Нарделли — выходец из компании General Electric и любимый ученик самого Джека Уэлча. В Home Depot он прославился как фанатик технологии «шесть сигм». И Уэлч и Нарделли приложили немало усилий для того, чтобы «шесть сигм» в корпоративной среде стали рассматривать как управленческую панацею. Однако если обратиться к «дружелюбным фактам», можно увидеть интересную закономерность. Ее в конце 2006 года открыл консультант Чарльз Холланд из Qualpro: из 58 крупных компаний, внедривших «шесть сигм», 91% вскоре после этого переместились в рейтинге S&P 500 на более низкую позицию. «Эпоха „шести сигм” прошла. Невозможно одновременно заниматься жесточайшей стандартизацией процессов и делать ставку на инновацию»,— считает профессор Том Дейвенпорт из Babson College.
«Шесть сигм» — пример управленческой идеи, которая прошла пик своей славы и потихоньку откатывается на позиции рутины с четко очерченной сферой применения. Жизненный цикл «великой идеи» завершается не обязательно полным забвением, а скорее превращением в технологию, без всякой ауры менеджерской панацеи.
Buzz words, «модные словечки» менеджерского сообщества — это постоянно обновляющийся набор концептов. Пять лет назад все говорили о кастомизации, Generic Strategies Майкла Портера и Balanced Scorecard Роберта Каплана. Сегодня снова настала пора пересматривать список. «Секрет фирмы» отобрал управленческие идеи, которые хотя и не «сданы в утиль», но, по всей видимости, находятся на излете своей звездной карьеры.
Лукавая сигма
«Большинство специалистов по
технологии „шесть сигм” — люди с прекрасно развитым левополушарным
мышлением. Проблема в том, что инновации обычно зарождаются как раз
в правом полушарии мозга»,— говорит консультант по внедрению
технологии «шесть сигм» из компании Raytheon Роберт Картер.
Типичным «левополушарным» человеком был и создатель Six Sigma Билл
Смит, инженер компании Motorola. В принципе, Смит не придумал
ничего нового и до конца 1980-х годов сам не считал себя создателем
новой управленческой методики. Все основные инструменты, затем
объединенные в понятии «шесть сигм», использовались в дисциплине
контроля качества и раньше. Заслуга Смита в том, что он сумел
«слепить» из разрозненных инструментов универсальную систему.
Если попытаться изложить идею Смита в нескольких понятных
неспециалисту словах, то получится, что основная цель этой методики
— создание оптимальных стандартов для всех бизнес-процессов и
последующая минимизация отклонения от стандартов. Отсюда «сигма» —
буква, которой в математике обозначается статистическое отклонение
от среднего уровня. Этот инструмент идеально подходит для
достижения следующих целей: улучшение качества, повышение
прибыльности и сокращение издержек.
«Когда в компании появляется новая идея, важно не „заанализировать”
ее»,— объясняет Роберт Картер. Именно заанализированность —
основной недостаток «шести сигм». Акцент на считабельности,
исчерпывающем анализе и стандартах трудно совместить с креативным
хаосом, в котором рождаются инновации. В результате
сигматизированная корпорация превращается в инерционную
бюрократическую машину. Большинство экспертов сходятся в том, что
«шесть сигм» необходимо ограничить сферой устоявшихся
бизнес-процессов. «Процессный менеджмент — хорошая вещь, но его
необходимо дополнить акцентом на инновации и взаимодействие с
потребителем»,— резюмирует свое отношение к культуре «шесть сигм»
Том Дейвенпорт.
Кастомизация: дьявол ставит свечки
 |
И теперь «дьявол ставит свечки» — так отреагировал один из технических блогов на майское решение Dell развернуть массовый выход в сферу розничной торговли в партнерстве с компанией Wal-Mart. Dell сейчас переживает не лучшие времена — только в четвертом квартале 2006 года продажи упали на 5%. Эпизодические попытки похода в розницу компания предпринимала и раньше. Но проект с Wal-Mart обещает быть первой по-настоящему крупной розничной инициативой. Создатель парадигмы «прямых продаж» и кастомизации собирается продавать в супермаркетах Wal-Mart две «эксклюзивные» типовые модели ПК по цене до $700. В результате возвращается не только «недорезанный» посредник, но и Генри Форд с его конвейером.
Основная причина проблем Dell — общая ситуация на американском рынке персональной электроники. Компьютеры коммодитизируются, превращаясь в товар повседневного спроса. В этих условиях модель кастомизации не работает: сегодня мало кто, как в 1990-е годы, будет придирчиво подбирать себе видеокарту или процессор. Новые победители — это типовые модели. «В некоторых сферах потребителю нужны „клевые штучки” вроде iPod, а в других областях им, наоборот, требуется гораздо больше свободы, чем позволяет модель кастомизации»,— объясняет нью-йоркский бизнес-журналист Джефф Джарвис. И вполне возможно, что эта свобода — богатство выбора среди типовых товаров.
Надоевшие правила
«НЕЙТРОННЫЙ» ДЖЕК УЭЛЧ известен не только как проповедник
технологии «шесть сигм». Уэлч сформулировал еще несколько правил,
по которым должны жить все уважающие себя организации. Прижизненное
«завещание» Уэлча бизнес-сообществу можно сформулировать в виде
семи правил:
–– Большие собаки — хозяева улицы
–– Будьте №1 или №2 на своем рынке
–– Все для блага акционеров
–– Будьте тощими и опасными
–– Выделяйте «чемпионов» среди сотрудников и избавляйтесь от
«плохих игроков»
–– Наймите харизматичного генерального директора
–– Сделайте так, чтобы все восхищались вашей мощью
Образ «мускулистой» компании, стремящейся стать «самой большой
собакой на улице», сегодня нравится далеко не всем. Летом прошлого
года журнал Fortune опубликовал статью, в которой каждое из правил
Уэлча подверглось критике со стороны представителей современного
делового сообщества. Среди представителей компаний, не желающих
жить «по Уэлчу», был, в частности, CEO сети Starbucks Джим Дональд.
«Мы никогда не стремились быть №1 или №2 на каком-то существующем
рынке. Starbucks не брэнд, это скорее идентичность, которая
переходит с одного продукта на другой, от латте до музыки или
пространства для встречи с друзьями»,— объяснил он.
Похожей критике подвергаются и остальные правила Уэлча. Как должна
выглядеть «постуэлчевская» компания? На основании откликов лидеров
американского бизнеса в статье Fortune рисуется такой образ:
подвижная, не обязательно большая организация, готовая создавать
новые рыночные ниши (а не лидировать на старых), думающая в первую
очередь о потребителях, заботящаяся о своей «корпоративной совести»
и практикующая гораздо менее «спортивное» отношение к сотрудникам,
которые, как-никак, теперь «главный актив». Одним словом, Google с
его принципом Do no evil («Не делай зла»). Ясно, что эта розовая
картинка, как и сами уэлчевские правила, далека от реальности. Тем
не менее она показывает: эпоха «больших собак» закончилась.
Конец «великой банальности»
«Чтобы успешно конкурировать на международных рынках, компании
любой страны должны постоянно внедрять инновации и наращивать свои
конкурентные преимущества» — этот изумительный по своей
тавтологичности афоризм произнес гуру менеджмента Майкл Портер на
своей московской лекции в мае 2004 года. Его критики говорят, что
банальность всегда была частью фирменного стиля гуру. «Модель
Портера — не что иное, как азы микроэкономики. Этот человек на
несколько лет заперся в библиотеке и сформулировал практически всю
микроэкономическую науку в одной простой модели. Именно поэтому его
ненавидят все экономисты: они завидуют, что им самим не пришла в
голову столь очевидная идея» — такое объяснение дает Джордж
Товстига из британского Henley College.
На модели «великого стратега» начали нападать уже в конце 1980-х
годов. В качестве факторов, определяющих конкурентное положение
предприятия, Портер называет: силу поставщиков, силу потребителей,
угрозу со стороны новых игроков, угрозу со стороны замещающих
товаров и конкурентную борьбу в отрасли. Создатель Intel Эндрю
Гроув еще в 1990-е годы предлагал дополнить ее шестой силой:
комплиментаторами (что дает возможность развить теорию
стратегического партнерства).
В последнее время Портера упрекают в том, что он не учитывает
эффектов глобализации и информационной экономики. Критике
подвергается и фундаментальное для него понятие «отрасли».
Например, по мнению Чана Кима и Рене Моборна, авторов книги
«Стратегия голубого океана», современное предприятие действует не в
замкнутой отрасли, а в гораздо более сложном и
труднопредсказуемомом пространстве, состоящем из множества
потенциально уникальных ниш. Google или Genentech, создавшие новые
типы экономического поведения с нуля,— это только самые яркие
примеры неотраслевого подхода к ведению бизнеса. В целом на модель
Портера все больше начинают смотреть как на один из возможных
способов визуализации стратегии. Способ, возможно, и самый простой,
но не самый глубокий. Впрочем, превращение великой идеи в
прикладную механику не умаляет ее достоинств при использовании по
назначению. А на каждую уходящую великую идею найдутся
идеи-новички, которые будут ее бесцеремонно теснить. Так что набор
менеджерских buzz words обновится. А это значит, что деловое
сообщество продолжит свои поиски «философского камня» среди новых
«звезд» на идеологическом подиуме.
Алексей Гостев, Вера Ковалева
Один из бывших сотрудников компании рассказал о том, что происходит "за кулисами" "МегаФона", а также о том, почему компания начала испытывать колоссальные проблемы как в регионах, так и в центральных районах страны. История публикуется с разрешения автора.
26 05 2017
08:53
Как многим уже известно в прошлую пятницу 19 мая у МегаФона остались без связи 3 филиала. Поволжье, Центральный филиал и Московская область. Авария беспрецедентная для компании, и последствия ее МФ разгребать еще долго. Дальше мой взгляд как бывшего сотрудника (инженера/ИТшника), на то почему такое могло произойти. Или проще говоря, как мою любимую компанию довели.
Я работал в МегаФоне, много лет. С энтузиазмом, множеством переработок, скажем так с верой, что делаю что-то значимое, что будущее за нами... И компания действительно росла, росло покрытие, став лучшим. Рос профессионализм коллектива, крепла команда, зарплата росла.
Первые подозрения, у меня и коллег начали возникать в 2012-13. Когда мы внезапно узнали, что работаем по устаревшей модели. В те годы господин Таврин еще только формировал команду, но уже обещал большие перемены. Федерализация, оптимизация, сокращение издержек и прочие приятные уху выпускника MBA слова. Это сейчас на этом можно уже заканчивать историю, но тогда это еще не так пугало. Казалось бы, кто в своем уме будет трясти инфраструктуру, рабочую, отлаженную с годами? Ведь на инженерах/итшниках обычно не экономят… Но именно этим наш топ в первую очередь и занялся.
Было объявлено о планах по оптимизации расходов, и тадамс, именно технический персонал у нас оказался самым не оптимизированным. Планы были грандиозные, федерализация всех систем мониторинга, объединение эксплуатации в высококвалифицированные центры в Санкт-Петербурге и Самаре, внедрение ИИ, и единых систем учета/обработки аварий и задач для всей страны. Но как всегда было маленькое но, надо было сократить половину технического персонала из старых команд. А для второй выделить квоту с понижением в должностях. Угадайте кто ушел?
Ушли почти все, кто стоял у истоков инфраструктуры в филиалах, особенно тяжело досталось эксплуатации в регионах, на понижение согласился мало кто. Осталась молодежь без опыта работы и те, кому удалось сохранить должность. Это планировалось компенсировать Едиными Центрами Управления Сетью (ЕЦУС), в которых хотели собрать профессионалов. И превратить их работу в потоковую с более узкой специализацией. Задумка была в том, что группа профессионалов обслуживает сразу несколько филиалов компании. То есть, если раньше все Поволжье эксплуатировали 200ч (условно), то теперь должны были 20 (условно), в Санкт Петербурге. А помогать им должны были те 20 (условно), несчастных, оставшиеся в филиале. Помогать в этом должен был новый мониторинг, но его превратили из мощных отделов, на которых держалась до этого сеть (я считаю, что самая стабильная в РФ), в отдел болванчиков, не отвечающих вообще ни за что. А важнейшую функцию старого мониторинга – координацию работы других отделов… просто убрали. Если раньше это была группа молодых ребят, что задалбывали всех вокруг пока не будут устранены даже самые незначительные проблемы. То новой функцией мониторинга стала sick! передача аварийной ситуации тем 20 несчастным из филиала и 20 из ЕЦУСа, что теперь отвечают за всю тех часть. И то только самых критичных, остальные персонал должен был искать сам, пользуясь созданной для этого веб платформой. Надо ли говорить о том, что все это превратилось в бесконечную череду ошибок, аварий и взаимной ненависти? И по сей день это работает через одно место. А для улучшения статистики, и красивых отчетов об эффективности, были пересмотрены критерии аварий. То, что раньше было охренеть каким звездецом, вдруг стало малозначимым инцидентом. По некоторым категориям допустимые деградации были вообще увеличены более чем вчетверо. Да что говорить, многие типы ошибок на оборудовании вообще перестали обрабатывать, так как стали якобы малозначимыми.
Тогда я по-настоящему начал ощущать давление от того, что все знают где ты работаешь. Посыпались жалобы, замечания от друзей, шуточки про "мегафон не ловит". А компания радостно рапортовала на портале, о том, как все замечательно и слаженно работает. Казалось бы, можно жить? Но это было только началом.
С 2014 года было введено столько всевозможных бюрократических систем... Бесконечные формы, заявки, веб сервисы, системы учета. Мне еще было терпимо, но угадайте кто больше всего страдал? Инженеры, Технари, ИТшники. Тех, кто отвечал в принципе за самое важное, наше руководство планомерно превращало в типичных чиновников. Ничто не должно происходить без заполнения соответствующих форм и отчетностей, такой стал лозунг. А какой лучший способ сделать превратить его в чинушу? Посадить его в болото бюрократии и платить поменьше денег. ЕЦУСы не справлялись с работой и требовали новые квоты на штат, наше руководство в свою очередь добавляло больше систем контроля за персоналом инфраструктуры, для анализа возможности дальнейших сокращений в филиалах. Из сплоченных коллективов инфраструктура в регионах превратилась героев сериала Lost, которые просто пытались выживать. Из слаженной командной работы, все превратилось в какое-то перетаскивание одеяла на себя. В ответ ЕЦУСы стали замыкать работу на себя, и в конце концов вообще перестали информировать остальных о том, что делают. Зарплаты расти перестали от слова совсем, так и оставшись на уровне 2013. Карьерный рост в принципе пропал как вид. Повышение квалификации и обучение сдохло.
В итоге к моменту моего ухода в конце 2016го, инфраструктура в регионах приобрела крайне прискорбный вид. Моя работа (да и моих коллег тоже), превратилась в какую-то бесконечную борьбу с системой. ЕЦУСы у которых нет в целях качественного выполнения своей работы, а только скорость. Коллеги из других отделов, которые дрожат за свои места, и просто прячутся за стеной возведенной компанией бюрократии. Линейное и высшее руководство которое боится сказать правду, и лишь молчаливо исполняет. Все это под соусом полной рассогласованности, взаимного недоверия, и просто обиды на руководство и происходящее. Дошло до того что забивать на все кроме прямых приказов, в компании стало самым популярным способом работы. Просто потому, что так стали построены бизнес процессы. Все превратилось в такое болото, что даже на корпоративной системе заявок появилась заявка на помощь в поиске нужной формы заявки… И все это на фоне растущего кол-ва жалоб на связь и полного отсутствия понимания (да и вообще желания знать), у топов что происходит внизу. А главное все до единого понимали, что рано или поздно это приведет к коллапсу.
Важно заметить, что МегаФон - это очень большая компания, и все последствия в ней происходят не сразу, а по инерции спустя довольно большой промежуток времени. Поэтому развал инфраструктуры по-настоящему сказался не сразу. Так и получилось, что последствия накрыли компанию только сейчас.
Прочитав все выше сказанное у вас уже, наверное, встают волосы дыбом, но нет, это лишь малая часть проблем. К уже написанной стене текста стоит добавить следующие. Авария возникла потому что:
Во-первых, сломавшееся оборудование было пролоббировано директором по развитию (техническому развитию сети, который сейчас директор по инфраструктуре sick!), с образованием маркетолога… Спросил кто-то технарей почему они хотят телеком вендора, а не HP? Нет.
Во-вторых, сколько людей подготовили к эксплуатации этого оборудования? Горстку. А потом сократили, о чем я и писал. И вплоть до 2017 года, вообще все кроме Москвы и ЕЦУСов шли с любым обучением по бороде.
В-третьих, федерализация коснулась всего. Так замкнули три филиала на 2 узла. Особенно свежо и новаторски это выглядит на фоне прошлых лет, когда мы резервировали все что можно и не по разу. Разнося оборудование по географическому признаку на каждый регион филиала, вплоть до нескольких ЦОДов на город.
Наконец, в-четвертых, это полное выгорание тех персонала. Это ужасно давит на тех, кто остался, когда люди ощущают, что ничего хорошего их впереди не ждет. Что говорить, мои самые оптимистично настроенные коллеги даже начали признавать, что компания разваливается. Что говорить, в этому году, из-за того, что МегаФон не выполнил план по прибыли, было решено выдать инженерам/ИТшникам годовую премию размером в пол зарплаты. Тем людям, что добросовестно выполняли свои цели весь год, поднимались по ночам для устранения аварий, и батрачили в выходные. Просто потому, что компания недополучила прибыли. Кто-то может сказать, что мол недополучила потому что аварии плохо исполняли? По меркам былых времен да, но по текущим отлично. С каким энтузиазмом и ответственностью теперь среднестатистический инженер относится к своей работе? А ведь я даже не поднимаю вопрос одних из самых низких зарплат в телекоме.
И на днях господин Солдатенков (директор МегаФона), выступил с обращением к сотрудникам, намекнув какие они плохие что допустили такое. Прислали бывшие коллеги, и у меня бомбануло. Так вот всем уже насрать, насрать на сеть, насрать на связь, насрать корпоративные ценности. Предшественник текущего гендира развалил большую часть того что прекрасно работало, и сделал все что бы с тем что осталось работать стало как можно сложнее. Текущий же лишил людей и финансовой мотивации, поэтому не удивляйтесь происходящему. WannaCry, оба случая с HLR - это по больше части результат развала происходящего в самой важной части компании.
Можно еще очень много всего написать, но что толку? Я ушел, сейчас работаю в компании гораздо меньшей. Лучше ли теперешнего МФ? Гораздо. Мне больше не надо убеждать подчиненных пилить в хуево-кукуево в выходные за одно лишь спасибо от меня. Или убеждать коллегу, что у нас просто нельзя повышать зарплату без смены должности… И что за те копейки что он получает надо еще и стараться. Что с остальными? Я думаю они рано или поздно уйдут, молодежь, что набрали в 2014 на низшие должности уже получила достаточно опыта, и разойдется теперь по новым компаниям. А МегаФон? МегаФон еще долго и тяжело будет агонизировать, если вдруг кто ни будь сверху не отнимется от сиськи консалтинговых агентств... и хотя бы не на долго прозреет.
Наверно так не только в МегаФоне, но я про других не знаю. А аварии будут еще, много, и с еще большими последствиями. Потому, что бегун экономящий на ногах… бегун не на долго.
«То есть вы не хотите умирать?» - спросила я прошлой осенью Золтана Иштвана, тогдашнего кандидата в президенты США от трансгуманистов.
«Нет, - уверенно ответил он. - Никогда».
Атеист Иштван, внешне напоминающий простодушного героя советских детских книжек, пояснил, что его жизнь прекрасна. В будущем она станет еще лучше, и он хочет сам решать, когда положить ей конец. Отрицание старения было одним из пунктов его президентской кампании, слоганом которой могла бы стать фраза: «Пусть смерть в кои-то веки хоть раз будет опциональной!» Чтобы донести свою мысль, он путешествовал по стране в «автобусе бессмертия» - коричневой похожей на гроб махине.
Мне Иштван сказал, что будет удивлен, если мы не начнем «скрещивать детей с машинами». Он хочет заменить свои конечности бионическими: они позволят ему лучше играть в водное поло.
Но более всего он мечтает пожить еще пару столетий, чтобы увидеть, как все это будет происходить. Вполне возможно, что он создаст свою рок-группу или станет профессиональным серфером c развевающейся над волнами длинной седой бородой.
Иштван разбогател на операциях с недвижимостью, но в 2003 году, работая репортером National Geographic во Вьетнаме, чуть не подорвался на мине. Этот опыт так сильно повлиял на него, что он бросил журналистику и посвятил свою жизнь трансгуманизму. В тот момент он осознал, что смерть ужасна, и задался вопросом: как можно ее обхитрить?
Его главная цель - продлить жизнь далеко за пределы рекордных 122 лет, вероятно до бесконечности. Этим же грезят многие футуристы в Кремниевой долине и не только там. Инвестор Питер Тиль, считающий смерть «величайшим врагом» человека, выписывает чеки ученым вроде Синтии Кеньон, которая в два раза увеличила продолжительность жизни червей посредством взлома генов.
Британский подросток, который судился за право после своей смерти от рака быть замороженным, сейчас плавает в ледяном забытьи в криостате в штате Мичиган. Калифорнийские ученые вот-вот начнут клинические испытания, в ходе которых кровь участников будет «очищена» от возрастных протеинов, - в результате они должны жить дольше и «качественнее». Также проходит тестирование лекарства рапамицин, на четверть продлившего жизнь мышам. «Если мы узнаем, какое химическое событие сигнализирует телу, что пора „сворачиваться“, то сможем долгое время пребывать в одном и том же возрасте», - говорит Шелдон Соломон, профессор психологии из Колледжа Скидмора.
Одержимость технологических миллиардеров вечной жизнью иногда доходит до абсурда и превращается в фарс. Тот же Эллисон однажды сказал: «Смерть меня дико бесит», - как будто эта веха жизни просто очередная проблема общества потребления, которую можно решить при помощи приложения.
Превратится ли Земля в рай вечно молодых художников или будет представлять собой адский дом престарелых? Ответ зависит от вашего мнения о смысле жизни.
Признаюсь, его пламенная речь о долгой жизни с интегралами и каякингом по тропическим лесам почти убедила меня в том, что бессмертие - это хорошо. Даже если моя жизнь увеличится всего на несколько лет, я смогу наконец посмотреть все отложенное на Netflix и Pocket.
Раньше я молчаливо отрицала треп энтузиастов продления жизни о том, что они увидят, как будут взрослеть их прапраправнуки, - потому что детей у меня нет и, вероятно, никогда не будет. Но - но! - если бы я была уверена в том, что буду здорова и энергична в 90 лет, может быть, моя позиция по вопросу материнства изменилась бы. Я бы не беспокоилась так сильно насчет того, что дети будут мешать моей продуктивности, если бы знала, что могу работать неограниченное количество времени. Разумеется, в первые несколько лет мне придется пережить огромное количество бессонных ночей и сонных дней. Если, конечно, Кремниевая долина наконец не изобретет роботов-кормилиц. Но как только Ольга-младшая съедет от меня и начнет работать корреспондентом «Марсианского вестника», я смогу наверстать потерянное время.
«Амбициозные проекты: освоить игру на любом музыкальном инструменте, написать книгу на всех известных языках, разбить сад и увидеть, как он вырастет, научить своих прапраправнуков рыбачить, полететь на альфу Центавра или просто в течение нескольких лет наблюдать за историей - нереалистичны! На достижение этих целей при нашей продолжительности жизни просто нет времени, - писал в 2008 году оксфордский философ и дедушка трансгуманизма Ник Бостром. - Но если бы мы с раннего возраста ожидали, что будем жить вечно, то могли бы приступить к проектам, которые длились бы сотни или тысячи лет».
Среди множества минусов смерти - перспектива никогда не реализовать свой потенциал. Я знаю, что доживу примерно до 82 лет. А что, если для того, чтобы написать Великий американский пост в блоге, мне нужно протянуть до 209?
«Самый большой страх в дивном новом неумирающем мире - это то, что такая жизнь будет по-настоящему скучной».
Без конца не будет истории. Как мы сможем переживать события в жизни по-разному при наличии бесконечного запаса повторных попыток?
Зная, что люди умирают примерно в 80 лет, мы больше скорбим о тех, кто покинул нас в 20, чем о тех, кто отправился в мир иной в 78. Но если продолжительность жизни возрастет до 500 лет, все может измениться. В мире будет гораздо больше горя, если мы начнем переживать кончину каждого 90-летнего так же, как сейчас переживаем смерть ребенка. «Эволюция и культура научили нас тому, что наша жизнь будет относительно короткой, что она ограничена, и поэтому надо быть осторожными, чтобы все не испортить», - говорит Макадамс. Хотя если технология не только позволяет жить дольше, но и делает нас умнее - кто знает, какие «нити повествования» мы еще себе сочиним.
Когда более долгая жизнь станет реальностью, кто сможет этим воспользоваться? Иштван считает, что такая технология должна быть доступна всем, а не только богатым.
Он выступает за универсальную систему здравоохранения с продлением жизни в качестве ключевой услуги. Затраты на медицину, по мнению Иштвана и его соратников, не выйдут из-под контроля, потому что люди, которые станут жить дольше, будут также более здоровыми. Эту программу Zoltancare Иштван планирует оплатить, продав правительственные земли на западе Соединенных Штатов.
Но в качестве контраргумента Бостром приводит такую аналогию: «Если кто-то придумывает новое лекарство от рака, мы же не говорим: „Давайте не использовать его, пока оно не станет доступно каждому“. По этой логике, стоит также прекратить пересадку почек».
Даже если вечная жизнь будет распространяться справедливым образом, все равно остается вопрос, что делать с мельтешащими вокруг долгожителями. В конечном итоге на Земле не останется места. Можно было бы резко сократить деторождение, поставив во главу угла здоровье и долголетие тех, кто уже родился. По меткому выражению Яна Нарвесона, он и его единомышленники «выступают за то, чтобы делать людей счастливыми, но не заинтересованы в том, чтобы делать счастливых людей». Это, однако, может означать, что вы не сумеете посетить выпускной своей прапрапраправнучки.
Есть еще один аргумент в поддержку идеи бесконечной жизни: перестав беспокоиться о смерти (во всяком случае так сильно, как раньше), мы можем изменить присущую нам трайбалистскую (племенную) природу, что, в свою очередь, облегчит распределение ресурсов. Шелдон Соломон изучает теорию управления страхом смерти (terror management theory), которая гласит: осознание того, что мы «не вечны», делает нас злыми.
Напоминание о смерти заставляет участников исследования ни на шаг не отступать от своих воззрений, меньше доверять чужакам и даже поддерживать харизматичных лидеров с не очень высокой квалификацией.
Это, конечно, лишь в том случае, если бессмертие не окажет обратного эффекта и мы не станем параноить, что без причины умрем слишком рано. Ведь даже победив старение, мы не будем застрахованы от роковых случайностей. «Например, вы ожидаете дожить до 5000 лет, ваша голова заморожена, но вдруг скачок электричества - и она превращается в кашу. Мы можем стать еще более настороженными», - считает Соломон.
Иными словами, общество может начать отдавать предпочтение тем, кто проглотил таблетку от старения, а неусовершенствованные люди станут чем-то вроде гниющего недокласса.
Родителей детей с небольшими нарушениями здоровья могут винить в том, что они «не прибегли к помощи „Гаттаки“». В программе Иштвана значилось: «Развить науки и технологии с целью искоренить нарушения здоровья у всех, у кого они есть». Мы начнем спорить по поводу того, нужно ли тем, кто не принимает эликсир вечной молодости, больше платить за медицинскую страховку. Или еще хуже: улетев на другую планету, улучшенные и бессмертные оставят Землю простым смертным - самая жестокая и радикальная форма сегрегации.
По мнению некоторых, восторженные речи сторонников продления жизни о совершенных клетках звучат как выпад против уникальности. Этот вопрос изучает Мелинда Холл, профессор философии Стетсонского университета и автор книги о трансгуманизме: «Люди с особенностями говорят, что это первостепенная часть их идентичности. Потому, когда вы заявляете, что хотите избавиться от физических недостатков, это выглядит как геноцид».
Недавно выяснилось, что метморфин, старый препарат от диабета, удлиняет жизнь животным, и сейчас его тестируют как средство против старения.
Если он действительно поможет людям оставаться здоровыми в пожилом возрасте, некоторые сочтут это «революцией в здравоохранении» - даже если он не позволит Питеру Тилю в 2450 году встретиться со своими потомками-киборгами. В этом смысле сторонники продления жизни могут повторить путь других амбициозных исследователей, которые метили в другую галактику, а в итоге высадились на Луне.
К сожалению, даже великие компании могут стареть, уступать свое место молодым, а порой и вовсе умирать.
На сегодняшний день очень серьезный кризис переживают три очень известных компании — это Kodak , Nokia и RIM (BlackBerry) . Причина их ослабления одна и та же — не успели вовремя подготовиться к новым реалиям. Современный рынок слишком динамичен и нужно быть готовым все время изменяться, все время предлагать новые решения.
Крах компании чем-то напоминает гибель государства. Часто страдают не только её работники, но и посторонние люди. Так, после крушения крупнейшего в США энергетика Enron , многие люди потеряли свои сбережения, хранившиеся в ценных бумагах компании. Страдают и более мелкие компании, чья деятельность была связана с банкротом.
Например, от ухудшения положения у RIM пострадали работники производителя электроники Quanta, который вынужден был уволить 1000 человек в связи с резким сокращением заказов.
Примером окончательно канувшей в Лету компании может служить и Pan American , некогда крупнейший в США авиаперевозчик. Резкий скачек цен на топливо во время войны в Персидском заливе 1991 года оказался фатальным. Активы компании были буквально растащены по частям конкурентами.
Сильно пострадавшие, после того как лопнул ипотечный пузырь, американские банки Lehman Brothers и были за бесценок поглощены конкурентами, расширившими сферы влияния (кстати, крах этих банков послужил одной из причин обрушения рынка в 2008 году).
Впрочем, до полной гибели редко доходит. Чаще всего сильно ослабевшего конкурента просто поглощает компания, заинтересованная в расширении рынка сбыта или определенных патентах. Например, компанию Palm поглотила Hewlett-Packard , заинтересованная в ряде технологий.
А в случае с недавно обанкротившейся канадской Nortel можно было наблюдать настоящий дележ добычи между компаниями, желавшими отхватить куски пожирнее.
Ослабление компании далеко не всегда заканчивается её гибелью. Всегда есть шанс все исправить. Процесс этот сложный, но вполне осуществимый. Классический пример — Apple . В средине 90-х годов прошлого века казалось, что гибель этой компании неотвратима. Однако, правильные действия руководства помогли ей не только остаться на плаву, но и вырваться в лидеры.
Процесс восстановления может быть очень мучительным. Чаще всего он неизбежно связан с закрытием множества старых проектов, увольнением тысяч сотрудников. Так, Nokia недавно начала приводить в исполнение план, согласно которому будут уволено 7500 человек по всему миру.
Строить предположения — дело неблагодарное, но очень интересное. И в случае с Kodak, Nokia и RIM можно предположить, что тяжелее всех придется первому. Стоимость акций Kodak очень мала (на момент написания статьи — 1,12 доллара), а бренд давно уже растратил былую славу. И хотя заявляется, что банкротство никто объявлять не будет, скореевсего компанию просто распродадут по частям.
У Nokia все еще имеется немало поклонников по всему миру, к тому же, финская компания может удержаться на плаву (о лидерстве в ближайшие несколько лет речь уже не идет) благодаря сотрудничеству с Microsoft. Но рынок — он непредсказуем.
«О чем не говорят, чему не учат в школе».
А вы никогда не задумывались, почему умирают империи? Есть одна причина, только одна-единственная, от которой умирают не только империи, но и корпорации – потому что они — империи современности.
Никто ведь не сомневается, что государства сегодня – это всего лишь сервисы при крупных монополиях? Если сомневаетесь — подумайте, почему Фэйсбук кладёт и на Госкомнадзор и на законы РФ. С прибором. И ГКН помалкивает в тряпочку. Потому что понимет, что будет, если Фэйсбук или Микрософт заблокировать. Хотя, может оказаться и так, что утрётся как раз народ, если таки заблокируют Фэйсбук. Посмотрим. Пока же тренируются на кошках – ЛинкедИн, Телеграм…
Но по большому счёту, в общемировой тенденции это ничего не меняет. Корпорации – это империи современности.
Кстати, сразу поясним, чем империя отличается от обычного государства. Для тех, кто не знал, да забыл. Империя живёт за счёт незаработанных денег. Например — эксплуатации других государств, колоний, народов, ресурсов. Римская империя собирала дань со всех покорённых народов. За счёт этого сами римляне неплохо жили, и римское гражданство означало возможность жить, не работая. За счёт рабского труда других народов. Ну, это как гражданство США сейчас.
Россия – империя, которая экспортирует природные богатства, продаёт нефть и газ и живёт на вырученные за них деньги. США – тоже империя, которую кормит исключительно печатный станок (погуглите госдолг США). Остальным, типа Буркина-Фасо (название означает «родина честных людей») и Словении, надо вкалывать – и не только на себя, но и на дядю из какой-нибудь империи.
Так вот, любая империя (или корпорация) со временем вырождается. Потому что постоянно работают два главных фактора:
— для выживания империи не нужно шибко трудиться – чтобы качать нефть или печатать доллары, много умных не надо.
— ещё у каждого конкретного человека есть инстинкт продолжения рода – это когда на пост министра обороны непременно попадёт не самый талантливый, а самый родной. Ведь трудиться (см. п.1) не надо, и даже кухарка или продавец мебельного магазина сможет управлять государством. И управляет.
Ещё при Советской власти было замечено, что «только сын секретаря райкома станет секретарём райкома». Помните – у Райкина
Поэтому любая империя вырождается. В третьем поколении, замечено на практике. И ничего с этим не сделаешь. В первом поколении власть захватывают самые талантливые, наглые, беспринципные, удачливые – а потом передают свои должности по наследству. Второе поколение может быть талантливым, может нет – но талантливых оказывается процентов 10. Ну, из талантливых Константина Райкина можно вспомнить, – хотя это второе поколение. Так что, с этой фамилией ещё не вечер.
А третье поколение, к сожалению, за редчайшим исключением – нормальные люди. То есть старательные, ответственные, хорошие семьянины, комсомолки-спортсменки, но – не лидеры, не таланты. А часто просто тупые. Как Николай номер 2 или Егор Гайдар. Их интеллектуальный уровень – хорошего токаря, водителя трамвая, учителя труда в школе, наконец.
Но они вынуждены управлять империей. И империя под их управлением рушится. Империя может называться СССР, HP, IBM или США – это неважно. Всеми этими империями управляли (или управляют) в большинстве своём наследники местной элиты в третьем поколении.
Меня давно занимал один вопрос – как же так Российская империя могла сохраниться 300+ лет? Прочитал кучу исторических материалов, не только про Россию. Получилось так: выжили те империи, в которых существовал механизм конкурентного отбора – когда выживал и приходил к власти только сильнейший.
В России (да и не только) это был механизм дворцовых переворотов. Редкий российский царь умер своей смертью. И это сохраняло государство от полной деградации правящей элиты. И сохраняло его самое. А когда дворцовые перевороты в Российской империи прекратились, уже в третьем поколении мы получили это чудо — Николашу номер 2, который в основном увлекался охотой на кошек. И революцию – как результат.
Поэтому: цикличность развития общества – «эволюции сменяются революциями» – вызвана единственной причиной, которая называется «инстинкт размножения». Об этом вам не напишут ни в одном учебнике истории. По понятным причинам.
Хорошего вам воскресенья!