ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

ОЖИДАНИЯ. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты;

результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда - результатов (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например, коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, чем обычно, объем продаж возрастет на 15%. Менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, это позволит ему повысить свой разряд. Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Продолжая приведенные выше примеры, отметим, что при повышении объема продаж на 15% коммивояжер может ожидать 10% премии или права вступить в привилегированный клуб. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий, он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.

Рис. 13.4. Модель мотивации по Вруму.


В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Так, например, если коммивояжер будет уверен, что 10 дополнительных звонков в день действительно приведут к увеличению объема продаж на 15%, то он может и не звонить, если считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты достаточно мала. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь дляних никакой ценности. Продолжим наши примеры. За выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой (она показана и на рис. 13.4.).

Мотивация = З-Р х Р-В х валентность.

ПРИМЕНИМОСТЬ ТЕОРИИ ОЖИДАНИЙ В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ. Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. В этой связи можно отметить интересный случай, произошедший в страховой фирме, известной одному из авторов. Для мотивации агентов руководство фирмы объявило, что те, кто выполнит свой план, за счет фирмы поедут с женами на Гавайи на две недели. Руководство было потрясено, когда после начала этой программы некоторые лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось, что перспектива поехать на Гавайи даже бесплатно, но со своими женами, далеко не всеми воспринималась как награда.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушитьим, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Анализируя эту проблему, Стерлинг Ливингстон, известный своими работами в области теории и практики управления, отмечает:

«Взаимоотношения начальников и подчиненных во многом определяются тем, чего ожидают начальники от них. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если же его ожидания не слишком велики, то и производительность, скорее всего, будет низкой. Все происходит так, как если бы был такой закон, что результативность труда подчиненных должна соответствовать ожиданиям начальника. Мощное воздействие, оказываемое ожиданиям одного человека на поведение другого, давно уже признано физиологами и бихевиористами, а с недавних пор и педагогами. Но идею о том, что ожидания руководства могут оказывать заметное воздействие на результативность работы одного человека или целой группы подчиненных, до последних лет поддерживала только узкая группа специалистов».

Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют в пользу теории ожиданий. Некоторые критики этой теории призывают, однако, к проведению таких экспериментальных исследований, которые сумели бы учесть конкретные особенности, как отдельных людей, так и организаций. Другие специалисты считают, что необходимо уточнить и доработать технические, концептуальные и методологические основы теории ожиданий.

В примере 13.3. показано, каким образом создается подходящий климат для мотивации.

Большой популярностью сегодня пользуется теория ожидания, согласно которой уровень мотивации сотрудников зависит от их представлений относительно своих способностей к выполнению тех или иных рабочих задач и получению вознаграждения. По существу, теория утверждает, что людей мотивирует к работе ожидание того, что они смогут достигнуть желаемого результата. Теория ожидания характеризует людей как разумных существ, которые, прежде чем приступить к работе, думают о том, что им надо сделать, чтобы получить вознаграждение, способны ли они это сделать и сколь много значит для них это вознаграждение.

Основные элементы теории ожидания

Теория выделяет три момента в мотивации человека:

  • ожидание - представление человека о том, что затраченные усилия приведут к ожидаемому результату;
  • содействие - надежда человека на вознаграждение в зависимости от результатов;
  • валентность - воспринимаемая величина вознаграждения для реципиента.

Иногда люди полагают, что чем больше усилий они затрачивают, тем большего они достигнут. В других же случаях они не ожидают, что их усилия будут иметь значительный эффект. Например, служащий, работающий па устаревшем оборудовании, вряд ли ожидает высоких результатов от своей работы. Совершенно естественно, что люди, работающие в таких условиях, не станут прилагать максимум усилий.

Даже если служащий усердно работает и добивается высоких результатов, мотивация может пошатнуться, если результат работы соответственно не вознаграждается, т.е. производительность не воспринимается как инструмент для определения вознаграждения. Например, если рабочий чрезвычайно продуктивен, мотивация его деятельности может быть довольно слабой, если он уже достиг наивысшего уровня оплаты в организации.

В конце концов, даже если служащие верят, что усердная работа приведет к хорошему результату, и что они будут соответственно вознаграждены, их деятельность также может быть слабо мотивирована, если так называемое вознаграждение имеет для них низкую валентность (ценность). Другими словами, человек, который не ценит предлагаемое организацией вознаграждение, не будет стараться достичь его. К примеру, награда в размере 100 долл. не сможет стать стимулом к работе для миллионера, тогда как она же может быть очень даже желанной для бедного студента. Только те вознаграждения, которые имеют высокую валентность для человека, смогут мотивировать его деятельность.

Теория ожидания утверждает, что мотивация является составляющей функцией всех трех компонентов. Это означает, что мотивация будет выше, когда все они (ожидание, содействие и валентность) высоки. Составляющая также подразумевает, что если один из этих трех компонентов равен нулю, общий уровень мотивации будет также равен пулю. Например, если рабочий верит, что его усилия приведут к результату, который будет вознагражден, мотивация будет отсутствовать, если валентность ожидаемого вознаграждения равна нулю.

Мотивация не равноценна результатам работы. Теория ожидания признает, что мотивация является одним из нескольких важных параметров, определяющих результат. В частности, теория предполагает, что навыки и способности тоже вносят вклад в итог трудовой деятельности. Не секрет, что некоторые люди более приспособлены к работе, чем другие, благодаря присущим им индивидуальным чертам, умениям и талантам. К примеру, человек с хорошей координацией, высокий и сильный имеет больше шансов стать профессиональным баскетболистом, чем низкий и слабый, даже если его стремление преуспеть в этом намного сильнее.

Теория ожидания также признает, что на результат работы влияет восприятие роли человеком. До тех пор, пока есть разногласия в определении служебных обязанностей, может страдать производительность. Например, помощник менеджера, полагающий, что его основные обязанности заключаются в обучении новых служащих, может обнаружить, что результат его деятельности принижается наблюдателем, который считает, что менеджер должен проводить больше времени за рутинной бумажной работой. В данном случае результативность страдает не из-за недостатка мотивации служащего, а ввиду разного понимания содержания работы.

Теория признает и роль возможностей в получении результата. Даже у самых лучших работников производительность может быть низкой, если их возможности объективно ограничены. К примеру, у продавца с высоким уровнем мотивации результативность может страдать из-за ограниченности возможностей (скажем, территория находится в состоянии финансового спада или доступные инвестиции ограничены).

Важно понимать, что теория ожидания определяет мотивацию как один из нескольких факторов, формирующих результат работы. Мотивация, сочетающаяся с навыками и способностями человека, восприятием его роли и объективными возможностями деятельности, влияет на производительность.

Теория ожидания представляет собой господствующий сегодня подход к вопросу изучения мотивации в организациях. Возможно, первичной причиной популярности теории ожидания является множество полезных предложений для начинающих менеджеров, которые она содержит. Далее мы приведем наиболее важные примеры различных организаций, в которых была применена теория ожидания.

Применение принципов теории ожидания в практике управления

Теория ожидания имеет несколько важных приложений к практике повышения мотивации служащих компании.

  • 1. Выявление того, что усилия людей приведут к ожидаемому результату. Мотивация может усилиться посредством обучения персонала работать более эффективно, следовательно, повысится и уровень производства. Также возможно увеличить производительность, следуя предложениям служащих о путях изменения условий работы. До той степени, пока они представляют проблемы на своей работе, связанные с производительностью труда, попытки руководства преодолеть эти трудности могут помочь им работать более эффективно. По существу, мы говорим: "сделаем так, чтобы желаемое стало возможным". Хороший управляющий не только разъясняет, что требуется от работников, но также помогает им достичь требуемого уровня производства.
  • 2. Назначаемые вознаграждения положительно влияют на служащих. Другими словами, "морковка" (вознаграждение) должна быть "вкусной" для появления мотивации. В наше время с большим разнообразием рабочей силы было бы ошибкой предполагать, что все рабочие заботятся о получении одинакового вознаграждения. Некоторые мечтают о повышении оплаты, другие предпочитают дополнительные выходные дни, полноценную страховку, социальное и пенсионное обеспечение. Принимая это во внимание, многие компании предлагают план вознаграждения по "принципу кафетерия". Система, которая позволяет работнику самому выбрать схему своего вознаграждения из списка взаимоисключающих возможностей. Так как сегодня дополнительные льготы составляют почти 40% стоимости рабочей силы, все больше и больше компаний осознают необходимость гибкого управления ими.
  • 3. Несомненна связь величины награждения и производительности. Другими словами, менеджеры должны точно определить: какое поведение приведет к каким конкретным вознаграждениям. Теория ожидания отмечает, что довольно эффективно выплачивать рабочим вознаграждения, непосредственно связанные с результатом их работы (сдельная система оплаты, комиссионные от продаж, премии). Действительно, большое количество исследований показало, что увеличение производительности может быть результатом аккуратного использования систем выгод, которые чаще называют как схемы "плата за результат".

Теория ожиданий, разработанная канадским психологом Виктором Врумом, предполагает, что одно лишь наличие потребностей не является ключевым фактором мотивации. В отличие от своих коллег - Маслоу с его пирамидойПирамида потребностей по Маслоу потребностей и Герцберга с двухфакторной теорией мотивацииДвухфакторная теория мотивации Герцберга , - Врум фокусировался на результатах, а не потребностях.

3 важные составляющие теории

1. Ожидание, что приложенные усилия принесут результаты

Сотрудник готов работать усерднее, потратить больше времени и сил, если это приведёт к лучшему результату. Важное условие: результат должен быть достижим.

Чтобы эта взаимосвязь сработала, должен быть соблюдён ряд условий:

  • Сотрудник обеспечен необходимыми ресурсами (время, сырьё, расходные материалы, информация, требующаяся для выполнения задачи).
  • Сотрудник обладает навыками для выполнения работы (квалификация, опыт).
  • Сотрудник получает необходимую поддержку (чёткая постановка задачи, своевременные комментарии менеджера, обратная связь).

Сотрудник должен быть уверен, что каждое конкретное действие ведёт его к конкретному результату, видеть связь между затраченными силами и последствиями своих стараний.

Например, организовав за месяц на 10 клиентских встреч больше, работник рассчитывает заключить больше сделок и получить большую прибыль для компании.

Если труда оставляют желать лучшего, а сотрудник не понимает, зачем он выполняет те или иные задачи, вряд ли он будет изо всех сил стремиться достичь мифического результата.

2. Ожидание, что результат повлечёт за собой вознаграждение

Хорошо поработав и достигнув желаемого результата, сотрудник ожидает поощрения. Он провёл больше встреч в прошлом месяце, заключил больше сделок, а компания получила дополнительную прибыль. Сотруднику выплатили премию на 10% больше.

Ожидание вознаграждения за результат работает в связке с предыдущим пунктом. Если сотрудник знает, как достичь поставленной цели, но не ждёт за это никакого поощрения, его мотивация будет слабой.

3. Валентность - ожидаемая ценность вознаграждения

Другой сотрудник думал так же: провести больше встреч и заключить больше сделок. Он уже собирался отложить в сторону свой обед, взять телефон и позвонить потенциальному клиенту, как услышал, что за это получит 10% к премии. Он убрал телефон и снова принялся за сэндвич. Это случилось потому, что премия не имеет для него такой ценности, как, например, в должности.

У каждого своё понимание ценности вознаграждения. Для одного имеет значение бонус к окладу, для другого - повышение в должности, а для третьего стимулом будут лишние пять дней к отпуску.

Кроме того, работник сопоставляет, насколько затраченные на достижение результата силы эквивалентны ожидаемому поощрению, стоит ли игра свеч.

Формула мотивации

Три составляющие взаимосвязаны и неотделимы друг от друга. Только в том случае, если каждая из них несёт в себе смысл для сотрудника, мотивация будет высокой.

Таким образом, мы получаем следующую формулу мотивации:

Мотивация = ожидание, что затраченные силы принесут результат × ожидание, что результат повлечёт за собой вознаграждение × ожидаемая ценность вознаграждения.

Как применять это на практике

Чтобы сотрудник был готов приложить больше усилий к выполнению , он должен ответить себе на несколько вопросов:

  • Смогу ли я выполнить эту задачу? Насколько это реально?
  • Получу ли я поощрение за результат?
  • Соответствует ли вознаграждение моим ожиданиям?

Задача руководителя - сделать так, чтобы подчинённые могли утвердительно ответить на каждый вопрос.

Затраченные силы принесут результат

Сотруднику необходимо понимать, в какие придётся уложиться, какую именно цель предстоит достичь и что именно для этого нужно сделать. Миссия руководителя - помочь подчинённому в этом и обозначить важные моменты:

  • Какой конкретно результат вы хотите видеть от сотрудника (необходимо увеличить прибыль компании)?
  • Есть ли количественные или качественные оценки результата (10 новых клиентов, увеличение показателя вовлечённости в социальных сетях на 5%)?
  • В какие сроки это должно произойти?
  • Какова приоритетность задач (можно ли задвинуть или делегировать квартальный отчёт, чтобы привлечь новых клиентов)?
  • Насколько реалистичны поставленные задачи (возможно ли физически в заданные сроки привлечь новых клиентов)?

Если сотрудник не верит в то, что результата можно достичь, или количественные показатели и сроки расплывчаты, он либо не возьмётся за эту задачу, либо сделает всё не так, как вы того хотели бы. А всё потому, что вы не дали подчинённому необходимую информацию.

Результат повлечёт за собой вознаграждение

Сотрудник должен знать, что достижение необходимого приведёт его к поощрению, на которое он надеется. Задача руководителя - объяснить подчинённым связь между их результатами и наградой.

Сотруднику необходимо быть уверенным в том, что его дополнительные действия оправданны, что упорство и затраченные силы будут вознаграждены по достоинству.

Вознаграждение имеет ценность для сотрудника

Награда за результат должна нести в себе ценность для каждого конкретного сотрудника и соответствовать затраченным усилиям подчинённых.

Руководителю необходимо заранее обозначить, каким будет вознаграждение за выполнение той или иной задачи. Кроме того, нужно понимать желания сотрудников и выбирать поощрение исходя из его значимости именно для подчинённых.

Менеджерам всех уровней можно и нужно применять теорию ожиданий Врума на практике в комплексе с другими мотивационными методиками. Успех компании во многом зависит от степени мотивации и продуктивности сотрудников, и повлиять на это в наших силах.

Введение

Теория ожиданий Виктора Врума относится к теориям мотивации, которые основываются на потребностях человека и влияющих на них факторах.

Теории мотивации изучают то, какие усилия и способности прикладывает человека для достижения различных жизненных целей, так как от этого зависит его модель поведения. Согласно таким теориям, выбранная человеком модель поведения, связана с его восприятием действительности и ожиданиями от окружающего мира, а также с возможными последствиями принятых решений.

Теория ожиданий Виктора Врума

Для начала я считаю важным немного рассказать о том, кто такой Виктор Врум и почему его именем названа одна из теорий мотивации.

Виктор Врум – успешный канадский психолог и преподаватель, который родился в 1932 году. Он дополнил теорию ожиданий понятием «валентности», т.е. притягательности для человека каждого конкретного результата действия. Таким образом величина валентности определяет, в какой мере полученный результат является средством для получения определенной ценности.

Теория валентности Врума дополнила теорию ожиданий и оказала большое влияние на психологию, так как утверждает, что модель поведения человека изменяется в зависимости от ожидаемого результата.

Итак, теория ожиданий основана на том, что наличие активной потребности является единственным условием мотивации человека для достижения цели. Индивид верит и надеется, что принятые решения и выбранное поведение обязательно приведет к достижению желаемой цели.

Теория мотивации складывается из трех взаимосвязей:

  1. «Затраты труда – Результат».

    2. Это очевидно соотношение между затрачиваемыми усилиями и ожидаемым результатом. Например, менеджер по продажам может ожидать назначить больше встреч с потенциальными клиентами, если сделает на 5 звонков больше.

    В случае, если нет прямой и видимой связи между затрачиваемыми усилиями и достигнутым результатом, то уровень мотивации персонала будет уверенно снижаться.

    Основные причины для этого:

  • низкая квалификация кадров;
  • отсутствие полномочий для выполнения каких-либо функций;
  • низкая самооценка и тому подобные причины.
  • «Результат – вознаграждение».

    • Это естественное желание получить вознаграждение за достигнутые результаты. Например, наш менеджер по продажам может ожидать получить процент от успешной сделки.

    На этом этапе также важно наличие видимой связи между результатом и вознаграждением, иначе мотивация персонала будет снижаться. Зачем менеджеру по продажам стараться искать новых клиентов, если он не получит достойного вознаграждения?

    Также, если сотрудник уверен, что после достижения результатов его будет ожидать недостойное вознаграждение по сравнению с затраченными усилиями, то его стремление к выполнению работы будет снижено.

  • Удовлетворенность вознаграждением.

    • Это ожидаемая степень уровня удовлетворенности после получения вознаграждения.

    Ожидания и потребности индивидов различны, поэтому предлагаемое вознаграждение может иметь ценность для одного, но при этом не иметь ни малейшей ценности для другого.

    Например, после серии удачных сделок менеджер мог получить премию к зарплате в то время, как он рассчитывал получить должность коммерческого директора.

    На рисунке 1 представлена общая формула теории ожиданий Виктора Врума.

    Рисунок 1 – Общая формула теории ожиданий В. Врума

    Практическое применение теории ожиданий

    Рассмотренная теория предлагает широкий спектр возможностей для управления мотивацией персонала компании.

    Зачастую руководители предлагают вознаграждения без оценки степени его привлекательности для сотрудника. Как мы выяснили, разные люди по-разному воспринимают одинаковое вознаграждение. Очевидно, что для эффективной стимуляции мотивации персонала, необходимо прорабатывать вознаграждение в соответствии с потребностями каждого сотрудника. Важно понимать, что вознаграждать стоит только эффективную работу.

    Ценность того или иного вознаграждения сильно зависит от потребностей человека. Поэтому чтобы мотивировать сотрудника, необходимо вознаграждать его тем, что имеет наибольшую ценность для него, при этом вознаграждение обязательно связано с достижением цели организации.

    Итак, стремление к получению вознаграждения зависит от двух факторов:

    • ценности вознаграждения для сотрудника;
    • реальной возможности достижения цели.

    При мотивации важно внушить персоналу, что высокий уровень результатов достижим, при должных усилиях. Это позволит повысить самооценку сотрудников, что позитивно скажется на уровне мотивации и заинтересованности в деятельности предприятия.

    Уровень мотивации напрямую зависит от уровня ожиданий руководителя. В психологии доказано, что ожидания одного человека сильно влияют на поведение другого.

    Необходимо следить за достижением целей. В процессе работы могут появится препятствия на пути к достижению цели, что снижает уровень мотивации персонала. При чем важнее для сотрудника поставленная цель, тем сильнее снижается его мотивация. В таких случаях, имеет смысл занизить уровень ожидаемых результатов, чтобы не исказить представления сотрудника о реальности достижения цели, следовательно мотивация опять снизится. Снижение мотивации, сокращает вклад сотрудников и затрудняет процесс достижения поставленной цели.

    Не стоит забывать, что персонал в состоянии достичь требуемых результатов для получения ценного вознаграждения, если предоставленные им полномочия и их специальные навыки соответствуют требованиям выполнения поставленной задачи.

    Согласно этой теории степень мотивированности сотрудников организации к труду (или какой-либо другой деятельности) зависит от их представлений относительно своих способностей к выполнению стоящих перед ними задач и реальности достижения поставленной цели.

    Согласно мотивационной теории ожиданий , мотивационный эффект оказывают не сами потребности людей, а мыслительный процесс, в котором индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения.

    Теория ожиданий утверждает зависимость усилий , которые предпринимает индивид, от осознания им реальности достижения поставленной цели и желательности ее достижения.

    Классический пример: студент университета готовится к сдаче экзамена. Допустим, это последний экзамен, все предыдущие были сданы на “отлично”, и студент знает о том, что в случае сдачи на “отлично” и этого экзамена, весь следующий семестр он будет получать повышенную стипендию. На мотивацию студента влияют:

    • вера в свои силы, то есть в реальность получения оценки “отлично” на предстоящем экзамене, ведь все предыдущие он смог сдать с желаемым результатом;
    • желательность получения повышенной стипендии.

    Если бы студент не был уверен в том, что он способен получить “отлично” на экзамене или в том, что отличная оценка принесет ему повышенную стипендию, у него не было бы мотивации добросовестно готовиться к предстоящему экзамену.

    Итак, мотивационная теория ожиданий рассматривает два типа ожиданий индивида, влияющих на эффективность его деятельности:

    • первый тип ожиданий связан с вопросом: обеспечат ли прилагаемые усилия высокий уровень исполнения рабочих заданий? Для того чтобы ожидания оправдались, индивид должен обладать соответствующими способностями, опытом аналогичной деятельности, а также необходимыми инструментами, оборудованием и возможностями для выполнения работы. В приведенном примере со студентом, ожидание этого типа будет достаточно велико, если он будет уверен, что усиленная подготовка позволит ему получить на последнем экзамене оценку “отлично”. Если же студент считает, что он не имеет ни соответствующих способностей, ни возможностей для подготовки, он вряд ли будет стремиться к отличной оценке;
    • второй тип ожиданий связан с ответом на вопрос: приведет ли эффективная деятельность к желанным результатам? Например, человек хочет получить какую-то связанную с его работой выгоду. Для того чтобы получить желаемое вознаграждение, он должен добиться определенного уровня исполнения рабочих заданий. Если это ожидание велико, индивид будет мотивирован к упорному труду. Если же он уверен, что работа пусть до “седьмого пота” не позволит ему заполучить желаемые выгоды, мотивация будет гораздо ниже.

    На степень мотивированности влияет также ценность или привлекательность для индивида полученных результатов. Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и значительными усилиями, не представляют для человека интереса, его мотивация находится на низком уровне. Напротив, ценные для индивида результаты создают сильную мотивацию.


    Удовлетворенность трудовой деятельностью.

    Взаимосвязь результативности труда и удовлетворения скрытых потребностей работника. Факторы удовлетворенности трудом по Аргайлу.

    1. Удовлетворенность трудом — эмоционально окрашенное оценочное представление субъекта деятельности о результате своей трудовой активности, о самом процессе работы и внешних условиях, в которых она осуществляется.

    Удовлетворенность трудом - результат трудовой мотивации

    Мотивация персонала

    Мотивация представляет собой совокупность движущих сил , побуждающих человека к определенным типам действия. Различные мотивы, которые зачастую подталкивают человека к противоположным действиям, в совокупности являются движущей силой, вектор приложения которой может быть различен в зависимости от силы отдельных мотивов.

    Мотивация трудовой деятельности формируется как под воздействием внутренних факторов (потребностей), так и внешних (стимулов). Система мотивации труда персонала наиболее эффективна, если она воздействует на те аспекты, которые согласуются с внутренними мотивами работника.

    Существует много теоретических и экспериментальных подходов к изучению мотивации. Все теории мотивации труда к работе можно разделить на две группы:

    • теории содержания;
    • теории процесса.

    Процессуальные теории мотивации - теории мотивации трудовой деятельности, исходящие из поведения людей с учетом их восприятия и познания. Процессуальные теории исходят из того, что индивиды оценивают различные виды поведения через полученные результаты, которые можно измерить.