений - это всего лишь вариации двух тем, которые отличаются источниками происхождения.
Основные темы
Две основополагающие темы, порождающие разноречия в определении компетенций:
- Описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы.
Эти описания ведут свое происхождение от национальных систем обучения, таких как National/Scottish
Vocational Qualifications и Management Charter Initiative (MCI).
В этих системах компетенции определяются, как «способность менеджера действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации» (MCI, 1992).
- Описание поведения.
Эта тема возникла в деятельности исследователей и консультантов, специализирующихся в области эффективного управления.
Различные определения поведенческой компетенции - это разные вариации одного по сути определения: «компетенция - это основная характеристика личности, обладатель которой способен добиться высоких результатов в работе» (Klemp, 1980).
Конкретная вариация обычно дополняется указанием на то, какие качества включает основная характеристика. Например: к этому часто цитируемому определению компетенции добавляются мотивы, особенности характера, способности, самооценка, социальная роль, знания, которые личность использует в работе (Boyatzis, 1982).
Разнообразие вариантов определения указывает на то, что хотя компетенция состоит из многих личностных параметров (мотивов, особенностей характера, способностей и т.д.), но все эти параметры можно выявить и оценить по тому, как ведет себя личность. Например: коммуникационные способности полностью проявляются в том, насколько эффективно человек ведет переговоры, как он влияет на людей и как работает в команде. Поведенческая компетенция описывает поведение людей, наблюдаемое тогда, когда эффективно действующие исполнители проявляют личные мотивы, черты характера и способности в процессе решения задач, ведущих к достижению нужных результатов в работе.
Определение и внедрение ценностей
Кроме мотивов, особенностей характера и способностей, на индивидуальное поведение оказывают влияние ценности и принципы, принятые в организации. Многие компании установили, каким принципам они привержены, и донесли эти принципы до сведения своих работников, особенно выделяя то, какую роль эти ценности должны играть в ежедневной деятельности. Некоторые компании корпоративные принципы и ценности включили в модель компетенций и заботятся о том, чтобы поведение персонала соответствовало принятым установкам.
«Украшение месяца»
Муниципальная служба опубликовала заявление о ценностях компании. Эти ценности не отражались в инструкциях по поведению, используемых при отборе персонала и при контроле за качеством работы. Например, заявленные принципы деятельности гласили: «клиентов и поставщиков следует рассматривать как партнеров». А критерии поведения включали такие указания: «в переговорах настаивайте на получении наилучшего обслуживания за наименьшую цену» и «устанавливайте и удерживайте цены, приносящие максимальную выгоду». Если бы ценности и принципы муниципальной службы определяли критерии поведения сотрудников, мы бы увидели такие указания: «победа в переговорах - это победа в борьбе за высокое качество обслуживания» и «обеспечивай клиентам высококачественные поставки по выгодной цене». Разделение правил поведения и принципов деятельности компании очевидно: сотрудники не обязаны всегда и везде вести себя в соответствии с опубликованными принципами, несмотря на прекрасные намерения компании. Это разделение ценностей и повседневной работы создавало впечатление, что ценности - всего лишь «украшение месяца», а в практическом смысле они не так уж и важны.
В чем различие между «компетенцией» и «компетентностью»?
Многие хотят знать, есть ли разница между компетентностью и компетенцией. Сформировалось общее убеждение, согласно которому понятия «компетенция» и «компетентность» передают следующие смыслы:
Способность, необходимая для решения рабочих задач и для получения необходимых результатов работы, чаще всего определяется как компетентность.
- Способность, отражающая необходимые стандарты поведения, определяется как компетенция.
На практике многие организации задачи, результаты работы и поведение включают в описание и компетентности и компетенции и объединяют эти два понятия. Но более типично описание компетенций связывать со способностями, отражающими стандарты поведения, чем с решением задач или с результатами работы.
Предмет этой книги - компетенции. А понятие компетенции мы определяем через стандарты поведения.
Типичная схема структуры компетенций
Разные организации понимают по-разному компетенции. Но в большинстве случаев компетенции представляются в форме какой-то структуры, подобно схеме на рис. 1.
В структуре, представленной на рис. 1, поведенческими индикаторами являются основные элементы каждой компетенции. Родственные компетенции объединены в кластеры. Каждая компетенция описана ниже, начиная с основных блоков - с индикаторов поведения.
Рисунок 1Типичная схема структуры компетенций
Индикаторы поведения
Поведенческие индикаторы - это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией. Предметом наблюдения избирается проявление высокой компетенции. Проявления слабой, неэффективной «отрицательной» компетенции, тоже могут стать предметом наблюдения и изучения, но такой подход используется редко.
В Приложении
к книге поведенческие индикаторы представлены примерами эффективной компетенции. Пример. Поведенческие индикаторы компетенции «РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ», то есть действия в процессе сбора и анализа информации, включают такие способности работников:
Находит и использует плодотворные источники информации.
- Точно определяет тип и форму необходимой информации.
- Получает нужную информацию и сохраняет ее в удобном
для работы формате.
Компетенции
Каждая компетенция - это набор родственных поведенческих индикаторов. Эти индикаторы объединяются в один или несколько блоков - в зависимости от смыслового объема компетенции.
Компетенции без уровней
Простая модель, то есть модель, которая охватывает виды работ с простыми стандартами поведения, может иметь один перечень индикаторов для всех компетенций. В этой модели все поведенческие индикаторы относятся ко всем видам деятельности. Например: модель, которая описывает работу только старших менеджеров компании, в разделе «Планирование и организация» может включать следующие индикаторы поведения:
- Составляет планы, которые распределяют работу по срокам и приоритетам (от нескольких недель до трех лет).
- Составляет планы, которые точно соответствуют целям деятельности отдела.
- Координирует деятельность отдела с бизнеспланом компании.
Единый перечень индикаторов поведения - это то, что и требуется, потому что все индикаторы поведения необходимы в работе всех старших менеджеров.
Компетенции по уровням
Когда модель компетенций охватывает широкий спектр работ с различной категоричностью требований, поведенческие индикаторы в рамках каждой компетенции можно свести в отдельные перечни или разделить по «уровням». Это позволяет целый ряд элементов разных компетенций сводить под один заголовок, что удобно и необходимо, когда модель компетенций должна охватывать широкий диапазон видов деятельности, работ и функциональных ролей.
Например: содержание компетенции «планирование и организация» может подходить и для административной роли и для роли менеджера. Критерии, предъявляемые к поведению людей, занятых планированием и организацией деятельности, различны для разных ролей, но распределение критериев по уровням позволяет включить однородные индикаторы поведения, необходимые при организации и планировании, в одну модель компетенций и не разрабатывать отдельные модели для каждой роли. При этом некоторые компетенции будут иметь всего один или два уровня, а другие - несколько уровней. Например, в Приложении
рассматриваются несколько уровней для каждой компетенции, хотя большинство компетенций включают три уровня. Но компетенция «ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: планирование» содержит четыре уровня, а «ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: четкость менеджмента» - только два уровня. Один из способов распределения компетенций по уровням - сведение стандартов поведения в группы, обозначенные цифрами: чем сложнее необходимые стандарты поведения, тем выше уровень. Некоторые компании связывают уровни напрямую с грейдами деятельности. Например, в некоторых моделях все компетенции Уровня 1 относятся к конкретным служебным грейдам, а все компетенции Уровня 2 включаются в следующий блок должностей и т.д. Обычно существует определенная связь между уровнями компетенций и сложностью деятельности, но эта связь не всегда непосредственна и однозначна. Например: положение старшего менеджера требует от сотрудника самого высокого уровня компетенции «управление отношениями», в то время как младшие менеджеры могут исполнять ограниченные по объему роли подобного рода (разбор претензий, ведение счетов ит.п.). По этой причине многие фирмы избегают использования сложившихся в них структур при составлении уровней компетенций.
Другой метод распределения компетенций по уровням - разделение по профессиональным качествам, которые необходимы работнику. Этот метод используется тогда, когда модель компетенций относится к одной ступени работы или одной роли. Например, модель может включать перечень следующих индикаторов:
Исходные компетенции - обычно это минимальный набор требований, необходимых для допуска к выполнению работы
- выдающиеся компетенции - уровень деятельности опытного сотрудника
- отрицательные компетенции - обычно это такие стандарты поведения, которые контрпродуктивны для эффективной работы на любом уровне
Этот метод используется, когда необходимо оценить различные степени компетенции группы работников. Примеры. При оценке кандидатов на работу можно применить исходные (минимальные) стандарты поведения. При оценке рабочих качеств опытного персонала можно применить более сложные компетенции. В обоих случаях для выявления дисквалифицирующих факторов и разработки модели компетенций могут использоваться и отрицательные индикаторы поведения. С помощью введения уровней можно точно оценить персональные компетенции, не усложняя структуру модели компетенций.
Модели компетенций, построенные по уровням, будут иметь один набор стандартов поведения для каждого уровня.
Названия компетенций и их описание
Чтобы помочь пониманию, компетенции обычно обозначаются определенным названием, которому дается соответствующее описание.
Название - как правило, очень короткий термин, который выделяет одну компетенцию из числа других, являясь одновременно содержательным и легко запоминающимся.
Типичные названия компетенций:
управление отношениями
работа в группе
влияние
сбор и анализ информации
принятие решений
личное развитие
генерирование и накопление идей
планирование и организация
управление выполнением задачи к установленному сроку
постановка цели
Кроме названия компетенции, многие модели компетенций включают и описание компетенции. Первый подход - это создание набора критериев поведения, соответствующих конкретной компетенции. Например: компетенция под названием «Планирование и организация» может расшифровываться так:
«Достигает результатов благодаря детальному планированию и организации работников и ресурсов в соответствии с поставленными целями и задачами в пределах согласованных сроков».
Там, где содержание компетенции охватывает один список критериев поведения, этот подход работает очень хорошо.
Второй подход - разумное объяснение того, что изложено кратко, то есть аргументация, почему именно эта компетенция важна для организации. Этот подход лучше всего использовать, когда модель компетенции отражает несколько уровней поведения, потому что в таких ситуациях трудно кратко изложить все то, что должно охватить все персональные роли, существующие в компании, и все стандарты поведения для разных уровней компетенции.
Например. Модель компетенции под названием «Влияние» может иметь 5 уровней. На одном уровне влияние осуществляется путем представления ясных аргументов и фактов в поддержку конкретного продукта. На другом уровне влияние включает разработку и представление собственного видения своей компании и влияния компании на рынок и разные профессиональные группы. Вместо того чтобы пытаться кратко изложить такой широкий спектр стандартов поведения, компания может представить это следующим образом:
«Склонить других людей к какой-нибудь идее или образу действий с помощью эффективного убеждения. Это очень важно при обучении, приобретении нового знания, для инноваций, принятия решений и для создания атмосферы доверия».
Во многих случаях такая формулировка намного полезнее краткого перечисления стандартов поведения, входящих в компетенцию, так как развернутое описание раскрывает, почему фирма выбирает именно эту модель компетенции, и, кроме того, это описание объясняет особые нюансы, свойственные избранной модели компетенции.
Кластеры компетенций
Кластер компетенций - это набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной связке). Большинство моделей компетенций включают кластеры, относящиеся к:
Интеллектуальной деятельности, например, к анализу проблем и принятию решений
- действиям, например, к достижению конкретных результатов
- взаимодействию, например, к работе с людьми.
Все фразы в описании моделей компетенций должны излагаться на общепринятом и доступном персоналу языке. В Приложении, к которому мы периодически отсылаем, эти связки компетенций озаглавлены:
РАБОТА С ЛЮДЬМИ
- РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ
- РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА
- ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ.
Кластерам компетенций обычно даются названия, подобные указанным, чтобы модель компетенций понимали все сотрудники.
Некоторые организации представляют описание целых «пучков» компетенций, чтобы раскрыть характер компетенций, входящих в каждый набор. Например, кластер компетенций «Работа с информацией» может быть представлен такой фразой:
«Работа с информацией включает в себя всевозможные формы информации, способы сбора и анализа информации, необходимые для принятия эффективных решений - текущих, оперативных и перспективных».
Модель компетенций
Модель компетенций - термин для обозначения полного набора компетенций (с уровнями или без них) и индикаторов поведения. Модели могут содержать детальное описание стандартов поведения персонала конкретного отдела или стандарты действий, ведущих к достижению специальных целей, но могут и включать основные стандарты поведения, разработанные для полного описания деловой структуры или деятельности, направленной на достижение комплекса разнообразных корпоративных целей. Набор деталей, входящих в описание модели компетенции, зависит от предполагаемого практического применения конкретной модели.
Число компетенций в моделях последних лет уменьшилось. Когда-то были распространены модели, включавшие в себя 30 и более разных стандартов; сейчас обычны модели, содержащие не более 20 компетенций, а иногда - всего лишь восемь. Многие пользователи считают набор компетенций из 8-ми-12-ти стандартов в одной модели оптимальным.
Но модели с большим набором компетенций все еще встречаются. Это происходит потому, что некоторые фирмы пытаются охватить всю информацию, необходимую на все случаи жизни и для исполнения всех ролей, включая подробные описания задач и результатов деятельности и стандартов поведения сотрудников. Опыт последних лет показал, что наиболее эффективна разработка общей модели компетенций - такой, какая дана в нашем Приложении
, с указанием на то, как общую модель использовать в практике.
Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить. Эксперты считают: в излишне подробной модели трудно выделить конкретные компетенции, так как различия между отдельными компетенциями в такой модели могут быть неуловимо малыми.
Эксперты в замешательстве
Главное финансовое управление разработало модель, которая включала огромный набор компетенций в разделах «Переговоры» и «Влияние». Во время оценки персонала наблюдатели Центра оценки затруднялись выделить стандарты поведения, необходимые испытуемому в такой, например, компетенции, как достижение целей при работе в команде. Какая способность нужна для работы в команде - умелое ведение переговоров или сильное влияние на окружающих?
Кроме того, документация может превратиться в очень толстый и неудобный фолиант. А объем документации обычно обратно пропорционален числу людей, изучающих эту документацию, то есть: чем больше страниц в книге, тем меньше у нее читателей.
Объем очень важен
Несколько лет назад одно государственное агентство разработало очень сложную модель компетенций. Модель содержала около 60-ти компетенций, и в каждой - пять уровней сложности. Кроме того, эта модель связывала стандарты поведения с задачами и результатами работы. Это означало, что каждая компетенция иллюстрировалась многими примерами (до семи), в которых рассматривались еще и разные уровни компетенции. Пользователи этой модели находили почти невозможным применять ее, и сам 200-страничный справочный документ не вызывал никакого доверия, которое бы возникало, если бы разработчики создали правильную модель.
Агентство, осознав ошибку, переработало модель: определило стандарты поведения, общие для всех ролей в этой организации. Новая модель включала в себя всего 12 компетенций. Даже разделение каждой компетенции по уровням вместилось в документ объемом всего в 12 страниц. Пользователи сочли новую модель соответствующей их нуждам, а идея возвращения к первоначальной модели никогда никого не привлекала.
Если все компетенции, включенные в модель, относятся ко всем видам деятельности компании или отдела, то такую модель часто называют «Основной моделью компетенций».
Основная модель не включает компетенции, устанавливающие различия в деятельности рабочих групп, для которых эта модель предназначена. Основная модель компетенций состоит из компетенций, которые охватывают стандарты поведения, общие для всех видов деятельности, или только стандарты для особых видов работы в конкретной организации. Стандарты поведения, включенные в основную модель, являются действительно общими, поэтому для приложения этих стандартов к конкретным видам деятельности нужно проделать дополнительную работу. Например: в Приложении есть компетенция «Принятие решений» (в кластере «РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ»). Стандарты поведения первого уровня этой компетенции:
Следует заранее установленным процедурам принятия решений.
- Собирает и использует всю информацию, необходимую для
принятия решений.
- Регулярно пересматривает и согласовывает пределы принятия решений соответственно своей роли.
- Делегирует решения другим, когда передача решения целесообразна.
Таковы общие стандарты поведения. Но если профессиональные способности сотрудника оцениваются применительно к какой-то конкретной деятельности, то стандарты поведения представляются примерами именно этой деятельности. Для работника, обслуживающего постоянных клиентов, персональные стандарты поведения могут быть такими:
Строго по стандартам выполняет процедуры обслуживания клиента.
- Получает и использует информацию из базы данных по обслуживанию клиентов и из инструкций по процедурам работы с заказчиками; при необходимости обращается к коллегам при принятии решений.
- Не принимает решений, превышающих полномочия, установленные администрацией.
Пример модели
Эта структура включает кластеры компетенций, то есть детально описывает основные элементы и стандарты поведения сотрудников в процессе конкретной деятельности. Приложение составлено именно таким образом. Рисунок 2 иллюстрирует это, используя примеры из кластера «РАБОТА С ЛЮДЬМИ».
Применение компетенций
Журнал Competency регулярно публикует обзоры применения компетенций. Несколько лет назад журнал обобщил причины, по которым разные фирмы используют одни и те же компетенции:
эффективность и качество исполнения работы
культурный обмен
обучение и развитие
рекрутмент и отбор
цели бизнеса (конкурентоспособность)
планирование карьерного роста
анализ способностей
гибкость
ясность роли
общие стратегии работы с персоналом
повышение стандартов качества
вознаграждение
мотивация сотрудников
повышение эффективности
инвестиции в развитие персонала
равные возможности
Источник: Competency (1996).
Очень похожий список приводился в этом же журнале годом раньше. Авторы этих обзоров использовали информацию читателей, которые указывали, как правило, пять причин обращения к компетенциям в своих компаниях. Другими словами, причины внедрения компетенций были сформулированы самими пользователями, а не журналом.
На практике причины обращения к компетенциям можно связать с тремя задачами:
-рекрутмент и отбор
- обучение и развитие
- вознаграждение.
Журнал Competency использовал эти причины, чтобы обобщить эту тему. Хотя называется много причин разработки и использования компетенций (см. первый список), это множество все-таки сводится к трем главным задачам.
Рисунок 2 ТИПИЧНОЕ СОДЕРЖАНИЕ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ
Может показаться странным, что среди задач нет оценки персонала. Но ничего удивительного здесь нет. Развитие и вознаграждение как объемные задачи, решаемые с помощью компетенций, можно разделить на несколько отдельных функций работы с персоналом. А оценка персонала и работа по повышению профессиональных качеств сотрудников - это единый процесс, в котором все функции тесно связаны одна с другой.
Помимо более рационального и практичного набора ожиданий от применения метода компетенций, упрощенная модель компетенций отражает изменения в работе с человеческими ресурсами, произошедшие в последние несколько лет.
Лекарство от несогласованности
Фармацевтическая компания недавно открыла несколько новых направлений бизнеса. Каждое направление бизнеса имеет собственную модель компетенций, а наиболее крупные направления - более одной модели. Многие из этих моделей были разработаны для специальных целей. Это породило сложности, т.к. люди сталкивались с различными критериями при аттестации, повышении, отборе и т.д. в ")связи с изменением их ролей в процессе интеграции бизнесов. Компания решила разработать ключевую модель компетенций для того, чтобы иметь единый набор критериев, общих для рекрутмента, обучения и развития, оплаты и трейдинга, а также для управления эффективностью деятельности. Теперь это означает, что людей отбирают, оценивают их работу, развивают и поощряют в соответствии с одними и теми же критериями - вне зависимости от того, какое место они занимают в компании. Это привело к повышению степени согласованности процессов управления персоналом в компании, ставшему очевидным для сотрудников. Кроме того, специалисты из разных функциональных HR-подразделений теперь говорят об эффективности работы на одном и том же языке.
Например: многие компании в настоящее время разрабатывают модели компетенций, которые охватывают достаточно широкий набор профессиональных ролей. Фактически организации используют модели компетенций, чтобы связать корпоративные задачи и работу с человеческими ресурсами.
Сейчас часто встречаются компании, применяющие всего одну модель компетенций, которая соответствует стандартам поведения и деятельности, предъявляемым ко всему штату сотрудников. Эта модель содержит основные стандарты поведения во всех видах деятельности по управлению персоналом, но прежде всего - при рекрутменте, обучении, развитии и оценке. Например, Приложение основано на модели, составленной из компетенций и уровней, которые приложимы ко всем видам деятельности торговой компании, включающей около 20 различных профессий и имеющей штат около 400 человек.
Влияние на культуру
В настоящее время внимание компаний перемещается на главные виды деятельности, но надо помнить и некоторые «второстепенные» направления, фигурировавшие в ранних обзорах журнала Competency.
При организации управления персоналом на основе предлагаемых компетенций действия сотрудников определяются ожидаемыми от них стандартами поведения и требованиями к качеству работы. Поэтому следует помнить: использование компетенций повлияет на внутреннюю культуру компании. В большинстве случаев повышение корпоративной культуры и есть главная цель введения системы компетенций. Если изменения в культуре деятельности не предусмотрены при описании стандартов поведения, то это значит, что компетенции составлены неправильно и вполне вероятны конфликты между тем, что необходимо компании, и стандартами поведения, которые предлагается принять сотрудникам.
В примере «Конфликт в культуре» модель компетенции отражает именно то, что сотрудники могут считать самым лучшим способом работы. Эта модель не учитывает принципов построения организации, жестких сроков достижения целей, которые старшие менеджеры установили и требовали выполнить. Не соответствовала эта модель и представлениям самих старших менеджеров о том, что они хотели изменить в деятельности организации. Изменения в культуре деятельности не закладывались при разработке компетенций, требования успешного бизнеса были явно проигнорированы.
Конфликт в культуре
Компания, ориентированная в основном на продажу электронного оборудования, ввела модель компетенций для младшего и среднего персонала. Индикаторы поведения в компетенциях группировались вокруг совместной работы в открытой организации, в которой разрешалось высказывать мнения, ставить проблемы и отстаивать свою точку зрения. Весь младший и средний персонал менеджеров были оценены согласно модели компетенций, и рабочие планы компании были составлены на основе этих же требований. Все это делалось, чтобы заработала модель компетенций. Но любой младший или средний менеджер, который пытался вести себя в стиле взаимодействия, немедленно сталкивался с сопротивлением и холодностью со стороны старших менеджеров. Очень скоро рабочие планы были изменены так, чтобы «отражалось реальное положение дел», а в иных случаях планы просто не учитывались.
Если организация намерена повлиять на изменения культуры деятельности введением модели компетенций, то без согласия, поддержки и инициативы старших менеджеров это хорошее намерение не принесет успеха.
Прозрачность целей и ограничений
Как упоминалось выше, многие компании вводят модели компетенций, чтобы упорядочить практику работы с человеческими ресурсами. Успех всех усилий при такой интеграции процессов управления связан, прежде всего, с глубиной понимания функции, которую компетенции реально выполняют. Компетенции можно применить при отборе и найме персонала, при обучении, развитии и вознаграждении сотрудников. Плодотворно работают те компании, которые используют компетенции как инструмент для выполнения именно таких задач. Эти компании ясно понимают ограничения и истинные возможности компетенций. Успешные организации отводят компетенциям законное место. А точное определение места компетенций- основа их продуктивного применения. Важно ясное понимание того, что компетенции помогают эффективному управлению персоналом при правильном применении.
Компетенции включают в себя общие требования к персоналу и стандартам поведения в виде положительных образцов. Но эффективное применение компетенций требует целого блока критериев оценки сотрудника.
Например:
При отборе претендента на вакансию принимается во внимание профессиональный опыт человека, его прошлые заслуги и квалификация, полезная для выполнения предлагаемой работы.
- При обучении учитываются профессиональные задачи и результаты, которые сотруднику предстоит достичь.
- Развитие учитывает интересы и компании, и самого человека.
- Вознаграждение зависит от фактической ценности работы, а также от необходимости поощрения и мотивации сотрудника на качественную деятельность.
Введение компетенций может усилить связь между всеми этими задачами. Однако само по себе введение компетенций еще не гарантирует, что это новшество даст высокий эффект. Эффективность применения модели компетенций зависит от совершенства организации деятельности, от наличия нужных инструментов управления персоналом и от искусства опытных людей. Большинство моделей компетенций, независимо от тщательности и правильности их разработки, не превратят плохой процесс деятельности в хороший и не компенсируют слабое обучение, плохое технологическое оборудование и неопытность персонала. Но зато там, где эффективно и правильно организованный процесс деятельности соединен с хорошим инструментарием управления и опытными работниками, введение компетенций может помочь значительно улучшить структуру управления персоналом и согласованность деятельности сотрудников внутри организации.
Качества хорошей модели компетенций
Чтобы модель компетенций работала эффективно, она должна соответствовать своему смыслу и использоваться по своему предназначению. Модель компетенций, по меньшей мере, должна согласовываться со стандартами качества, перечисленными в Таблице 1.
Таблица 1 СТАНДАРТЫ КАЧЕСТВА ДЛЯ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ
Стандарты качества, сведенные в Таблицу 1, обеспечивают хорошую основу для оценки и проверки модели компетенции. Там, где модель не соответствует стандартам качества, исправить положение можно, но исправление не всегда легко и не всегда приемлемо по стоимости. Стандарты качества (деятельности, продукции, управления) необходимо разработать и принять до составления и введения в действие модели компетенции. Модель компетенции нужно выстраивать, исходя из заранее заданных стандартов: только тогда можно быть уверенным, что модель компетенций будет соответствовать возлагаемой на нее задаче.
Эти стандарты могут использоваться и как пакет требований к качеству самой модели во время ее составления. Каждый из стандартов качества хорошей модели компетенций исследуется ниже.
Ясность и легкость для понимания
Модель компетенций должна:
- быть недвусмысленной
- описываться простым языком
- иметь простую структуру
- обладать стройной структурной логикой.
Чтобы быть ясной и легкой для понимания, модель компетенций должна содержать язык и фразы, используемые внутри организации. Модель необходимо строить так, чтобы следовать этой модели было легко. Если модель компетенций неясна и пользователи затрудняются в использовании этой модели, интерес к компетенциям, скорее всего, утратится.
Релевантность
Язык, используемый в модели, должен быть «родным» для людей, которые собираются использовать модель. Очень важно, станет модель общим достоянием или останется инструментом для «избранных». «Релевантность (соответствие) модели компетенций для всего штата сотрудников» означает: все сотрудники признают индикаторы поведения как требования, соответствующие качественному выполнению работы. Кроме того, каждый, кто будет применять модель, и каждый, к кому эта модель будет применяться, должны осознавать нужность и полезность для дела модели компетенций.
В общих моделях релевантность стандартов поведения персонала должна восприниматься носителями всех профессиональных ролей. В специальных моделях релевантность может ограничиваться узким кругом ролей или особым способом применения.
Релевантность для всех ролей - общие модели
Максимального использования моделей компетенций можно достичь, если модели релевантны для всех ролей компании или отдела. "Релевантность для всех ролей" означает: компетенция в общих терминах должна описывать поведение, которое существенно для эффективного исполнения всех ролей, охватываемых моделью. Важно, чтобы стандарты поведения имели прямое отношение к требованиям работы и чтобы они описывались примерами такого поведения, способствующими эффективному выполнению работы.
Релевантность для определенной роли - специальные модели
Если компетенции разрабатываются для специального применения или специальной роли, то модель компетенций должна быть соответствующей в том применении и для той роли, для которых она предназначалась. Например: модель, разработанная специально для отбора персонала, должна быть достаточной именно применительно к отбору.
Учет ожидаемых изменений
Чтобы модель оставалась актуальной, необходимо учитывать предполагаемые изменения, которые могут повлиять на организацию деятельности фирмы. Вероятные изменения включаются в модель компетенций как стандарты поведения, которые описывают, как сотрудникам придется справляться с работой в ближайшее время или в более отдаленной перспективе. Релевантная модель должна учитывать представление о будущем, которое существует у руководителей компании и которое включено в планы компании. Чтобы оставаться соответствующей, модель должна учитывать:
- изменения во внешней среде
- введение новой технологии
- образ будущего, спрогнозированный руководителями с целью информирования сотрудников о смысле принимаемых решений.
Дискретные элементы
Одним из основных способов использования компетенций является оценка персонала. Это может быть оценка претендентов на вакансии при отборе или оценка успешности сотрудников в работе. Структура модели компетенций имеет важное влияние на простоту и точность оценок. Поэтому очень существенно, чтобы каждая из компетенций имела ясно определенные элементы. Без ясных индикаторов поведения экспертам трудно оценить, к какой компетенции они должны отнести конкретный пример эффективной деятельности. Несколько простых правил могут помочь избежать смешения разных компетенций:
Одна компетенция не должна зависеть от других компетенций.
- Компетенции и индикаторы поведения должны содержаться только в одном фрагменте модели.
- Компетенции не должны включаться в несколько кластеров.
- Индикаторы поведения не должны относиться к нескольким компетенциям
- Индикаторы поведения не должны относиться к нескольким уровням компетенции.
Индикаторы поведения - это рабочая часть компетенций, используемая при оценке сотрудников. Чтобы стандарты поведения «работали», они должны:
Описывать непосредственно измеряемые (наблюдаемые) проявления компетенции индивидуума.
Например: информирует коллег об изменении приоритетов в работе; составляет детальные планы достижения целей.
- описывать всего лишь один акт поведения - недопустимо, чтобы одни индикаторы поведения человека были хорошими, а другие плохими.
- не допускать дублирования компетенций и уровней - недопустимо, чтобы индикатор поведения, включенный в одну компетенцию или в один уровень компетенции, вошел в
другую компетенцию или в другой уровень компетенции.
- выстраиваться из глагольных выражений: индикаторы поведения описывают действия человека.
Например: информирует коллег об изменении приоритетов в работе; составляет детальные планы достижения целей.
- включат достаточный объем контекстуальной информации, чтобы действия несли в себе ясный смысл, то есть объясняли человеку, зачем нужны совершаемые им действия.
Например: информирует коллег об изменении приоритетов в работе; составляет детальные планы достижения целей.
Справедливость во всем
Если в модель компетенций включены высокие стандарты качества, то модель будет справедливой по отношению ко всем, к кому она применяется. Однако модель может отвечать вышеуказанным стандартам качества, но, тем не менее, узаконивать насаждение несправедливости в компании. Несправедливость может возникнуть из-за недостаточного внимания к источникам разных деформаций. Например: модель компетенций разрабатывается только старшими по возрасту (или только белыми, или только лицами мужского пола) менеджерами. Формально соответствуя всем стандартам качества, подобная модель, тем не менее, будет несправедливой по отношению ко всем: она может исключить стандарты поведения, свойственные эффективным менеджерам, но не вошедшие в принятую фирмой модель.
Выводы
Компетенции могут определяться по-разному, но большинство моделей сейчас основывается на индикаторах поведения. Важна ясность в определении модели компетенций применительно к конкретной ситуации. Этой ясности можно достичь, определив цели, для достижения которых будет использоваться разработанная модель компетенции.
Для простоты использования самой модели компетенций она должна быть предельно простой. Многие успешные компании считают: легче применять общую модель компетенций при четких инструкциях пользователям модели, чем пытаться составить модель, которая бы охватывала требования, необходимые для выполнения всех задач и всех ролей.
Компетенции должны содержать набор стандартов, которые можно применить к широкому диапазону деятельности, связанной с управлением персоналом. Чтобы управление персоналом было эффективным, необходимы:
Разнообразная информация
- ясно и четко организованный процесс деятельности
- опытные пользователи.
Компетенции могут повысить эффективность деятельности по управлению людьми в компании, но сами по себе компетенции не гарантируют эффективности управления.
Качество модели компетенций существенно влияет на простоту и долговечность ее применения. Хорошо разработанная модель компетенций отличается:
Четкой структурой
- фразеологией, используемой в компании.
Какой бы ни была цель введения модели компетенций, сама модель должна относиться:
- к сегодняшнему и будущему штату, на который распространяется принятая модель
- к современным и перспективным интересам компании.
Следование этим требованиям приведет (хотя и без гарантии) к созданию модели, которая справедлива для всех, к кому модель будет относиться. Потенциальные источники несправедливости тоже нужно учитывать при создании модели компетенций, а высокие стандарты поведения включать в модель, чтобы обеспечить:
Справедливость
- релевантность
- ясность
- разделение по элементам
- длительный срок применения конкретной модели
компетенций.