Как не каждая группа является командой, так и не каждая команда является эффективной. Эффективность группы и команды можно оценивать с точки зрения полученных результатов. Результат может быть количественным, выраженным в числовой форме, и качественным.

К основным элементам эффективной работы команды относятся:

• - удовлетворение потребностей индивидуального членства;
• - успешное взаимодействие в команде;
• - решение поставленной перед командой задачи.

Эти элементы взаимозависимы. Так, личное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а также от социальных аспектов командной работы.

К составляющим эффективной работы команды относятся:

• - умелое использование собственного репертуара навыков и предпочтений в командной работе каждый членом команды;
• - ясное представление о возможном вкладе других;
• - извлечение максимума возможного из индивидуальных различий внутри команды (навыков, личных качеств, культурных представлений, пола, опыта, возраста), а не сведение их к минимуму или затушевывание;
• - создание наиболее благоприятных условий для установления честных и конструктивных связей друг с другом;
• - стремление создать в команде?зону безопасности?, когда члены ее доверяют друг другу и открыто делятся своими опасениями.

Не существует набора правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успеха команды гораздо сложнее, и они не могут быть сведены только к выполнению набора предписаний.

На сегодняшний день как исследовательская, так и методическая литература более благосклонно относится к самоуправляемым командам. Как и в случае с кружками качества, было очевидно, что самоуправляемые команды ждет успех, однако исследования, подтверждающие это, только начаты. Более того, в результате углубленного анализа было сделано заключение, что самоуправляемые команды положительно влияют на производительность и на межличностные отношения внутри группы, но не на общее отношение к работе, пропуски работы без уважительных причин и положение дел в организации в целом К личным проблемам, возникающим в самоуправляемых командах относятся следующие:

• - Члены команды не желают расставаться со старым опытом или забыть о своих прежних статусов.
• - Не все члены команды обладают способностями, знаниями и навыками, полезными группе. Функционирование команды замедляется из-за того, что одни члены команды несут на себе большую ответственность, чем другие.
• - Рабочие как члены команды часто сталкиваются с конфликтами и трудностями, которые бросают вызов их личным убеждениям. То, что хорошо для группы, не всегда хорошо для индивида.
• - Проблемы на уровне организации, выявленные в ходе опроса, включают оплату труда и систему вознаграждения, которые по-прежнему ориентированы только на индивидуальную деятельность.

Для того чтобы команды стали более эффективными, они должны преодолеть те проблемы, с которыми постоянно сталкиваются.

Для определения эффективности исследователи предложили «трехмерную концепцию эффективности группы», включающую три критерия:

• - услуги или продукция должны быть не ниже или превосходить существующие стандарты;
• - должна существовать групповая поддержка;
• - должно происходить удовлетворение потребностей членов группы.

Чтобы быть эффективной, группа должна соответствовать всем трем взаимосвязанным критериям.

Согласно модели групповой эффективности на групповую эффективность влияют три фактора:

• - групповой процесс;
• - групповая структура;
• - организационная среда.

В свою очередь, каждый фактор включает определенное количество элементов.

К элементам организационной среды относятся: ясная миссия и принимаемое всеми видение; поддерживающая культура; система мотивации, обучение и консультации; технологические и материальные ресурсы.

К групповой структуре относятся: ясные цели, мотивирующие задачи, ясно определенные роли, достаточное время, эффективная групповая культура, групповые нормы.

К групповым процессам относятся: решение проблем, принятие решений, управление конфликтами, коммуникации.

При использовании модели групповой эффективности руководитель может работать с ней в следующей последовательности:

• - Определить исходное положение группы и элементы, работающие неэффективно.
• - Рассмотреть, как каждый элемент влияет на эффективность группы.
• - Решить, какие изменения нужно провести, чтобы группа стала более эффективной. Поскольку группы -- открытые системы, все элементы группового процесса, структуры и организационной среды могут влиять друг на друга. Изменения в одном элементе могут вести к изменениям в других элементах.

Уровни командной эффективности

Информационный бум 90-х годов XX века потребовал от организаций принятия концепции разделяемой командности. Эта концепция предполагает интеграцию работы не только среди членов команды, но также и с другими командами и подразделениями организации. В этом случае эффективность работы команд можно рассматривать также с позиций их целесообразности. Для этих целей можно использовать трехуровневую модель командообразования.

Уровень А Сплоченная рабочая групп а. На этом уровне члены команды рассматривают себя членами одной рабочей группы, но их работа в основном не зависит от работы друг друга. Поэтому у них не возникает потребности в распределении работы между собой. Люди являются членами?группы? потому, что вносят определенный вклад в результат работы данного подразделения. Для такой группы характерно следующее:

• - наличие разделяемой всеми цели;
• - каждый чувствует себя принятым группой и имеет возможность влиять на других. Сплоченная рабочая группа фокусируется на потребностях ее отдельных членов.

Уровень B. Эффективная рабочая команда. На уровне B внимание фокусируется на увеличении производительности. Ее члены взаимозависимы, поэтому у них возникает необходимость распределять работу для достижения общей цели.

Так же как и сплоченная рабочая группа, эффективная рабочая команда:

• -функционирует как автономное подразделение в организации;
• - члены группы делятся друг с другом рабочей информацией;
• - имеет цели и задачи, разделяемые и понимаемые всеми.

Эффективная рабочая команда фокусируется на увеличении эффективности при достижении рабочих задач как самоорганизующаяся, самоуправляющаяся команда.

Уровень С Эффективный организационный комплекс. На уровне С эффективный организационный комплекс фокусируется на потребностях организации в целом. Слово?комплекс? используется для описания команды с большим числом людей и подкомандами, имеющими разное назначение и выполняющими различные стадии работы. Эффективное организационное объединение имеет признаки как сплоченной рабочей группы, так и эффективной рабочей команды плюс:

• -каждая команда связана с другими командами организации или с функциями для выполнения различных проектов;
• -командные ресурсы, как человеческие, так и материальные, разделяются с другими командами организации или их функциями;
• -команда оказывает влияние на политику и стратегию в организации;
• -люди входят и выходят из команды в соответствии с потребностями и временем проекта или в соответствии с ходом работы.

Эффективный организационный комплекс объединяет работу отдельных команд большой организации, устанавливает между ними сотрудничающий стиль и функционирует способом разделяемой всеми командности.

На степень эффективности работы команды влияет обучение или тренинги. Особо значение тренинг имеет в ходе работы уже сложившейся команды.

Полезно периодически выходить за рамки работы и?встряхнуться?. Это позволяет, как освежить навыки, уже выработанные ранее, так и обсудить возникшие проблемы.

Часто высказывается мнение, что опыт для руководителя, работающего под постоянным грузом текущих организационных задач, и практика важнее любого обучения. Результатом этого являются ошибки, разорительные для организации.

Обучение руководителей позволяет решить одновременно несколько задач, таких как:

• - Подготовка к новым задачам, которые придется выполнять руководящим кадрам.
• -Углубление знаний и развитие управленческих навыков. Традиционный набор знаний, которые предлагаются руководителям,-- это менеджмент, экономика и финансы, маркетинг и управление персоналом. Однако знания работают лишь тогда, когда вырабатываются навыки их правильного практического применения в отношении тех задач, которые ежедневно приходится решать руководителю.
• - Переосмысление старого опыта, формирование новых подходов к работе, новых установок, способных обеспечить успех в изменившихся условиях.

Руководители, работая в условиях постоянного дефицита времени и давления текущих дел, часто не склонны анализировать собственную работу.

Учеба дает им возможность внимательнее присмотреться к своему опыту, к тем подходам, которые они чаще всего используют при решении управленческих задач, и выработать систему приоритетов, лучше отвечающую новым требованиям.

Другая задача при обучении руководителей -- выработка профессиональных высочайших стандартов требовательности к таким аспектам рабочих результатов, как производительность, качество товаров и услуг, а также развитие способности продвигать инновации и готовность к поддержке организационных изменений.

При обучении руководителей нужно учитывать три их важнейшие характеристики:

• - Речь идет об обучении взрослых людей, которые уже получили образование, и которые имеют большой опыт работы в руководящей должности;
• - Это - лидеры, т. е. люди, имеющие высокий уровень ответственности, склонные к принятию самостоятельных решений;
• 3. Это - практики. В этой связи их отличает ориентация на конкретные результаты, а не на общие принципы, теории и т. п.

На сегодня уже сложились основные принципы, позволяющие добиться высокой эффективности при обучении руководителей управленческой команды:

• - Активность. Минимизация использования в ходе обучения лекционной подачи материала и максимально широкое использование методов активного обучения, требующих высокой степени активности и личной включенности обучающихся в учебный процесс (анализ практических ситуаций, деловые игры, тренинговые упражнения);
• - Ориентация на практическое использование полученных знаний, тесная связь содержания занятий с каждодневной управленческой практикой. Этой цели служат групповые обсуждения и задания, которые руководители в ходе обучения прорабатывают в малых группах;
• - Командная работа. Основная задача руководителя состоит в организации работы других людей, поэтому овладение навыками командной работы имеет особое значение для руководителей и лиц, состоящих в резерве на руководящие должности.
• -Проектная работа, выполняемая обучающимися в составе проектной группы в количестве 5--7 человек, как форма закрепления полученных знаний и навыков командной работы. Группа получает определенную проблему, выявленную на основании проведенного анализа, которую они должны проработать и дать предложения по ее решению.

Команды и группы - пересекающиеся понятия. В каких случаях целесообразно уделять более пристальное внимание процессам построения команды, а не ограничиваться выполнением работы группы?

Они наиболее эффективны в случаях:

• разработки стратегий в условиях высокой неопределенности среды;
• размытости и множественности критериев отбора стратегических вариантов;
• реализации одновременно нескольких стратегий;
• необходимости координации сложных работ;
• большом разбросе во мнениях экспертов относительно оценки стратегических альтернатив;
• конфликте интересов стейкхолдеров;
• высокой степени сопротивления стратегическим изменениям.

Из общих соображений ясно, что чем неопределеннее задача, тем нужнее командный подход, особенно в случаях, когда необходимо удовлетворить различные ожидания заинтересованных сторон. Это очевидно при принятии правительственных решений или при разработке технологической и инновационной политики, когда выбор между альтернативными вариантами развития осуществляется на основе детального изучения данных. В подобных ситуациях фактов самих по себе не всегда бывает достаточно для определения окончательного варианта политики или стратегии инновации, поддержки и развития, поэтому при принятии решения учитываются мнения и личное видение участвующих сторон. Если экспертиза не позволяет прийти к удовлетворительному решению проблем, то компромиссы между альтернативными перспективами и законными интересами сторон могут быть найдены в результате командной работы.

Существуют условия, когда командная работа может оказаться неэффективной, в частности, следующие:

• команды могут выработать всех устраивающие, а не оптимальные варианты решения проблем.
• решения могут зависеть от уровня инновационное™ мышления членов команды;
• командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется быстро найти решение.

Причины снижения эффективности команды, как отмечают американские исследователи К. Мэйби и С. Керд, определяются тем, что, когда решение проблем ищется в процессе группового обсуждения, вероятно, что будут исключаться крайние, в том числе, возможно, и оптимальные варианты решения.

Таблица 7. Варианты работы в группах и командах

Предпочтительнее работа в одиночку или в группах	Предпочтительнее работа в командах
Для решения простых задач или "головоломок"	Для решения сложных задач или "проблем"
Когда кооперация удовлетворительна	Когда для принятия решения необходим консенсус
Предпочтительнее работа в одиночку или в группах	Предпочтительнее работа в командах
Когда разнообразие мнений ограничено	Когда присутствует неопределенность и множественность вариантов решения
Когда задачу необходимо решить срочно	Когда необходима высокая самоотдача
Когда достаточно узкого диапазона компетентности	Когда требуется широкий диапазон компетентности
При наличии неустранимого конфликта интересов участников	При возможности реализации целей членов команды
Когда организация предпочитает работу с частными лицами	Когда организация предполагает использовать результаты командной работы для разработки стратегии и видения
Когда необходим оптимальный результат	Когда необходим разносторонний подход (однако при этом следует помнить о групповом мышлении)

Результат командной работы определяется тем, насколько команда прогрессивна сама по себе: по составу, нормам и ценностным ориентациям. Команда, в которой культивируется дух изобретательства и оригинальности, стремится к новаторскому типу поведения.

На выработку решения командой требуется больше времени, чем на принятие решения отдельным лицом, так как предполагаются взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению.

Выбор варианта работы - в командах или группах - зависит от многих внутренних и внешних факторов, суммированных в табл. 7.

Оценка эффективности команды

Очевидно, что невозможно придумать набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов команды гораздо сложнее, и они не могут быть сведены только к выполнению набора предписаний. Однако поскольку последствия малоэффективной работы команды могут оказаться дорогостоящими, было бы полезно па основе изучения результатов исследований, опыта и фактов рассмотреть некоторые общие направления, которые могут быть выражены в следующих вопросах:

Что понимается под эффективностью команды?

Сводится ли эффективность только к достижению поставленных целей?

Как индивидуальные вклады в работу отдельных членов команды согласуются между собой?

Как личное удовлетворение членов команды способствует ее эффективности?

Рис. 10.

• удовлетворение потребностей индивидуального членства;
• успешное взаимодействие в команде;
• решение поставленных перед командой задач.

Эти элементы взаимозависимы, поэтому на рис. 10 они показаны взаимно перекрывающимися. Например, личное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а также от социальных аспектов командной работы. Бизнесмены-одиночки, сочетающие в одном лице собственника и менеджера, лишены возможности обмениваться идеями со своими коллегами. Работа в одиночестве может со временем снизить производительность их труда. Эффективность команды зависит также от следующего шага, т.е. от того, что произойдет после достижения поставленных целей.

Дж. Адаир предлагает образ, где рассмотренные выше три элемента представлены в виде айсбергов, большая часть которых находится под водой (правая часть рис. 10). Наблюдая работу команд в организациях, можно убедиться в том, что большая часть энергии, если не вся, направляется на точное решение задачи (на то, что необходимо получить, когда, какими бюджетными средствами и какими ресурсами). Естественно, это важно, но нельзя забывать о процессе (каким образом команда будет работать) и о том, что не исключены, как и в случаях с реальными айсбергами, кораблекрушения. Например, даже команда, достигшая своих целей, едва ли может считаться эффективной, если ее члены имеют противоречивые взгляды и разочарованы в своей организации настолько, что намерены искать другую работу. Поэтому в качестве дополнительных характеристик эффективности команды можно рассматривать степень готовности ее членов к выполнению новых задач и наличие у них желания продолжать совместную работу.

Целью использования командного принципа работы в организации является получение социального и экономического эффекта от командного взаимодействия. Очевидно, что невозможно разработать набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов команды гораздо сложнее, и они не могут быть сведены только к выполнению набора предписаний. Однако, поскольку последствия малоэффективной работы команды могут оказаться дорогостоящими, было бы полезно на основе изучения результатов исследований, опыта и фактов рассмотреть некоторые общие направления. Многие социологи исследовали проблему рабочих групп, изучали эффективность работы в группе, также впоследствии исследовался вопрос эффективности командных работ, который основывался на результатах, полученных при исследовании эффективности групп. В ходе прогрессивного развития группа преобразуется в команду, эффективность которой будет в несколько раз выше. Поэтому, рассматривая вопрос эффективности командной работы, мы будем также обращаться к исследованиям эффективности в группе, зная, что при командной организации работы она будет достигаться в несколько раз быстрее, нежели при групповой организации работы.

Одним из первых исследователей, изучавших эффективность работы в группе и открывших важность и силу неформальных от­ношений на рабочем месте , был Э. Мейо. Он с группой коллег проводил исследования в течение пяти лет с 1927 по 1932 г. в Хоуторне, в Вестерн Электрик Компани в Чикаго.

В результате исследования Э. Мейо сделал вывод, что главной задачей субъекта управления является создание условий, способствующих эффективности групп.

В 30-е годы К. Левин сфокусировал внимание на исследовании поведения групп и сил, которые помогают объяснить действия групп. Работа К. Левина привела к развитию той области жизнедеятельно­сти групп, которая сегодня известна как групповая динамика . Его уни­кальный вклад - это анализ поля сил, который помогает понять, что люди могут сделать для увеличения эффективности команд.

С точки зрения К. Левина, группа - это открытая социальная система с рядом сил или векторов, действующих с двух сторон. Если силы равны, группа будет находиться в состоянии равно­весия - изменений не будет. Если силы, с одной стороны, уве­личены или уменьшены, баланс группы будет изменяться. На­пример, если мы хотим изменить неэффективную команду, мы должны продумать план уменьшения или исключения влияния негативных норм на работу в группе. К. Левин назвал этот шаг размораживанием и первым этапом процесса изменения. Следу­ющий шаг - создание и изучение новых норм, ценностей и по­ведения. Заключительный этап - замораживание результатов. Группа вновь находится в точке равновесия, в которой существу­ют поддерживающие силы нового поведения. Анализ поля сил используется в настоящее время как техника увеличения эффек­тивности команд.

Спустя двадцать лет Д. МакГрегор и его коллеги начали изучение совершенствования менеджеров в промышленности. Результаты исследования опубликованы в книге The human side of enterprise в 1960 г. Большая часть книги посвящена набору предположений о мо­тивации, названной МакГрегором как Теория X и Теория У. В после­дней главе МакГрегор представляет список характеристик эффек­тивных и неэффективных управленческих команд , который представлен в Приложении 4.

Д. МакГрегор заметил, что неэффективных команд больше и попытался объяснить почему:

· мы слишком мало ожидаем от команд;

· мы не знаем ингредиентов (слагающих) эффективных команд;

· мы пытаемся игнорировать или подавить конфликты, свойственные группам;

· мы уверены, что успех команды зависит только от лидера;

· мы не уделяем внимания групповому содержанию или потреб­ностям процесса;

· эффективные команды невозможны в рамках управленческого стиля, соответствующего теории X.

Другим ученым, внесшим значительный вклад в развитие знаний о группах, был психолог Р. Лайкерт, основавший Ин­ститут социальных исследований в университете Мичигана. Р. Лайкерт изучал хорошо работающих менеджеров, пытаясь по­нять, как они этого добиваются и почему. Он выяснил, что ме­нее эффективные менеджеры были «сконцентрированы на ра­боте», в то время как наиболее эффективные менеджеры были «сконцентрированы на сотрудниках». Р. Лайкерт суммировал свои выводы в систему менеджмента. В настоящее время она известна как система 4 и является одним из эффективных уп­равленческих подходов, позволяющих повысить производи­тельность и вовлеченность персонала в деятельность фирмы через управление командами. Р. Лайкерт выделил 24 характе­ристики эффективных команд, фокусируя внимание на процес­се и на внутренней динамике команды. Данные характеристики представлены в приложении 5.

Психолог К. Арджирис, работавший профессором в Йельском, а затем в Гарвардском университете, сосредоточил внимание на влиянии вида рабочей ситуации на личностное развитие индивида в организации. Центр его исследований был сфокуси­рован на внутриличностном процессе . Он рассматривал каждо­го человека как обладающего потенциалом, который требуется полностью реализовать, и изучал поведение членов группы, необходимое для эффективной командной работы. Организаци­онная эффективность, по мнению К. Арджириса, - это функ­ция межличностной компетентности членов команды и степе­ни, в которой организация поддерживает положительные нор­мы. К положительным нормам команды относятся:

1. Искренность идей и чувств.

2. Открытость.

3. Экспериментирование.

4. Помощь другим быть искренними относительно их идей и чувств.

5. Помощь другим быть открытыми.

6. Помощь другим экспериментировать.

7. Индивидуальность.

8. Размышление.

9. Заинтересованность.

10. Внутреннее обязательство.

Исследования К. Арджириса свидетельствуют о низком уров­не межличностной компетентности в организациях разных типов. Очень часто люди не замечают своего воздействия на других. Они только наполовину слышат, что другие пытаются сказать им; они придерживаются привычных способов поведения и не пробуют использовать новые подходы. В результате наблюдается взаимное недоверие и подозрение, неискренность чувств, равнодушие. По­этому акцент на искренности, экспериментировании и индиви­дуальности подчеркивает наличие потребности и желания у некоторых членов команды изменить существующую ситуацию.

Влияние на успех группы такого важного фактора, как состав команды, выявили М. Белбин и его коллеги. Было проведено исследование нескольких сотен небольших групп в процессе дея­тельности. Ученые определили, что поведение членов групп со­ответствует одной из восьми предложенных ими в ходе исследо­вания ролей.

М. Белбин пришел к выводу, что команда, в которой есть испол­нители всех восьми ролей, будет эффективно работать над выпол­нением любого задания. Также была выявлена зависимость эффективности команды от баланса ролей. Состав группы должен соответствовать заданию, для выполнения которого она создана. Не во всех командах может наблюдаться полный набор ролей, и не все члены команды полностью могут реализовать свою роль. Поэтому М. Белбин рекомендует членам команды осваивать навыки работы еще, как минимум, одной дополнительной роли, чтобы команда имела возможность эффективно достичь поставленной цели.

Другой важный вклад в понимание команды и командной рабо­ты был сделан Р. Валтоном. Он обратил внимание на различие между типами конфликтов , возникающих среди членов команды. По его мнению, субстантивный конфликт (субстантивный - связанный с существом дела) возникает вследствие несогласия по поводу распределения ролей, выполнения процедур, проводимой политики и может быть разрешен путем обсуждения и проведения переговоров. Эмоциональный конфликт возникает вследствие чувства потери, стра­ха, недоверия и т. п. Поскольку эти конфликты частично совпадают, полезно определить причины внутрикомандных конфликтов. Для этого используются такие методы, как «техники ролевого анализа» и «ролевые переговоры».

Дж. Катценбах и Д. Смит предлагают модель развития команды и анализируют различия в результатах деятельности групп в соответствии с «кривой командных результатов», которая иллюст­рирует стадии развития команд от рабочих групп до высокоэффек­тивных команд (рисунок 10).

Рисунок 10 - Стадии развития команд

Кривая показывает важные взаимосвязи и возможные выборы в отношении пяти типов команд. Прежде всего, она демонстрирует, что рабочие группы имеют широкий диапазон потенциальных ре­зультатов выполнения работы и предлагает рассмотреть условия, при которых выбор рабочей группы был бы предпочтительным. Кривая также показывает, что самое большое увеличение произво­дительности происходит между потенциальной и реальной коман­дой, и что возможный результат работы для реальной команды яв­ляется значительно выше, чем для рабочей группы.

Пунктирная линия между реальной командой и высокопроизводительной командой указывает на необходимость исключительно высокого уровня персональной ответственности членов команды, необходимого для высокоэффективной работы. Наконец, пунктир, соединяющий рабочую группу и потенциальную команду, символизирует необходимость «скачка» веры для осуществления этого выбора. Ниже этой линии находятся риски и ра­зочарования псевдокоманды. Необходимо их избегать любой ценой, поскольку процесс преодоления уровня псевдокоманды может быть очень трудным.

Для определения эффективности групп Дж. Хэкман предло­жил «трехмерную концепцию эффективности группы» , включающую три критерия:

· услуги или продукция должны быть не ниже или превосхо­дить существующие стандарты;

· групповая поддержка;

· удовлетворение потребностей членов группы.

Первый критерий учитывает требования двух типов потребителей: внутренних потребителей - тех, кто находится в организации и принимает результаты работы группы или оценивает ее выполнение, и внешних потребителей - клиентов и заказчиков вне организации, которые используют работу группы.

Второй критерий учитывает то, что большинство групп рабо­тает совместно в течение длительного периода времени над выполнением определенных серий задач. Очевидно, что процессы, которые они используют, должны позволять им эффективно продолжать совместную работу. Например, они должны хорошо коммуницировать друг с другом, доверять друг другу и т. д.

Третий критерий подчеркивает то, что потребности членов группы должны учитываться и также удовлетворяться. Например, работа должна быть интересной. Неинтересная работа слабо мотивирует участников и, вероятно, снижает качество работы. Точно так же услуга или продукт группы должны соответствовать собственным стандартам качества членов группы. В долгосрочном плане группы, не удовлетворяющие потребности своих членов, являются менее эффективными. Чтобы быть эффективной, группа должна соответствовать всем трем взаимосвязанным критериям.

Р. Шварц, опираясь на работы Дж. Хэкмана и других, разра­ботал модель групповой эффективности . Согласно этой модели на групповую эффективность влияют три фактора: групповой процесс, групповая структура и организационная среда. В свою очередь, каждый фактор включает определенное количество элементов. К элементам организационной среды относятся: ясная миссия и принимаемое всеми видение; поддерживающая культура; система мотивации, вознаграждающая за достижение цели; информация и обратная связь; обучение и консультации; технологические и материальные ресурсы.

К групповой структуре относятся: ясные цели, мотивирующие задачи, ясно определенные роли, достаточное время, эффектив­ная групповая культура, групповые нормы. К групповым процес­сам относятся: решение проблем, принятие решений, управление конфликтами, коммуникации.

При использовании модели групповой эффективности руко­водитель может работать с ней в следующей последовательности:

1. Определить исходное положение группы и элементы, рабо­тающие неэффективно.

2. Рассмотреть, как каждый элемент влияет на эффективность группы.

3. Решить, какие изменения нужно провести, чтобы группа стала более эффективной.

Поскольку группы - открытые системы, все элементы груп­пового процесса, структуры и организационной среды могут вли­ять друг на друга. Изменения в одном элементе могут вести к из­менениям в других элементах. Кроме того, недостаточно, чтобы каждый элемент функционировал хорошо, взаимосвязи между элементами должны быть гармоничными.

В последнее время организационная среда изменяется с нео­бычайной скоростью. Возможность адаптации к изменяющимся условиям дает использование на практике эффективной команд­ной работы.

Рассмотренные направления определения и измерения эффективности команд отражают основные функции управления, которые осуществляет субъект управления. Эффективность команды в целом, во-первых, зависит от руководителя, от его управления командой, во-вторых, от последующих действий, реагирования на управленческое воздействие членов коллектива. Если будет осуществляться правильное воздействие на объект управления, то и действия членов команды будут приносить как команде, так и организации экономическую и социальную эффективность.

Исходя из представленных походов к эффективности команды выделим ряд критериев, которым должна соответствовать команда, в свою очередь эти критерии являются управленческими задачами, от решения которых будет зависеть эффективная работа отдельных членов команд. Выделим пять критериев команды как социальной группы, занимающейся совместной деятельностью.

Первый критерийкоманды - единство целей, методов, характера (вида) деятельности.

Хотелось бы обратить внимание на то, что команде для решения задач, необходимо совмещать два подхода: первый направлен непосредственно на достижение поставленной цели, второй, на сплочение и эффективное общение между членами команды, что в свою очередь также способствует достижению цели. Одно из наиболее важных отличий команды является то, что цель не всегда задается сверху, а чаще всего ставится самой командой. Каждый участник команды вносит свой вклад в формирование цели организации и дальнейшего ее развития, стратегии и тактики организации. Важно подчеркнуть, что, создавая команду для решения определенных целей организации ее участники должны решать общую задачу всей команды, что прямо могло и не входить в их личные интересы, но без достижения чего нельзя удовлетворить и свои личные потребности. Для команды необходимым является осознание каждым ее участником своих задач и понимания общей цели, выполнения своих функций, вытекающих из поставленных задач.

Необходимо отметить, что работа в команде для человека будет возможна только в том случае, если она соответствует его личным интересам и удовлетворяет его потребности, а также помогает достижению его целей. То есть у участника команды прослеживается две целевые установки. Первая - ориентирована на удовлетворение личностных интересов, связанных с его непосредственной деятельностью в составе команды; вторая - достижение цели вне команды и организации, но непосредственно связанные с их функционированием. Понимание участниками команды цели способствует более четкому определению главных ее составляющих: для чего существует команда; какова роль и обязанности ее членов; достижима ли поставленная цель, и какие средства необходимы для ее достижения; время достижения цели.

Второй критерий – наличие конкретного результата ее деятельности.

В команде все подчинено достижению общего результата, связано с общим видением и ценностями, и как следствие этого в ней царит дух сотрудничества, поддержки и творчества. Команда действует как команда, когда у нее есть миссия и ценности, они осознанны и функционируют как рабочий инструмент. Обычную группу можно сравнивать с суммой - люди вместе, но и в то же время они отдельные слагаемые. А команда - это система, где все элементы взаимодействуютурс мва.

В настоящее время руководителей российских предприятий волнует вопрос о том, как работать в новой экономической среде, как добиться результатов, в условиях, когда все менее эффективны старые и привычные методы управления. Поэтому одним из способов повышения эффективности ведения дел становится увеличение личной результативности труда каждого из членов команды и повышение эффективности их взаимодействия. То есть совершенствование умений работы над собой, достижение оптимальной самомотивации и максимального использования личных возможностей и ресурсов приведет к достижению той цели, которую перед собой поставила команда.

Для организаций значимость работы команды определяется конечными результатами ее деятельности.

Команда создается для того, чтобы получить от взаимодействия составляющих ее личностей новые качества. Такими качествами сами участники команды называют, например, возможность принимать более эффективные решения, добиваться снижения риска, создавать новые технологии управления, что не под силу сделать одному специалисту даже талантливому.

Третий критерий – характер процесса выработки решения.

Командная деятельность предусматривает прежде всего командную выработку решений. Действия команды основаны на гибкой взаимосвязи между всеми ее участниками. Можно сказать, что команда является как объектом, так и субъектом управления, которая сама вырабатывает управленческие решения и сама же их реализует. Так как, в команде скапливается и трансформируется информация, аккумулируется опыт и принимаются решения, то можно сказать, что источник развития команды находится внутри ее.

Большинство исследователей пришло к единому мнению, что наиболее эффективным методом принятия решений является диалог, позволяющий задействовать всех членов команды, что в свою очередь благотворно сказывается на формировании ее сплоченности. При разработке решения командой рассматривается мнение всех участников, включенных в этот процесс, а также развитие взаимодействия между людьми в процессе принятия решения. Так как команда - это совокупность ее участников, взаимодействующих между собой, в команде поэтапно проходит коллективный анализ и синтез, сбор и обработка информации, постановка проблем и их решение. Таким образом, команда управляет сама собой и организацией (предприятием) в собственных же интересах.

Четвертый критерий – определенный характер взаимоотношений внутри команды.

Как показали исследования, команда включает в процесс своего построения и дальнейшего развития формальные и неформальные отношения.

В группе с формальными отношениями у каждого ее участника имеется своя жестко определенная функция. Порядок ее выполнения, как правило, определен должностной инструкцией, в которой четко прописаны права, ответственность, критерии оценки деятельности, указаны функциональные связи и т.д. Все вместе участники формальной группы представляют функционально-нормативную структуру. В такой структуре каждый из участников располагается на четко установленной ступени иерархической лестницы. Формальная группа - это группа людей, составляющих часть общей структуры организации и имеющих вследствие разделения труда собственные функциональные обязанности. Участники формальных групп взаимодействуют между собой, в результате чего возникают социальные отношения, в ходе которых проявляются чувства, мысли, переживания людей, ведущие к рождению неформальных отношений и неформальных групп.

Неформальные группы возникают в результате неформальных контактов между людьми, имеющих общие цели и интересы. Они способствуют удовлетворению интересов и потребностей соответствующих людей, но не являются частью иерархии организации и не всегда могут быть направлены на достижение целей организации.

Как правило, и формальные и неформальные отношения в группах накладываются друг на друга, и каждый по своему воздействуют на общие результаты деятельности. Формальная группа создается руководителем для решения специальных задач, способствующих достижению цели организации. В нее входит руководитель и его заместители или ближайшее окружение. Неформальные контакты между членами команды во многих случаях становятся преобладающей формой общения при принятии управленческих решений.

Эффективное взаимоотношение членов команды прямым образом зависит от умения общаться. Без этого важные дела могут остаться невыполненными, а члены команды будут дублировать работу других. Необходимо установить ясные и формальные линии общения. Но еще более важно создать атмосферу позитивного общения и ежедневно поддерживать ее. Команда должна быть уверена, что все могут спокойно высказывать предложения и критику, свободно обмениваться информацией в духе сотрудничества и обсуждать идеи, не будучи при этом раскритикованы. Открытость общения между членами команды увеличивает производительность.

Пятый критерий – высокая степень ответственности.

Ответственность означает иметь право и обязанность действовать и полностью понимать и принимать все естественные и логические последствия, которые последуют за этими действиями.

В организациях, основанных на командном принципе, ответственность фокусируется на командном, а не на индивидуальном уровне. Это означает, что все члены команды чувствуют взаимную ответственность друг перед другом, а также вся команда несет ответственность за результаты действий, а не только каждый член команды в отдельности.

Ответственность является одним из трех основных составляющих эффективного предоставления полномочий. Следует рассматривать наделение полномочиями как «тело», стоящее на трех ногах. Три ноги данного «тела» – это: ответственность, власть и подотчетность. Каждое новое задание, которое поручается команде, должно учитывать баланс этих трех компонентов.

Баланс достигается, когда команда имеет четкое понимание своей ответственности, власть, необходимую для выполнения этой ответственности, и ответственность за последствия своей деятельности.

Многие рабочие, как правило, работающие в рабочих группах, стараются сделать все, чтобы избежать ее, поскольку она долгое время использовалась как механизм наказания. Но правда заключается в том, что ответственности не избежать. На работе каждый сотрудник подотчетен кому-либо. В традиционных организациях рабочие подотчетны своим уважаемым начальникам. В организациях с высоким качеством производительности все члены команды подотчетны друг другу и ответственны перед своими клиентами.

Но исследования указывают на то, что ответственность за результаты своей деятельности скорее имеет положительное влияние, чем отрицательное: более высокое качество выполнение своей работы, более четкое соблюдение своих обязанностей, быстрое решение проблем, более быстрое и четкое принятие решений, более тесное сотрудничество с коллегами и более высокое командное удовлетворение.

Одним из первых исследователей, изучавших эффективность работы в группе, был, Э. Мейо. В 30-е годы Курт Левин сфокусировал внимание на исследовании организационного поведения в группах, групповой динамики. Спустя 20 лет Д. МакГрегор и его коллеги начали изучение совершенствования менеджеров в промышленности. Другим ученым, внесшим значительный в развитие знаний об эффективных группах в управлении, был Р. Лайкерт, который выделил характеристики эффективных команд, фокусируя внимание на процессе и на внутренней динамике команды. К. Арджирис сосредоточил внимание на влиянии вида рабочей ситуации на личностное развитие индивида в организации.

Невозможно придумать набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов команды гораздо сложнее, и они не могут быть сведены только к выполнению набора предписаний. Что мы понимаем под эффективностью? Только ли достижение поставленных целей? Как индивидуальные достижения членов команды согласуются между собой? Как личное удовлетворение членов команды способствует ее эффективности?

К основным элементам эффективной работы команды относят:

удовлетворение личных интересов членов команды;

успешное взаимодействие в команде;

решение поставленных перед командой задач.

Эффективность команды зависит также от следующего шага - от того, что произойдет после достижения поставленных целей. Наблюдения за работой команд в организациях показывают, что большая часть энергии, если не вся, направляется на решение внешней задачи (на то, что необходимо получить, когда, с какими средствами и ресурсами).

Естественно, это важно, но нельзя забывать о процессе (каким образом команда будет работать) и о том, что не исключены конфликты. Например, даже команда, достигшая своих целей, едва ли может считаться эффективной, если ее члены имеют противоречивые взгляды и разочарованы в своей организации настолько, что намерены искать другую работу.

Поэтому в качестве дополнительных показателей эффективности команды можно рассматривать степень готовности ее членов к выполнению новых задач и наличие у них желания продолжать совместную работу.

Система оценки командной работы объединяет 25 оценочных категорий. Методология оценки командной работы заимствована из работ Д.Маслова, который предложил использовать функциональную модель для самооценки в организации.

Таблица 3.2.1. Краткое содержание и структура критериев

Критерий	Максимум
1. Организационное окружение
1.1. Готовность менеджмента к делегированию ответственности и полномочий на уровень команд и готовность членов команд взять на себя ответственность и полномочия
1.2. Построение системы бюджетирования по принципу «снизу вверх»
1.3. Применение методов психологического анализа при подборе кандидатов на вакантные места
1.4. Степень согласования стратегии развития организации с этапами развития команд
1.5. Ориентированность системы оплаты труда на применение командной работы

Основные шесть барьеров, снижающие эффективность:

неясные цели проекта и направления его реализации;

Итак, чтобы осуществить изменения в организации, можно создать команду. Чтобы создать команду, нужно знать, как ее создают и формируют. Необходимо выбрать правильный способ создания команды. Само по себе создание команды еще недостаточное условие для проведения изменений. Команда должна действовать эффективно - это залог успеха осуществления перемен, а следить за эффективностью и повышать ее - это задача менеджеров и управленцев.

Команды наиболее эффективны в случаях:

• - разработки стратегий в условиях высокой неопределенности среды;
• - размытости и множественности критериев отбора стратегических вариантов;
• - одновременной реализации нескольких стратегий;
• - необходимости координации сложных работ;
• - большого разброса во мнениях экспертов относительно оценки стратегических альтернатив;
• - конфликта интересов заинтересованных сторон;
• - высокой степени сопротивления стратегическим изменениям.

Из общих предположений ясно, что чем неопределеннее задача, тем более эффективен командный подход, особенно в случаях, когда необходимо удовлетворить разнообразные требования заинтересованных сторон. Это очевидно, например, при разработке технологической инновационной политики, когда выбор между альтернативными вариантами развития осуществляется на основе детального изучения разнообразных данных. В данном случае не всегда бывает достаточно фактов для определения окончательного варианта политики или стратегии инновации, поддержки и развития, поэтому при принятии решения учитываются мнения и личное видение участвующих сторон. Если экспертиза не позволяет прийти к необходимому решению проблем, то компромиссы между альтернативными перспективами и законными интересами сторон могут быть найдены в результате командной работы.

Условия, при которых командная работа может оказаться неэффективной, следующие:

• - команды могут выработать всех устраивающие, а не оптимальные варианты решения проблем;
• - решения могут зависеть от уровня инновационности мышления членов команды;
• - командная работа может оказаться нецелесообразной в случаях, когда ограничено время для выбора решений.

Эффективность команды - это степень, в какой команда реализует свои цели, насколько команда близка к их достижению.

Общую эффективность в организациях трудно измерить, многие руководители испытывают трудности при оценке эффективности, так как эти методы основаны на измерении таких характеристик, которые нельзя описать количественно.

Основные причины снижения эффективности команды можно определить тем, что, когда решение проблем определяется в процессе совместного обсуждения, вероятно, будут исключаться крайние, в том числе, возможно, и оптимальные варианты решения.

Результат командной работы определяется степенью прогрессивности команды по своему составу, нормам и ценностным ориентациям. Та команда, в которой приоритетным является дух изобретательства и оригинальности, стремится к новаторскому типу поведения. Новаторский тип поведения организации является важным преимуществом в конкуренции, его ресурс практически неисчерпаем. Если ценовая конкуренция сталкивается с множеством ограничений как со стороны государства, так и бизнес-ассоциаций, то возможности предложения новых продуктов и услуг, изменения их качества постоянно поддерживаются достижениями ученых, инженеров, управленцев, нестандартной мыслительной деятельностью одаренных профессионалов различных областей знания.

На выработку командного решения требуется больше времени, чем на принятие индивидуального, так как предполагаются взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению.

Существуют три основных фактора эффективной работы команды. К ним относятся:

• - удовлетворение индивидуальных потребностей членов команды;
• - успешное взаимодействие в команде;
• - решение поставленных перед командой задач.

Эти элементы взаимозависимы. Например, личное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, по и от качества взаимоотношений в команде, а также от социальных аспектов командной работы. Высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации. У высокосплоченных команд меньше проблем в общении, меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем у несплоченных групп. Однако отрицательным последствием высокой сплоченности валяется командное единомыслие.

Эффективность работы команды стратегических изменений зависит от следующих видов работы:

• - управления количественным составом команды;
• - управления функциональными обязанностями членов команды;
• - распределения функциональных и командных ролей.

Управляя этими видами командной работы, можно контролировать эффективность командной работы, повышая результативность и добиваясь успехов в реализации проектов изменений.

Из общих представлений попятно, что эффективность очень малых и очень больших команд будет меньше, чем при достижении некоторого оптимума численности, хотя стремление как к уменьшению количества членов команды, так и к его увеличению оправданно. В первом случае увеличивается скорость вну- трикомаидиой коммуникации и, следовательно, скорость выполнения задания. Во втором - включение в команду большего числа специалистов обеспечит рост качества выполнения задачи. Целесообразно было бы иметь команду как можно меньше по численности, по достаточную для того, чтобы компетентность ее членов отвечала требованиям поставленной задачи.

Эффсктивностьработыкомандывзначительнойстепени определяется личными качествами ее членов и взаимоотношениями между ними. Каждый должен быть готов направить все свои способности, опыт и знания на решение командной задачи.

Уровень компетентности, включающий в себя знания, понимание, навыки и личные качества, которыми должны обладать члены команды, определяется задачами и методами достижения цели.

Необходимо как можно чаще выполнять оценку соотношения между результатами работы команды и требованиями к уровню компетентности, чтобы вовремя обнаружить возможные проблемы и выполнить необходимые перестановки, организовать обучение и т. д.

Эффективную команду можно также охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Различают эффективность с позиций профессиональной деятельности по проекту и организационно-психологического климата деятельности.

В профессиональном отношении эффективность - это прежде всего нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

С позиций организационно-психологического климата эффективной можно назвать такую команду, в которой:

• - неформальная атмосфера;
• - задача хорошо понята и принимается;
• - ее члены прислушиваются друг к другу;
• - обсуждают задачи, в которых участвуют все члены;
• - ее члены выражают как свои идеи, так и чувства;
• - конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;
• - ее члены осознают, что делают, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

При соблюдении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

Модель процесса формирования команд (рис. 21) включает описание характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных изменений.

Непосредственный результат на выходе - реализованный проект с запланированными характеристиками как показатель командной деятельности. Существуют также и другие внутрико- мандные результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.