Введение ………………………………………………………………………....3

1. Общие функции управления ……………………………………………… ..4

1.1. Функция планирования …………………………………………………….6

1.2. Организация как функция управления ……………………….................14

1.3. Мотивация …………………………………………………………………19

1.4. Контроль ………………………………………………………………….. 23

2. Анализ системы управления мотивацией в турфирме «Вердикт» ………29

2.1. Характеристика туристической фирмы ………………………………….29

2.2. Анализ мотивационных моделей, применяемых в турфирме

«Вердикт» …………………………………………………………………..31

Заключение ……………………………………………………………………..38

Список использованной литературы …………………………………… …...39

ВВЕДЕНИЕ

Изучение процесса управления с точки зрения его функций - это ключ к раскрытию содержания управленческой деятельности, позволяющий на ряду с прочим сформировать структуру и организацию системы управления. В самом общем виде категория "функция управления" выражает содержание (направленность) управленческого воздействия на объект управления, управляемую систему. Эта категория широко используется в теории и на практике. Функции управления определяют специфику деятельности, направленной на организацию мероприятий по управлению объектом - социально-экономическими процессами. Смысл функций управления зависит от контекста, в котором рассматривается управленческая деятельность. В любом случае функции управления всегда выражают содержание управленческого воздействия, т. е. сущность управленческих отношений.

Функции управления актуальны в любое время. Именно изучив все функции и детали управления, можно не бояться руководить персоналом. Если ты занимаешь руководящую должность, например менеджер, ты обязан учитывать все особенности управления.

Все функции в системе управления взаимосвязаны и образуют единый целостный процесс. Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функции планирования и контроля, а более низкого уровня – больше заняты подбором кадров, организации их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все функции управления: планирование, организации, мотивации и контроля.

1. ОБЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

Состав общих функций управления не зави­сит от объекта управления, эти функции выполняются по отно­шению ко всем объектам управления. Многие авторы выделяют пять функций: планирова­ние, организацию (или организовывание), координацию, конт­роль и мотивацию. Взаимосвязь между ними может быть предс­тавлена круговой диаграммой, изображающей содержание любо­го процесса управления (рис. 1.1).

Планирование Организация Координация Контроль Мотивация

Рис 1.1. Взаимосвязь общих функций управления

Общие функции – это такие функции, которые не связаны со спецификой объекта управления, и является общими для всех ступеней уровня развития.

Можно выделить следующие особенности общих функций управления:

1. Всегда применяются компле­ксно и по всему спектру управленческого действия. В этой связи нельзя говорить о большей или меньшей важности тех или иных функций управления, так как в разных ситуациях различные его функции могут приобретать доминирующий характер;

2. Общие функции управления не зависят от его объекта, так как: во-первых, они применимы к любым социально-экономи­ческим процессам или системам; во-вторых, функции управления применимы и к самим функциям управления как специализированным видам деятель­ности; в-третьих, функции управления применимы и к самому про­цессу управления (процесс управления может рассматриваться как процесс реализации функций управления и как процесс реа­кции управленческого решения), и к системе управления.

3. Между функциями управления нет жестких, однозначных границ. Один и тот же вид управленческой деятельности может обнаруживать признаки двух или даже нескольких функций уп­равления, их тесное взаимопереплетение.

4. В структуре деятельности руководителей различных уровней, функции управления имеют различный удельный вес (определяется экспертным путем).

Существует четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль. Они имеют две общие характе­ристики: все они требуют принятия решений и для всех необхо­дима коммуникация.

Планирование - это непрерывный процесс установления и конкретизации целей развития всей организации и ее структур­ных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов.

Организация как функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы в жизнь. Организация непосред­ственно связана с систематической координацией многих задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их вы­полняющих.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к дея­тельности для достижения личных целей и/или целей органи­зации.

Контроль - это процесс обеспечения достижения организа­цией своих целей. Он состоит из установления норм, измерения полученных результатов и проведения необходимых корректиру­ющих мер .

1.1. Функция планирования

Функция планирования предполагает целепологание (установление, упорядочение) целей. Планирование - это процесс разработки плана, определяю­щего то, чего нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством.

В составлении стратегических планов есть смысл лишь в том случае, если они реализуются. Эффективности плана является желание менеджмента выделить ресурсы для его выполнения.

Четкие и обоснованные цели – важнейший компонент эффективного планирования, но они не являются абсолютно полными руководящими указаниями при выборе решений и стиля поведения организации. Цель определяет, чего хочет достичь организация и когда. А то, как будет достигнута цель, рассматривается лишь в общем – путем указания, каким бизнесом занимается организация. Это обеспечивает большую свободу действий. Люди, отвечающие за достижение целей, даже руководствуясь наилучшими намерениями, часто выбирают образ действий или поведения, на деле не ведущий к этому. И чтобы избежать такой дезориентации и неправильной интерпретации, менеджменту необходимо разрабатывать дополнительные планы и конкретные рекомендации, подтверждающие основные цели и стимулирующие процесс их реализации .

Задачи планирования:

1. Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений;

2. Перспективная ориентация и раннее распознавание про­блем развития. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрица­тельных;

3. Координация деятельности структурных подразделений и работников организации.

4. Создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов.

5. Стимулирование трудовой активности работающих. Успешное выполнение плановых заданий - объект особого стимулирования и основание для взаимных расчетов, что создает действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятель­ности всех участников;

6. Информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ.

Чтобы при планировании учесть возможные изменения во внешней среде, организации пользуются методами прогнозирования. Экономическое прогнозирование - это предвидение хода экономического развития на предстоящий период для конкрет­ной организации.

При планировании разрабатывается комплекс мероприятий, который определяет последовательность достижения конкрет­ных целей с учетом наиболее эффективного использования ре­сурсов каждым производственным звеном. Результатом процесса планирования в организации является система взаи­мосвязанных документов - планов.

План - основа деятельности организации любой формы собственности и размеров; содержит указания, кому, какую зада­чу и в какое время решать, какие ресурсы нужно выделить на ре­шение каждой задачи. Они различаются по целям, предмету, уровню, содержа­нию, периодам планирования.

Продуктово-тематическое планирование заключается в форми­ровании плана развития организации (плана диверсификации, ликвидационного плана), определяющего мероприятия по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства.

Организация управления производством.

Существуют различные подходы к управлению предприятием.

Системный подход. Предприятие – это сложная открытая система, в которой связаны между собой в систему все участники производственного процесса (рабочие, руководители, информация, сырьевые материалы, готовая продукция, оборудование предприятия). Предприятие – это единая система.

Ситуационный подход. В работе любого предприятия возникают различные проблемы. Их нужно решать по-разному, в зависимости от конкретных условий, от ситуации в целом. На деятельность предприятия влияют внешние и внутренние факторы. Поэтому деятельность предприятия необходимо направлять в зависимости от сложившейся ситуации.

Процессный подход. Управление – это не одно какое-либо действие или решение, а много непрерывных, взаимосвязанных действий или решений. Это непрерывный процесс , который состоит из нескольких функций.

Рисунок 5.1 – Функции управления

Суть управления состоит в процессе постановки целей и в соответствии с ними – процессе работке управленческого решения и обеспечения их реализации.

Как всякий процесс - процесс управления имеет свою структуру, с помощью которой можно проследить за процессом реализации функций управления и их взаимосвязью.

Функция управления – это совокупность объективно-необходимых устойчиво-повторяющихся действий или работ, объединенных однородностью содержания и целевой направленностью.

Возникновение функций связано с разделением труда. Чем больше разделение труда, тем больше дифференциация функций.

Таблица 5.1 - Классификация функций процесса управления производством.

Функции управления различают:

1. по признаку содержания управленческого труда (подготовка производства, оперативное управление производством, снабжение, сбыт);

2. по признаку объекта управления (управление производственным объединением, комбинатом, цехом, участком бригадой и т.д.);

3. по признаку деятельности - экономическая или хозяйственная (руководство кругооборотом производственных фондов, выпуском и реализацией продукции), социальная (формирование и развитие трудового коллектива), организационная (создание, поддержание и совершенствование порядка функционирования системы);

4. по признаку однородности работ - общие, специальные и обслуживающие.

Функции управления имеют следующую структуру: функции делятся на подфункции, подфункции на процедуры, процедуры на управленческие операции.

Различают основные и конкретные функции.

Конкретные функции : возникают по мере возникновения потребностей в процессе управления; всегда прерывны; специфичны и различаются по объекту и по виду деятельности; выполняются по стадиям основных функций; реализуются через общие функции.

Конкретные функции формируются и изменяются по мере развития производства, расширения применения новых достижений науки и техники.

Для любого производства можно выделить следующие конкретные задачи управления:

Технико-экономическое планирование и анализ;

Оперативное планирование и управление;

Организация и оплата труда:

Финансовая деятельность и учет;

Техническая подготовка производства;

Техническое обслуживание производства;

Управление снабжением и сбытом;

Управлением качества продукции;

Управлением делопроизводством и связью;

Хозяйственное обслуживание;

Подбор и расстановка кадров и др.

Основные функции:

Планирование – это вид управленческой деятельности, направленный на определение целей организации и путей достижения этих целей.

Процесс планирования состоит из прогнозирования, моделирования и программирования.

Прогнозирование – это попытка представить, как в будущем будут развиваться события, как может измениться работа предприятия через определенный промежуток времени под влиянием различных факторов.

Моделирование – это составление оптимально-возможного варианта развития предприятия с учетом влияния различных факторов.

Программирование – это принятие окончательного варианта решения и составление программы, по которой необходимо действовать.

Планирование бывает трех видов:

Стратегическое планирование - это планирование на длительное время. Оно определяет основные направления развития предприятия.

Тактическое планирование – определяет более конкретные пути, по которым должно двигаться предприятие для достижения поставленной цели.

Оперативное (текущее) планирование – конкретные задания на каждый день для каждого подразделения предприятия.

Принципы планирования: (Какие правила нужно соблюдать при планировании какой-либо деятельности)

1. Преемственность планов. Текущие планы должны сочетаться со стратегическим планированием. Они должны быть более конкретными, не противоречить друг другу и стратегическим планам.

2. Социальная ориентация планов. При планировании выпуска продукции необходимо учитывать безопасность этого вида производства для населения, чтобы продукция была экологически чистой.

3. Ранжирование элементов планирования по их важности. Сначала необходимо спланировать выполнение более важных заданий, а затем менее важных (второстепенных).

4. Адекватность плановых показателей. Необходимо, чтобы плановые показатели соответствовали реальным производственным возможностям предприятия. Другими словами, производственная программа предприятия должна соответствовать производственной мощности предприятия.

5. Согласованность плана с факторами внешней среды. Факторы внешней среды влияют на деятельность предприятия, на плановые показатели. Это необходимо учитывать при планировании.

6. Вариантность плана. Для достижения цели разрабатываются несколько планов. Затем из них выбирается тот, который позволяет выполнить задание с наименьшими затратами.

7. Сбалансированность плана. Все плановые показатели должны быть сбалансированы. При планировании производства определенного количества продукции необходимо рассчитать, какое количество сырья понадобится для выпуска этого количества продукции.

8. Экономическая обоснованность плана. Выбранный вариант плана должен быть экономически более целесообразным, чем остальные.

Организация – это рациональное сочетание в пространстве и во времени всех элементов производства для успешного достижения целей предприятия.

Мотивация - это побуждение коллектива и отдельных его работников к трудовой деятельности, направленной на достижение целей предприятия

В менеджменте функция мотивации реализуется через такие процессы:

1. Определение (выявление) потребностей работников;

2. Разработка системы стимулирования работников к высокопроизводительному труду. Это разработка системы поощрения работников за хорошую, качественную работу и системы наказания за недобросовестный труд.

3. Контроль за выполнением работы и оценка результатов труда каждого работника, а также установление размера его поощрения за работу или наказания.

Рисунок 5.2 – Виды мотивации

Мотивация подразделяется на внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимостью работы.

Как понимать «содержание работы»? Если работа интересна человеку, позволяет реализовать его способности и склонности, то это является сильным мотивом к его активной, добросовестной работе и высокопроизводительному труду. Наряду с содержанием работы существенным внутренним мотивом может быть ее значимость для развития определенных качеств работника, полезность этой работы для предприятия или общества.

Внешняя мотивация может быть административной и экономической. Иногда внешнюю мотивацию называют стимулированием. Административная мотивация означает выполнение работы по команде, приказу, то есть по принуждению со стороны руководителя с соответствующим наказанием за невыполнение работы.

Экономическая мотивация осуществляется методами побуждения через экономические стимулы.

Экономическая мотивация основана на том, что работники за свой труд получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Такие выгоды могут быть:

· прямыми (в виде некоторой суммы денег – зарплаты и премии)

· косвенными (облегчающими получение прямых выгод – единовременная материальная помощь, денежное вознаграждение, кредиты).

Наиболее распространенной формой прямой экономической мотивации является заработная плата за выполнение работы.

Таким образом, все методы мотивации условно можно разделить на экономические и неэкономические. К неэкономическим относится похвала, одобрение, поддержка со стороны начальника, уважение, доверие, а также мотивация перспективой роста в должности.

Контроль как управленческая деятельность сводится к сопоставлению (сравнению) менеджером плановых показателей работы предприятия и фактически полученных результатов. Далее руководитель анализирует показатели, находит причину отклонения результатов и вносит соответствующие изменения в дальнейшие планы на следующий период (месяц, год).

Контроль любого вида деятельности состоит из таких процессов:

· Проверка;

· Экономический анализ.

Цели функции контроля :

1. Обеспечение планового осуществления производственного процесса. (Каждый работник должен быть обеспечен необходимыми материалами, инструментами, всеми средствами, которые ему нужны для выполнения своей работы. Каждый цех или участок должен вовремя выполнять выданное ему производственное задание.)

2. Обеспечение стандартов качества выпускаемой продукции. Существуют различные виды контроля качества :

- входной контроль - контроль качества поступающего в производство сырья, материалов, деталей.

- производственный контроль - контроль соблюдения стандартов (технологических норм) в процессе производства.

- финишный контроль – контроль качества готовой продукции в конце производственного процесса.

- выборочный контроль – контроль технико-химических и структурных качеств готовой продукции.

- нормоконтроль – контроль качества конструкторской и технологической документации.

3. Обеспечение эффективности деятельности организации – маркетинговый контроль.

4. Обеспечение финансовой конкурентоспособности предприятия – финансовый контроль. Это контроль рентабельности, финансовой устойчивости, кредитоспособности, использования капитала предприятия, а также контроль других финансовых показателей.

Контроль является непрерывным процессом (постоянным) и всеобъемлющим, то есть постоянно контролируется работа, как отдельных цехов, так и всего предприятия.

ПОМК – (планирование-организация-мотивация-контроль) имеют следующие особенности : все четыре функции тесно взаимосвязаны между собой; последовательность функций менять местами нельзя; основные функции в отличие от конкретных непрерывны.

Эти функции названы основными потому, что они: осуществляются в каждой производственной системе и на каждом уровне управления; неизменны и при реализации конкретных функций управления.

Каждая функция имеет подфункцию, которая отражает этапы выполнения функции.

Планирование имеет подфункции : прогнозирование; моделирование; программирование.

Организация реализуется через подфункции: организация процесса производства; организация труда; организация процесса управления

Мотивация реализуется через подфункции: выявление потребности к труду; выявление системы стимулов; определение результатов труда и системы вознаграждения за труд.

Контроль реализуется через подфункции: учет; проверка; анализ.

Вопросы для самоконтроля

Какие существуют подходы к управлению предприятием?

Что такое функция в менеджменте?

Какие бывают функции управления?

Что означает функция планирования?

Что означает функция организации?

Что означает функция мотивации?

Что означает функция контроля?

Управление - это процесс, направленный на достижение целей предприятия, представляющий собой последовательность управленческих действий по решению ряда конкретных производственных и социальных задач предприятия. Эти действия получили название управленческих функций , или функций менеджмента (от латинского - выполнение, деятельность, обязанность).

Функции управления - это специфический вид работ, обеспечивающий рациональную форму разделения труда работников аппарата управления.

Функции менеджмента определяют сущность и содержание организаци­онно-управленческой деятельности на всех уровнях управления. Выделение в управлении отдельных функций - объективный процесс, вызванный сложно­стью производства и управления им. Это результат разделения и специализа­ции труда в сфере управления.

В своей последовательности функции менеджмента представляют собой технологию управления. Последовательное выполнение функций менеджмента и составляет процесс управления . Сущность управления всегда остается постоянной, а содержание меняется и зависит от специфики объекта управления. Экономические преобразования в республике вносят свои коррективы в развитие функций менеджмента. Идет не только дифференциация целенаправленных воздействий, но и интеграция, и новая специализация труда в сфере управления.

Все функции управления разделяют на общие (основные) и конкретные (специальные). Основные функции менеджмента являются общими для процесса управления любым предприятием. Специальные функции менеджмента определяются спецификой и особенностями производства.

Функции управления определяют:

Целенаправленность воздействия;

Сущность и содержание управления;

Стратегию и тактику управления;

Методы и процессы управления;

Структуру кадров управления;

Потоки и объемы информации;

Возможность механизации и автоматизации управления;

Сложность и трудоемкость управленческой деятельности.

Функции управления учитываются:

При разработке положений, уставов организационных формирований всех форм собственности;

При разработке должностных инструкций;

При оценке, подборе, расстановке кадров управления;

При формировании рациональных структур аппарата управления;

При определении структуры рабочего времени руководителей и специалистов.

5. Общие (основные) функции управления

Обычно выделяют пять общих функций управления:

Планирование (прогнозирование);

Организация;

Координация (регулирование);

Стимулирование (активизация, мотивация);

Контроль (анализ, учет).

Рассмотрим общие функции управления подробно:

1. Планирование - это выработка и постановка целей и задач по управлению производством, а также определение путей и средств для достижения поставленных целей.

Различают три типа планирования: стратегическое, тактическое и оперативное. Применительно к сельскохозяйственной организации вопросами стратегического планирования занимается председатель СПК. Оперативное планирование осуществляют руководители на местах (бригадиры, начальники цехов, руководители служб).

При составлении планов руководствуются следующими принципами:

Полнота (должны учитываться все факторы);

Точность (необходимо использовать современные средства прогнозирования);

Ясность (поставленные цели должны быть простыми и понятными);

Непрерывность (планирование идет постоянно);

Экономичность (расходы на планирование должны быть соизмеримы с получаемым выигрышем);

2. Организация - это создание новой или усовершенствование существующей структуры управления для реализации целей и задач предприятия.

Вне зависимости от вида и масштабов своей деятельности каждое предприятие должно быть определенным образом организовано. Существуют обязательные действия, которые необходимо выполнить при реализации функции организации:

Определение и детализация целей, выявленных в ходе планирования;

Определение видов деятельности для достижения этих целей;

Поручение различных задач исполнителям (т. е. разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие подразделения;

Координация различных видов деятельности посредством установления взаимоотношений, заданий и сроков;

Обеспечение единства цели;

Установление размаха менеджмента (или нормы управляемости), т. е. оптимального числа подчиненных у одного руководителя.

Функция организации рассматривается как процесс, посредством которого создается и сохраняется структура предприятия;

3. Координация - это обеспечение согласованности действий коллективов людей для достижения цели предприятия.

Координация в управлении предприятием осуществляется путем налаживания взаимодействия различных подразделений. Она включает в себя также регулирование и маневрирование материальными и финансовыми ресурсами. Но, говоря о регулировании, не следует считать его синонимом координации. Регулирование - это часть текущего координирования.

Функцию координации обычно выполняет руководитель организации. Для этого он должен иметь весь объем информации как о стратегических задачах, так и по текущим вопросам;

4. Стимулирование - это побуждение коллектива людей к повышению эффективности их деятельности.

Поведение людей всегда мотивировано. Они могут трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а могут уклоняться от работы. Поведение человека может иметь и другие проявления. Во всех случаях следует искать мотивы поведения. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей предприятия;

5. Контроль - это систематическое наблюдение за деятельностью коллективов людей для выявления отклонений от установленных планов, норм, правил и требований.

Функцию контроля следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой можно удерживать предприятие на верном пути, сравнивая показатели его деятельности с установленными стандартами и планами. В практике менеджмента существует определенная технология контроля, которая включает следующие элементы:

Концепция контроля, (т. е. систематический контроль или частные проверки, предмет контроля, контролирующий орган);

Цели контроля (целесообразность, правильность, эффективность действий);

Нормы контроля (этические, правовые, производственные);

Виды контроля (предварительный, текущий, заключительный);

Объем контроля (полный, эпизодический, выборочный);

Область контроля (финансовый, контроль качества, производительности).

В основу создания системы контроля должны быть положены следующие принципы:

Эффективность (насколько контроль полезен);

Эффект влияния на людей (не вызывает ли контроль негативную реакцию);

Выполнение задач (контроль должен способствовать выявлению отклонений, устранению недостатков);

Определение границ (контроль не может проводиться без ограничений. Необходимо соблюдать нормы, определяемые действующим законодательством).

Сама процедура контроля имеет четко различимые этапы:

Установление стандартов. Стандарты - это конкретные цели. Они выявляются в процессе планирования. При этом необходимо выработать показатели результативности деятельности предприятия;

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Необходимо выяснить, насколько достигнутые результаты соответствуют ожидаемым, а если отличаются, то не опасно ли это;

Принятие необходимых корректирующих действий. Можно скорректировать деятельность предприятия, изменить планы или пересмотреть стандарты, если контроль оказался слишком жестким.

Следует подчеркнуть, что функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления предприятием. Каждая функция менеджмента движима другой, в результате чего возникает своего рода круговое движение, точнее, движение по спирали.

Управление следует рассматривать как процесс. Процесс управления – это совокупность непрерывных, последовательно выполняемых, взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей. Эти действия называются управленческими функциями. Таким образом, процесс управления является общей суммой всех функций.

Функции управления – это относительно самостоятельные, специализированные и обособленные виды управленческой деятельности. Для того чтобы считаться таковой, функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный механизм ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление. Под содержанием подразумеваются действия, которые должны осуществляться в рамках конкретной функции.

Несмотря на разнообразие функций управления, в организации существуют однородные виды деятельности. В 1916 г. А. Файоль, который впервые разработал эту концепцию, писал, что существует пять исходных функций: «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Речь идет о функциях, которые имеют место в любом процессе управления вне зависимости от особенностей организации, поэтому их называют общими. Современные исследователи разработали несколько иной перечень функций. Придерживаемся позиции ученых, которые выделяют пять общих функций управления: планирование, организация, мотивация, контроль и координация.

Эти пять функций управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений. Взаимосвязь между ними может быть представлена круговой диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления (рис. 3.1). Стрелки на диаграмме показывают, что движение от планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организацией процесса и с мотивированием работающих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных.

Рассмотрим последовательно содержание каждой из основных функций управления.

Планирование является первой, важнейшей функцией управления. Если плановые показатели недостаточно обоснованы, то как бы хорошо организация ни работала на последующих этапах, результат будет низким. Поэтому от правильно сформулированных принципов планирования зависит качество управления. К принципам планирования относятся: ранжирование объектов по их важности, вариантность, сбалансированность плана, согласованность плана с параметрами внешней среды, преемственность стратегического и текущего планов, автоматизация планирования, экономическая обоснованность показателей, обеспечение обратной связи системы планирования при управлении.

В целом функция планирования осуществляется в современных организациях на двух уровнях – стратегическом и оперативном. Первое будет рассмотрено в 4 главе. Из стратегического планирования вытекает оперативное (обычно годичное), которое строится достаточно детально. В соответствии с этим планом по каждому направлению деятельности организации определяется объем деятельности, составляются планы по привлечению рабочей силы и капитальных вложений, планы выпуска продукции. Годовой план детализирует планы производства и сбыта поквартально и помесячно.

Оперативное планирование деятельности предприятия осуществляется, как правило, на основе бизнес-плана. Им определяется курс, которого намерена придерживаться организация в определенный промежуток времени (обычно год, но в настоящих условиях – 1-3 месяца). С помощью бизнес-плана предприниматель может также оценивать результаты деятельности за определенный период. Кроме того, инвесторы, прежде чем вложить деньги в бизнес, знакомятся с бизнес-планом. Бизнес-планы в основном имеют следующие разделы: продукция и услуги, маркетинг, производственный план, управление и организация, капитал и юридическая форма компании, финансовый план.

Организация – вторая функция управления. Задача ее – формирование структуры организации, обеспечение ее всем необходимым. Кроме того, деление на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий.

Основными условиями рациональной организации управленческих процессов являются пропорциональность, непрерывность, параллельность (совмещение операций во времени), прямоточность (оптимальный путь прохождения предметов труда, информации), ритмичность (равномерное выполнение управленческих процессов во времени), а также концентрация однородных предметов труда в одном месте, гибкость процессов. Для соблюдения этих условий необходимо повышать повторяемость процессов и операций, что достигается путем их унификации и типизации.

Мотивация – процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения целей организации и личных целей.

Руководители всегда мотивировали своих работников, осознавали они это или нет. В древние времена для этого служили хлыст и угрозы, для избранных – награды. До XX в. было распространено мнение, что люди будут работать лучше, если им предоставить возможность зарабатывать больше. Считалось, что мотивация в основном заключается в предложении соответствующих денежных вознаграждений в обмен на прилагаемые усилия. Однако последующие исследования показали, что мотивация является результатом сложной совокупности потребностей. Для того чтобы мотивировать работников, руководителю следует определить их потребности, которые удовлетворяются через хорошую работу.

По теории американского психолога А. Маслоу (1908-1970) все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (рис. 3.2). Он считал, что потребности нижних уровней влияют на поведение человека прежде, чем потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент человек стремится к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Потребность следующего уровня станет наиболее мощным фактором в поведении человека, когда будет удовлетворена потребность более низкого уровня.

Физиологические потребности (в еде, жилье, одежде) являются необходимыми для выживания. Потребности в безопасности и защищенности подразумевают защиту от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира. Потребности в принадлежности и причастности включают чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки. Потребности в признании и самоутверждении подразумевают самоуважение (личные достижения, компетентность), уважение со стороны окружающих. Потребности самовыражения – это потребности в реализации своих потенциальных возможностей.

Вторичные потребности

ВЫРАЖЕНИЯ

ПРИЗНАНИЯ

И САМОУТВЕРЖДЕНИЯ

ПРИНАДЛЕЖНОСТЬ

И ПРИЧАСТНОСТЬ

Первичные потребности

БЕЗОПАСНОСТИ

И ЗАЩИЩЕННОСТИ

ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ ПОТРЕБНОСТИ

В теории МакКлелланда рассматриваются три потребности, мотивирующие человека: потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность). При этом подчеркивается, что в настоящее время особенно важны эти потребности высшего уровня, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены (в развитых странах).

Согласно теории Ф. Герцберга потребности подразделяются на гигиенические факторы и мотивации. Гигиенические факторы (заработная плата, условия, отношения, режим и безопасность на работе, статус) не являются мотивирующими, т.к. обеспечивают человеку лишь нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности. Мотивации, которые соответствуют потребностям высшего уровня по А. Маслоу, активно воздействуют на поведение человека.

В процессуальных теориях. анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения целей и выбирает вид поведения. Согласно им поведение человека является функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Признание получили три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель мотивации Портера – Лоулера.

Согласно теории ожиданий наличие потребности не является единственным условием мотивации человека. Он должен также надеяться, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. В этой теории система мотивации строится на количественных взаимосвязях между затратами труда и степенью удовлетворенности вознаграждением. Например, исполнитель, повысив интенсивность труда на 20 процентов, должен быть уверен, что степень удовлетворения вознаграждением повысится не менее чем на 20 процентов. Задача менеджмента при этом сводится к разработке количественно обоснованной системы мотивации роста производительности или качества труда исполнителя.

Теория справедливости основана на том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у них возникает психологическое напряжение, и они начинают работать хуже. В результате менеджеру необходимо восстановить справедливость путем изменения затрат труда или вознаграждения.

Модель мотивации Портера – Лоулера основана на теориях ожиданий и справедливости. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и особенностей человека, осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в получение вознаграждения и удовлетворение им.

Очевидно, что система мотивации или стимулирования труда должна учитывать элементы всех рассмотренных теорий. Действия по мотивации должны включать экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т.д.

Контроль устанавливает степень соответствия принятых решений фактическому состоянию системы управления, реально достигнутых результатов и целей запланированным, выявляет отклонения и их причины. Поэтому на рис. 3.1 стрелка, исходящая от «контроля», идет к «планированию».

Контроль можно классифицировать: по объектам контроля, по исполнителям, по степени охвата объектов контролем, по режиму контроля, по времени контроля, по периодичности выполнения контрольных операций, по уровню механизации (автоматизации), по стадиям жизненного цикла объекта. Он обычно выполняется в три этапа. На первом – устанавливаются стандарты, т.е. конкретные, поддающиеся измерению цели, имеющие временные границы. На втором этапе определяется масштаб допустимых отклонений. На последнем этапе полученные результаты сравниваются с заданными стандартами, и определяется, какие действия необходимо предпринимать.

Для осуществления контроля требуется учет выполнения всех планов, программ и заданий. Параметрами при этом могут быть количество, качество, затраты, исполнители и сроки.

Функция процесса управления координация обеспечивает его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации – обеспечение взаимодействия и согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей. Характер этих связей может быть различным, так как для выполнения данной функции используются всевозможные документальные источники, результаты обсуждений проблем на совещаниях и т.д. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в ходе работ.

В условиях роста самостоятельности руководителей и исполнителей происходит рост неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ на одном уровне. Одновременно сокращается необходимость в вертикальной координации.

В отличие от рассмотренных функций, называемых общими, функции современных предприятий, действующих в весьма сложных условиях, значительно шире. Это: планирование, маркетинг, предпринимательство, финансы, организация, производство, инновация, информация, социальное развитие. Каждую из них можно рассматривать как определенный вид работы по управлению предприятием.

3.2. Коммуникации в управлении

Выполнение управленческих функций, взаимодействие между индивидами и социальными группами осуществляется посредством коммуникации и обмена информацией. Понятия информации и коммуникации взаимосвязаны, но коммуникация включает и то, что передается (информацию), и то, как передается.

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и организации. Коммуникация осуществляется в устной или другой форме с целью получения желаемой реакции.

При коммуникации ее участники должны быть способны видеть, слышать, осязать, а также обладать определенными навыками и определенной степенью взаимного понимания. Для управления важное значение имеет межличностная коммуникация. Ее следует рассматривать как процесс, состоящий из нескольких этапов.

На этапе отправления отправитель проектирует и кодирует информацию, предназначенную для передачи, т.е. определяет себя как индивида («кто я такой») и формирует смысл того, что хочет передать. Далее информация кодируется: сначала выбираются носители информации, которые затем организуются в определенную форму. Таким образом, формируется послание. При этом отправитель рассчитывает, что оно будет воспринято адекватно закодированному в нем значению. Чем больше различий между тем, что передано и что получено, тем беднее коммуникация.

Послание посредством передатчика (человека, технического средства) поступает в передающий канал, доводящий его до адресата. В этот момент заканчивается этап отправления и начинается – получения информации. Канал выводит послание на приемник, который фиксирует получение послания. Получатель осуществляет фиксацию полученного послания и его раскодирование, т.е. восприятие, интерпретацию и оценку.

В основном послания бывают искаженными, что связано с наличием шума. Его источниками могут быть как средства коммуникационного процесса, так и организационные составляющие (многоуровневость, масштаб управляемости и т.д.). Менеджеру следует максимально преодолевать имеющийся шум и передавать смысл послания как можно точнее.

Последним этапом является обратная связь при обмене участников процесса ролями, т.е. ответ получателя на послание. Она дает возможность отправителю узнать, дошло ли послание до адресата и в каком значении. Обратная связь может быть выражена в иной кодовой системе, чем полученное послание.

Для осуществления процесса коммуникации используется коммуникационная сеть, т.е. соединение участников коммуникационного процесса с помощью информационных потоков. Данная сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи формируются от начальника к подчиненным, горизонтальные – между равными по уровням индивидами или подразделениями. Диагональные связи – это связи с другими начальниками и другими подчиненными. Сеть этих связей создает структуру организации. Задача организационной структуры состоит в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление.

Существуют устоявшиеся образцы коммуникационных сетей для разных по численности групп работников. Их называют «колесо», «кружок», «цепочка», «вертушка» и т.д. (рис. 3.3). Они оказывают существенное влияние на деятельность организаций. Так, в сетях типа «колесо» представлена централизованная иерархия власти. Лицо, находящееся в центре «колеса», получает больше посланий, чаще признается членами группы как лидер, оказывает значительное влияние на других членов группы, от него зачастую зависит решение проблемы.

Информация, используемая в управлении, классифицируется: по объекту управления, по принадлежности к той или иной подсистеме управления, по форме передачи (вербальная (словесная) и невербальная), по изменчивости во времени, по способу передачи, по режиму передачи, по назначению, по стадии жизненного цикла объекта, по отношению объекта управления к субъекту.

Основными требованиями к качеству информации являются: своевременность; достоверность; достаточность; надежность; адресность; многократность использования; высокая скорость сбора, обработки и передачи; возможность кодирования; актуальность.

Информационный массив – это упорядоченная по определенным признакам совокупность всех видов информации, используемой органами управления. Он должен обеспечивать: прямое обращение потребителей к хранимой информации; наиболее полное удовлетворение их информационных потребностей; оперативный поиск и выдачу информации; предохранение информации от искажений. Поток информации – это движение информации от источников до потребителей. Объем информации – количественная характеристика, измеряемая с помощью условных единиц (слова, сообщения, знаки, буквы, листы и др.) и используемая для определения информационной загруженности органов управления.

Весьма важную роль играет также невербальная информация, т.е. информация, посланная отправителем без использования слов. Она образует невербальные послания, лежащие в основе невербальной коммуникации. Основными видами невербальной информации являются: движения тела (жесты, поза, прикосновения, выражение лица, движение глаз), речь (интонация, грамотность и т.д.), использование среды (манеры поведения, расстояние при общении и т.д.), время.

Невербальные коммуникации в основном имеют бессознательную основу, так как свидетельствуют о действительных эмоциях участника коммуникационного процесса и являются надежным индикатором проявляемых чувств.

(c) Aбракадабра.py:: При поддержке InvestOpen

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля .

ПЛАНИРОВАНИЕ . Мы определили организацию как группу людей, деятель­ность которых сознательно координируется для достижения общей для всех цели или целей.Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей, функция планирования отвечает натри основных вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время ? Руководители должны оценивать силь­ные и слабые стороны организации в таких важных областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может реально добиться орга­низация.

2. Куда мы хотим двигаться ? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, каким и должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.

3. Как мы собираемся сделать это ? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Посредством планирования руководство стремится установить основные направ­ления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов органи­зации к достижению ее общих целей.

ПРИМЕР 2.3.

Управление: наука или искусство?

Управленческая мысль XX века делает особый упор на превращение управления в науку. И по мере продвижения к этой цели велись непрерыв­ные дебаты о том, возможно ли это в реальности. Лютер Гьюлик, теоретик в области управления, заявляет, что управление становится наукой, пото­му что оно систематически изучает явления, кото­рые сгруппированы в различные теории, и потому что “стремится на систематизированной основе понять, почему и как люди систематически рабо­тают вместе для достижения определенных целей и для того, чтобы сделать эти системы сотрудниче­ства более полезными для человечества”. С другой стороны, многие специалисты выдвига­ют мысль о том, что управление является скорее искусством, которому можно научиться только че­рез опыт и которым в совершенстве овладевают только люди, имеющие к этому талант. Некоторые руководители-практики, включая целый ряд лю­дей, добившихся очень больших успехов в этой области, полагают, что научные теории управле­ния представляют собой своего рода академиче­ские башни из слоновой кости, а не реальный повседневный мир жизни организаций. Основа всякой науки - это возможность объек­тивно измерить изучаемые явления. Трудность этой задачи преследовала управление с тех самых пор, как оно оформилось в самостоятельную дис­циплину. Некоторые аспекты организаций можно описать количественно, измерить и точно проана­лизировать. Например, не представляет особой трудности определение наиболее эффективных способов выполнения механических заданий. Ав­торы работ в области научного управления весьма успешно проанализировали выполнение таких работ. Это привело к тому, что некоторые твердо поверили, что управление может стать наукой. Однако, этому оптимизму была уготована корот­кая жизнь. Руководители-практики увидели, что, действительно, можно рационально спроектиро­вать работу для наиболее эффективного выполне­ния ее, но не всегда удается заставить работника точно и неуклонно выполнять все предписанное. Люди, как выяснилось, не так просты как машины. Нельзя вживить счетчик в сознание человека, что­бы он или она объективно измерял свою собствен­ную реакцию на предложенный метод работы. Более того, руководителям приходится иметь дело не только с конкретными работниками, но и с це­лыми группами. В большой группе действует так много социальных факторов, что кх трудно даже просто выявить, уже не говоря о том, чтобы точно измерить их величину и значимость. То же самое можно сказать и о бесчисленных фак­торах внешней среды, которые влияют на органи­зацию, и о сложном потенциальном взаимодействии среды и организации, сложном настолько, что порой даже невозможно четко оп­ределить наличие этих отношении. Следователь­но, по нашему мнению, управление хотя бы частично, но является искусством. Управляющие должны учиться на опыте и соответственно моди­фицировать последующую практику с учетом вы­водов теории. Это не означает, однако, что теория в области управления бесполезна. Скорее, это оз­начает, что руководитель должен признать некото­рую ограниченность теории и научных исследований, и пользоваться ими только там, где это уместно.

Теорию управления и результаты научных иссле­дований следует рассматривать не как абсолют­ную истину, а пожалуй, как инструменты, которые помогают нам понять невероятно трудный мир ор­ганизации. При правильном использовании тео­рия и результаты научных исследований помогают руководителю предсказать, что, по всей всрояпшоспш, может случиться, тем самым помогая руководителю принимать решения более целесо­образно и избегать ненужных ошибок.

Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначаль­но создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэ­тому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Примером тому может служить “Движение десятицентовиков”. Первоначально оно возникло, чтобы бороться с полиомиэлитом. Когда же вакцина Сэлка практически свела на нет угрозу новых заболеваний полиомиэлитом среди детей, это движение оказалось не у дел, и оно переориентировало свои основные цели на помощь детям-инвалидам вообще.

Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерыв­но, - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью. Например, фирма ранее запланировала построить через пять лет новую штаб-квартиру, используя доходы с предполагаемого возрастания прибылей на оплату строительства. Если прибыли в возрастут в действительности, как это предполагалось, или эти фонды должны буду использоваться на более неотложные задачи, фирме придется пересмотреть план своего будущего строительства и деятельности.

ОРГАНИЗАЦИЯ . Организовать - значит создать некую структуру. Существуе много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могл выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементе является работа, конкретные задания организации, такие как строительство жилы домов или сборка радио или обеспечение страхования жизни. Промышленная рев(люция началась с осознания того, что организация работы определенным образо позволяет группе работников добиться гораздо большего, чем они могли бы сдела1 без должной организации. Организация работы была в центре внимания движени за научное управление.

Поскольку в организации работу выполняют люди, другим важным аспекта! функции организации является определение,кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамка организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или прав использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким обра­зом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Как нам предстоит увидеть, делегирование - это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц. Концепция внесения систематического начала в организацию работы и деятельности людей может быть расширена (как будет рассмотрено далее) до создания структуры органи­зации в целом.

МОТИВАЦИЯ . Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составлен­ные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задачафункции мо­тивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответ­ствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осоз­навали они это сами или нет. В древние времена для этого служили хлыст и угрозы, для немногочисленных избранных - награды. С конца XVIII и по XX век было широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что моти­вирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.

Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятель­ность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. со­здание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руко­водителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспе­чить способ, для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

КОНТРОЛЬ . Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководи­тель планирует достичь цель в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя или месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период многое может случиться, в том числе и много неблагополучных изменений. Работни­ки могут отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом. Могут быть приняты законы, запрещающие подход, который избрало руководство. На рынке может появиться новый сильный конкурент, который значительно затруднит орга­низации реализацию ее целей. Или просто люди могут совершить ошибку при выпол­ненииими своих обязанностей.

Такие непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклонить­ся от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных пла­нов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу.

Контроль - это процесс обеспечения того, что организация действительно до­стигает своих целей. Вот почему на рис. 2.2. стрелки, исходящие от контроля, идут к планированию. Существуют три аспекта управленческого контроля.Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в про­цессе планирования. Второй аспект - этоизмерение того, что было в действительно­сти достигнуто за определенный период, исравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, - стадии, на которойпредпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации. Ваш преподаватель, например, через систему тестов, ко­торая является способом контроля для определения ваших успехов в обучении пс сравнению с установленными нормами, увидел, что ваша группа может усвоит! больше материала, чем первоначально было определено. В результате он может пересмотреть учебные планы, чтобы обеспечить прохождение большего объема материала.

Связующие процессы . Четыре функции управления - планирование, организация, мотива­ция и контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто назы­ваютсвязующими процессами.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ . Управленческая работа - это, в основном, работа интел­лектуальная. Она напоминает попытку сложить сложный мозаичный узор из отдель­ных кусочков после того, как кто-то свалил в эту же коробку кусочки мозаики, принадлежащие еще пяти различным сюжетам. Чтобы дополнить сравнение с моза­икой, следует сказать, что руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действия для того, чтобы найти правильное действие - для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив - это ре­шение. Следовательно, принятие решения - это выбор того,как ичто планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации являет­ся коммуникация.

КОММУНИКАЦИЯ . Способность передавать абстрактные идеи является одной из важных отличительных особенностей человечества.Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми, Прочность и качество отношений между людьми - будь это друзья, члены семьи или коллеги - в основном представляют собой функцию того, насколько четкими и честными являются их межличностные отношения. Поскольку организация пред­ставляет собой структурированный тип отношений между людьми, она в значитель­ной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования.

Очевидно, что если коммуникации между людьми не будут эффективными, люди не смогут договориться об общей цели, что составляет предпосылку существования организации как таковой. Информация в процессе коммуникации передается н^ только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но также и для того, чтобы они могли выполняться. Планы, например, нельзя выполнить, если они не будут переданы тем людям, которые должны их выполнять. Обычно, если руководст-во может донести обоснование своих решений до подчиненных, это значительно повышает шансы их успешного выполнения. До тех пор, пока работники не понима­ют, какое вознаграждение может предложить им организация за хорошо выполнен­ную работу, они не могут быть достаточно мотивированы и хорошо работать на неб Коммуникация также важна и в функции контроля. Руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты цели организации.

С 1979 г. компания “Хьюлетт-Паккард” работает для того, чтобы достичь цели, поставленной как цель десятилетия: сократить в десять раз процент брака в произ­водстве. Для того чтобы обеспечить это, руководство вначале должно было разрабо­тать план. Затем в компании была организована небольшая группа людей, чтобы бороться за качество. Эту группу назвали “группа качества” или “группа сдачи продукции с первого предъявления”. Поездка этой группы в Японию способствовала тому, что движение за качество приняло гораздо более широкий размах, “теперь это было похоже на крестовый поход за качество, и в нем могли принимать участие практически все работники компании на всех уровнях”. Было испробовано несколько методов пропаганды значимости этого движения, чтобы охватить энтузиазмом всю компанию. К таким методам относились: обсуждение, обучение и распространение письменной информации в форме писем-циркуляров. Качество и производитель­ность стали темой разговоров во время коротких перерывов на кофе. Результаты программы по сокращению брака в производстве были положительными. Другие изменения - такие, как обеспечение своевременного доступа к необходимой инфор­мации, имеют место в процессе продвижения к достижению названной цели “Хьюлетт-Паккард” на десятилетие. Процесс управления подчеркивает взаимо­зависимость функций управления, это отличается от системного подхода (он обсуж­дается ниже), где подчеркивается взаимозависимость отдельных частей организа­ции, а также взаимозависимость организации и окружающей среды.

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД

Структура организации часто изображается в виде плоской двухмерной организаци­онной блок-схемы, которую мы увидим в гл. 8. Эти блок-схемы представляют собой удобные модели, которые помогают увидеть сложные взаимоотношения между от­дельными подразделениями, структурными единицами и людьми в данной организа­ции. Но, если бы это было возможно, более точно отобразить структуру помог бы нам “мобайл”, - подвижное изображение, а не блок-схема. Как вы, наверное, знаете из опыта, когда касались какого-то участка подвижной структуры, конструкции “мобайл”, все другие его части также приходят в движение или изменяют свое положение в большей или меньшей степени, в зависимости от того, какой части вы касаетесь и с какой силой вы воздействуете на нее. Более того, положение других частей меняется не сразу, - необходимо какое-то время на реакцию. И это время опять-таки зависит от того, в каком месте и насколько сильно вы касаетесь “мобайла”. Точно также, когда руководство меняет один элемент или какую-то одну часть организации, все другие части в определенной степени также испытывают воздействие этой перемены. Такого рода изменения могут сказаться на будущей эффективности организации в целом.

Такие эффекты возникают при изменениях физического характера, вроде необ­ходимости нанимать новых людей или менять технологию при покупке новых машин и оборудования, а также при изменениях одной из управленческих функций. Напри­мер, если высшее руководство решает предоставить одному из подчиненных руково­дителей большую свободу действий, это повлияет на мотивацию данного руководителя, на то, как он будет вести себя со своими подчиненными, и на то, как подчиненные будут взаимодействовать с новым руководителем. Кроме того, может снизиться мотивация к работе других руководителей, которые находятся на той же ступени иерархической лестницы, но не получили никаких дополнительных прав. Они могут почувствовать себя ущемленными по многим организационным аспектам, влияющим на их работу. Все эти изменения будут происходить в разное время. Следовательно, в будущем организация станет некоей иной целостностью, находя­щейся в другой позиции на пути к достижению своих целей, чем это было бы, если бы изменения не произошли

Чтобы наглядно представить себе эти взаимодействия и многочисленные послед­ствия, руководители, в особенности на высшем уровне, должны увидеть перспективу для организации в целом и для связей организации с окружающей средой. Руководи­тели не просто должны знать свою собственную работу, но и то, как их собственная работа и обязанности, а также работа других членов организации влияет на цели, которых организация стремится достичь. Руководители должны осознаватьнепос­редственное воздействие решений, принимаемых в организации, и их опосредован­ное воздействие на различные аспекты организационной деятельности. Они должны принимать во внимание воздействие окружающей среды на организацию и влияние организации на окружающую среду. В сегодняшнем сложном мире организации чрезвычайно трудно увидеть “лес”, поскольку тут растет так много “деревьев”, кото­рые либо отвлекают внимание, либо загораживают перспективу и не дают возмож­ности воспринять картину в целом. Изначальный недостаток подходов различных школ к управлению заключается в том, что они сосредоточивают внимание только на каком-то одном важном элементе, а не рассматривают эффективность управления как результирующую, зависящую от многих различных факторов. Одна индивиду­альная точка зрения на это приводится в примере 2.5.

Применение теории систем к управлению облегчило для руководителей задачу увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно пере­плетаются с внешним миром. Эта теория также помогла интегрировать вклады всех школ, которые в разное время доминировали в теории и практике управления.

Системные концепции Теория систем впервые была применена в точных науках и в технике. Применение теории систем в управлении в конце 50-х годов явилось важнейшим вкладом школы науки управления.Системный подход - это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих -это способ мышления по отношению к организации и управлению. Чтобы осознать, как системный подход помогает руководителю лучше понять организацию и более эф­фективно достичь целей, давайте сначала определим, что такоесистема.

СИСТЕМА - это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

Машины, компьютеры, телевизоры - все это примеры систем. Они состоят из множества частей, каждая из которых работает во взаимодействии с другими для создания целого, имеющего свои конкретные свойства. Эти частивзаимозависимы. Если одна из них будет отсутствовать или неправильно функционировать, то и вся система будет функционировать неправильно. Например, телевизор не будет рабо­тать, если неправильно установлена настройка. Все биологические организмы пред­ставляют собой системы. Ваша жизнь зависит от правильного функционирования многих взаимозависимых органов, которые все вместе представляют уникальное существо, каким являетесь вы.

Все организации являются системами. Поскольку люди являются, в общем смыс­ле, компонентами организаций (социальные компоненты), наряду с техникой, ко­торые вместе используются для выполнения работы, они называютсясоциотехническими системами. Точно так же, как и в биологическом организме, в организации части ее взаимозависимы. Не имеет никакого значения, насколько упорно работает управляющий национальной службой сбыта “Ар Си Эй”, стараясь привлечь новых покупателей видеомагнитофонов, если конструкции, разрабатывае­мые техничеким отделом, несовершенны, люди на конвейерах “Ар Си Эй” отказыва­ются собирать выпускаемое оборудование, или же компания неможет оплатить поставку комплектующих деталей.

В следующей главе мы расскажем об организации, состоящей из пяти основных частей: структуры, задач, технологии, людей и целей. Точно также, как врач будет собирать информацию о вашем дыхании, об обмене веществ, пульсе, привычках в еде и о других жизненно важных функциях, прежде чем поставить диагноз и выписать вам лекарство, так и хороший руководитель должен собирать информацию обо всех существенных элементах организации, для того чтобы диагностировать проблемы и предпринимать корректирующие действия.

ОТКРЫТЫЕ И ЗАКРЫТЫЕ СИСТЕМЫ . Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Часы - знако­мый пример закрытой системы. Взаимозависимые части часов двигаются непрерывно и очень точно, как только часы заведены или поставлена батарейка. И пока в часах имеется источник накопленной энергии, их система независима от окружающей среды.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энер­гия, информация, материалы - это объекты обмена с внешней средой через прони­цаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способностьприспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.

Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира. Даже для монастыря - чтобы действовать в течение длительного времени - необходимо, чтобы приходили люди и поступали продукты, поддерживался контакт с основавшей его церковью. Подходы, развиваемые ранними школами в управлении, не могли удовлетворить всем ситуациям, поскольку в них предполагалось, по крайней мере неявно, что организации являются закрытыми системами. Они активно не рассматривали среду в качестве важной переменной в управлении.

ПОДСИСТЕМЫ . Крупные составляющие сложных систем, таких как организация, человек или машина, зачастую сами являются системами. Эти части называютсяподсистемами. Понятие подсистемы это важное понятие в управлении. Посредством подразделения организации на отделы, о котором говорится р последующих главах, руководством намеренно создаются подсистемы внутри организации. Системы, такие как отделы, управления и различные уровни управления, - каждый из этих элемен­тов играет важную роль в организации в целом, точно так же как подсистемы вашего тела, такие как кровообращение, пищеварение, нервная система и скелет. Социаль­ные и технические составляющие организации считаются подсистемами.

Подсистемы могут, в свою очередь, состоять из более мелких подсистем. Посколь­ку все они взаимозависимы, неправильное функционирование даже самой малень­кой подсистемы может повлиять на систему в целом. Проржавевший проводок от аккумулятора не подает ток в электросистему автомобиля, вследствие чего не может работать вся машина. Точно также работа каждого отдела и каждого работника в организации очень важна для успеха организации в целом.

Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые систе­мы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, помогает объяснить, по­чему каждая из школ в управлении оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Каждая школа стремилась сосредоточить внимание на ка­кой-то одной подсистеме организации. Бихевиористская школа в основном занима­лась социальной подсистемой. Школы научного управления и науки управления - главным образом, техническими подсистемами. Следовательно, они зачастую не могли правильно определить все основные компоненты организации. Ни одна из школ серьезно не задумывалась над воздействием среды на организацию. Более поздние исследования показывают, что это очень важный аспект работы организа­ции. Сейчас широко распространена точка зрения, что внешние силы могут быть основными детерминантами успеха организации, которые предопределяют - какое из средств арсенала управления может оказаться подходящим и, вероятнее всего, успешным.

МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ОТКРЫТОЙ СИСТЕМЫ . На входе орга­низация получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресур­сы и материалы. Эти компоненты называютсявходами. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являютсявыходами организации, которые она выносит в окру­жающую среду. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса пре­образования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж (в бизнесе), реализация социальной ответствен­ности, удовлетворение работников, рост организации и т.п.

©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2016-04-27