Главная Налоговые проверки Как правильно организовать обучение новичков в продажах. Как научить продавцов продавать

Как правильно организовать обучение новичков в продажах. Как научить продавцов продавать

В сознании большинства людей умение продавать, по-прежнему, является чем-то вроде искусства или даже шаманских практик, а носитель этого знания воспринимается чуть ли не как сверх-человек. И я с этим согласен - при условии, что предварительно руководители отделов маркетинга и продаж не удосужились провести необходимую подготовительную работу, которая в разы упрощает процесс продаж и, пропорционально этому снижает требования к квалификации продажников. Как научить продавцов продавать? Из чего должно складываться обучение персонала в продажи?

В конце прошлого года одна из фирм-клиентов, где ранее ставилась система розничных продаж, обратилась с очередным запросом. Предлагалось обучить ее розничных продавцов навыкам корпоративных продаж, чтобы они в период зимнего «замораживания» торговли, характерного для их сектора рынка, переключились на сектор B 2 B , где спад менее выражен. Неплохая, на первый взгляд, идея. Но даже поверхностное знакомство с работой отдела корпоративных продаж показало, что она обречена. Компромиссом стал проект «Ангелы Чарли», в котором основной задачей для рекрутированных продавцов стал сбор информации по территории и потенциальным клиентам (которую впоследствии обрабатывали корпоративщики). А у меня появился стимул написать данную статью о том, как правильно организовать обучение продавцов.

Чему учить

Для начала конкретизируем вопрос. На мой взгляд, правильнее (и для бизнеса полезнее) обсуждать, как организовать обучение новичков продаже конкретных товаров и/или услуг. Такая формулировка позволяет правильнее расставить приоритеты, уйти от излишней увлеченности супер-приемами продаж и быстро подготовить нужных компании продавцов.

Итак, приступая к обучению, желательно сначала ответить на ряд вопросов.

Кто мы такие. Чем мы отличаемся от других и почему с нами нужно работать. Вера продавца в компанию является одним из ключевых факторов его успешности в продажах. К тому же вопрос, чем компания отличаетесь от других, будет возникать в голове клиента одним из первых, особенно в корпоративных продажах. Поэтому необходимо сформулировать уникальные конкурентные преимущества компании (по опыту, их не бывает много, потому что каждое из них стоит компании серьезных денег), факты, вызывающие доверие и интерес к компании , а также веские причины, почему именно с вами нужно работать . Здесь важно не уйти в патетику, делая заявления типа «мы лучшие», а говорить очень конкретно и с точки зрения клиента.

Свежий пример: региональная кондитерская фабрика выпускает замечательную продукцию - очень вкусную и без консервантов. Ценовой сегмент - «средний плюс». В общении с дистрибьюторами и оптовиками упор делался именно на качестве продукции. На тренинге продаж мы перенесли акценты на ее более высокую оборачиваемость по сравнению с конкурентами, более широкий ассортимент и более качественную упаковку. А веские причины стали звучать примерно так: экономия на транспортных расходах (брать все в одном месте), больше зарабатывать на том же объеме закупок, отсутствие боя и неликвида, отсутствие возвратов продукции. Безусловно, менеджеру, особенно новичку, продавать сотрудничество при втором варианте значительно легче.

Что мы продаем. Конечно, кому-то этот вопрос может показаться странным, но и не во всех случая его нужно задавать. Лично я с ним сталкиваюсь, когда клиенты заинтересованы в решении каких-то своих проблем/задач, а им предлагают продукт, бьющий не то, чтобы совсем мимо, но и не в цель. Например, клиенту нужны новые сотрудники, а менеджер из газеты по трудоустройству продает ему газетные площади. Это чревато тем, что менеджеры начинают бояться - своих клиентов (особенно если их вакансии быстро не закрываются), предлагать большие форматы и комплексные решения (потому что клиент, не понимая, что ему это даст, отметает более дорогие варианты). У них растут эмоциональное выгорание и демотивация, а средний чек и объем продаж, напротив, снижаются. И самое главное, менеджеров обвинять в этом бессмысленно - по крайней мере, до тех пор, пока не будет устранено противоречие.
Кому мы это продаем. Вопрос, более актуальный для корпоративных продаж. Четкое понимание целевой аудитории позволит новичку не ловить рыбу там, где ее нет, и не тратить драгоценное время на бесперспективных клиентов. Здесь же стоит привести методику оценки клиентов. Следующий шаг - сегментация клиентской базы, выделение групп клиентов с общими интересами, и подготовка предложений именно для них. Как вы понимаете, это также позволит снизить нагрузку с новичка и даст возможность вашему УКП продаваться самому.
Чем то, что мы продаем, отличается от аналогов и почему именно это нужно купить . Клиентов очень интересуют отличия, и они постоянно спрашивают о них. Чем лучше продавец осведомлен об отличиях своего продукта/предложения и соответствующих выгодах для клиента, тем более успешно он будет его продавать. Это очевидно, но мало кто заостряет на этом внимание. Обычно мне в таких случаях говорят о нежелании очернять конкурентов. Согласен, этого делать не нужно. Достаточно знать, чем вы от них отличаетесь и говорить только об этом. В противном случае будьте готовы к тому, что продавцы (новички тем более) начнут жаловаться на высокие цены и выбивать скидки для своих клиентов. Логика проста: когда клиент не видит разницы между двумя товарами, он выбирает более дешевый.
Какова технология продаж нашей продукции/нашего предложения. Вопрос, по моему опыту ставящий в тупик 80% коммерческих директоров. Отсутствие ответа на него превращает работу продавцов в некий плохо управляемый черный ящик.

Буквально месяц назад мне довелось участвовать в одном замечательном проекте. Владелец торгово-развлекательного комплекса в рамках своего рекламного бюджета заказал для своих арендаторов серию мастер-классов по повышению эффективности бизнеса. Выступая перед собственниками магазинов, я задал им простой вопрос: «Представьте, что я ваш новый продавец, который только вышел на работу. Что я должен делать? Продавать? А как? Какими должны быть мои действия?» В ответ понеслось: контакт устанавливай, потребности выясняй, делай презентацию… А как? Как все это делать? Что говорить, какие конкретно вопросы задавать, как строить презентацию? И вот тут воцарилось молчание…

С тем же самым приходится сталкиваться и в корпоративных продажах. В лучшем случае, мне назовут последовательность этапов работы менеджера. Но вот их наполнение оказывается полностью на его усмотрение. В результате, когда я и начинаю сомневаться в разумности и рациональности Homo sapiens, так это наблюдая за тем, как большинство менеджеров осуществляют продажу.

Продажи - это, в первую очередь, профессия, в основе которой лежат технологии . (Тем руководителям, которые считают, что продажи - это искусство и призвание, я говорю, что в таком случае они не управляют продажами и своими продавцами.) Например, основные технологии розничных продаж - впаривание, обслуживание, экспертная продажа и импульсная продажа. Необходимо определиться с выбором наиболее подходящих технологий и, что очень важно, адаптировать их к продукту компании и специфике продаж. А это значит, разработать сценарии продаж, необходимые речевые модули или скрипты, разработать ответы на типичные возражения и т.п. Наличие такой технологической инструкции (как правило, ее называют Книгой продаж) в разы упрощает обучение новых менеджеров и повышает результативность продаж и управляемость продавцов (примеры работы западных компаний - лучшее тому подтверждение). По опыту, новички, работающие по технологии, продают больше старожилов, действующих по наитию, - иногда в 1,5-2 раза.

Кстати, если пойти дальше, то можно рассмотреть возможность специализации менеджеров (если это еще не сделано), когда не один менеджер по продажам осуществляет весь цикл продаж, а несколько: одни осуществляют холодные звонки, вторые осуществляют продажи потенциальным клиентам, третьи - обслуживают постоянных заказчиков. Из недавнего опыта пример такого деления в рознице: продавцы осуществляют продажу и расчет, операторы cool-центра обрабатывают входящие звонки (которые раньше попадали в торговый зал, провоцируя большое количество ошибок и создавая в сезон весьма серьезную напряженность) плюс автоматы для самообслуживания, где клиенты могут сами оформить заказ, не требующий расчета. Такая специализация повышает общую производительность отдела продаж и позволяет более оптимальным образом распоряжаться фондом оплаты труда (разные виды работ стоят тоже по-разному).

Таким образом, программа обучения менеджеров по продажам (новичков) могла бы выглядеть следующим образом (см. Приложение 1). Возвращаясь к примеру из начала статьи. В той компании не была определена целевая аудитория (и отсутствовали инструменты оценки клиентов), не были сформулированы конкурентные преимущества компании (и это при цене выше рынка!), отсутствовало УКП - был только прайс с розничной ценой, от которой полагалось потом давать индивидуальные скидки. Не была проработана и технология продаж. Продавать и психологически не надломиться в таких условиях могли бы только агрессивные впариватели, которых среди розничного персонала не было (к слову, уже работающие менеджеры из отдела корпоративных продаж в большинстве случаев либо демпинговали, продавая почти «в ноль», либо работали по откатным схемам. Как понимаете, в обоих случаях квалификация продавца являлась чем-то вторичным) .

Как учить

Обучение в компании, в зависимости от ее масштабов, структуры и сложившейся практики, могут осуществлять корпоративный университет, внутренние тренеры, внешние тренеры, закрепленные наставники, линейные руководители, коллеги . Оно может проводиться как с отрывом от работы (до вступления в должность), так и параллельно с ней.

Поскольку данный материал не является обзорным, а универсальный подход при существующем разнообразии форм и методов обучения является утопией, позволю себе сосредоточиться на нескольких важных, на мой взгляд, методических моментах.

Желательно наличие программы обучения , отвечающей на вопрос, чему и в каком объеме учить (например, такой, как в Приложении 1). Она делает процесс обучения более прозрачным и управляемым. Даже если обучение будут осуществлять коллеги новичка, его руководитель, во-первых, может разбить программу по нескольким сотрудникам, во-вторых, в любой момент сможет проконтролировать его ход и качество.
Идеально наличие планов учебных занятий (см. Приложение 2). Они составляются по аналогии с планами уроков в школе. Такой опыт есть у всех, поэтому большой сложности это не вызывает. Основная задача плана - структурировать и упростить процесс обучения, чтобы его мог осуществить практически любой сотрудник.
Здорово упрощают обучение демонстрационные материалы - учебные видеоролики, которые могут снять свои же продавцы, аудио- и видеозаписи реальных продаж и их фрагментов. Как говорится, лучше один раз увидеть. Эти записи могут также содержать разбор и анализ различных нюансов продаж. Кстати, сегодня, когда у большинства есть возможность посмотреть видео на телефоне, такие записи можно закачивать туда - для самообучения.
Не стоит забывать, что продажа - это навык, который должен тренироваться . Поэтому не стоит увлекаться интерактивными формами обучения - это не очень эффективный способ его сформировать. Обучение должно включать в себя большое количество практики, отработки в ролевых ситуациях (излишне говорить, что отработка должна осуществляться на ассортименте компании).
Необходимо контролировать качество усвоения знаний навыков . И вопрос «Ты все понял?» - не самый подходящий для этого инструмент. Важно, чтобы обучаемый мог продемонстрировать его на практике. Иначе говоря, экзамен по окончании обучения должен включать в себя не только теоретические вопросы, но и практическое задание, а лучше, чтобы новичок продемонстрировал всю технологию продаж в действии. Для оценки навыков продаж рекомендуется использоваться чек-лист (см. Приложение 3).
Обучение - непрерывный процесс . Это как в спорте - перестал тренироваться, и навык начинает пропадать. А если говорить об обучении новичков, то на первых порах тренировка должны быть постоянной. И линейному руководителю отводится в этом процессе ключевая роль. Его основная задача в первый месяц работы новичка - учить, а не наказывать. Совместные продажи, супервизия продаж с оценкой по чек-листу и разбором полетов должны носить регулярный характер.
Желательно дополнительно стимулировать сотрудников , осуществляющих обучение новичков - времена, когда возможность обучения других приравнивалось к признанию заслуг сотрудника, уходят в прошлое. Не стоит воспринимать такие выплаты как дополнительные затраты. Лучше отнестись к ним как к инвестициям и озаботиться, чтобы они оказались максимально эффективными. Например, привязать их к результатам обучения.

Внутрикорпоративное обучение - не такой сложный процесс, как может показаться на первый взгляд. Не стоит проводить прямую параллель между ним и тренингами, которые проводятся в корпоративных и открытых форматах. Если осуществлена соответствующая подготовка (см. выше), то его может провести большинство сотрудников, у которых уже есть личный опыт продаж и которые сами владеют технологиями работы с клиентами. Главное - чтобы у них не оказалось стойкого нежелания учить других. В связи с этим вспоминается высокопрофессиональный токарь пенсионного возраста, во время аттестации которого основным замечанием ему было, что он не готовит себе смену (несмотря на большое количество прикрепленных к нему в разное время стажеров). Стоило немалых трудов убедить комиссию, что он не будет никого учить, т.к. ему нравится быть незаменимым. Комиссия долго не соглашалась, пока сам токарь не сказал им то же самое - очень доходчиво и выразительно.

Приложение 1

Пример программы обучения менеджеров по продажам

Темы	Кол-во часов	Ответственный	Форма контроля
Информация о компании. Факты, вызывающие доверие и интерес к нашей компании. Наши уникальные конкурентные преимущества. Почему с нами выгодно сотрудничать
Ассортимент. Информация о продукте. Чем наш продукт отличается от других
Кто наши клиенты. Сегментация клиентской базы. Наши УКП для различных сегментов КБ. Чем наше предложение отличается от предложений конкурентов
Технология продаж нашей продукции.
Документооборот, система планирования и отчетности в работе менеджера по продажам.

Приложение 2

Пример плана учебного занятия

Тема : Установление контакта в торговом зале

Цель: научить эффективно устанавливать контакт в торговом зале
Методы: лекция, видеоанализ, демонстрация, ролевая игра	Ресурсы: корпоративная книга розничных продаж, учебное видео «Установление контакта в торговом зале»
*ПЛАН*
I *. Проверка знаний*
1) 3 основные технологии работы менеджера розничных продаж. Сравнительный обзор 2) Определение продажи	Методы: опрос
II *. Новая тема:* установление контакта в торговом зале
Разбираемые вопросы	Методы
Задачи менеджера на этапе установления контакта. Что затрудняет установление контакта в торговом зале Прием установления контакта « babushka ». Основные ошибки при его использовании	Лекция или интерактивная лекция. Демонстрация тренером (или просмотр видеоролика «Установление контакта»).
Практическая часть. Отработка навыка установления контакта в паре «менеджер - клиент»
*III* *. Заключение.* Резюме. Д/з

Контрольные вопросы:

Какой страх присутствует у покупателя, переступающего порог торгового зала, и что лежит в его основе. Назовите основные задачи менеджера розничных продаж на этапе установления контакта.
Опишите прием «babushka». Назовите 10 фраз, используемых на этапе установления контакта.
Опишите основные ошибки менеджера при установлении контакта в торговом зале.

Приложение 3

Пример чек-листа для розничных продаж

Чек-лист КОРП. ПРОДАЖИ ДАТА: ___________ МЕНЕДЖЕР: __________________ КЛИЕНТ:		ОЦЕНЩИК: _______________ Общий итог (в баллах из): _______ Общий итог (в %): ____________
			Балл

	Менеджер установил с клиентом контакт, успешно использовав вопросы открытия клиента/ комплимент/ дорожную историю (нужное подчеркнуть)
	Менеджер озвучил сценарий и регламент встречи и согласовал их с клиентом
	Менеджер сделал мини-презентацию компании
	Менеджер сделал добор информации о компании клиента (численность, сектор рынка, вид деятельности, клиенты, механизм принятия решения в компании о закупках, номенклатура и периодичность закупок, поставщики)
	Менеджер выявил бизнес-потребности клиента (выяснил зоны неудовлетворенности и/или задачи, стоящие перед бизнесом клиента)
	Менеджер выявил нематериальные потребности клиента (что для него важно при выборе поставщика и товара)
	Менеджер продал «сотрудничество с компанией», воспользовавшись зонами неудовлетворенности клиента и стоящими перед его бизнесами задачами
	Менеджер выявил актуальную потребность в товаре
	Менеджер подготовил КП и предложил в нем три варианта сотрудничества (правило «три коробочки»)
	Менеджер выдержал структуру КП
	Менеджер во время презентации КП использовал метод маятника, модель ХПВ
	Менеджер эффективно преодолел возражения клиента
	При преодолении возражений менеджер использовал прием «Бумеранг» и/или «Частичное согласие»
	Менеджер при ведении переговоров не сделал ни одной уступки просто так, не обменяв ее на уступку со стороны клиента
	Менеджер еще раз озвучил и зафиксировал договоренности, достигнутые при встрече с клиентом
	Менеджер провел встречу уверенно и доброжелательно
	Менеджер управлял ходом встречи
	Менеджер был сосредоточен на клиенте, активно искал зоны, где могло бы быть интересно наше предложение
	Менеджер получил заказ
ИТОГО

Здравствуйте! В этой статье мы расскажем про обучение менеджеров по продажам.

Сегодня вы узнаете:

Кого, зачем и чему необходимо обучать в работес клиентами;
Какие методы обучения существуют;
Как составить план обучения сотрудников.

Цели обучения менеджеров по продажам

Продавец – один из ключевых сотрудников вашей компании. Продавец – некий проводник между вами и покупателем. Он встречает покупателя, консультирует его, рассказывает о преимуществах и недостатках вашего продукта.

В 60% случаев именно менеджер по продажам “решает” купит потребитель продукт или нет. Это значит, что от профессионализма вашего контактного персонала зависит эффективность деятельности всей компании.

Но где взять профессионального продажника? На самом деле, есть продавцы от рождения, они знают свою работу, им она нравится, они способны продать что угодно и кому угодно. Но таких единицы и на всех их точно не хватит. Поэтому, набирая менеджеров, будьте готовы к тому, что их придется обучать.

Даже если у сотрудника есть опыт продаж в аналогичной компании, его необходимо “настроить” на реализацию именно вашего продукта. Кроме того, работа по повышению квалификации персонала снижает текучесть кадров и сближает коллектив.

Давайте подведем итоги сказанному выше, и перечислим основные цели повышения квалификации торгового персонала:

Дифференциации процесса обслуживания от конкурентов . Если во всех организациях будут обслуживать одинаково, то покупатель перестанет видеть разницу между вами и вашими ближайшими конкурентами. В условиях роста конкуренции и стандартизации качества продукта, процесс обслуживания становится одним из наиболее значительных факторов, влияющих на решение о покупке;
Повышение лояльности клиентов . Если посетителя хорошо обслужили, оказали необходимую помощь, да и в целом были доброжелательны и приветливы с ним, то вероятность того, что он вернется в эту торговую точку, возрастает в несколько раз;
Снижение текучести кадров . Как правило, прошедший обучение сотрудник задерживается в компании на больший срок, нежели менеджеры, не прошедшие курсы повышения квалификации;
Обучение позволяет сотруднику быстрее адаптироваться в новом коллективе . Новичок увидит, что все работают по стандартам, которым его обучают, что значительно снизит волнение перед вступлением в должность;
Переобучение . Ничто не стоит на месте. На данный момент в процесс обслуживания внедряются новые технологии, работе с которыми необходимо обучать;
Знание ассортимента . Что бы вы ни продавали, ваш менеджер обязан знать, какие продукты имеются в наличии, какими характеристиками они обладают и для чего вообще они нужны. Представьте ситуацию, вы продаете бытовую технику. К вашему продавцу подходит посетитель с ручной швейной машинкой, а тот отправляет его самостоятельно почитать характеристику. Еще хуже, если продавец, не знакомый с товаром, начнет его презентовать. Такое поведение, скорее всего, приведет к большим проблемам и отрицательным отзывам покупателей о вашей компании. Поэтому во время обучения продавцов необходимо ознакомить с ассортиментным портфелем вашей организации.
Внедрение стандартов обслуживания .

В завершение хотелось бы отметить, что обучение должны проходить все сотрудники, которые так или иначе взаимодействуют с покупателем.

К ним можно отнести:

Работников торгового зала (менеджеров-консультантов, кассиров). Кстати, охрану и техничку (если она работает во время посещения торговой точки посетителями) тоже необходимо обучить. Например, охраннику следует объяснить, как он должен повести себя в случае обнаружения “воришки”, а уборщице, что она не должна беспокоить посетителей. Это обучение не будет столь долгим, как у продавцов, но все же, провести короткий инструктаж стоит.
Телемаркетологов, диспетчеров . Они такие же менеджеры по продажам, как и сотрудники торгового зала и поэтому их также следует обучить работе с клиентами.
Вспомогательный персонал . Если в вашей компании есть служба доставки, то обучать придется и курьеров.

Возьмите за правило следующее: Обучение должны пройти все, кто так или иначе контактирует с потребителем. Разница будет лишь в программе и сроке обучения.

Чтобы определить контактный персонал вашей организации, распишите все возможные точки контакта вашей компании с потребителями.

Быть может, у вас есть промоутер, который зазывает посетителей. Он также должен пройти обучение. Ведь впечатление о вашей компании складывается из всей совокупности точек соприкосновения с ней, а не только от взаимодействия продавцов с покупателем.

Но не стоит пугаться, для большей части контактного персонала обучение будет состоять из непродолжительного инструктажа.

Методы обучения

В этой части статьи хотелось бы обратить ваше внимание на методы обучения менеджеров по продажам. Их обучение является самым продолжительным, а вклад в решение потребителя наиболее значительным.

Стажировка под покровительством опытного сотрудника

Вы набрали “новичков”, которые еще не знают ничего о вашей компании, продукте, клиентах. Что делать? Можно передать их в руки более опытных сотрудников.

В каждой торговой точке есть “звезды”, которые из месяца в месяц показывают самые лучшие результаты. Такой руководитель сможет не только рассказать о специфике деятельности организации и стандартах работы, но и продемонстрирует технику реализации товара в полевых условиях, чего вы не сможете сделать при обучении в офисе.

Самой сложной частью реализации этой методики является преодоление сопротивления опытных сотрудников. Никто не хочет брать на себя лишнюю работу, да еще и создавать себе конкуренцию.

Чтобы мотивировать “старожил” проводить обучение продажам, можно прибегнуть к следующим методам:

Назначьте денежную премию за каждого стажера или за результат . Второй вариант является более выигрышным для вас, ведь скорее всего вы возьмете не всех стажеров, а только тех, кто показал себя лучшим образом по результатам обучения;
Если в вашей компании высокий уровень развития корпоративной культуры и корпоративного духа, то вы можете мотивировать сотрудников и нематериально . Хвалите, создайте общедоступный рейтинг лучших руководителей, выражайте свою признательность за содействие в развитии организации;
Освободите сотрудника от части его обязанностей . Но будьте готовы к сокращению объема реализованной продукции в период стажировки.

Организовать обучение методом стажировки достаточно просто, для этого нужно составить план, в котором необходимо:

Обозначить продолжительность стажировки. Ваш план должен содержать дату начала и дату окончания обучения;
Обозначить круг обязанностей руководителя стажировки и стажера;
Определить результаты обучения. Пропишите, чему именно должен научиться “новичок”. Ведь, если он будет работать в торговом зале, он может не знать специфики работы с кассой. Это важно понимать. Универсальный сотрудник – хорошо, но на его обучение придется потратить слишком много временных и материальных ресурсов;
Сформировать тест, который стажер должен будет пройти по результатам обучения. Также можно провести практическое испытание или просто понаблюдать за работой ученика.

Перед началом обучения обязательно проведите беседу как с “учителем”, так и с “учеником”. Первый должен четко понимать, какие знания он должен передать, а второй, какие получить.

Геймификация

Это незнакомое многим слово означает имитацию рабочих ситуаций и проигрывание их. Отлично подходит для обучения активным продажам.

Геймификация позволяет пройти все этапы работы с клиентом: от поиска и оценки до оформления сделки. Можно проигрывать только проблемные участки работы ваших менеджеров, например, работу с возражениями.

Пусть каждый по очереди попробует продать товар своему клиенту: кто-то бабушке, кто-то маме с ребенком, а кто-то молодому человеку. При этом все участники будут наблюдать за процессом и подмечать ошибки и верные ходы коллеги. Ваша задача комментировать ошибки (но делать это необходимо в мягкой форме) и хвалить за успешные действия.

Геймификация – это достаточно веселый, но при этом эффективный метод обучения персонала. Особенно хорошие результаты он показывает при работе с действующими сотрудниками, “слабые” места которых вы уже выявили. Однако, метод геймификации используется и при найме. Он позволяет оценить начальные навыки будущего продавца.

Если вы избрали это метод как основной, то вам следует задуматься о периодичности проведения занятий.

Для опытных продавцов игры можно проводить не чаще двух раз в год. Для сотрудников, проработавших в организации не больше года, тренинги следует проводить четыре раза в год. А вот для новичков такие занятия придется проводить еженедельно.

Видеоуроки

Можно просто купить курс для менеджеров. Как правило, курс состоит из 5-10 видеоуроков длительностью 40-60 минут. Это самый экономный способ.

Однако, покупное видео никогда не обучит менеджеров продавать именно ваш товар. В результате такого обучения вы получите продавцов, которые продают товар по известным всем стандартам: улыбнулись, поздоровались, представили и так далее.

Можно записать видеоуроки самостоятельно.

Что они должны содержать:

Общую информацию о компании, спецификеи ее деятельности, клиентах.
Деловые игры, которые наглядно раскрывают весь процесс продажи товара.
Запишите короткие лекции, содержащие инструкцию по применению различных инструментов работы с клиентами. Здесь же следует показать технологическую часть работы (работа с кассой, мерчандайзинг и другое).
Запишите мастер-класс от лучших продавцов вашей компании. Можно сделать запись прямо в процессе работы лучшего сотрудника (с его разрешения).

Лучше всего размещать такие видео на внутреннем сайте компании в виде целого курса обучения. Это позволит при необходимости пересмотреть нужный ролик в любой момент.

Интервью

Один из новых методов обучения торгового персонала. Его целью является выявление проблемных мест в работе менеджера и их ликвидация.

Проводится интервью один на один с продавцом. Средняя продолжительность занятия составляет 1-2 часа. В роли интервьюера может выступать руководитель отдела продаж, приглашенный эксперт или психолог.

Вопросы должны касаться процесса работы. Как правило, все вопросы делятся на 3-5 блоков, которые, в свою очередь, содержат в среднем по пять вопросов. Вопросы должны быть открытыми, чтобы интервьюер смог оценить, как рассуждает сотрудник, какие интересы он представляет в своих ответах.

Мастер-класс

Мастер-класс может проводить как ваш опытный сотрудник (но здесь нужно подумать о его мотивации), так и приглашенный специалист.

Стоимость мастер-класса от стороннего представителя составляет в среднем 2-3 тысячи рублей, что даже выгоднее, чем работа со своим сотрудником.

На тренинге должны затрагиваться следующие вопросы:

Процесс продажи (поэтапно, с разбором проблемных моментов);
Личное отношение каждого менеджера к работе;
Специфика продаж в вашей области, особенности продукта.

Продолжительность такого тренинга составляет час, периодичность проведения – 1-2 раза в месяц.

Проводить мастер-классы можно как для новичков, так и для опытных сотрудников.

Метод кейсов

Этот способ знаком всем еще со студенчества. Заключается он в обсуждении реальной ситуации продажи товара.

Берите любой пример совершения сделки (или срыва сделки) в вашей организации и обсудите с сотрудниками ошибки и успешные действия продавца. Пусть каждый предложит альтернативные решения проблемы.

Ваша задача – комментировать предложения и объяснять причину того или иного исхода решения менеджера. Это бесплатный способ, поэтому его практикуют многие организации.

Тестирование

Каждая из описанных методик должна заканчиваться тестированием. Тест позволит выявить слабые места в обучении, а также определит менеджеров, которые несерьезно отнеслись к процессу.

Чтобы организовать проверку, необходимо провести следующие работы:

Назначьте дату проведения тестирования и оповестите сотрудников;
Определите список тем тестирования;
Разработайте технологию проведения тестирования и оповестите о ней сотрудников (онлайн, зачет в офисе, зачет в виде интервью);
Обозначьте срок проверки.

Пошаговая инструкция по обучению менеджера

Пошаговая инструкция по обучению контактного персонала представляет собой план обучения. Здесь мы поговорим об обучении нового менеджера, который только пришел в вашу компанию.

План обучения персонала – описание всех методов обучения, применяемых в вашей организации, расписанное во времени. План должен состоять из нескольких этапов, которые сотрудник должен пройти в процессе обучения.

Давайте рассмотрим эти этапы:

Знакомство с компанией . Расскажите о деятельности компании, ее истории, развитии. Остановитесь более подробно на миссии и целях организации. Здесь же познакомьте сотрудника с корпоративной культурой компании, спецификой взаимоотношений между сотрудниками. Проведите инструктаж по технике безопасности.
Знакомство с задачами и обязанностями . Расскажите продавцу чем он будет заниматься, какими навыками он должен обладать, узнайте, какие функции могут вызвать затруднения у нового сотрудника.
Покажите сотруднику инструменты, с которыми ему предстоит работать . Покажите как проводить те или иные операции. Попросите новичка повторить, если он совершит ошибку, повторите урок еще раз. Не злитесь. Помните, что “новичок” нервничает.
Познакомьте сотрудника с продуктом, который ему предстоит продавать . Он должен знать ассортимент и характеристику продуктов “на зубок”. Кстати, существует несколько действенных методов изучения ассортимента компании. Они приведены в таблице.

Название метода	Описание
Изучение каталога или сайта компании	Это онлайн-метод изучения ассортимента. Его удобство состоит в том, что изучать ассортимент компании продавец может и в нерабочее время, например, дома
Ознакомление с продукцией на складе	Этот метод подходит для промышленных организаций, он позволяет сотруднику ознакомиться с полным ассортиментом компании
Ознакомление с продуктом в торговом зале	В этом случае продавец увидит только тот товар, с которым ему предстоит работать в ближайшее время, в случае новых поставок новичка придется обучать заново
Знакомство с прайс-листом	Дайте прайс-лист вашей организации, менеджер должен знать стоимость товара, который он продает

Покажите как продают профессионалы . Посмотрите как с этой задачей справится новичок, комментируйте его ошибки и успехи. На данном этапе вы должны проработать с сотрудником весь процесс его работы;
Начало работы . Это самый интересный этап обучения. В первый день следует понаблюдать за новым сотрудником, выявить его сильные и слабые стороны. Впоследствии это позволит вам выработать индивидуальную программу обучения для сотрудника и получить идеального продажника.

Вот и вся теоретическая информация по обучению менеджеров по продажам, осталось лишь привести пример составления плана обучения.

Хотелось бы отметить, что это всего лишь пример плана конкретной компании для конкретного работника, ваш план может выглядеть иначе в зависимости от целей обучения, должности менеджера и специфики реализации товара.

Пример программы обучения

Приведем программу обучения для менеджера по работе с клиентами (работник торгового зала) компании по продаже женской одежды.

Этап	Метод	Срок	Ответственный
Знакомство с деятельностью организации, коллегами, должностными обязанностями, изучение ассортимента	Интервью, беседа, видеоурок	01.06.2017 – 9:00-15:00	Руководитель отдела продаж
Обучение технике работы с клиентом: привлечение, презентация и работа с возражениями	Видеоурок, стажировка	02.06.2017 – 05.06.2017	Старший продавец
Обучение работе в зале: выкладка товара и оформление	Мастер-класс, стажировка	06.06.2017	Администратор магазина
Контролирующее мероприятие	Тестирование, наблюдение за работой	07.06.2017	Администратор магазина

Для роста продаж продавцы-консультанты нуждаются в обучении. Тренингов и курсов для продавцов множество. Выбирайте программы исходя из специфики вашего магазина и набора уже имеющихся навыков у ваших сотрудников. Как это сделать, расскажем в нашем материале.

Тренинги для повышения эффективности продавцов-консультантов

Есть множество тренингов для продавцов, которые прививают продавцам-консультантам те или иные навыки продаж, знакомят в процессе обучения продавцов с техниками взаимодействия с клиентом.

Научите своих продавцов не бояться покупателей и не избегать контактов с ними. Если клиент в поисках консультанта, но никого не находит – это уже упущенная .

Однако и другая крайность вам не нужна. Энергия сотрудников, бьющая через край, тоже может мешать продажам. Если клиент отбивается от попыток ему помочь, но продавец-консультант продолжает наседать – это может оставить негативное впечатление о вашем магазине.

Классика продаж – это вопросы. Научите ваших продавцов-консультантов задавать вопросы клиентам и слышать ответы.

Хотите сразу вычислить некомпетентного сотрудника? Поможет CRM-система для магазина от Бизнес.Ру. Она позволяет контролировать занятость продавцов в рабочее время, % выполнения поставленных планов и дисциплину, а также фиксировать открытие и закрытие магазина.

Стандарты работы продавца-консультанта. Видео

Обучение продавцов-консультантов

Продавец ничего не знает о клиенте, вошедшем в магазин. Худший вариант поведения продавца-консультанта – домысливать за посетителя, что ему нужно купить. Потребителя нужно аккуратно подводить к мысли, что он жить не сможет без того товара, который вы ему предлагаете.

Помогут здесь именно вопросы. Отучите ваших продавцов решать за клиента. Пусть покупатель все расскажет сам – тогда на основе точной информации у продавца появится шанс:

подобрать товар с характеристиками, сходными с запросами покупателя;
подобрать товар с другими свойствами, но позволяющий решить задачу клиента;
повлиять на покупателя, изменить его потребительские предпочтения;
совершить продажу.

Каждому продавцу необходимо слушать ответы клиента, так он подмечает характерные для покупателя речевые образы, вставляет их в свои ответы – и тем самым начинает говорить с потребителем на одном языке.

Вероятность успешной продажи при этом возрастает. Для этого продавцам-консультантам нужно тренировать внимание и память. Это особенно пригодится, если вы продаете сложные, дорогие товары.

Хотите знать распорядок дня каждого сотрудника? Подключайте CRM-систему Бизнес.Ру. Благодаря этой программе Вы всегда сможете проверить список дел своих подчинённых и, при необходимости, скорректировать его. А специальный журнал событий позволит быстро выявить некомпетентного сотрудника.

Техника продаж продавца-консультанта

Научите ваших продавцов различать людей по типам восприятия:

визуалов;
аудиалов;
кинестетиков.

Если при продаже подчеркивать ключевые для покупателя характеристики, он скорее убедится в необходимости покупки.

Кинестетики – люди, которые воспринимают мир в первую очередь тактильно. Для них в товаре важнее всего удобство и комфорт. Кроме того, клиентам-кинестетикам обязательно надо дать потрогать товар, подержать его в руках.

Аудиалы прежде всего «любят ушами». Важно, что аудиалы лучше всех других типов воспринимают информацию на слух. Именно таких людей продавцу легче всего «уболтать».

Визуалы – самая распространенная группа людей, если верить психологам. Для них на первом месте зрительное восприятие, видимая глазу эстетика. Таким покупателям товар нужно показать.

Научите своих продавцов-консультантов слушать и слышать клиента, говорить с ним на одном языке – и это поможет продажам. Превратите это в игру, заинтересуйте сотрудников, и результат будет даваться легче.

Чему учить

Итак, приступая к обучению, желательно сначала ответить на ряд вопросов.

Кто мы такие. Чем мы отличаемся от других и почему с нами нужно работать. Вера продавца в компанию является одним из ключевых факторов его успешности в продажах. К тому же вопрос, чем компания отличаетесь от других, будет возникать в голове клиента одним из первых, особенно в корпоративных продажах. Поэтому необходимо сформулировать уникальные конкурентные преимущества компании (по опыту, их не бывает много, потому что каждое из них стоит компании серьезных денег), факты, вызывающие доверие и интерес к компании , а также веские причины, почему именно с вами нужно работать . Здесь важно не уйти в патетику, делая заявления типа «мы лучшие», а говорить очень конкретно и с точки зрения клиента.

Что мы продаем. Конечно, кому-то этот вопрос может показаться странным, но и не во всех случая его нужно задавать. Лично я с ним сталкиваюсь, когда клиенты заинтересованы в решении каких-то своих проблем/задач, а им предлагают продукт, бьющий не то, чтобы совсем мимо, но и не в цель. Например, клиенту нужны новые сотрудники, а менеджер из газеты по трудоустройству продает ему газетные площади. Это чревато тем, что менеджеры начинают бояться - своих клиентов (особенно если их вакансии быстро не закрываются), предлагать большие форматы и комплексные решения (потому что клиент, не понимая, что ему это даст, отметает более дорогие варианты). У них растут эмоциональное выгорание и демотивация, а средний чек и объем продаж, напротив, снижаются. И самое главное, менеджеров обвинять в этом бессмысленно - по крайней мере, до тех пор, пока не будет устранено противоречие.
Кому мы это продаем. Вопрос, более актуальный для корпоративных продаж. Четкое понимание целевой аудитории позволит новичку не ловить рыбу там, где ее нет, и не тратить драгоценное время на бесперспективных клиентов. Здесь же стоит привести методику оценки клиентов. Следующий шаг - сегментация клиентской базы, выделение групп клиентов с общими интересами, и подготовка предложений именно для них. Как вы понимаете, это также позволит снизить нагрузку с новичка и даст возможность вашему УКП продаваться самому.
Чем то, что мы продаем, отличается от аналогов и почему именно это нужно купить . Клиентов очень интересуют отличия, и они постоянно спрашивают о них. Чем лучше продавец осведомлен об отличиях своего продукта/предложения и соответствующих выгодах для клиента, тем более успешно он будет его продавать. Это очевидно, но мало кто заостряет на этом внимание. Обычно мне в таких случаях говорят о нежелании очернять конкурентов. Согласен, этого делать не нужно. Достаточно знать, чем вы от них отличаетесь и говорить только об этом. В противном случае будьте готовы к тому, что продавцы (новички тем более) начнут жаловаться на высокие цены и выбивать скидки для своих клиентов. Логика проста: когда клиент не видит разницы между двумя товарами, он выбирает более дешевый.
Какова технология продаж нашей продукции/нашего предложения. Вопрос, по моему опыту ставящий в тупик 80% коммерческих директоров. Отсутствие ответа на него превращает работу продавцов в некий плохо управляемый черный ящик.

Как учить

Желательно наличие программы обучения , отвечающей на вопрос, чему и в каком объеме учить (например, такой, как в Приложении 1). Она делает процесс обучения более прозрачным и управляемым. Даже если обучение будут осуществлять коллеги новичка, его руководитель, во-первых, может разбить программу по нескольким сотрудникам, во-вторых, в любой момент сможет проконтролировать его ход и качество.
Идеально наличие планов учебных занятий (см. Приложение 2). Они составляются по аналогии с планами уроков в школе. Такой опыт есть у всех, поэтому большой сложности это не вызывает. Основная задача плана - структурировать и упростить процесс обучения, чтобы его мог осуществить практически любой сотрудник.
Здорово упрощают обучение демонстрационные материалы - учебные видеоролики, которые могут снять свои же продавцы, аудио- и видеозаписи реальных продаж и их фрагментов. Как говорится, лучше один раз увидеть. Эти записи могут также содержать разбор и анализ различных нюансов продаж. Кстати, сегодня, когда у большинства есть возможность посмотреть видео на телефоне, такие записи можно закачивать туда - для самообучения.
Не стоит забывать, что продажа - это навык, который должен тренироваться . Поэтому не стоит увлекаться интерактивными формами обучения - это не очень эффективный способ его сформировать. Обучение должно включать в себя большое количество практики, отработки в ролевых ситуациях (излишне говорить, что отработка должна осуществляться на ассортименте компании).
Необходимо контролировать качество усвоения знаний навыков . И вопрос «Ты все понял?» - не самый подходящий для этого инструмент. Важно, чтобы обучаемый мог продемонстрировать его на практике. Иначе говоря, экзамен по окончании обучения должен включать в себя не только теоретические вопросы, но и практическое задание, а лучше, чтобы новичок продемонстрировал всю технологию продаж в действии. Для оценки навыков продаж рекомендуется использоваться чек-лист (см. Приложение 3).
Обучение - непрерывный процесс . Это как в спорте - перестал тренироваться, и навык начинает пропадать. А если говорить об обучении новичков, то на первых порах тренировка должны быть постоянной. И линейному руководителю отводится в этом процессе ключевая роль. Его основная задача в первый месяц работы новичка - учить, а не наказывать. Совместные продажи, супервизия продаж с оценкой по чек-листу и разбором полетов должны носить регулярный характер.
Желательно дополнительно стимулировать сотрудников , осуществляющих обучение новичков - времена, когда возможность обучения других приравнивалось к признанию заслуг сотрудника, уходят в прошлое. Не стоит воспринимать такие выплаты как дополнительные затраты. Лучше отнестись к ним как к инвестициям и озаботиться, чтобы они оказались максимально эффективными. Например, привязать их к результатам обучения.

Приложение 1

Пример программы обучения менеджеров по продажам

Темы	Кол-во часов	Ответственный	Форма контроля
Информация о компании. Факты, вызывающие доверие и интерес к нашей компании. Наши уникальные конкурентные преимущества. Почему с нами выгодно сотрудничать
Ассортимент. Информация о продукте. Чем наш продукт отличается от других
Кто наши клиенты. Сегментация клиентской базы. Наши УКП для различных сегментов КБ. Чем наше предложение отличается от предложений конкурентов
Технология продаж нашей продукции.
Документооборот, система планирования и отчетности в работе менеджера по продажам.

Приложение 2

Пример плана учебного занятия

Тема : Установление контакта в торговом зале

Цель: научить эффективно устанавливать контакт в торговом зале
Методы: лекция, видеоанализ, демонстрация, ролевая игра	Ресурсы: корпоративная книга розничных продаж, учебное видео «Установление контакта в торговом зале»
*ПЛАН*
I *. Проверка знаний*
1) 3 основные технологии работы менеджера розничных продаж. Сравнительный обзор 2) Определение продажи	Методы: опрос
II *. Новая тема:* установление контакта в торговом зале
Разбираемые вопросы	Методы
Задачи менеджера на этапе установления контакта. Что затрудняет установление контакта в торговом зале Прием установления контакта « babushka ». Основные ошибки при его использовании	Лекция или интерактивная лекция. Демонстрация тренером (или просмотр видеоролика «Установление контакта»).
Практическая часть. Отработка навыка установления контакта в паре «менеджер - клиент»
*III* *. Заключение.* Резюме. Д/з

Контрольные вопросы:

Какой страх присутствует у покупателя, переступающего порог торгового зала, и что лежит в его основе. Назовите основные задачи менеджера розничных продаж на этапе установления контакта.
Опишите прием «babushka». Назовите 10 фраз, используемых на этапе установления контакта.
Опишите основные ошибки менеджера при установлении контакта в торговом зале.

Приложение 3

Пример чек-листа для розничных продаж

Чек-лист КОРП. ПРОДАЖИ ДАТА: ___________ МЕНЕДЖЕР: __________________ КЛИЕНТ:		ОЦЕНЩИК: _______________ Общий итог (в баллах из): _______ Общий итог (в %): ____________
			Балл

	Менеджер установил с клиентом контакт, успешно использовав вопросы открытия клиента/ комплимент/ дорожную историю (нужное подчеркнуть)
	Менеджер озвучил сценарий и регламент встречи и согласовал их с клиентом
	Менеджер сделал мини-презентацию компании
	Менеджер сделал добор информации о компании клиента (численность, сектор рынка, вид деятельности, клиенты, механизм принятия решения в компании о закупках, номенклатура и периодичность закупок, поставщики)
	Менеджер выявил бизнес-потребности клиента (выяснил зоны неудовлетворенности и/или задачи, стоящие перед бизнесом клиента)
	Менеджер выявил нематериальные потребности клиента (что для него важно при выборе поставщика и товара)
	Менеджер продал «сотрудничество с компанией», воспользовавшись зонами неудовлетворенности клиента и стоящими перед его бизнесами задачами
	Менеджер выявил актуальную потребность в товаре
	Менеджер подготовил КП и предложил в нем три варианта сотрудничества (правило «три коробочки»)
	Менеджер выдержал структуру КП
	Менеджер во время презентации КП использовал метод маятника, модель ХПВ
	Менеджер эффективно преодолел возражения клиента
	При преодолении возражений менеджер использовал прием «Бумеранг» и/или «Частичное согласие»
	Менеджер при ведении переговоров не сделал ни одной уступки просто так, не обменяв ее на уступку со стороны клиента
	Менеджер еще раз озвучил и зафиксировал договоренности, достигнутые при встрече с клиентом
	Менеджер провел встречу уверенно и доброжелательно
	Менеджер управлял ходом встречи
	Менеджер был сосредоточен на клиенте, активно искал зоны, где могло бы быть интересно наше предложение
	Менеджер получил заказ
ИТОГО

Мы планируем провести продуктовое обучение для продавцов программного обеспечения. Что должна включать в себя программа обучения продукту компании? И стоит ли в последующем проводить ее для всех новичков?

Обучать новичков продукту компании обязательно нужно. Таким образом вы даете новому сотруднику необходимый минимум знаний, иначе необученный продавец может начать совершенствовать свои навыки на покупателях, что не лучшим образом отразится на имидже и деловой репутации магазина. Тренинг по продукту также необходим продавцам, которые раньше работали с другим товаром. А вот для «стареньких» сотрудников обучение можно проводить периодически, когда, например, выходит новая модель или изменяется позиционирование уже существующего товара и т. п. К тому же обучение продавцов, отработавших в компании больше года, является профилактикой от профессионального выгорания.

Программа обучения продукту, как правило, включает в себя:
– рассказ о продукте (назначение, состав, свойства, отличительные особенности и т. п.);
– обучение проведению презентаций, в ходе которого продавцы получают знания, как построить презентацию, как разработать наглядные материалы (слайды, раздаточный материал), как работать с аудиторией (умение использовать язык тела, вербальные и невербальные способы влияния на аудиторию), как устанавливать контакт со слушателем и т. д.;
– развитие навыков по работе с возражениями и агрессией клиентов и т. п.

Какую форму обучения выбрать?

Тренер по продукту должен уметь управлять вниманием группы

Наша компания будет проводить обучение продукту продавцов-консультантов. Мы не можем определиться, в какой форме это лучше делать – тренинга или семинара. Подскажите, что нам выбрать?

Форма обучения персонала зависит от количества обучаемых сотрудников и цели. Например, вы хотите расширить теоретические знания о продукте или отработать на практике полученные навыки. Семинар, как и тренинг, групповая форма обучения, но пассивная. Учащиеся разбирают техники презентации продукта, учатся работать с аудиторий, обсуждают задачи, которые им приходилось решать в процессе работы, получают ответы на свои вопросы и отрабатывают на практике полученные знания. Такая форма обучения будет удобна в том случае, если необходимо донести информацию быстро и сразу до большого числа слушателей, а также если вы собираетесь провести обучение для новых сотрудников.

Тренинг проходит более активно, чем семинар. В его процессе происходит отработка и закрепление необходимых умений и навыков на практике. Такая форма наиболее близка к реальной профессиональной деятельности участников обучения, но в то же время требует определенного уровня теоретических и профессиональных знаний. Тренинг, как правило, проводится для небольших групп (до 10–15 человек), чтобы у тренера (это может быть внутренний или приглашенный) была возможность поработать с каждым участником. Такую форму обучения рекомендуем выбирать, если сотрудники обладают теоретическими знаниями и им не хватает практических навыков.

Как обучить продукту компании своими силами?

Отделу персонала было поручено организовать обучение продукту компании продавцов сети магазинов. Как провести такое обучение своими силами? Или лучше приглашать тренера?

Вы вполне можете обучить продавцов-консультантов собственными силами. Сначала вам необходимо выбрать, кого вы будете обучать: только новичков или всех сотрудников компании. Затем определиться с целью учебы. Это могут быть: увеличение доли рынка, улучшение уровня сервиса, поддержание бренда, выход на новый уровень развития, привлечение инвесторов и т. д. И в зависимости от этого разработать программу. Помочь в этом могут ведущие специалисты и руководители компании, непосредственно работающие с теми или иными вопросами.

Немаловажно ответить на вопрос, как учить. Вы можете остановить свой выбор на готовой тренинговой программе, которая позволит вести тренинг даже без специального опыта и образования, или же выбрать тренера из числа сотрудников. Критериями отбора могут быть: большой опыт работы менеджером по продажам в компании, отличное знание продукта, хорошие коммуникативные навыки, способность анализировать информацию, выделять главное, умение преподносить свои знания другим.

Но не каждый хороший специалист может стать хорошим тренером, даже при условии серьезного профессионального обучения. А значит, вы можете потерять время, деньги, а также отличного специалиста по продажам. Если среди работников компании не найдется подходящей кандидатуры, то можно ввести новую штатную единицу и пригласить на эту должность специалиста со стороны.

Если же ничто из перечисленного вам не подошло, тогда воспользуйтесь услугами внешнего тренера. Однако имейте в виду, ему также потребуется время и усилия на то, чтобы освоить продукт и составить программу обучения, подходящую вашей компании.

Алексей КАКОВКИН, начальник Федерального учебного центра ГК «Связной» (Москва):

«Мы регулярно проводим обучение сотрудников розницы в Учебном центре и на специально выделенных торговых точках. Наши продавцы осваивают новинки техники на тренингах в региональных учебных центрах и с помощью системы дистанционного обучения. В этой системе любой сотрудник компании может найти необходимый курс по той или иной технической новинке, получить теоретические знания по мобильным телефонам, смартфонам и другой цифровой технике. Также мы объясняем сотрудникам, как продавать наши дополнительные услуги и финансовые продукты (страхование покупки, денежные переводы, погашение кредита) клиентам, как проводить операции по кассе и терминалу. Все эти курсы разработаны силами Учебного центра компании.

Поставщики товаров также заинтересованы в том, чтобы продавец мог максимально полно и интересно рассказать об их продукции. Поэтому такие компании, как Sony, Nikon, HTC, Microsoft, время от времени приглашают наших сотрудников (продавцов и руководителей торговых точек) на тренинги, которые проходят как в Учебном центре “Связного”, так и в офисах производителей».

Как выбрать тренера по продукту из числа сотрудников?

Руководство решило обучать менеджеров по продажам и торговых представителей своими силами (раньше мы приглашали внешнего тренера). Отделу персонала было поручено выбрать из ведущих специалистов по продажам тех, кто смог бы занять должность тренера по продукту. Как нам это сделать?

Найти кандидата из числа сотрудников на вакансию тренера по продукту вы можете, организовав внутренний конкурс на вакансию. Прежде всего, определите и четко пропишите компетенции тренера по продукту, перечислите требования к должности. Затем оповестите нужных кандидатов наиболее подходящим для вашей компании способом (через корпоративный сайт, электронную почту, на собрании или с помощью доски объявлений). В сообщении укажите четкие критерии, по которым будут выбирать кандидата, а также преимущества, которые он получит, заняв эту должность.

После сбора заявок и перед проведением конкурса попросите руководителя департамента продаж дать характеристику сотрудникам (кто лучше разбирается в продукте, имеет хорошие коммуникативные навыки, выполняет и перевыполняет план продаж, кто нацелен на развитие в компании и т. п.), чтобы выявить наиболее подходящих кандидатов. Затем проведите отбор. Лучше это сделать с помощью собеседования, так вы сможете оценить, обладает ли кандидат хорошими коммуникативными навыками и умением презентовать товар.

Теоретические знания по продукту можно определить с помощью теста. При отборе постарайтесь обеспечить как можно более полное совпадение профиля личности кандидата с профилем тренера по продукту. Сотрудника, выигравшего конкурс, необходимо отправить на курсы подготовки тренеров по продукту или провести для него тренинг силами отдела персонала. Но перед этим, если позволяет время, рекомендуем предоставить возможность будущему тренеру поработать наставником. Он сможет понять и решить для себя, насколько обучение других и передача собственных знаний интересны ему. А вы, оценив эффективность проведенного обучения, сможете сделать более реальные прогнозы. А также составить список навыков, требующих отработки в процессе предстоящего обучения.

Какими навыками должен обладать кандидат на должность тренера по продукту?

Мы хотим проводить обучение сотрудников продукту компании. Решили принять на работу тренера по продукту. На что обратить внимание при выборе специалиста?

Главное в работе тренера – построить тренинг таким образом, чтобы использовать все возможности обучения для продвижения продукта. Для этого он должен обладать следующими навыками. Во-первых, уметь анализировать информацию, обобщать ее, структурировать и создавать на основе полученных данных новые учебные программы, разрабатывать конспекты, готовить раздаточный материал, проверочные задания, тесты. Во-вторых, уметь управлять вниманием участников, проводить презентации. В-третьих, знать особенности обучения разных типов людей. И наконец, уметь оценить результат и эффективность обучения.

В идеале тренер по продукту должен пройти специализированное обучение. На практике это происходит в редких случаях, чаще всего тренер «вырастает» из менеджеров по продажам или специалистов по работе с клиентами, наставников и т. д., и все его обучение – это обобщенный собственный опыт и опыт коллег.

Навыки, необходимые для тренера по продукту

Навыки	Описание
Работы с группой	Умение управлять групповой динамикой, вниманием и интересом участников обучения, стимулировать мотивацию
Презентации	Умение правильно расставлять акценты, формулировать информацию доступным для восприятия образом и доносить ее до каждого участника
Публичного выступления	Умение работать с многочисленными группами, управлять вниманием участников, отвечать на вопросы, управлять дискуссией
Методические	Умение отбирать и структурировать информацию, писать учебные программы под конкретный запрос и продукт, создавать презентации, разрабатывать проверочные задания, тесты, кейсы

Что делать, если сотрудники жалуются на скучное обучение?

В настоящее время мы проводим обучение продукту компании. В отдел кадров стали поступать жалобы, что обучение скучное, тренер дает теорию, а навыки презентации товара вообще не отрабатываются. Что делать в такой ситуации?

Посетите занятие и сделайте выводы о работе тренера с аудиторий, чтобы самостоятельно оценить ситуацию, а не со слов участников обучения. Возможно, тренеру просто не удалось установить контакт со слушателями (это самая распространенная ошибка) или же он плохо разбирается в специфике вашего бизнеса и не может объяснить, как продавать именно вашу продукцию. Наибольшее число проблем возникает, если тренер является специалистом по продаже продукции, а учит продавать услуги и наоборот.

Поговорите с тренером о возникшей проблеме. Может, сначала он хочет дать всю теорию, а потом уже перейти к практически занятиям. Если это так, то объясните ситуацию сотрудникам и уверьте их, что скоро им скучно не будет. Но если выяснится, что практические навыки отрабатываться не будут, то вам придется либо прервать обучение и найти нового тренера, либо довести до конца занятия, чтобы продавцы получили теоретические знания, а затем организовать практические занятия. Но в любом случае это приведет к дополнительным расходам. Поэтому в будущем, прежде чем останавливать свой выбор на каком-либо тренере, проведите тестовое занятие, чтобы увидеть его в деле. Желательно, чтобы эффективность этого занятия оценил хорошо знающий продукт компании человек.

Как оценить эффективность обучения?

Знание продукта помогает продавцу грамотно провести презентацию товара

В нашей компании проводится обучение продукту для продавцов-консультантов и торговых представителей. Скажите, как нам оценить эффективность обучения?

Эффективность обучения можно оценить несколькими способами. Либо проведите оценку полученных знаний с помощью тестов или сдачи экзамена, где продавец отвечает на вопросы о продукте, фирме-производителе, компании, которую представляет. Либо понаблюдайте за работой сотрудников, то есть оцените, какие поведенческие изменения произошли и как применяют работники полученные знания на практике.

Светлана МЕЛЬНИКОВА, руководитель департамента по работе с персоналом Группы ИНЭК (Москва):

«Об эффективности обучения продавцов продукту компании говорит тот факт, что сотрудник успешно применяет на практике полученные знания и умения, что приводит к улучшению качества его работы, выполнению плана и т. д. Быстрым способом проверки применения полученных навыков является известный метод “Тайный покупатель”. Также вы можете организовать практические занятия, на которых необходимо будет решить кейсы или задачи, с которыми сталкивается компания, или провести ранжирование работников по различным критериям (объем продаж, наличие замечаний, процент выполнения плана).

Для оценки эффективности можно сравнить презентации продукта, сделанные продавцами до и после обучения. Еще один показатель – увеличение объема продаж. Если продавцы, прошедшие обучение, показывают более высокие результаты, нежели не проходившие его, можно говорить об эффективности обучения. Для торговых представителей возможно также и применение метода "360 градусов", когда сам сотрудник, коллеги, руководитель и клиенты оценивают качество работы после обучения. Кроме этого, можно использовать анкетирование непосредственного руководителя обучавшегося работника. Желательно провести повторный опрос через пару месяцев после первичного (сроки проведения первичного и повторного анкетирования компания устанавливает самостоятельно)».

Что делать, если сотрудник прошел обучение продукту, а потом ушел к конкурентам?

Все новые сотрудники компании проходят обучение продукту. Один из новичков прошел обучение, отработал неделю, а потом уволился. Позже выяснилось, что он перешел на работу к нашим конкурентам. Как можно избежать таких ситуаций в будущем?

Риск ухода сотрудника к конкурентам после обучения действительно существует. И, к сожалению, от него трудно застраховаться. И не факт, что сложившаяся ситуация – это происки конкурентов, так как для сферы торговли характерна высокая текучесть персонала. Продавец может поработать месяц в одном магазине, потом в другом, а в третьем ему предложат больше зарплату или выше процент от продаж, более удобный график и он опять уволится.

Сократить количество таких ситуаций можно, если вы будете поддерживать зарплаты на конкурентном уровне, ориентироваться на потребности персонала (например, возможность выбирать график работы), составлять индивидуальные планы развития сотрудников. Также на этапе подбора обращайте внимание на период работы сотрудника в одной компании и на то, с какой продукцией он работал. Не стоит брать продавца, который торговал декоративной косметикой, если вы занимаетесь продажей программного обеспечения.

Светлана ТАШАЕВА, начальник отдела обучения по продажам и обслуживанию ОАО «ВымпелКом» (Москва):

«Как правило, в нашей компании во время испытательного срока мы обучаем нового продавца-консультанта только базовым знаниям/умениям/навыкам, необходимым ему для качественного выполнения своих обязанностей (в том числе по основным продуктам). При таком обучении риски минимальны, так как информация об основных продуктах обычно общедоступна, например, есть на открытых ресурсах организации. Каким-то уникальным продуктам или услугам, которые могли бы быть интересны конкурентам, новых сотрудников мы не обучаем. Такое обучение становится доступно продавцу со временем, на следующем этапе его профессионального развития. Обычно к тому моменту работник уже успел доказать свою лояльность и заинтересован в дальнейшем росте и развитии именно в нашей компании.

Кроме этого, работа с различными информационными системами, с которыми имеют дело продавцы-консультанты, дополнительно регламентируется документами. Они предусматривают ответственность даже в случае перехода сотрудника в другую компанию и обеспечивают выполнение существующего законодательства и внутренних политик компании по безопасности и защите персональных данных».

Материал подготовила Оксана МАРИНИНА, эксперт журнала «Кадровое дело»

Бухгалтеру о налогах и кадрах. Налоги, бухгалтерия, отчетность, ККМ