Печальные картины происходящего в Российской экономике, да еще и невеселые прогнозы на 2016 год навязли в зубах. Ни экономика, ни бизнес не падают просто так, сами по себе! По мнению экспертов, российский бизнес сознательно роняют. Трудно найти ответ на вопрос, как выжить в кризис, если упереться лишь в предлагаемую публике версию о зависимости благополучия, развития и даже судеб от цен на “черное золото”.
Реальный пример по теме — как выжить в кризис
Хаос, резкое падения или совершенная остановка развития, вплоть до полного падения бизнеса — нынешние реалии в стране, хотя известны и обнадеживающие факты: есть компании, знающие как выжить в кризис, а потому стоит обратить внимание на принципы их работы и взять с них пример.
Интерес представляют не компании, спекулирующие ценными бумагами, а реальные работники рынка — производители.
Мало кто из предпринимателей может внятно рассказать, как правильно вести дела при падающем рынке и даже в интернете ничтожно мало практических советов по теме роста во
время падающего рынка и экономики.
Обращаясь к фактам: один из рынков, имеющих влияние на другие отрасли экономики — рынок недвижимости. Общий объем сделок по недвижимости в России потерял около 42% за 2015 год. При этом уровень падения цен составил 15%. Учитывая поднятие налогов и увеличение процентных ставок по ипотечным кредитам и прочие нюансы, становится ясно, что недвижимость будет дешеветь, а вложения в нее станут явно невыгодными. Строить станут меньше, соответственно и мебели для нового жилья будет нужно меньше, налицо — падение и мебельного рынка.
Как выжить в кризис — пример производителя мебели
Что в этой ситуации делать участникам рынка мягкой мебели? Обычная ситуация — деньги зарабатывают тогда, когда находят решения проблем.
Одна из сибирских компаний-производителей мягкой мебели начала бизнес, как организацию продаж известной московской фирмы. До тех пор, пока поставщики не посчитали, что справятся с уже развитой сетью сами. Сказали спасибо за помощь и попрощались.
Сибиряки не растерялись и открыли собственные производственные предприятия. В виду финансовой ограниченности, линейку продуктов сократили до 20% самых ходовых моделей, тем самым сократили сроки оборачиваемости денег.
Так, угловые диваны пользуются популярностью много лет, и столько же времени существует проблема неравномерной продажи левых и правых углов. В магазине оставались диваны не с тем
углом, который был нужен клиенту. Компания решила вопрос кардинально — наладила производство универсальных диванов, у которых легко менялся правый и левый углы. Таким образом, деньги перестали “морозиться” в не проданной продукции. Так были снижены складские издержки.
Еще один “тонкий” момент — транспортировка. Все виды мягкой мебели занимают много места при перевозках, а на дальние расстояния неизбежен “бой”. Особенно подвержены деформации углы. Сибирская компания взяла на вооружение опыт бреда IKEA и использовала более плотную упаковку для мебели. Бой сократился, в машины стало влезать гораздо больше мебели, прибыль выросла. Способы простые, но с учетом расстояний и легендарного состояния дорог москвичи не смогли составить конкуренцию местной компании.
Как выжить в кризис — в каждом сегменте рынка есть свои решения
Найти способ как выжить в кризис — насущный вопрос, а решение часто лежит на поверхности, нужно только поглядеть незамыленным глазом. В каждом сегменте рынка стоит перестать драматизировать ситуацию в падающей экономике и искать решения, а не проблемы. А какие Вы находили неожиданные или просто интересные способы выживания в кризис для своего бизнеса — делитесь в комментариях к данной статье.
Справочные материалы по антикризисному управлению
Как перестать орать "все плохо" и с чего начать системные изменения в бизнесе.
Не бойся ошибаться - неудача в семь раз полезнее успеха
М.Е. Литвак
Сегодня уже глупо зарываться в песок и делать вид, что финансового кризиса в России нет. Более того, сегодня не стоит уже кивать на Америку, где все началось, поскольку обнажились сугубо российские проблемы. И касаются они не только состояния фондового рынка и банковской системы. Проблемы носят системный характер и не решаются в одночасье.
Можно, конечно, пытаться анализировать ситуацию, разгадывать "игру интересов" или делать прогнозы...
Но этот материал о том - ЧТО ДЕЛАТЬ для сохранения и укрепления бизнеса тем, кто остро ощутил на себе влияние кризиса.
Будем последовательны. Начнем с причин, понимание которых необходимо для выбора модели и стратегии поведения.
Что произошло?
Искусственная перекапитализация экономики (при отсутствии официально такого термина он четко отражает суть происходящего).
Несколько секторов экономики живут на "широкую ногу", искусственно удерживая цены, вызывая их гонку. Непомерно дорогой бензин, недвижимость, кредиты...
При этом:
- отсутствие в экономике "длинных денег". Несмотря на многие публичные заверения о доступности кредитов, реально малый (и не только малый) бизнес задыхается, имея возможность использовать только череду коротких займов.
- политические риски, которые усиливают существующие внутренние проблемы. В России и так было мало иностранных денег. Сейчас еще и наши выводятся. И такие события как война в Осетии еще больше сдерживают этот процесс.
Факты, с которыми мы имеем дело
- закредитованность как юридических, так и физических лиц.
- Региональная экспансия банков и политика предоставления относительно дешевых кредитов позволили бизнесу формировать планы развития.
- Но банковская система, увы, не продемонстрировала устойчивости. Чуть плохо … и у нас остался 1 банк, доверие к которому ограничивается "хорошей памятью". И это заставляет людей опять прятать деньги под матрасы.
- Россия продолжает оставаться сырьевой страной очень зависимой от динамики цен на него. За время удержания высоких цен на нефть, технологический сектор экономики, способный обеспечить устойчивость экономики, так и не развился. Зато появилось огромное количество "мыльных пузырей".
- В России очень мало эффективных компаний. Менеджмент разбалован и не строит экономически выгодных схем бизнеса. Ситуацию усугубляет принцип принятия решений исходя из политических задач, в ущерб экономическим интересам, где государственные компании задают тон.
Следствия
- кризис ликвидности/кризис доверия
- вынужденное сокращение или остановка производства
Запас экономической прочности оказался минимален: вопреки всем исследованиям средний класс в России так и не сформировался. Нарушение cash-flow в 1 месяц оказывается очень критичным. Особенно, в сегодняшних условиях, когда занять деньги просто не у кого. Те, у кого деньги есть, никому не верят и выжидают более выгодной ситуации.
Что делать?
Предлагаемые ниже действия - системный свод наиболее эффективных антикризисных мер, позволяющих сохранить профиль бизнеса и его управляемость, укрепить экономическую систему компании и обеспечить руководителям гибкость при принятии решений.
Скажу, может быть, простую и где-то банальную вещь - НАЛИЧИЕ ПЛАНА - позволяет действовать последовательно и не поддаваться внешнему эмоциональному фону.
А ПЛАН - это не набор антикризисных мер, а четкая и понятная последовательность действий, которая приводит к ожидаемому результату.
ПЛАН - это альтернатива действий при благоприятном, нормальном или же неблагоприятном развитии ситуации. И хорошо, если он сделан не в пожарном режиме. Надо быть готовым принимать решения, поэтому оценивать и рассматривать надо все варианты.
Еще одна простая вещь - ПЛАН - это то, что НАПИСАНО РУКОВОДИТЕЛЕМ НА БУМАГЕ (а не то, что находиться в голове или в бумагах у сотрудников).
Что делать? Ключевые решения
- Сосредоточить усилия на тех позициях (продуктах, услугах, клиентах, рынках), на которых можно заработать быстрее и выгоднее.
В текущей ситуации перед маркетингом компании стоит непростая задача: определить, что рынок готов покупать, в каких объемах и за какую цену?
Прежде всего, нужно оперативно пересмотреть ассортимент. Из текущего продуктового портфеля следует исключить то, что сейчас не продается. Проработать возможные варианты модификации продукта/услуги (если это возможно), которые востребованы рынком и обеспечат быстрые продажи.
Следующий шаг - оценка потенциала продаж в других регионах и переориентация усилий по продажам (если это действительно выгодно).
Возможно, в некоторых случаях пойти на снижение цен, если это позволит получить "живые" деньги быстро.
Корректировка дальнейших действий должна строиться на основе:
Оперативные антикризисные меры, позволяющие снизить издержки компании, не затрагивая основного бизнес-процесса, следует осуществлять по следующим направлениям:
Приостановить те из них, которые в ближайшее время не дадут положительного денежного потока.
Оттягивание сроков оплаты поставщикам - это антикризисная мера кратковременная и локальная и по сути проблемы не решает.
Оперативным решением для бизнеса, где цепочка "производитель - конечный потребитель" короткая, может стать создание т.н. "цепочки доверия". Суть ее проста: конечный потребитель называет, сколько продукции он точно продаст, а все поставщики по цепочке корректируют свои планы выпуска. После этого договариваются о порядке получения оплаты от конечного потребителя и о распределении полученной суммы по всем поставщикам.
Да, хлопотно, да затратно. Но подкрепление юридической ответственности личной повышает гарантии своевременных платежей.
Задача повышения производительности труда в одночасье не решается. И полагать, что в ситуации кризиса это произойдет - не совсем верно. Хотя усилия в этом направлении надо предпринимать.
Если в антикризисном плане не предусмотрено изменение схемы бизнеса, то надо постараться сохранить тех, кто связан с основным производством, не изменяя уровень оплаты труда рядового персонала.
Резерв оптимизации следует "искать" в системе оплаты труда
, компенсаций и льгот высшего административного звена. Кроме этого пересмотреть структуру, максимально исключив лишние управленческие уровни и дублирование функций.
Меньшие накладные расходы, использование аутсорсинга и аутстаффинга, кооперация с конкурентами и партнерами - все это возможные варианты организации работы. При этом под контролем остается основной бизнес-процесс, деятельность с наибольшей добавленной стоимостью.
Перечисленные антикризисные меры - основа для составления ПЛАНА. И в условиях быстро меняющейся ситуации надо быть готовым оперативно вносить в него изменения.
Для того, чтобы антикризисный план реально стал рабочим инструментом, а не способом манипуляции, ответственность за его реализацию должна быть ЛИЧНО ЗАКРЕПЛЕНА. Критерий выбора - человек, не заинтересованный в лоббировании интересов функциональных подразделений, в отдельных ситуациях вплоть до введения антикризисного управляющего (управления).
Если предпринятые антикризисные меры не обеспечивают нужного результата: объем рынка падает, и продажи не обеспечивают выход выше точки безубыточности, - то это сигнал для перехода на новую, альтернативную модель бизнеса.
И, наконец, последний вариант: если рынок "схлопывается" полностью - надо быть готовым к ликвидации или продаже. И это тоже бизнес-решение. Выгодная продажа бизнеса - вариант, при котором можно сохранить его профиль и схему. И такие варианты в запасе должны быть.
Вместо заключения
Про рынок "Всё падает" - это эмоциональная реакция на ситуацию. Всё - "падать" не может. Это очень узкий взгляд на рынок.
Что падает? Какова ситуация у соседей? Какова ситуация на других рынках? - ответы на эти вопросы выводят на конкретные действия.
Про доверие
Почему клиенты замолчали? Боятся? Ждут изменения цены или условий?
Личное общение позволяет восстановить доверие.
МЕТКИ:
Уважаемые коллеги-мебельщики!
Хочу рассказать о том, как за полгода в магазине площадью 100 м кв. нам удалось увеличить продажи с 10 до 51 кухни в месяц, используя собственную технологию FullDriveSales. Происходило это в городе Санкт-Петербурге в кризисный 2016 год. Цифры роста продаж выглядят фантастически, однако никакой фантастики здесь нет, а есть только анализ и последовательная работа. Расскажу об этом по порядку
С чего все началось
3 года назад, в 2014 году, к нам обратился директор сети магазинов «Наша мебель» с просьбой предложить программу по увеличению прибыли для убыточных салонов. В то время в сеть входило 14 магазинов, основная группа товаров которых – кухни «ЗОВ» и кухни Ульяновских фабрик.
Первый этап - аналитика
Сначала мы провели общую оценку сети. Для начала сделали замеры трафика (потока покупателей) в магазинах с помощью счетчиков проходимости.
Здесь стоит заметить, что существует 3 способа замеров покупательского потока:
- Счетчики - самый дешевый, их минимальная цена составляет 3500 руб.
- Установка в магазинах видеокамер с функцией записи звука обойдется дороже. Специальный человек просматривает записи, сделанные за день, и фиксирует статистику. Стоимость его работы составляет 10 000-15 000 руб./месяц в зависимости от региона.
- Замеры трафика администратором, который целый день находится в торговой точке - самый качественный, но и самый дорогой вариант контроля. Работа администратора стоит по-разному в зависимости от региона, например, от 30 000 руб. в Санкт-Петербурге и от 60 000 руб. в Москве. Этим методом пользуются состоятельные компании, к примеру, автодилеры Фольксваген.
Так как компания «Наша Мебель» не была готова вкладываться в дорогостоящие способы замера, были установлены простые счетчики проходимости.
Мы собрали показания и узнали общее количество посетителей в салонах - трафик.
Его мы разделили по четырём показателям:
- Нецелевой трафик, то есть люди, которые посетили салон, но не являлись клиентами. Это грузчики, курьеры, руководство и т.п.
- Количество входов-выходов сотрудников торговой точки (обычно цифра колеблется в пределах 35% от общего трафика и зависит от того, является ли точка отдельно стоящей или расположена в торговом центре).
- Первичный трафик – посетители, которые пришли в магазин впервые. Они могли посмотреть товар, задать вопросы, сделать заказ. Для сегмента премиальной мебели это порядка 5%, у среднего класса – 10-15%, у эконом-класса – до 25%, особенно, если ассортимент в магазине широкий (и корпусная мебель, и мягкая, и кухни и пр.)
- Вторичный трафик – те посетители, которые ранее уже бывали в магазине, но не совершили покупку, или клиенты, которые пришли сделать доплату и т. д.
Также мы посмотрели данные о том, сколько клиентов дизайнеры вносили в карточки учета (CRM-программу), и выяснили, что продавцы работали всего лишь с 20% покупателей, и это только в самых прибыльных магазинах! Это были клиенты, которые сами проявили активность и первыми обратились с вопросами к продавцам. Остальных покупателей, то есть 80% первичного трафика, салоны теряли! По словам самих продавцов, они не хотели оказывать навязчивый сервис, поэтому не предлагали услуги посетителям и не интересовались их потребностями.
Также выяснилось, что в одном из магазинов, расположенном в популярном мебельном центре, очень высокий трафик – салон посещали свыше 10 000 человек в месяц (это данные неочищенного трафика, то есть включая первичных, вторичных и нецелевых клиентов). Однако высокой прибылью салон похвастаться не мог: за все время работы (начиная с 2006 года) продажи составляли всего 10, максимум 15 кухонь в месяц. Замеры посещаемости магазинов растянулись на весь 2015 год. Такой большой срок связан с тем, что работа с руководителями бизнеса шла удаленно, и встречи были нечастыми. Сейчас замеры занимают гораздо меньше времени от 20 до 30 дней. Далее мы стали работать с тем самым салоном в мебельном центре.
Второй этап – ремонт магазина и обновление экспозиции
В магазине сделали ремонт. В результате появились следующие изменения:
- Торговая площадь увеличилась с 50 м. кв. до 100 м. кв.
- Экспозиция обновилась, стала более удобной и доступной к обзору.
- Увеличился штат дизайнеров с 2 до 8 человек.
В таком виде магазин проработал в течение полугода. Покупатели охотно заходили в обновленный салон, но, как показали цифры, продаваться кухни чаще не стали.
Тогда мы предприняли следующий шаг.
Третий этап – смена вектора работы продавцов
В мае 2016 года продавцов разделили на две категории - «охотники» и «фермеры» (эта классификация взята из оптовой системы продаж).
Задача «охотников» – вступить с клиентом в контакт согласно разработанным скриптам, сценариям. Нужно «разговорить» клиента, провести презентацию товара, отработать возражения и либо сразу же усадить на просчет к дизайнеру - «фермеру», либо взять его контакты для дальнейшей работы. Также для «охотников» была разработана соответствующая система мотивации.
Преимущество «охотников» состоит в том, что это недорогой персонал. Для этой категории идеально подходят молодые люди без опыта работы, студенты, которых можно быстро обучить за 2 недели. Но есть и минус – примерно через 3 месяца интенсивной и напряженной работы «охотники» выгорают и приходится набирать новых, из-за чего возникает постоянная текучка кадров.
«Фермеры» - это квалифицированные продавцы и одновременно дизайнеры. Они знают всю техническую базу, разрабатывают дизайн-проекты, назначают повторные встречи и доводят клиентов до момента подписания договора, а также ведут работу по вторичному трафику.
Для работы с документацией и облегчения работы «фермеров» ввели еще одну, новую штатную единицу в центральном офисе – менеджера по обработке заказов.
В таком составе прошел месяц работы магазина, и на очередном отчете руководство сети посетовало, что использование этой схемы не работает: продажи по-прежнему не растут, а расходы только увеличиваются.
Четвертый этап – поиск и внедрение администратора
Новый коллектив нуждался в жестком контроле и управлении, без которых было не достигнуть успехов в работе. Поэтому мы рекомендовали нанять администратора, жесткого, властного человека, который не будет прогибаться под манипуляции продавцов, а будет их контролировать и требовать результат. Мы советовали найти специалиста, имеющего опыт работы на рынках с высоким уровнем менеджмента – например, алкоголя, табака, бытовой техники. Именно в таких областях люди обладают развитыми администраторскими качествами и соответствующим опытом. И ни в коем случае не стоило искать администратора из мебельного рынка, который по факту является слабым: 95% здесь – это малые и средние компании, а специалисты либо обладают низкой квалификацией, либо очень дороги.
В результате на должность администратора взяли женщину с опытом управления магазином, но не из мебельной компании. Для неё мы прописали стандарты, мотивацию, разработали точки эффективности (KPI), за выполнение которых она несла ответственность, и по которым руководство оценивало результат её работы. Она отслеживала:
- Количество проданных кухонь
- Сумму выручки
- Общее количество посетителей
- Количество контактов «охотников» с покупателями
- Количество взятых у покупателей контактов (ЛИДов)
- Количество просчётов дизайн-проектов и т.д.
- «Охотники» (от 2 до 6 единиц, количество зависит от трафика и площади торговой точки).
- «Фермеры» (от 4 до 8 единиц, количество зависит от трафика и количества рабочих мест на торговой точке).
- Менеджер по документации или менеджер по обработке заказов.
- Директор салона или администратор с функциями контролёра.
В течение первого месяца работы администратора было продано 29 кухонь. Продажи выросли в два раза! Схема «охотники» + «фермеры» + администратор + менеджер по документации принесла первые результаты.
Пятый этап – работа с первичным трафиком
Рост продаж вдохновил руководство сети на дальнейшую работу. Так как в целом трафик в салоне был большой, а ценовой уровень ближе к сегменту средний-минус, то процент первичного трафика был высок, и мы сконцентрировались на работе именно с ним.
Мы стали оттачивать и совершенствовать методику работы «охотников» и «фермеров», но буквально на второй месяц роста продаж столкнулись с новой проблемой: дизайнеры–«фермеры» отказывались работать со вторичным трафиком. Причиной этому оказалась слишком высокая нагрузка. Раньше работа шла в спокойном ритме, не было жесткого контроля, и, зарабатывая около 40 000 при графике 2 через 2, дизайнеры были довольны. Теперь же с увеличением количества дизайн-проектов нагрузка выросла, и работать приходилось в очень интенсивном режиме, буквально не поднимая головы. Надо отдать должное, что зарплата тоже выросла в 2 раза, но мы увидели, что при таком ритме работы она не нужна, и люди предпочитают более спокойную работу большим деньгам. Продавцы просили перевести их на другие торговые точки с менее интенсивным графиком, и руководство их просьбу выполнило.
Возникла и другая сложность: из-за возрастающей нагрузки «выгорел» наш администратор, однако ей быстро нашли хорошую замену, и с новым администратором динамика продаж продолжала увеличиваться, составляя уже более 40 кухонь в месяц. А первые продажи в 51 кухню были сделаны в декабре 2016 года. Этот период по статистике не стал лидером продаж ни в Петербурге, ни в России. По данным компании «МИР» в декабре только единицы смогли похвастаться высокими продажами или хотя бы большим трафиком.
Подводя итоги
Я рассказал вам кейс, как в период кризиса мы сумели многократно увеличить продажи с помощью нашей технологии FDS, пользуясь только существующим трафиком.
Почему название Full Drive Sales?
Мы делим структуру продаж магазина на 4 звена:
Благодаря технологии FDS, разгружается ресурс продавцов – «фермеров», они занимаются исключительно продажами. Высокооплачиваемые продавцы не тратят время на обработку трафика, то есть не вступают в первый контакт с клиентом, вместо них это делают «охотники». И не занимаются документами, эту работу выполняет менеджер по обработке заказов.
Важно добавить, что, основываясь на своем опыте, мы предлагали внедрить все изменения сразу, однако руководство опасалось дополнительных затрат, поэтому изменения вводили постепенно. Но продажи взлетели только тогда, когда все пункты были выполнены. Тем не менее, хочу отметить деловой подход руководителя компании «Наша мебель», его желание работать и меняться. Только при поддержке руководства и его активном участии мы были в силах повлиять на ситуацию.
В поддержку моих слов предлагаю вам посмотреть видео отзыв от директора компании «Наша мебель», Романа Анатольевича, размещенный на нашем сайте. Послушайте, что он сам расскажет об этом опыте.
Выступление Романа Павловского на форуме "Мебель как бизнес", тема - увеличение продаж по технологии Full Drive Sales:
А в апреле 2017 года мы установили новый рекорд продаж, как по кухням, так и по продажам, но это уже другая история:)
Кризису всегда сопутствует нехватка денег. Кризис означает для
Вашего магазина, что Вашим покупателям негде взять средства на
приобретение Ваших товаров, Вам не хватает денег на расчеты с
поставщиками и выплату зарплаты, Вашим поставщикам – на
производство товаров для Вашего магазина.
Итак, Вам приходится предпринимать меры, направленные на
обеспечение Вашего бизнеса деньгами.
Где взять деньги
Если норма прибыли Вашего магазина около 20%, а банки требуют сравнимый процент по кредиту, то нужно признаться себе в том, что кредит в банке – не спасение, а ловушка, не решение проблем, а отсрочка наступления еще больших проблем.
В условиях кризиса может быть правильным выходом взять деньги… у самого себя, точнее, у своих покупателей. Для этого целесообразно, во-первых, пересмотреть маркетинговую стратегию и, во-вторых, направить усилия на обоснованное снижение издержек.
Маркетинг будем понимать в расширенном толковании: то, что относится к управлению товаром, ценами, сбытом и продвижению (marketing mix: 4p = product + pricing + placing + promotion).
Формат магазина
По мнению экспертов, финансовый кризис в большей степени затронет магазины, развивающие формат гипермаркета, кризис также не пощадит операторов сетей супермаркетов. В то же время, компании, управляющие дискаунтерами, могут оказаться в выигрыше.
Дискаунтеры – это магазины с ограниченным ассортиментом и низкими ценами. Управление дискаунтером направлено на снижение издержек за счет предоставления минимального набора услуг для покупателей, упрощенного исполнения торгового зала, простой выкладки товаров, недорогой упаковки, небольшого количества персонала, ограничения ассортимента. Безусловно, все индивидуально; если Ваш магазин находится в жилой зоне премиум-класса, то дискаунтер – не Ваш путь.
Выигрывают во время кризиса те магазины, которые, помимо торговой наценки, могут создавать дополнительную стоимость продукта, осуществлять переработку или производство. Например, небольшой продуктовый магазин может выиграть от переоборудования части площади под мини-пекарню или гриль, плюс снижения ассортимента в пользу недорогих, наиболее востребованных товаров. Это позволит привлечь больше клиентов и получить дополнительную прибыль от производства, помимо ценовой разницы на перепродаже.
Управление ассортиментом
Владелец магазина обычно прекрасно знает, какие товары продаются чаще других. Однако, не обязательно именно эти товары наиболее ценны для магазина. Самые ценные товары – те, которые приносят наибольшую прибыль. Известен закон, по которому 20% товаров приносят магазину 80% прибыли. На них и нужно ориентироваться в ситуации управляемого сокращения ассортимента. Как выделить эти товары?
Здесь может помочь ABC и XYZ-анализ продаж. В современных учетных системах можно задать значения параметров классов важности (АВС) и классов стабильности (XYZ). Анализ продаж в разрезе указанных классов позволит выделить самые ценные для бизнеса товары, которые приносят наибольшую прибыль.
Кризис и оборачиваемость: управление запасами
Несмотря на то, что деньги во время кризиса дешевеют, закупка
товаров впрок при понижении спроса – рискованное занятие.
Затоваривать склад означает замораживать деньги, которых и так не
хватает в обороте. Кроме того, аренда складских помещений
увеличивает издержки, уменьшает прибыль. В сети магазинов для
экономии на складских запасах применяется перемещение партий товара
из одного магазина в другой, где существует спрос. Так достигается
экономия на аренде мест хранения.
Эффективный товарный остаток – тот, которого хватит примерно на
месяц. Анализ оборачиваемости складских запасов иногда выявляет
удивительные вещи: товары, которые казались выгодным вложением
денег, на деле лишь хорошо собирают пыль и занимают место на
складе.
Управление ценами во время кризиса
Учитывая девальвационный характер изменения курсов валют, Вам придется чаще отслеживать и анализировать закупочные цены, а также цены, по которым товар реализуют конкуренты. Для сохранения рентабельности может потребоваться регулярный выбор новых поставщиков и пересмотр отпускных цен. Облегчить этот процесс поможет автоматизация управления закупками, но это отдельная тема, подробнее об этом можно спросить наших менеджеров.
Антикризисное продвижение
В период кризиса одной из главных забот покупателя, становится сохранение денег. Такие мотивы покупки, как "чем я хуже других", "я же этого достойна" или "а вдруг пригодится" уже не действуют. Покупательская корзина сокращается до минимума. Люди приходят в магазин только за необходимыми покупками, откладывая траты, которые не являются наиболее насущными – продолжают ездить на старой машине, откладывают до лучших времен ремонт квартиры и т.п.
Во время спада потребитель стремится сэкономить деньги, сберечь нажитое, ему становится труднее совершать покупки. Но есть одно «но»: привлекательность товаров в его (потребителя) глазах не снижается. Что делать? Простое понижение цен – слишком дорогой инструмент, чтобы им воспользоваться. Помочь потребителю решиться на покупку могут спецпредложения и акции – то, что создает представление о возможности сэкономить за счет увеличения ценности товара за меньшие деньги. Причем нужно поспешить с покупкой, т.к. предложение действует ограниченное время. Например, это могут быть подарки всем, купившим несколько определенных товаров до такого-то числа. Благодаря спецпредложениям можно продать клиентам дополнительные товары, которые они не купили бы отдельно. Акция, приуроченная к празднику, создает позитивный образ товарного предложения и настраивает на покупку. При разработке предложения важно представлять себе конечного потребителя, его ценности и интересы.
Такие инструменты управления лояльностью, как купоны и дисконтные карты также могут оказать неоценимую помощь во время кризиса. Они повышают ценность магазина в глазах покупателя, тем самым привязывая его и стимулируя совершать покупки именно в этом магазине (сети). Купон, например, может раздаваться в людных местах и содержать временное предложение, в соответствии с которым покупатель, предъявивший купон, может получить подарок (скидку, или что-то еще). Накопительные дисконтные карты – одно из лучших средств привязки, которое стимулирует к совершению покупок, чтобы получить еще бОльшую скидку и еще больше сэкономить.
Реклама в период кризиса уходит в Интернет
. Во
время кризиса люди покупают меньше печатных изданий и, кроме того,
затраты на подготовку и размещение рекламы в Интернете меньше.
Существенно увеличить продажи, не увеличивая издержки, может помочь
Интернет магазин, но об этом – в следующем разделе.
Иными словами, именно на желании покупателя сберечь деньги имеет
смысл строить маркетинговую политику магазину в период спада. Для
этого придется найти способ показать клиенту, как покупка Вашего
товара поможет ему сберечь гораздо больше денег, чем стоит сам
товар. Тут мало голословного утверждения – требуется убедительно
обосновать такое утверждение.
Например, в рекламе крема для обуви герой рассказывает, как он и его приятель купили одинаковые новые туфли, но герой купил в придачу еще и крем для обуви. А через год они опять встретились в том же магазине, приятель пришел за новой обувью, а герой за новым кремом.
Интернет-магазин
Не требуя расходов на персонал и аренду и работая 24 часа в сутки, Интернет-магазин может быть выгодным дополнением к Вашему бизнесу. Грамотный веб-сайт сегодня становится одним из значимых каналов продаж.
Важно профессионально организовать сам веб-сайт, в удобной для клиента форме представить товары, уделить внимание продвижению сайта, в том числе SEO (поисковой оптимизации). При этом важно вести статистику посещений сайта, выделяя самые востребованные (популярные) страницы, и те, с которых посетители уходят (почему это происходит?)
Непрерывное улучшение сайта непременно приведет к увеличению продаж в онлайне. Это один из каналов сбыта, которые не требуют много денег, но которые могут принести хорошую прибыль. Если Вы не имеете в штате специалистов по развитию сайта (дизайнеров, верстальщиков, программистов), а также по продвижению сайта, эту работу можно отдать в аутсорсинг.
Финансы и экономия
Цель финансового менеджмента – обеспечение нужного уровня ликвидности. Для достижения этой цели используются всего два инструмента – привлечение и размещение средств. В кризисный период задачу управления финансами можно сформулировать так: сосредоточение денег внутри компании и минимальный их выход из компании.
Приходится сокращать расходы а также инвестиции, ужесточать бюджетную дисциплину. В кризис вопросы экономии средств стоят особенно остро. Какие-то издержки и траты предстоит нести в любом случае, но только там, где это действительно необходимо.
Для мониторинга финансового состояния магазина используются различные отчеты, такие, как движение денежных средств, оборотные средства, отчет о затратах, дебиторская задолженность по интервалам (реестр старения счетов дебиторов), кредиторская задолженность, оборотный капитал, планируемые поступления и платежи, платежный календарь, валовая прибыль и рентабельность центров учета (например, подразделений или товарных груп) и др. Подобные отчеты реализованы во всех современных системах управления предприятием, например, в 1С .
Автоматизация
Автоматизация торговли позволяет получить конкурентные преимущества за счет оптимизации операций и снижения издержек. Если не все аспекты работы Вашего магазина являются для Вас прозрачными, то самое время задуматься об автоматизации. Ведь в кризис выживают наиболее конкурентоспособные компании.
Под автоматизацией магазина понимается автоматизация кассовых узлов (фронт офиса), а также бэк офиса, к которому относится управление ассортиментом, ценообразование, управление закупками, запасами, денежными средствами, финансовое планирование.
Аутсорсинг и снижение издержек
Во время кризиса приходится пересматривать взгляды на персонал. Некоторые важные, но не имеющие прямого отношения к основному бизнесу, функции имеет смысл поручить внешним исполнителям. Наиболее часто в аутсорсинг отдают требующие высокой квалификации, области, такие, как информационные технологии и бухгалтерия.
Выполнить автоматизацию своими силами, как и поддерживать ИТ-инфраструктуру можно только при наличии в штате компетентных специалистов. То же самое относится к веб-сайту. Важно найти качественных исполнителей, которые работают грамотно и ответственно. Обращайтесь, и наши специалисты будут рады помочь в вопросах автоматизации или предложить услуги аутсорсинга Вашей ИТ-инфраструктуры.
Эпилог
Даже во время кризиса население не перестанет потреблять: есть, одеваться, покупать бытовую технику, запчасти к автомобилям и т.д. Торговать будут всегда. Желаем Вам и Вашему магазину преодолеть трудности и выйти из кризиса, став еще опытнее и сильнее.
|
|
Антикризисное управление в ритейле
Обзор мнений специалистов
Татьяна Кастко,
специально для проекта
Ритейл и девелопмент – это те сферы экономики, на которых в первую очередь сказывается негативное влияние финансового кризиса. Мы прекрасно понимаем, насколько сегодня актуальна проблема разработки правильной стратегии антикризисного управления, и поэтому посвящаем цикл статей именно этой теме. Мы расскажем о возможном влиянии кризиса на сферу розничной торговли, о грядущих изменениях в спросе покупателей, о том, что ждет ритейл после кризиса и, конечно, о том, как действовать в сегодняшних условиях.
Известный бизнесмен Андрей Рогачев, совладелец X5 Retail Group и основатель таких сетей как «Карусель» и «Пятерочка», о перспективах развития отечественного ритейла недавно сказал: «Наступают счастливые времена для профессиональных игроков и для поглощений, и плохо будет тем, кто до сих пор не научился грамотно работать» . Это было сказано еще до того, как мировой кризис дошел до России, а теперь ситуация обострилась.Известный эксперт по розничной торговле Рубен Канаян, оценивая влияние финансового кризиса на розничную торговлю, выразил мнение: «Закончилась эпоха легких денег, поспешных, необдуманных и рискованных проектов, бурного экстенсивного роста и эйфории. Наступило время реалистичных и продуманных решений» .
К нам приходит время больших перемен на розничном рынке. Сегодняшний кризис это не обвал розничного рынка, это не возврат к старым временам, это шаг вперед, к повышению профессионального уровня и готовности работать в более жестких конкурентных условиях, и, сделать этот шаг придется всем, кто хочет и дальше работать в ритейле.
Что ожидает ритейл в ближайшее время?
Ситуация, которая складывается на розничном рынке в условиях финансового кризиса, вызывает вполне понятное беспокойство. Так что же ожидает ритейл в ближайшее время? Безусловно, в первую очередь, кризис неплатежей. Как сказал заместитель генерального директора сети « Вестер» Сергей Егоршин: «Банки перестают кредитовать под низкий процент, ставки растут, растут, растут. Поэтому показатели развития российского ритейла будут однозначно снижаться. Те сети, что вели необоснованно рискованную финансовую политику, будут вынуждены объявить себя банкротами. Во втором-третьем десятке рейтинга сетей это может носить массовый характер» . Кризис неплатежей, возможно несколько сглаженный финансированием правительства, обязательно через несколько месяцев приведет к банкротству отдельных розничных сетей и магазинов. Обанкротившиеся сети и розничные точки будут скупаться более сильными игроками на рынке ритейла. Некоторые крупные сети (и российские и международные) уже сейчас объявляют о своих намерениях таким образом осуществлять экспансию в регионы.
Изменения в спросе покупателей на фоне кризиса.
В первую очередь подвержены риску магазины, торгующие товарами премиум-класса и ювелирными изделиями, дорогими подарками и товарами роскоши, дорогой мебелью, автомобилями, одеждой и обувью. Понесут убытки также дорогие рестораны и развлекательные клубы. В сегментах, которые не предлагают товаров первой необходимости, спрос снизится в первую очередь. Сложности с финансированием с одной стороны и падение спроса с другой, могут создать для многих ритейлеров безвыходную ситуацию. Кроме этого на всех секторах рынка товаров и услуг, в связи с резкими изменениями ситуации на финансовых рынках, могут происходить волнообразные падения цен и спроса. Поэтому в сложившейся ситуации рекомендуется снижать активность продвижения ритейла в средствах массовой информации и рекламе, а, наоборот, использовать все возможности антикризисного PR.
Больших изменений спрос не претерпит в сегменте продуктов питания, могут измениться только предпочтения покупателей – повышенным спросом будут пользоваться более дешевые продукты и марки товаров. Уменьшится количество покупателей в «дорогих» магазинах, и вполне возможен приток в дискаунтеры, стоки, cash&carry, секонд-хэнды.
Антикризисные меры в ритейле.
Как действовать в условиях наступающего кризиса ритейлерам? При первых трудностях не стоит принимать скоропалительных решений, которые зачастую бывают ошибочными.
Далее, следует спокойно и реально оценить обстановку со всех сторон, и в первую очередь с финансовой. А, затем, спокойно разработать возможные варианты совершенствования своего розничного бизнеса, которые приведут к снижению издержек и повышению рентабельности предприятия. Чтобы выжить в условиях кризиса и ожесточенной конкурентной борьбы, стоит оценить сильные стороны своего торгового объекта, сравнить их с сильными сторонами конкурентов. Для этого необходимо разработать "антикризисное предложение и антикризисный ассортимент". Не исключено, что придется поменять подход к работе в целом и переосмыслить значимость факторов, дать новую оценку деятельности всех подразделений фирмы или отдельных ее сотрудников.
Время диктутет свои условия, поэтому необходимо разрабатывать предложения, актуальные для данного периода.. Например, в проектировании магазинов сейчас более востребованными станут перепланировка и улучшение дизайна магазинов и торговых центров, которые являются наиболее эффективными с точки зрения затрат, времени и полученной отдачи от вложенных инвестиций.
В сложившейся ситуации не стоит искать простых решений, приходит время профессиональных розничных технологий и стоит подумать о новых направлениях развития с учетом складывающейся обстановки. Не надо стремиться в первую очередь сократить штат, но даже если вы пришли к выводу, что выходом из ситуации может стать серьезное сокращение штата торгового персонала (или персонала офиса), то делать это надо последовательно. Необходимо предварительно подготовить кадры к грядущим переменам, повысить их квалификацию соответствующим обучением или практикой, перераспределить ответственность и изменить должностные обязанности. Иначе впоследствии может оказаться, что такое сокращение чрезвычайно осложнило работу оставшимся сотрудникам, и они теперь не справляются с новыми объемами работы, и это, в свою очередь, негативно сказывается на результатах работы всего предприятия.
Для розничной торговли.
Необходимо провести анализ и оценку существующей ситуации и выделить основные направления работы:
Сокращение расходов.
- Усиление контроля над расходованием средств, введение режима жесткой, но разумной (!) экономии. Пересмотр сроков расчета с поставщиками. Здесь главное – избегать перегибов. Такая мера позволяет сразу сократить расходы и перенаправить вырученные средства на наиболее важные цели.
- Вложение собственных инвестиций в операции, которые могут принести быструю прибыль. Причем стоит максимально избегать ошибок в распределении средств и отложить дорогостоящие и стратегические проекты до лучших времен.
- Поиск резервов в работе магазина (сети магазинов), определение направлений сокращения непродуктивных затрат.
Работа с ассортиментом.
- Активная работа с оптимизацией ассортимента, совершенствование анализа товарооборота, оценка ключевых позиций в ассортименте, рентабельности SKU. Отслеживание динамических показателей в изменении спроса. Возможна значительная корректировка ассортиментной политики магазина.
- Изменение формата торговли или репозиционирование. Корректировка ценовой политики. С учетом изменений в спросе покупателей, возможно, придется кардинально менять подход к организации розничного бизнеса.
- Оценка эффективности использования торговых и складских площадей.
- Повышение требований к качеству мерчандайзинга и товарной выкладке. Изменения в спросе покупателей (а они обязательно будут!) повлекут за собой изменения в ассортименте. Соответственно изменятся задачи мерчандайзинга, а возможно и в целом подход к представлению товара в торговом зале.
- Корректировка или изменение закупочной политики. Например, с целью поддержки собственных регионов лучше выбирать местных производителей и поставщиков. Это само по себе позволит поддержать экономику региона и соответственно, поддержать местную покупательскую способность.
Уточнение позиционирования и концепции магазина.
- Оценка позиции магазина по сравнению с конкурентами, сравнение сильных и слабых сторон. Своевременный анализ изменений, которые происходят у конкурентов на фоне кризиса.
- При необходимости, корректировка позиционирования, разработка нового бренда или уточнение концепции его продвижения, с целью удержания лояльных покупателей и привлечения новых.
- Устранение недостатков в планировке магазина, пересмотр эффективности использования торговых и вспомогательных площадей. Возможно использование имеющихся в распоряжении площадей под другие цели.
Повышение качества работы.
- Углубленная проработка сервисных составляющих и обслуживания покупателей в розничных торговых точках. Разработка новых методов стимулирования продаж.
- Оптимизация рабочих процессов, развитие розничных технологий и технологий производств, с целью снижения издержек и повышения производительности.
Управление персоналом.
- Анализ организационной структуры и штатного расписания (супермаркета), кадровой политики магазина. Оптимизация штата сотрудников. Но только после определения приоритетных направлений развития фирмы в условиях кризиса.
- Повышение профессионального уровня специалистов, менеджеров и торгового персонала. В целом, и в связи с новыми поставленными перед ними задачами.
Открытие новых направлений в работе.
- В условиях кризиса одним из способов выживания может стать открытие нового направления бизнеса. Например, одной из сильных сторон для супермаркетов по-прежнему остается развитие частных марок и направления собственного производства (фаст-фуд, рестораны быстрой еды, кулинария и полуфабрикаты). Однако, ассортимент продукции собственного производства может быть пересмотрен.
- Открытие новых магазинов. Если даже в условиях кризиса, когда другие магазины закрываются, ваш бизнес приносит хороший доход, задумайтесь о возможности его расширения. Открытие новых магазинов или покупка розничного бизнеса по выгодной цене, может в будущем принести вам хорошие дивиденды.
Для торговых центров.
Кроме этого для действующих торговых центров, которые уже почувствовали негативное влияние кризиса, актуальными сейчас могут быть:
- Пересмотр арендной политики и методов расчета арендой платы.
- Корректировка имеющегося пула арендаторов, определение арендаторов, которых в первую очередь необходимо заменить. К таким мерам придется прибегать многим владельцам торговых центров, если ситуация резко измениться в худшую сторону.
- Перераспределение торговых площадей между арендаторами, с учетом изменений спроса покупателей.
- Корректировка концепции торговых центров или репозиционирование. Такая мера может потребоваться через некоторое время, когда ситуация стабилизируется и изменения в спросе покупателей станут очевидными.
Послекризисный период и строительство торговой недвижимости.
Когда ситуация стабилизируется и станут видны четкие перспективы выхода из кризиса, обстановка плавно начнет меняться в лучшую сторону. Фирмы, которые успешно пережили кризис активно ринуться воплощать отложенные планы в жизнь. Опять наберет силу волна строительства коммерческой недвижимости, торговых комплексов и начнется усиленное экстенсивное развитие и увеличение количества торговых площадей. Строительство торговой недвижимости лишь краткосрочно отложено на период кризиса, да и то не везде, и к нему вернуться в первую очередь. Иностранные розничные сети (в их числе Metro, Wal-Mart и Ашан), которые уже начали строить свой розничный бизнес в нашей стране не собираются откладывать свои инвестиционные планы развития торговых сетей, они их только корректируют. Для них наш рынок остается привлекательным даже в условиях кризиса. Вот что говорит в своем интервью Лесли Мюллер Флетчер, в недавнем прошлом – старший директор по международной стратегии Wal-Mart: «Иногда, наиболее умное решение для развития в условиях кризиса – это продолжение инвестиций, а не остановка их. Скорее, инвестиции в приоритетные города сейчас могут закрепить за вами лучшие места, пока другие тихо сидят в сторонке и ждут, когда пройдет кризис». А Рубен Канаян, в своем интервью, отмечает: «Строиться в период кризиса или сразу после него – значительно дешевле и выгодней. И если рассматривать перспективы строительства коммерческой недвижимости на 2009 год, то наиболее выгодным будет заключать договор на строительство именно в марте-апреле, но делать выбор строительной компании надо уже сейчас».
К послекризисному периоду необходимо заранее подготовится. Оценить свои планы дальнейшего развития, проекты магазинов и новых торговых центров, возможно, потребуют корректировки сделанные ранее строительные проекты и исследования. Такие работы необходимо производить до начала волны нового строительства, а такая волна будет обязательно, слишком уж перспективно и выгодно строительство торговой недвижимости на территории России. Но разработанные до кризиса планы обязательно потребуют доработки и корректировки с учетом изменившейся ситуации. Вероятнее всего, что корректировке подлежат разделы планов развития для планируемых к строительству торговых центров и многофункциональных комплексов:
- Проведение нового исследования, предваряющего открытие торгового центра. С учетом изменившейся ситуации, новых планов развития окружающих территорий и тенденций в развитии торговли.
- Пересмотр концепции торгового центра и определение нового перечня товаров и услуг, ценовой и ассортиментной политики арендаторов, которые будут представлены в торговом комплексе.
- Внесение изменений в проект торгового центра, с учетом корректировки концепции.
- Пересмотр сметы на строительство и выявление направлений сокращения расходов.