Артем Казаков

Сегодня очень модно говорить о нематериальных мотивациях. Они воспитывают лояльность, влияют на эффективность работы. Все так. Но не нужно забывать при этом о денежных выплатах. Они редко измеряются банальным окладом. Без возможности регулярно зарабатывать больше ни один нормальный сотрудник в области продаж трудиться не будет.

В 2006 году работодатели в России были вынуждены повышать заработные платы сотрудникам выше запланированных сумм. Лидирующие позиции среди них занимает персонал, непосредственно связанный с продажами. Причина – дефицит профессионалов. Компании пытаются удержать опытных специалистов и при малейшей опасности их перехода в другую организацию готовы повысить уровень материального вознаграждения. Между тем в любой серьезной фирме в отделе продаж существует своя, отличная от других подразделений система оплаты труда. Это обусловлено тем, что результаты работы «сейлзов» почти всегда можно измерить, а продажи – приоритетное направление для любой компании. «Система мотивации менеджеров по продажам более агрессивная, более жесткая и больше завязана на переменную часть, чем у других специальностей», – считает Роман Иванов, партнер компании «ЭКОПСИ Консалтинг». Да, но по какой схеме строятся сами системы?

"Голый" процент

Самая шальная пришла к нам с Запада в 1990-х. Страховые компании в большом количестве привлекали агентов, которые для достижения необходимых показателей страховали всех своих родственников и друзей. Естественно, планки были завышены, а проценты никому не выплачивались. Пока организации бесплатно приобретали клиентскую базу, данная схема материальной мотивации получала не самую благоприятную репутацию. Согласно данным Национального союза кадровиков (НСК), сегодня только 5% российских компаний на базе голого процента платят заработную плату менеджерам по продажам. Чаще всего это делают организации, выстраивающие свой бизнес по принципу активных продаж или сетевого маркетинга.

«Данная схема оплаты провоцирует высокую текучесть кадров, которая зачастую даже не связана с тем, как компания относится к сотрудникам и какой стиль менеджмента в ней используется, – говорит Инна Овсянникова, генеральный директор компании «Гамма». – С другой стороны, если работники ясно понимают цели компании, видят свои карьерные перспективы и знают, что компания их «не кинет», то система мотивации работает вполне эффективно». Голый процент имеет смысл использовать в том случае, если компания работает напрямую со своими потребителями, товар или услуга не очень сложные, есть разработанные стандарты продаж и технология обучения вновь прибывших сотрудников. Наиболее эффективна эта схема на этапе выхода на рынок, когда идет экспоненциальный рост клиентской базы. Сотрудник может «взять, сколько добудет и унесет». Главное – заработать как можно больше для компании, а значит, для себя.

Может показаться, что нет никаких особых рисков. Заключая малое число сделок, получая при этом свой законный процент, агент не просит зарплаты. Но он может занимать рабочее место, телефон, пользоваться Интернетом и отвлекать других сослуживцев. К тому же, какой компании нужно обилие неликвидного товара на складе? Важно отметить еще и то, что подобная система оплаты усложняет планирование. С другой стороны, сотрудник рано или поздно достигает определенного потолка. «Схема с голым процентом многим хороша, но она снижает управляемость агентов, – говорит Сергей Львов, генеральный директор AXES Management. – В такой схеме продавец, особенно успешный, становится, по сути, независимым бизнес-партнером, и возможность управлять им снижается. К примеру, очень трудно заставить агентов выполнять какие-то дополнительные поручения, не приносящие им дохода (в частности, заполнять разного рода отчеты или передавать свои знания)». Поэтому компания может определять пропорцию, не только исходя из финансовых соображений. В качестве иллюстрации: в страховых компаниях повсеместная практика продаж – внештатные агенты, которые получают голый процент, но, к примеру, в «Росгосстрахе» есть часть агентов в штате.

Фундамент заработной платы

Как показывает статистика, менеджеров по продажам оклад устраивает больше, чем одни проценты. Согласно данным НСК, только за оклад готовы работать 7% опрошенных «сейлзов». Здесь можно говорить об уверенности сотрудника в завтрашнем дне, в стабильности работы компании. Лучше, как говорится, синица в руках, чем журавль в небе. Наиболее часто подобные схемы оплаты используются в компаниях, реализующих технологически сложную продукцию, где очень высокие требования к квалификации. Это могут быть системные интеграторы, поставщики инжиниринговых услуг, работающие по проектному принципу. Особенностью подобных работ является то, что на проработку и заключение контрактов уходит несколько месяцев, и участие в этом процессе принимают сотрудники различных подразделений, зачастую не связанные с продажами. «Такая схема применима на стадии становления новой компании или в период нестабильной ситуации, когда менеджер не может повлиять на объем продаж по объективным причинам», – полагает Инна Овсянникова.

Нужно понимать, что во всех этих случаях оклад составляет серьезную сумму, к тому же год от года она увеличивается. Исследование Ernst & Young отмечает тенденцию к увеличению уровня вознаграждения всех категорий персонала. Однако наиболее заметное повышение зарплат – среди сотрудников высшего и среднего звена.

Сам оклад обычно устанавливается, исходя из должности, роль которой в разных компаниях может существенно отличаться. В одном случае все продажи делает непосредственно коммерческий директор. Менеджеры по продажам лишь «подхватывают» сделку и доводят ее технически, когда принципиальная договоренность на «уровне генералов» уже достигнута. В другом случае менеджеры самостоятельно осуществляют продажи на всех этапах. Очевидно, что ценность таких менеджеров выше. «Для того чтобы определить внутреннюю ценность должностей в организации (привести их к одному знаменателю), применяется грейдирование, – рассказывает Сергей Львов. – Обычно грейдируются только оклады. Размеры премий и совокупного дохода учитываются, но рассматриваются отдельно».

Второй подход – установление оклада, исходя из «рыночной» стоимости той или иной должности (market pricing). Он несет в себе другую логику. Допустим, в организации роль системного администратора сведена к минимуму. Его вклад в общий результат незначителен и оценивается в $­100. Но если попытаться найти на рынке специалиста за такие деньги, станет понятно, что это невозможно. Придется заплатить минимум $­700. «Сейчас большинство экспертов сходятся на том, что оптимальный подход к построению системы окладов – это микст грейдирования и market pricing. То есть в компании проводится грейдирование, а потом для отдельных должностей делаются коррективы, – продолжает Сергей Львов. – Я тоже солидарен с этим мнением, хотя нужно отметить, что в последние годы в России влияние market pricing становится все более существенным».

В принципе менеджер по продажам редко хочет работать за оклад. В душе он предприниматель, который всегда просчитывает свою выгоду. Поэтому третьим по популярности видом вознаграждения после базовой заработной платы является оклад плюс фиксированная премия. Этот вид мотивации отметили 7,5% опрошенных. Премия может выплачиваться по итогам работы за месяц, квартал или год. «Сроки выплаты премии различны для разных компаний и определяются главным образом бизнес-циклом, в котором живет фирма и менеджер. Если речь идет о продуктах FMCG, то выплата премии менеджеру по продажам может осуществляться раз в месяц или раз в квартал, – полагает Роман Иванов. – Если компания занимается продажами высокотехнологичного оборудования, когда только предпродажная подготовка занимает 2 – 3 месяца, а сама продажа и поступление денег в силу сложных финансовых (например, лизинговых) схем реализуется в течение нескольких лет после подписания контракта, то система мотивации будет, скорее всего, годовая, с отсроченными выплатами около 2 – 3 лет».

«Основной формой денежной мотивации в DuPont считается оклад. Однако помимо оклада предусмотрен годовой бонус (в том числе и для менеджеров по продажам), размер которого может варьироваться, – говорит HR-менеджер компании DuPont Тимофей Межерицкий. – Он зависит от трех основных факторов: изменения показателей бизнеса, в котором занят работник в общекорпоративном масштабе, результатов, достигнутых страной, где находится подразделение компании. А также личного вклада служащего в результаты компании, который определяется руководителем на основании ежегодной процедуры оценки трудовой деятельности каждого сотрудника. Важно подчеркнуть, что эта оценка проводится совместно сотрудником и руководителем». По данным Ernst & Young, премия составляет в среднем 18 – 32% от годовой заработной платы.

Учитывайте, что чаще всего соискатели интересуются именно фиксированной частью заработной платы, то есть планы выполнять никто из них не собирается. Можно, конечно, понять людей, у которых был отрицательный опыт работы в компаниях, где система планирования была устроена таким образом, что поставленный план было выполнить нереально. Все боятся нестабильности.

Переменные части

Если компания делает ставку на стратегические продажи, в основе которых известность торговой марки, имидж компании на рынке, специально разработанная технология продаж, ее система мотивации будет предусматривать как оклад, так и бонусную составляющую. Это основа большинства мотивационных схем, применяемых в отношении менеджеров по продажам. 80% респондентов НСК отметили именно ее. «В основе премирования могут лежать различные подходы: это и комиссионная схема с ограничением или без него, и процент от заработной платы, и балльная система с комбинациями комиссии, и процента от зарплаты, – объясняет Карина Миронова, заместитель директора по персоналу, начальник отдела мотивационного развития Альфа-банка. – Такое разнообразие подходов вызвано большим количеством продаваемых банковских продуктов и широким спектром каналов продаж. Главное, что объединяет все наши программы премирования, – все выплаты по ним должны быть экономически обоснованными».

Конечно, не всегда все получается гладко, как хотелось бы. «В нашей практике было несколько интересных случаев сбоя схемы, рассказанных нашими кандидатами. Один из них с зарплатными ожиданиями в $­7000 претендовал на должность директора по организационному развитию. Подходящей вакансии на тот момент не нашлось, и он согласился на интересную для него позицию с фиксированным окладом в $­5000 и гарантированным бонусом, – вспоминает Ольга Литвинова, консультант департамента HR хедхантинговой компании Cornerstone. – Специалист оказался хорошим сотрудником и исправно выполнял свои должностные обязанности, но обещанный бонус он так и не получил. Руководство компании придумывало все новые и новые причины отказа, ставило все новые и новые условия для получения обещанных денег».

Дело в том, что многие российские фирмы под влиянием моды предлагают бонусные программы, но четко не прописывают схему получения премий, благодаря чему появляется возможность не выплачивать бонус в дальнейшем. В борьбе за лояльность работников нужно четко определять соотношение фиксированной и переменной части оплаты труда. «Оно сильно варьируется и от компании к компании, и внутри одной организации (например, чемпионы по продажам могут получать бонус, равный окладу (50 на 50) и выше, а аутсайдеры не получать вовсе (100%-ный оклад), – считает Сергей Львов. – Однако в большинстве компаний бонус менеджеров по продажам составляет от 10 до 50% их общего заработка». Размер бонуса может зависеть от многих факторов: сложности продукта; сложности рынка; стоимости сделки (как правило, чем выше объем, тем ниже процент); трудозатрат, необходимых для совершения сделки; ассортиментной и маркетинговой политики; а также от квалификационного уровня (грейда), который сотрудник занимает в организации. Говоря о размере бонуса, нужно отметить еще один момент – чем мерить. Бонус может быть привязан к зарплате и измеряться в долях оклада, может являться процентом от объема продаж, маржинального дохода, прибыли.

«Как правило, в организации существует несколько категорий продавцов с разными объемами продаж и соответственно разными окладами, – полагает Сергей Львов. – Обычно с увеличением оклада увеличивается и «квота» – нижний порог, после преодоления которого продавец попадает в бонусную зону. Как правило, есть и верхний порог – «кейп», где бонусная зона заканчивается. Бонус чаще всего привязывается к достижению плановых показателей, поэтому квота и кейп страхуют продавцов и организацию от ошибок в планировании и изменении рыночной ситуации».

Важно понимание, что дается и за что дается сотруднику. Система, сочетающая фиксированную часть и бонусы, должна реально мотивировать менеджера на достижение поставленных целей. «У нас действует трехкомпонентная схема мотивации менеджеров по продажам, которая учитывает объем продаж, прибыльность, повышение эффективности управления дебиторской задолженностью. Почему была выбрана именно это формула расчета? – спрашивает Павел Караулов, управляющий партнер группы компаний DIVIZION. – Исторически с переходом рынка в фазу насыщения внимание с точки зрения целей компании смещается от объемов продаж (оборота) к эффективности продаж – прибыльности и управлению кредитной политикой».

Премиальная система на базе ключевых показателей эффективности (KPI) определяется маркетинговой стратегией и бизнес-моделью, которой придерживается компания. «Два основных показателя для менеджеров по продажам – это объем продаж (выполнение плана продаж), маржа (рентабельность продаж). Грамотно выстроенная система мотивации направлена на соблюдение баланса между двумя этими важнейшими показателями, – полагает Роман Иванов. – В числе других, более дробных показателей можно назвать отсутствие дебиторской задолженности, соблюдение структуры продаж по ассортиментной группе, соблюдение структуры продаж по клиентам и др. По всем этим показателям для менеджеров по продажам выставляются целевые планки, после чего система премирования взаимоувязывается с выполнением целевых планок по этим показателям».

Бонусы могут быть основаны на личном результате каждого «сейлза» или же на результате команды. Система, при которой бонусы завязаны на групповой результат, не всегда конкурентоспособна. «Не так давно я столкнулась с ситуацией в одной крупной FMCG-компании, когда менеджеров по продажам перевели на командный принцип оплаты. Их бонусы рассчитывались, исходя не из объема личных продаж, а из общего результата команды, – рассказывает Юлия Иванова, руководитель московского офиса компании по подбору персонала. – Это незамедлительно вызвало недовольство сильных «сейлзов», чьи бонусы резко сократились. Но, что удивительно, этим были не очень довольны и аутсайдеры, потому что они чувствовали себя крайне неуютно, считая, что сидят на чужой шее. В итоге несколько менеджеров по продажам, не выполнявших план, ушли из компании, а руководство решило отменить эту систему, признав ее не очень эффективной».

В любом случае, главное, чтобы мотивационная схема была прозрачной и понятной. На каждый принесенный доллар менеджер по продажам должен четко представлять объем собственного интереса и участия.

Как платят в компаниях, %

Только процент с продаж – 5

Только оклад – 7

Оклад плюс фиксированная премия – 7,5

Оклад плюс нефиксированный бонус – 79

Владелец прибыльного интернет-магазина всегда знает, сколько и за что он платит своим менеджерам по продажам, поскольку размер зарплаты, ее структура и зависимость от уровня личных продаж и общей рентабельности компании в конечном счете уменьшают или увеличивают мотивацию персонала. Главными словами здесь являются «структура» и «зависимость», так как они определяют, будут ли менеджеры лениться, почивать на лаврах или трудится в поте лица.

Иными словами, грамотный подход к материальной мотивации персонала повышает уровень продаж, уменьшая при этом текучку кадров, в то время как неверный подход - прямой путь к разорению.

Из чего обычно состоит зарплата продажников

Существуют определенные подходы к материальной мотивации менеджеров по продажам, которые ориентируют их на достижение хороших результатов. Большинство составляющих таких подходов:

1. Ставка.
2. Процент от продаж.
3. Бонусы за достижение определенных служебных заданий.

Ставка или фиксированный минимальный оклад - это главный залог финансовой стабильности менеджера, который им необходим для уверенности в способности прокормить себя и семью, даже если уровень их личных продаж будет невысок (недостаточен). По статистике свыше 70% менеджеров по продажам ставят стабильность на первое место при поиске работы, поэтому важно, чтобы схема оплаты труда включала эту составляющую.

Бонусы - та часть зарплаты, что начисляется за достижения определенного объема коммерческих заданий. В продажах под коммерческими заданиями подразумевают:

• совершение определенного числа звонков (успешных);
• проведение встреч (переговоров);
• наполнение клиентской базы;
• анализ конкурентов;
• прочие действия.

В большинстве случаев бонусы используются как способ поддержания «интенсивности» деятельности менеджеров по продажам.

Премия - денежное вознаграждение, которое получает продавец по факту каждой совершенной им сделки купли/продажи. При этом важно:

• чтобы размер премий в зарплате вычислял сам продавец - это делает процесс прозрачным и увеличивает лояльность персонала;
• чтобы вознаграждение было привязано к марже сделки - стимулирует продавца продавать много и по максимальной цене.

Плановые значения используются для поддержания продаж выше уровня безубыточности, т.е. стимулируют менеджеров продавать столько, сколько нужно компании. При этом коэффициент (множитель) - это делегирование личной финансовой ответственности на каждого продавца за выполнение плановых показателей.

Система премирования оплаты труда

Владельцы интернет-магазинов привыкли в качестве мотивации своих продавцов использовать достаточно простую схему, в которой заработок их сотрудников состоит из фиксированной ставки и процента от продаж. Но насколько этот подход к материальной мотивации удачен и есть ли иная система, которая покажет лучшие результаты? Давайте разберемся в этом и дадим максимально правильный ответ.

Классическая схема с фиксированным процентом от продаж

Общепринятая система оплаты труда «продажников» интернет-магазина, со ставкой и процентом от объема продаж, является самой распространенной, поскольку она имеет ряд важных преимуществ:

• простота - ее легко рассчитать как вручную, так и посредством компьютеризированных систем;
• прозрачность - если подсчеты производит продавец, то он видит, сколько и за что ему платят и что его никто не обманывает;
• понятность для менеджеров - схема настолько проста, что в ней может разобраться любой, кто хоть немного знаком с математикой;
• стимулирование роста личных продаж - чем больше продавец продает, тем больше он получает денег.

Но и недостатков в такой системе материальной мотивации достаточно:

• ориентация только на личные продажи - поскольку нет коллективных показателей, то стимулируется исключительно рост личных продаж, т.е. никакой поддержки, передачи опыта и взаимопомощи между коллегами;
• нездоровая конкуренция внутри коллектива - для сотрудников важны исключительно их личные показатели и ради них они могут «подпортить» жизнь своим коллегам, забирая теми или иными способами их клиентов;
• нет привязки к сезонности, из-за чего в месяцы плохого спроса зарплата продавцов может сильно упасть, а вместе с ней и их мотивация работать;
• нет надобности (стимула) продавать повторно или наоборот - менеджер может создать портфель из постоянных клиентов и обслуживать только их (забыв о привлечении новых);
• объемы продаж могут расти исключительно за счет роста рынка, т.е. менеджер будет получать зарплату, несоответствующую его вкладу в успешность компании.

Как видно, плюсы этой схемы хоть и существенны, но они неспособны полностью покрыть ее недостатки. А в некоторых случаях даже нивелируют их - когда компанию разрывает изнутри внутренняя конкуренция персонала.

Система премирования с бонусами за постоянных клиентов

Убрать часть недостатков из выше обозначенный схемы оплаты труда можно за счет нескольких нововведений. Например, добавив к зарплатам менеджеров % от объема продаж по новым клиентам + % от повторных продаж. Данное изменение стимулирует персонал на привлечение новых клиентов и одновременно с этим повисит качество их работы (обслуживание клиентов), так как от этого зависит, сколько клиентов снова к ним обратятся для повторной покупки чего-либо.

Еще одним плюсом такого нововведения можно считать дополнительную возможность для продавцов заработать в несезонный период.

Общий результат - введение плановых показателей

Следующий способ улучшить классическую схему оплаты труда - это введение двух коэффициентов, которые увеличивают премию от продаж, если продавцы в четко обозначенный временной промежуток совершили определенное число сделок (как каждый отдельно, так и все вместе взятые). Речь идет о достижении менеджерами плановых показателей компании за квартал или год.

При этом коэффициент может быть как фиксированным, так и гибким - он меняется в зависимости от того, насколько хорошо уровни продаж, личные и по отделу, соответствуют плану.

Это дополнение системы материальной мотивации труда менеджеров по продажам в интернет-магазине позволит нивелировать чрезмерную внутреннюю конкуренцию, заменив ее общей целью, достижение которой принесет финансовую выгоду всем сотрудникам. Иными словами, продавцы будут вынуждены делиться опытом и помогать друг другу, если хотят получить прибавку к зарплате за достижение плановых показателей по компании (отделу).

Экспериментируем или как создать свою систему оплаты труда

Обозначенные выше способы поощрения менеджера по продажам не единственные. Их можно как изменять, так и дополнять собственными нововведениями. Например, в зависимости от той или иной ситуации можно:

1. Добавить фиксированный бонус за отсутствие претензий к обслуживанию со стороны клиентов.
2. Добавить коэффициент за продажу несезонного товара или сезонного.
3. Добавить бонусы за продажу чего-либо с сопутствующими товарами (телефон + чехол + наушники или стиральная машинка + стиральный порошок).
4. Увеличивать ставку во время несезона и уменьшать в момент максимального спроса.
5. Ввести повышенные премии за продажу определенного товара, который застоялся на складе.
6. Увеличивать премию за лояльность (дольше работаешь - больше %).

Подобных нововведений можно придумать достаточно много. Но вводя их, не стоит забывать, что они не должны «раздувать» фонд заработной платы компании и их подсчеты должны быть понятны и просты.

Сколько и как платить новому сотруднику

Еще важно понимать, что определенные ниши предпринимательской деятельности требуют от новых сотрудников предварительного обучения до того, как они начнут торговать на уровне «старичков». Оно необходимо, дабы изучить конъюнктуру реализуемого товара и понять все нюансы предприятия (бизнеса), на которое он теперь работает.

Разумеется, система материальной мотивации новичков должна быть разработана таким образом, чтобы он смог сосредоточиться на обучении, не думая о том, как ему прокормить себя или свою семью. А еще она должна стимулировать сотрудника к скорейшему переходу от теоретического обучения к практическим занятиям (продажам).

Достичь этого можно посредством гибкой системы оплаты труда, состоящей из трех шагов:

1. На первом этапе рекомендуется назначить достаточно большую ставку, добавив к ней небольшую премию за продажи. Это даст новому сотруднику уверенность в завтрашнем дне и одновременно с этим стимулирует его к заключению максимального числа собственных сделок купли/продажи.
2. После того, как новый сотрудник поймет что к чему, его следует перевести на оплату труда 50/50, т.е. ставка и проценты от продаж (немногим меньше средних по фирме) должны быть примерно равны.
3. И в самом конце, схема оплаты труда устанавливается «как для всех». За исключением того, что ставка и проценты от продаж будут меньше, нежели в остальных сотрудников. Это необходимо, что посмотреть сможет ли новичок работать в первую очередь на премию, а не ради ставки.

Если новичок справляется и его устраивает получаемый доход, то его можно переводить в штат постоянных сотрудников.

Как показывает практика, когда речь заходит о зарплате торгового персонала, самая распространенная в отечественном (как правило, малом и среднем) бизнесе схема - это «процент». И руководителей можно понять: особенно в нынешние нестабильные времена им не хочется рисковать и платить ставку ни за что. А так - все по-честному: кто сколько «назвонил» («набегал»), столько и получил.

С одной стороны, считается, что такая схема начисления зарплаты мотивирует персонал работать на результат. С другой стороны, все та же упрямая практика показывает существенные минусы «процентной» зарплаты. Приведем только самые распространенные:

Продавец, получив крупный заказ и фактически выполнив установленный минимум продаж (достаточный для него, но не для компании), расслабляется и перестает проявлять активность. Компания при таком «простое» недозарабатывает добрую часть прибыли;

И наоборот, для получения крупного заказа (или сразу после него) сотрудникам приходится выполнять рутинную работу, на которую тратится масса усилий и времени, но которая, по их мнению, не оплачивается. Это становится поводом для недовольства, и сотрудники начинают выполнять административно-офисную работу спустя рукава;

Если фирма торгует товарами (оказывает услуги) с широким диапазоном стоимости: от бюджетных вариантов до премиум-класса, то привязка зарплаты к обороту может мотивировать сотрудников продавать в первую очередь более дорогостоящую продукцию. Обратной стороной такой ситуации будет едва ли не полное игнорирование недорогих товаров и залеживание товара на складе вопреки логистике, требованиям поставщиков и проч.

Думаю, этот список читатель с легкостью может продолжить.

Поэтому давайте поговорим о системе материальной мотивации специалистов по продажам: зачем она нужна и как правильно вывести схему начисления зарплаты?

Шаг 1. Определение целей

Начнем с того, что зарплата - это инструмент (причем очень мощный), с помощью которого компания направляет действия персонала на достижение стратегических и/или тактических целей бизнеса. Поэтому первое, что нужно знать, - это какие на данный момент цели преследует компания . Наращивание клиентской базы? Улучшение представленности продукции в регионе? Усиление финансовой стабильности компании (объемы продаж и своевременный возврат средств от заказчиков)? Согласитесь, все это разные задачи.

Шаг 2. Определение результатов

Если речь идет об увеличении клиентской базы , то результатом можно считать определенное количество новых клиентов. При этом можно более конкретно обозначить, кого мы будем считать новым клиентом. Например, это может быть клиент, который сделал два и более заказа в месяц (а если клиент сделал первый заказ в последнюю неделю текущего месяца, он может быть засчитан как новый клиент в следующий календарный месяц при условии повторного заказа).

Если речь идет об улучшении представленности конкретной продукции , необходимо уточнить: нас интересует наличие определенного ассортимента в рознице в принципе (если речь идет о дистрибуции) или важно соответствие выкладки товара заранее определенным стандартам? Или и то, и другое? В зависимости от ответа результатом будем считать либо количество торговых точек (в количественном или процентом выражении), в которых есть требуемый ассортимент товаров (так называемый ТОП-ассортимент), либо количество торговых точек, в которых ассортимент товаров компании выложен согласно стандартам мерчандайзинга, либо и то, и другое.

Средняя сумма заказа (чека);
- частота покупок;
- доля повторных покупок;
- объем продаж новых видов продуктов, услуг;
- доля оборота ключевых клиентов;
- годовой объем продаж на одного клиента;
- количество потерянных клиентов;
- количество постоянных клиентов;
- количество клиентов на одного продавца;
- удельный вес заключенных сделок в общем количестве запросов потребителей;
- количество посещений потребителей;
- количество рекламаций;
- среднее время, на протяжении которого клиенты являются клиентами, и т. д.

По опыту могу отметить, что таких результатов должно быть не больше пяти, а лучше - не больше трех . Иначе менеджеру будет сложно удерживать их все в поле зрения и «вытягивать» каждый показатель.

Шаг 3. Определение возможностей

Следующий шаг - это проверка: действительно ли продавцы обладают всеми полномочиями и ресурсами для обеспечения ожидаемых результатов . В противном случае падение мотивации сотрудников неизбежно. Возможно, такая проверка заставит вас назначить новые результаты (показатели эффективности деятельности сотрудника).

Так, в некоторых компаниях функции и с клиентами разделены: этим занимаются разные сотрудники. - найти нужного человека в организации потенциального заказчика и назначить с ним встречу, на которую придет другой специалист. Поскольку прямо повлиять на объем продаж телефонист не может, ведь он сам не будет проводить встречи, корректно ли привязывать его зарплату к обороту от продаж? Может быть, качество работы уместнее измерять его персональной результативностью: например, соотношением между количеством звонков и количеством назначенных встреч?

Грамотная система мотивации труда может служить для компаний таким же конкурентным преимуществом, как низкая себестоимость товара и комплектующих, выгодное территориальное расположение и т. д. Кроме того, уровень доходов сотрудников может являться элементом внешнего и внутреннего PR: компания, в которой хорошо зарабатывают, – серьезная компания.

На разных стадиях развития предприятия в зависимости от тех или иных факторов: опыта менеджеров, их знаний о рынке и способах ведения бизнеса, специфики отрасли, преследуемых целей – системы оплаты труда могут различаться. Главное, чтобы они всегда были адекватны текущей ситуации, внешней и внутренней. Я предлагаю рассмотреть оптимальные способы мотивации продавцов на разных стадиях жизненного цикла организации. Сразу оговорюсь: речь идет о продавцах, работающих в секторе b2b.

Мотивация на старте

В первые годы жизни компании, как правило, применяется метод процентного вознаграждения менеджеров по продажам. В зависимости от отрасли и специфики товара менеджерам платят либо процент от прибыли со сделки, либо процент от общего объема сделки. Этот способ оплаты труда менеджеров, самый логичный и простой, эффективен, когда менеджмент компании не может четко выстроить цепочку процессов при продаже товара, в связи с чем реализация продукта организовывается продавцами самостоятельно. Метод позволяет снизить некоторые финансовые риски компании, связанные с продажами: не продал – зарплату не получил. По сути процентное вознаграждение представляет собой долевое участие в бизнесе конкретного менеджера, ограниченное объемом совершённых им сделок.

Еще одной целью процентного вознаграждения может быть привлечение в компанию уверенных в своих силах, амбициозных, высокопрофессиональных продавцов, которые в ограниченный срок значительно увеличат объемы продаж компании. Поскольку в схеме нет верхней планки заработка (конечно, если ее искусственно не устанавливать), высокие доходы могут заинтересовать лучших специалистов.

Стадия роста

Если компания быстро развивается, увеличивая объемы продаж, и становится узнаваемой на рынке, наступает момент, когда появляется потребность в усилении мотивации продающего персонала. Нужно, чтобы менеджеры не просто много продавали, но старались продать больше того уровня, который необходим компании для быстрого роста.

Нередко агрессивные продажи стимулируют, используя дифференцированное процентное вознаграждение , то есть устанавливают зависимость между объемом продаж сотрудника и шкалой процентного вознаграждения: чем больше продаешь – тем больше процент вознаграждения (см.табл. 1 ).

Пример дифференцированного подхода к вознаграждению продавцов

Как учесть внутреннюю конкуренцию продавцов

Зачастую компании в первые годы своей деятельности сталкиваются с внутренней конкуренцией продавцов. Для компаний-немонополистов внутренняя конкуренция обычно носит негативный характер. Логичный ход в такой ситуации – включить в зарплату так называемый коллективный процент, который рассчитывается по результатам продаж всего отдела или даже всей компании. У продавцов появляется стимул помогать друг другу, так как продажи соседа положительно отразятся на вознаграждении.

Расчет зарплаты будет состоять из трех частей:

• оклад,
• личная премия,
• коллективная премия.

Как правило, оклад и коллективную премию делают меньше, чем личную. Это вполне логично: продавцу платят прежде всего за его личные достижения, продажи.

Как продавать всю товарную линейку

Зарплата, в основе которой лежит процентное вознаграждение, имеет ряд недостатков, одним из которых является внутренняя конкуренция товарных линеек. Она возникает, когда компания продает не один, а множество товаров. Очевидно, что какие-то товары востребованы больше, какие-то – меньше, одни приносят большую прибыль, другие – меньшую и так далее. Продавцы стремятся при минимальных затратах получить максимальную выгоду и концентрируются на продаже наиболее востребованных и выгодных товаров, в то время как компании важно развивать реализацию всех продуктовых линеек. Задачу можно решить в рамках процентного вознаграждения, но тогда мотивационную схему придется сильно усложнить, например, ввести коэффициенты на каждую продуктовую линейку, давая повышенный коэффициент плохо реализуемым, но стратегически важным товарам. Однако это может привести к тому, что сотрудники перестанут понимать систему расчета своей зарплаты и ее контроля.

Зрелость компании

Со временем система оплаты труда в компании, как правило, меняется, становясь более стабильной и прогнозируемой. Это связано стем, что в любой компании, преодолевшей определенный рубеж развития, начинают задумываться об эффективности текущих процессов, о возможности прогнозировать и планировать бизнес в целом. Назревает необходимость уделить внимание перестройке управления, описанию бизнес-процессов, формализации работы. Одним словом, компания перерастает «предпринимательский» стиль управления и выходит на путь регулярного менеджмента, что открывает новые возможности мотивации продающего персонала. Актуальной становится мотивация по целям .

Суть этой схемы состоит в постановке перед сотрудником целей, которые он должен достичь за отчетный период. Такими целями могут быть выполнение плана продаж или удержание в определенных рамках дебиторской задолженности, увеличение рентабельности продаж, количества клиентов и т. д. Главное, чтобы устанавливаемые цели имели численное выражение, были достаточно важными для компании и сотрудник мог бы непосредственно влиять на их достижение. В конце отчетного периода рассчитывается процент выполнения каждой поставленной цели в отдельности, а на основе полученных данных вычисляются общая результативность сотрудника и его зарплата.

Сколько платят менеджерам по продажам

Спрос. При нынешнем бурном развитии товарного рынка должность менеджера по продажам пользуется большим спросом. По прогнозам экспертов, в ближайшие пять лет эта профессия будет оставаться в числе самых востребованных и одновременно высокооплачиваемых.

Зарплата. Как правило, зарплата состоит из двух частей – ставка плюс проценты от сделок – и колеблется в промежутке от 400 до 2000 долл. США.

Требования. В 70% вакансий требуется опыт работы не менее года, владение компьютером на уровне грамотного пользователя. Ценятся навыки ведения коммерческих переговоров, коммуникабельность, знание рынка.

Оптимальный возраст кандидата – 25–40 лет.

Обязанности. Забота менеджера – рост продаж. Он работает с клиентской базой, ведет переговоры, заключает договоры, контролирует доставку и отгрузку товара, его оплату.

Образование. В большинстве случаев требуется высшее образование – чаще всего профильное (в зависимости от сферы бизнеса), но около 15% работодателей устраивает и среднее.

Карьера. Менеджер по продажам может вырасти до руководителя направления, который отвечает за продажи группы товаров, начальника отдела региональных продаж, директора по продажам.

По материалам сайта www.rdwmedia.ru

Способы расчета зарплаты

В зависимости от политики компании совокупный показатель результативности сотрудника можно рассчитывать по-разному. Я выделю три основных способа:

• жесткий;
• демократический;
• с приоритетами целей.

Жесткий вариант направлен на выполнение сотрудником всех поставленных задач в равной степени, без возможности в зарплате компенсировать недостигнутую цель другими – достигнутыми. Лозунг жесткого варианта: «Все поставленные цели должны быть достигнуты!» Допустим, показатели работы продавца (цели и их выполнение) выглядят, как в таблице 2. Для расчета совокупной результативности продавца берется показатель с минимальным выполнением плана, в нашем случае это «количество клиентов, совершивших покупку», то есть 78%. При жестком подходе общей результативностью будет считаться именно 78% и зарплата будет выплачена как за 78% плана. Такой метод дает сотруднику стимул для достижения всех своих показателей, ведь если он упустит хотя бы один, то расчет зарплаты пойдет именно по нему. То есть все показатели важны для компании в равной мере.

Результаты работы продавца за месяц

Демократический подход предусматривает расчет среднего арифметического показателя. В приведенном примере:

(120% + 101% + 78%) : 3 = 99,7%

Сотрудник получит зарплату за 99,7% плана. В этом случае все показатели одинаково важны для компании и она допускает компенсацию недостигнутых целей другими – перевыполненными.

Третий способ – с приоритетами целей. Если среди разработанных показателей есть более и менее значимые, то регулировать приоритетность можно ужесточением или смягчением самого плана. Однако лучше использовать определенные коэффициенты приоритетности для каждой цели. Это более наглядно для сотрудника: он видит, на что в первую очередь обратить внимание в работе. Допустим, в нашем примере мы присваиваем объему продаж весовой коэффициент в40%, объему продаж товара А – 35%, а количеству клиентов – 25%.

Тогда общий результат сотрудника будет выглядеть так:

(120% х 0,4) + (101% х 0,35) + (78% х 0,25) = 102,85%.

Вознаграждение сотруднику выплачивается за 102,85% плана.

Существенные детали

На последнем этапе разработки системы оплаты труда нужно связать результативность сотрудника с суммой его зарплаты. Руководство компании должно ответить на вопрос: сколько платить сотруднику, если его результативность составила 0%, 30%, 100%, 150% и т. д. Уяснив это, Вы легко остановитесь на той системе расчета суммы зарплаты, которая будет стимулировать Ваших сотрудников выкладываться полностью.

Какова бы ни была схема оплаты труда, расчет зарплаты должен быть прозрачным для обеих сторон – сотрудника и работодателя: в этом случае вознаграждение максимально влияет на людей. У нас на корпоративном портале размещен калькулятор зарплаты, и каждый менеджер может быстро рассчитать свой заработок исходя из данных о выполнении планов.

Возвращаясь к вопросу о том, что именно стимулирует сотрудника, отмечу, что сама по себе зарплата не вдохновляет. Мотивирующим фактором является связь между прилагаемыми сотрудником усилиями и получаемым результатом в виде его вознаграждения. Поэтому нужно показывать менеджеру разработанные Вами показатели, объяснять процесс их расчета, чтобы сформировать систему ориентиров и вызвать у сотрудника стремление повышать результаты продаж.

На что важно обратить внимание при разработке показателей для сотрудников, представлено в таблице 3. Каким образом этот вопрос был решен в нашей компании, объяснено в примере из практики (см. Схема продаж и зоны ответственности ).

Критерии выбора показателя

Схема продаж и зоны ответственности

Прежде чем нанять персонал, руководство нашей компании разработало схему продаж, которая легла в основу деятельности. Только после этого проект «ЮСК: Дистрибьюция» был запущен.

Система сбыта четко ответила на следующие вопросы:

- Кто наш клиент?

- Где он находится?

- Что мы ему продаем?

- Зачем клиенту нужен наш товар?

- Почему он должен купить товар именно у нас?

- С кем и как клиенту необходимо взаимодействовать?

- Как распределяется работа между продающим персоналом?

- Как избежать внутренней конкуренции и направить действия продавцов на достижение максимальных результатов?

Таким образом мы вполне ясно представили схему продаж, изображенную на рисунке (обозначены основные участники процесса продаж, стрелочки показывают направление их активных действий).

Таблица 4 наглядно демонстрирует, как каждый из участников процесса отвечает за свою часть работы в цикле продаж.

Схема продаж ООО «ЮСК: Дистрибьюция»

Критерии оценки участников процесса продаж

Говорит Генеральный Директор

Андрей Яковлев | Генеральный Директор ООО ПТК «Велтор», Москва

Я считаю, что система оплаты менеджера по продажам должна быть простой и экономически обоснованной. Чем больше менеджер приносит пользы компании, тем больше он зарабатывает – это логично. Необходимо, чтобы система оплаты была ясной, чтобы человек работал, четко понимая, за что он получает деньги.

Месячный оклад менеджера по продажам состоит из фиксированной базовой ставки и суммы бонусов за вычетом штрафов (если они наложены).

• Базовая ставка является гарантированным минимумом.
• При выполнении или перевыполнении плана продаж пропорционально выполненному плану выплачивается бонус.
• За крупные сделки наши менеджеры получают процент от выручки, но эта выручка не учитывается при расчете бонуса по выполнению плана продаж.

• Кроме этих постоянных выплат есть бонусы, привязанные к текущей маркетинговой политике: за постоянные сделки с одним клиентом, за привлечение нового клиента, за определенное количество оплаченных счетов. Существует ряд ключевых показателей эффективности, в соответствии с которыми начисляется та или иная сумма.
• Штрафы накладываются по обоснованному решению руководителя. За последний год такая ситуация возникла только один раз.

Рассказывает практик

Максим Кузьмин | Заместитель Генерального Директора ООО «Европрофиль-АМО», Москва

В нашей компании менеджер по продажам очень хорошо знает свою систему оплаты. Зарплата продавцов состоит из двух частей. Первая – это оклад, его мы снижаем или увеличиваем в зависимости от того, что за человек к нам приходит. Как показывает практика, опытному продавцу оклад нужен небольшой, не более 30% от общей суммы дохода, а вот начинающего лучше мотивирует более высокий оклад, так как сотрудник еще не совсем уверен в своих силах. Вторую часть зарплаты составляют проценты от продаж и выплаты в зависимости от ключевых показателей: количества проведенных втечение месяца встреч, количества объектов, которые посещают менеджеры, и числа привлеченных клиентов.

Процентное соотношение ключевых показателей в зарплате:

• 10 встреч (налажен контакт, создано досье на клиента) – 40%;
• 20 объектов (посещение, создано досье объекта) – 40%;
• три новых клиента (заключены договоры, осуществлены поставки) – 20%.

Сейчас мы создаем отдел поддержки клиентов, который будет отвечать за текущую работу с покупателями. Менеджер, привлекший клиента, полгода будет получать свой процент, затем клиент перейдет в отдел поддержки и менеджер уже не будет с ним работать, тем не менее выплаты определенного процента (существенно ниже, чем сотрудник получал ранее) сохранятся. Это своего рода дополнительная мотивация менеджеров, стимулирующая их искать новых клиентов.