Начну с зарисовки из субботнего дня. Около метро Университет, что в Москве, стоят два пакистанца, у них огромные пакеты, набитые какими-то небольшими листовками, издалека не видно, что на этих картонках написано. Подхожу ближе и вижу, что раздают SIM-карты, каждому проходящему просто вручают такую карточку в руки. Дело идет быстро, за пять минут, что наблюдал за этой сценкой, раздали около сотни карточек. Примерно столько помещается у двоих человек в руках, потом зачерпнули новую горсть в пакетах и принялись раздавать дальше. Поинтересовался, сколько есть SIM-карт всего, не ответили, словно стали глухонемыми. Но если даже представить, сколько влезает в эти два пакета, то с легкостью окажется около 10 000 SIM-карт, которые можно раздать за пару часов.

Аттракцион собирания абонентов на этот раз от Билайна, причем балуются этим все операторы, но у Билайна как-то часто подобное стало происходить в Москве. Вечером, когда возвращался мимо метро, обратил внимание, что много SIM-карт валяется у мусорок, люди схватили, а потом выбросили за ненадобностью. Вот такая рекламная кампания с неясным исходом и без каких-либо паспортных данных, которые оказались тут никому не нужны. Мораль этой истории проста – пока операторы оплачивают этот праздник жизни, достать SIM-карту будет легко и просто на любом углу и без документов. Но как только вознаграждения за SIM-карты исчезнут или будут проверяться, подобных аттракционов просто не будет.

В этом выпуске «Бирюлек» мы будем много говорить про сбои в компаниях, в том числе обсудим то, что было в МегаФоне неделю назад, остановимся на сбое компьютерной системы British Airways.

Как крупнейшая компания разрушает себя изнутри – разбор полетов

Заголовок – это точная копия названия статьи, которая появилась про МегаФон. Ссылку на этот материал мне прислали под сотню человек, как правило, спрашивали о том, насколько это правда, и тут же добавляли «выглядит очень реалистично». Текст является классикой жанра, и поэтому обойти его вниманием будет большим упущением. Постараюсь разобрать большую часть сказанного и заострить внимание на некоторых моментах. Заодно погрузимся в некоторые детали жизни корпораций и операторов.

Оригинальный текст можно найти .

Начнем с очевидного. Каждый крупный технологический сбой в любой компании в мире вызывает к жизни обсуждения, так как публика хочет знать и по возможности понимать его причины. Да это и просто интересно, так как массовые сбои происходят далеко не каждый день. Поэтому когда появился текст про сбой в МегаФоне с отсутствием связи на территории Поволжья, Москвы и области, а также Центрального региона, это не выглядело необычным. Статья получила максимальное освещение, широко обсуждалась всеми, кто так или иначе имеет отношение к тематике связи. Но вот что удивляет меня, никто не задался очевидным вопросом, кто автор этого нетленного творения. Анонимный автор называет себя инженером, а заодно IT-шником (инженер/ИТшник – именно так он пишет про себя), указывает, что много лет работал в МегаФоне, судя по всему, ушел из компании в 2016 году, если верить написанному. К сожалению, он анонимен, что моментально обесценивает все его слова и высказывания, так как принять их на веру невозможно. Впрочем, он не выдал никаких секретов, которые не были бы известны публике, что снова ставит вопрос об анонимности на первый план. Чего боится автор? Преследования со стороны бывшего работодателя? Нарушения договора о неразглашении, который истек для него самое позднее в 2016 году? Да и не было сказано ничего, выходящего за рамки личной точки зрения, ни одного секрета компании не раскрыто, что снова подводит к главному вопросу – зачем автор скрывается? Он, впрочем, частично пытается ответить на этот вопрос:

Все ниже написанное сугубо мое ИМХО, оно может быть совершенно субъективно, что-то я могу опустить, но так как я очень долго варился во всей этой каше, воспоминания и ощущения все еще свежи. Это мой первый и последний пост, вы вправе копировать текст, распространять, цитировать и делать все что вам с ним захочется. В этот аккаунт я больше не зайду, так как не верю в порядочность и свободу слова. Цель только одна, поднять хотя бы немного хайпа.

Для меня этот пассаж стал первым звоночком, так как текст составлен правильно с точки зрения вопросов и ответов, он написан профессионально. Обычно, когда кто-то создает текст с заданным набором мыслей, после черновика его перечитывают, задают вопросы, которые могут возникнуть у публики, и пытаются на них ответить, чтобы избежать обесценивания той самой информации, что вложена.

В принципе, в этом тексте можно заменить МегаФон на любого российского оператора, и картина никак не изменится, так как описываются реалии рынка России. Например, давайте прочитаем этот пассаж:

Я работал в МегаФоне, много лет. С энтузиазмом, множеством переработок, скажем так с верой, что делаю что-то значимое, что будущее за нами... И компания действительно росла, росло покрытие, став лучшим. Рос профессионализм коллектива, крепла команда, зарплата росла.

До 2012 года в России все было именно так, операторы наращивали штаты, росли зарплаты, бонусы, менялось продвижение по служебной лестнице, одним словом, все было более-менее хорошо. Но с переходом на сервисную модель, когда инженеров начали выводить за штат операторов, к производителям инфраструктурного оборудования, выяснилось, что их новые работодатели не хотят платить столько же, сколько платили операторы. Они захотели экономить на инженерах, так как не считали эту работу сложной. Это касалось далеко не всех инженеров и специалистов, как правило, перевод во внешние структуры предлагался тем, кто не имел большого значения для оператора, не был специалистом высокого уровня. На выбор предлагалось либо перейти на работу к вендору, либо уволиться с получением выходного пособия, которое в зависимости от оператора и года увольнения могло разниться. Никого на улицу не выкидывали, расставались полюбовно.

С точки зрения рынка труда профессия телеком-инженеров и IT-специалистов перешла из стадии растущего рынка в рынок, насыщенный предложением, инженеров стало больше, чем была в них необходимость. Массовая стройка новых сетей к 2014 году фактически завершилась, появились свободные ресурсы, которые оказались невостребованными, то есть куча людей неожиданно столкнулась с отсутствием работы. Условно это можно описать так: из ста инженеров у операторов, что работали в 2010 году, на рынке к 2015 году осталось около 50 инженеров, что теперь трудились как у операторов, так и у вендоров или в обслуживающих компаниях. И это не только российская тенденция, а общемировая – многие процессы автоматизируются, сети не строятся прежними темпами, так как в этом нет никакой практической необходимости. Это можно и нужно проиллюстрировать цифрами. Так, период бурного строительства сетей пришелся на 2007-2012 годы, рост числа базовых станций всех стандартов был почти десятикратным (как новые станции, так и замена старых). Например, по данным Роскомнадзора, с конца 2013 по конец 2014 года число новых LTE-станций в России увеличилось с 12364 до 42047 штук для всех операторов (данные можно найти ). То есть, рост составил 3.4 раза. В то же время рост числа базовых станций в 2G/3G был заметно меньше, рынок перешел к стадии замедления.

Но давайте посмотрим на общую картину, например, узнаем, сколько всего базовых станций ввели в эксплуатацию в 2016 году. Вот выдержка из пресс-релиза Роскомнадзора: В 2016 году количество РЭС ПРТС увеличилось на 16,5% по сравнению с 2015 годом и составило к концу года 543 388 .

Расшифровать аббревиатуру ПРТС легко, это станции подвижной радиоэлектронной связи, то есть те самые БС. Но за цифрами роста базовых станций скрывается замедление или полное прекращение роста радиорелейных станций, посмотрите на графики от Роскомнадзора для 2016 года.

Получается, что ежегодно в России растет число инженеров, что когда-то работали на операторов, но теперь вынуждены искать работу в других областях. И если до 2009 года у нас был дефицит таких кадров, то теперь ситуация ровно обратная. Также надо вспомнить уход с рынка ряда игроков, которые строили свои сети (тот же Антарес).

Законы рынка в России никто не отменял, и поэтому зарплата инженеров не просто не растет, она сокращается. Операторы в России в этих условиях сделали правильную ставку, они стараются максимально автоматизировать свои процессы, оставляют на работе самых знающих и профессиональных людей, которые могут контролировать вендоров, что обслуживают сервисные контракты и выполняют черновую работу. И для тех, кто остался, заработная плата как минимум не упала, а зачастую выросла, равно как и сфера их ответственности, а также нагрузка. Это то, что происходит на рынке операторов, и это один из доводов обсуждаемой статьи, который неверен и специально переворачивает ситуацию шиворот-навыворот.

А теперь снова цитата:

Первые подозрения, у меня и коллег начали возникать в 2012-13. Когда мы внезапно узнали, что работаем по устаревшей модели. В те годы господин Таврин еще только формировал команду, но уже обещал большие перемены. Федерализация, оптимизация, сокращение издержек и прочие приятные уху выпускника MBA слова. Это сейчас на этом можно уже заканчивать историю, но тогда это еще не так пугало. Казалось бы, кто в своем уме будет трясти инфраструктуру, рабочую, отлаженную с годами? Ведь на инженерах/итшниках обычно не экономят… Но именно этим наш топ в первую очередь и занялся.

Было объявлено о планах по оптимизации расходов, и тадамс, именно технический персонал у нас оказался самым не оптимизированным. Планы были грандиозные, федерализация всех систем мониторинга, объединение эксплуатации в высококвалифицированные центры в Санкт-Петербурге и Самаре, внедрение ИИ, и единых систем учета/обработки аварий и задач для всей страны. Но как всегда было маленькое но, надо было сократить половину технического персонала из старых команд. А для второй выделить квоту с понижением в должностях. Угадайте кто ушел?

Аплодирую, так замешать правду с ложью может только человек, разбирающийся в тематике, ответивший на все вопросы, которые могут возникнуть, и тут же давший контрагрументы. То, что во всем мире производители инфраструктурного оборудования максимально автоматизируют его и избавляются от сервисного обслуживания, тут преподносится как минус, хотя таковым не является. Стратегическая задача Huawei, Ericsson, Nokia, да и любой иной компании, завязанной на инфраструктуре, – сделать свое оборудование не просто отказоустойчивым, но сократить число инженеров, что его обслуживают. Для них это вопрос выживания в краткосрочной перспективе, так как они взяли на себя сервисные контракты операторов по всему миру. И первоначальная скидка на обслуживание оборудования такова, что в текущих реалиях они работают в минус. Но учитывая срок контрактов и то, что каждое новое поколение оборудования требует меньшего внимания инженеров, получается, что они выходят на точку безубыточности, а потом еще и начинают зарабатывать. Это их стратегия, которая работает.

Для сокращения OPEX или операционных расходов базовых станций за последнее десятилетие сделано очень многое, это новые системы обеспечения энергией, автоматический контроль параметров, удаленное обновление систем и подсистем, в том числе удаленное резервирование информации, и многое, многое другое. Например, на одной из встреч в Китае представители Huawei с гордостью показывали график, на котором демонстрировалось падение OPEX в 6 раз за десять лет, напрямую связанное с отсутствием необходимости частого посещения базовых станций. Все работы, которые можно отдать программам, будут отданы программам и автоматизированным комплексам. И это плохая новость для инженеров, с каждым годом на рынке будет возрастать конкуренция среди них, а переизбыток рабочей силы будет сохраняться. Выношу за скобки тех, кого можно назвать штучным товаром, умеющих настроить все и вся руками, выжимающими из оборудования практически все, что только возможно – такие люди будут нужны во все времена, и их доходы будут вне рынка, они стоят очень дорого.

Поэтому стенания анонима о том, что все пропало и теперь в МегаФоне работает меньше инженеров, чем раньше, к сожалению, рассчитаны на обывателей, что не представляют себе, как работают современные операторы. Тенденция проста и ясна, сокращение штата инженеров началось, и оно идет полным ходом у всех операторов в мире, кроме тех, кто находится в стадии активной стройки (например, Теле2 в России не сокращает инженеров, так как агрессивно строит новые БС и инфраструктуру).

Пропущу следующий пассаж из оригинальной статьи, так как уже ответил на него, но остановлюсь вот на этом важном моменте:

А для улучшения статистики, и красивых отчетов об эффективности, были пересмотрены критерии аварий. То, что раньше было охренеть каким звездецом, вдруг стало малозначимым инцидентом. По некоторым категориям допустимые деградации были вообще увеличены более чем вчетверо. Да что говорить, многие типы ошибок на оборудовании вообще перестали обрабатывать, так как стали якобы малозначимыми.

Правда! Истинная правда, но с одной небольшой оговоркой, которая снова все меняет местами. Каждый оператор выделяет для себя приоритетные параметры сети, например, в МегаФоне это 3G/4G-сети, в то время как качество EDGE оператора теперь мало волнует. Уверен, что по всей стране наберется сколько-то М2М-устройств, что работают через EDGE. Также наверняка у кого-то в телефонах есть EDGE и только он. Безусловно, можно оставить старые критерии нагрузки на сеть, добиваться того, чтобы EDGE был доступен всегда и всем с комфортной скоростью. Правда? Вы уверены, что это нужно? Каждый оператор выделяет ресурсы для тех абонентов, которых на сети больше всего, и следит за массовыми сервисами более пристально, чем за другими. Уверен, что в 2007 году «звездецом» были проблемы с EDGE, в 2017 году это не волнует никого, включая самих пользователей этой услуги. Сеть любого оператора – это живой организм, и критерии ошибок, деградации сервисов постоянно изменяются, так как сама сеть видоизменяется, эволюционирует.

И снова позволю себе цитату, которая важна:

Прочитав все выше сказанное у вас уже, наверное, встают волосы дыбом, но нет, это лишь малая часть проблем. К уже написанной стене текста стоит добавить следующие. Авария возникла потому что:

Во-первых, сломавшееся оборудование было пролоббировано директором по развитию (техническому развитию сети, который сейчас директор по инфраструктуре sick!), с образованием маркетолога… Спросил кто-то технарей почему они хотят телеком вендора, а не HP? Нет.

Во-вторых, сколько людей подготовили к эксплуатации этого оборудования? Горстку. А потом сократили, о чем я и писал. И вплоть до 2017 года, вообще все кроме Москвы и ЕЦУСов шли с любым обучением по бороде.

В-третьих, федерализация коснулась всего. Так замкнули три филиала на 2 узла. Особенно свежо и новаторски это выглядит на фоне прошлых лет, когда мы резервировали все что можно и не по разу. Разнося оборудование по географическому признаку на каждый регион филиала, вплоть до нескольких ЦОДов на город».

Отлично, когда есть персона, которая может отвечать за все ошибки, этакий стрелочник. Выбор того же HP как вендора для телекома совсем не очевиден. Они только пытаются зайти на этот рынок и, как следствие, наверняка предлагают намного более интересные условия, что и вылилось в их закупку. После истории со сбоем в МегаФоне я не уверен, что HP останется этим вендором, тем не менее, однобокий взгляд на то, что это чье-то личное лоббирование, показывает полное незнание структуры закупок МегаФона. Кто-то один не может пролоббировать такое решение, это в принципе невозможно. Даже, если лоббировать будет генеральный директор, то это все равно не будет легкой задачей. Равно как и у других операторов плюс-минус выстроенная система закупок, в рамках которой «лоббирование» крайне затруднено.

Теперь о «горстке подготовленных людей», которых «уволили». Мое воображение живо рисует картину дата-центра, в котором сидит охранник (ибо дешевая рабочая сила), а также туда изредка заходят инженеры вендоров, больше никого там нет. Обученных инженеров нет, работать некому. Проблема в том, что я часто посещаю дата-центры различных компаний, там всегда есть инженеры, они не стоят пустыми. Учитывая модель, по которой работают операторы, обслуживание «железа» почти всегда на стороне вендора, то есть все упирается в качество инженеров на его стороне. И тут у HP определенно есть проблема, которая транслировалась на МегаФон. Да, это ошибка менеджмента, что был выбран поставщик, который не имеет успешной истории в телекоме. Не случись этого сбоя, и все могло быть иначе – HP стал бы еще одним поставщиком для телеком-компаний, наряду с другими производителями. Вы правда считаете, что таких историй не происходило в прошлом, когда на рынке появлялись новые, неизвестные поставщики и операторы не пробовали их? Да таких историй вагон и маленькая тележка, это нормальная практика для любого рынка. Компании всегда ищут дополнительную эффективность, но не в ущерб качеству. Здесь этот поиск сыграл во вред, но бывает и так.

И последняя ремарка про укрупнение центров управления – это данность для любого оператора. В Швеции операторы зачастую не просто строят такой центр для себя, но делят такие центры на двух операторов, прямые конкуренты строят подобные центры, так как понимают их преимущества. Просто каждый имеет доступ к своей части данных, это попытка сэкономить на строительстве дорогих объектов. Хорошо, что в России большой рынок и, как следствие, российские операторы способны строить такие объекты самостоятельно.

Еще один пассаж:

И на днях господин Солдатенков (директор МегаФона), выступил с обращением к сотрудникам, намекнув какие они плохие что допустили такое. Прислали бывшие коллеги, и у меня бомбануло. Так вот всем уже насрать, насрать на сеть, насрать на связь, насрать корпоративные ценности. Предшественник текущего гендира развалил большую часть того что прекрасно работало, и сделал все что бы с тем что осталось работать стало как можно сложнее. Текущий же лишил людей и финансовой мотивации, поэтому не удивляйтесь происходящему. WannaCry, оба случая с HLR - это по больше части результат развала происходящего в самой важной части компании.

Похоже, мы видели разные обращения генерального директора МегаФона, так как в том, что наблюдал я, ничего подобного нет. Есть рассуждения о причинах, но никаких намеков или чего-то подобного. Возможно, что тут произошло классическое возгорание шапки. И вновь мы видим отличное перекручивание фактов, напомню, что Сергей Владимирович был до Таврина и пришел после Таврина. Это человек, который во многом привел МегаФон к тому успеху, который есть у компании сегодня. Выясняется, что Солдатенков изменился за это время и к тому же лишил людей «финансовой мотивации». Большей ерунды мне не приходилось слышать.

Хорошо ввернули в текст WannaCry, который поразил дочернюю компанию МегаФона, розничную сеть. Чтобы понимать до конца, почему это смешно и забавно, скажу, что у МегаФон-Ритейл свой генеральный директор, своя IT-система и инженеры, это отдельная компания, как фактически, так и юридически. Видимо, и туда добралась рука эффективных топ-менеджеров, что сокращают инженеров пачками, а сами жируют на высвободившиеся ресурсы.

Можно разобрать этот текст еще подробнее, но факт остается фактом, он написан профессионально и затрагивает струнки в душах тех самых инженеров, что сегодня находятся в поисках работы на рынке, где этой работы становится все меньше и меньше. И им кажется, что все пропало и без них ничего уже не случится, а у компаний наступят тяжелые времена. Более того, я уверен, что такие люди зачастую будут сами ломать системы, чтобы доказать, что они жизненно необходимы компаниям, статистика говорит о том, что 90% сбоев завязаны на человеческий фактор и обиды людей. Сбои будут происходить у всех операторов и компаний, без них никуда, это норма. Вопрос в том, как быстро они будут исправляться, насколько массовыми будут. То, что в МегаФоне произойдет реорганизация многих процессов, очевидно. То, что сменится менеджмент, отвечающий за технику, также очевидно. Но тот текст, что так нашумел, от этого не станет правдивее или вернее, так как в нем отбрасываются тенденции, которые происходят на рынке операторов, и дается только эмоция в виде плача Ярославны, которая не объясняет ровным счетом ничего. Ой, нет, она объясняет, что есть эффективные менеджеры, которые виноваты во всем. Смешно? Не очень. Проблема в том, что это вредный текст, не отвечающий на ключевые вопросы и маскирующий реальные проблемы, которые есть в индустрии. И этот текст вполне применим к любой российской или западной компании, так как у всех операторов в мире одинаковые условия в этом аспекте, нигде нет чего-то иного.

Я попытался показать, как изменились условия на рынке операторов и к чему это привело. Не дать какую-то эмоцию в стиле «сам дурак», а объяснить процессы, причины и следствия. Любой думающий человек может оттолкнуться от моего текста и раскопать массу информации, которая подтвердит эти тенденции и покажет в деталях, как именно изменяется рынок операторов и операторского оборудования.

Компенсации МегаФона за сбой в сети – три варианта

В МегаФоне предложили своим абонентам компенсации за сбой в сети. Те, кто напрямую обращался в службу поддержки, в первый день получили 50 рублей на счет. При среднем счете в 300 рублей это довольно заметные деньги, которых в пакетном тарифе хватит больше, чем на один день. Для всех остальных предложили на выбор следующую компенсацию:

• дополнительный пакет в 1 ГБ трафика и 50 минут звонков;
• дополнительный пакет в 2 ГБ трафика;
• загрузку фильма «Притяжение» Федора Бондарчука.

Третья опция – это само по себе достаточное наказание, будет интересно взглянуть на то, как много людей выбрали этот вариант. Для большинства людей выбор дополнительных опций интересен, особенно для тех, кто сидит на небольших пакетах, для остальных это не слишком привлекательное предложение. Например, в рамках моего тарифного плана все настолько хорошо, что любая компенсация такого рода выглядит как ненужная. Исходя из этого «тяжелые» абоненты такой компенсацией быть довольны не могут, с другой стороны, она не особо нужна. Во многом компенсация затрагивает именно самый массовый сегмент пользователей, тех, кому она приятна и хороша.

Очень важный момент заключается в том, что бегать куда-то, писать заявления не нужно. Все условно пострадавшие получили SMS, в которой приводится код для получения компенсации в автоматическом режиме. Мне такая SMS пришла, несмотря на то, что в момент сбоя я был в Петербурге и у меня все работало! Тем не менее, так как мой телефон зарегистрирован в Москве, попал в список тех, что пострадали, мне также выделили компенсацию.

Корпоративные клиенты получали компенсации в индивидуальном порядке, не было какого-то одинакового подхода. Тут ровно то же самое, что и при первоначальном заключении договоров, каждый клиент имеет свои уникальные условия, нет полного совпадения условий у разных юридических лиц.

Будет очень интересно увидеть количество тех, кто обратился за компенсацией, путь не в абсолютных числах, но хотя бы процентах, надеюсь, что в МегаФоне такую информацию предоставят после 6 июня, когда раздача компенсаций прекратится. Пока можно сказать, что люди обращаются, особенно активным получение компенсаций было в первый день, когда SMS только стали рассылать.

Еще один штрих к сбою в сети МегаФон, за этот и последующие дни количество переходов по MNP в сети других операторов не выросло, осталось ровно на том же уровне. То есть, дневные балансы переходов никак не изменились, что говорит о простой штуке – абоненты МегаФона не побежали массово к другим операторам с сохранением номера. Лояльность? Наверняка.

Как вы считаете, предложенные компенсации выглядят достаточными? Если нет, то что бы вы хотели получить от оператора? Напоминаю, что средняя стоимость услуг на сети МегаФон в месяц – это 300 рублей, соответственно, в день это будет 10 рублей для обычного абонента. Танцуйте от этих цифр в том, как вы представляете компенсации и их размер. Наше обсуждение будет полезным не только для МегаФона, но для всех операторов, чтобы оценить ожидания людей в случаях подобных сбоев.

Компьютерный сбой в British Airways и отмена всех рейсов в Лондоне

Определенно раньше мир был устроен намного проще, у вас был бумажный билет, и если ваш самолет был заправлен, вы могли вылететь по расписанию. В современном мире возможность отправиться в путешествие напрямую зависит от компьютерных систем, что уже многократно доказали авиакомпании. Мне повезло, так как массовый отказ в обслуживании во время перелетов все время проходил рядом, но мимо. Например, в субботу 27 мая в Британии случился сбой компьютерных систем British Airways, причиной неполадки называют отсутствие электричества, сбой резервной системы питания в дата-центре. Никаких катастроф, атак злоумышленников, обычный банальный сбой изнутри системы. Результат? Отмена всех рейсов из Лондона, причем сразу из двух аэропортов.

Отмена коснулась не только тех, кто не успел сесть на рейс, но и тех, кто уже сдал багаж и прошел в чистую зону, а также тех, кто сидел в своих креслах в самолетах и готовился к взлету, лайнеры вернули обратно и разгрузили. Только в Хитроу ежедневно вылетает и прилетает около 600 самолетов BA, сутки простоя – это коллапс в перевозках. Практически моментально упали локальные сайты British Airways, в пятом терминале Хитроу отказали информационные доски и локальные интернет-ресурсы, очереди из пассажиров выстроились как снаружи, так и внутри аэропорта. Информации о том, что происходит и что делать, просто не было, первые пять-шесть часов люди оставались в информационном вакууме, а сотрудники BA не могли ничего толком сказать.

Позднее компания выпустила бюллетень, в котором попросила сохранять чеки на еду, расходы в аэропорту, а также гостиницы, она намерена компенсировать эти расходы своим клиентам, но для этого нужно будет отдельно обратиться в компанию, когда уже заработает вся система. В воскресенье 28 мая часть рейсов отправили, причем сбои в расписании продолжались, они будут рассасываться еще долго. Интересно, что понедельник – выходной, и в субботу многие британцы отправлялись в короткие отпуска, плюс детские каникулы, у многих отдых был испорчен. Еще грустно от того, что те, кто сдал свой багаж, смогут его получить с доставкой на дом, но когда, неизвестно.

Размер катастрофы для BA трудно переоценить, крупная авиакомпания не смогла обслужить десятки тысяч людей, что вызвало нагрузку на все службы как компании, так и аэропортов. И все это – последствие сбоя в компьютерной системе. Локального сбоя, который не был вызван внешними, серьезными причинами. Почему-то мне от этих новостей становится не по себе. Получается, что наш мир очень хрупок и с каждым годом будет становиться еще более хрупким. Надеюсь, что вы не станете жертвой подобных сбоев и ваши отпуска пройдут хорошо.

Мой товарищ, попавший в эту переделку, рассказал следующее:

Мы прошли контроль, сидели в лапшичной, ели. Рейсы начали отменять, но нам ничего не говорили, у гейта все было нормально. Подошла девушка из BA, попросила тех, кто летит бизнес-классом, отойти и отвела нас в лаунж, там внутри уже было битком, люди разве что на головах не сидели. Через час их стало еще больше, лаунж периодически закрывали, кого-то выгоняли в другие лаунжи, но там было не лучше. Информации ноль! Ноль без палочки! Сотовый работал урывками, голосовые звонки не всегда проходили, но можно было звонить через интернет, местный Wi-Fi быстро умер. Через пару часов мы решили выбираться из этого ада и попали в очередь из тех, кто хотел выйти наружу, тот еще ребус был. Снаружи аэропорта людей было не так много, но сидели и ждали с чемоданами многие. Наши чемоданы не вернули, на стойке BA толпа, даже не стали пробовать. Какой-то ушлый товарищ посоветовал написать письмо BA с номером рейса и указать, куда привезти чемоданы, на письмо никакого ответа мы не получили, где багаж, неизвестно. Обратил внимание, что в магазинах разобрали зарядные устройства, внешние аккумуляторы. Многие сдали зарядки в багаж. У розеток на полу люди устраивались на ночлег, собирались ждать рейса. В данный момент неизвестно, когда улетим, вернулись в отель и уже потратили 800 фунтов из-за всех этих задержек, надеюсь, что эти деньги как-то компенсируют.

Грустная история, которая еще раз демонстрирует, что наш компьютерный мир далеко не идеален.

Как заставить старый сканер работать в новой ОС

В прошлом выпуске «Бирюлек» жаловался, что сканер Canoscan LiDE 25 не имеет драйверов под современные ОС и поэтому пользоваться им невозможно.

В комментариях рассказали про способы решения этой проблемы, например, предложили купить старый нетбук со старой же версией ОС, чтобы подключить сканер к нему. На мой взгляд, множить разные устройства как-то неправильно, тем более что это решение кривое. Рабочий компьютер у меня один, и хочется, чтобы все работало с него.

Второе решение лучше: поставить виртуальную машину и под ней запускать операционную систему, из которой работать со сканером. Это гарантированно рабочий вариант для решения проблемы, но также нужно возиться в настройках, ОС занимает место на SSD, одним словом, нет изящества.

Третий вариант, который мне понравился больше всего и уже опробован, это программа VueScan. Оказывается, на промахах производителей можно вполне успешно делать свой бизнес, создатели этой программы пишут самостоятельно драйвера для старой техники, которую уже не поддерживают. Стоимость обычной лицензии – 20 долларов (дороговато, но вполне того стоит). Не надо никаких танцев с бубном, сканер распознается моментально и начинает работать.

Как по мне, так это самый изящный вариант решения задачи. Одновременно с этим поймал себя на мысли, что стал часто пользоваться CamScanner, так как приложение оказалось очень удобным и сохраняет документы в облаке. Бесплатной версии хватает за глаза, жаль, в ней нет распознавания русского языка, но так как в Samsung оно присутствует стандартно, то не переживаю особо. В платной версии много всего ненужного, поэтому советовать ее не буду, она чересчур накрученная для обычного пользователя. Этакий современный вариант сканера, который подойдет многим.

Запуск Android Pay в России – заметки на полях

После первых дней работы Android Pay в России можно рассказать о нескольких моментах, которые сопровождали запуск этой платежной системы. Я не буду рассказывать о том, как ее настроить, использовать и тому подобное, это сделано в отдельном материале.

Мне было интересно, насколько быстро будет расти аудитория этой услуги, так как потенциальный охват Android Pay больше, чем у Apple Pay и Samsung Pay вместе взятых. В России на момент запуска услуги Android Pay общее число Android-смартфонов на версии Android 4.4 и выше с чипом NFC составило около 15 млн штук. В это число не входят модели китайских производителей, где формально NFC присутствует, но не используется для чего-либо, например, это практически все аппараты от Meizu.

Уже в первый день по числу подключений и числу транзакций Android Pay показал абсолютный рекорд в числах (не могу раскрыть точные данные, но в относительных величинах это было больше, чем у Apple Pay, в три раза за первые сутки работы). Сказался больший охват аудитории, но если посмотреть на процент тех, кто воспользовался этим предложением, то картина кардинально изменится – как для Android Pay, так и для Apple Pay, Samsung Pay число тех, кто решил попробовать услугу, в России примерно одинаково, это около 15% от потенциальной аудитории каждого сервиса. Фактически, кроме эффекта большей базы на старте, у Android Pay нет никаких отличий в том, как сервис запустился в России.

В Google не дают воспользоваться сервисом на устройствах, которые имеют рут или считаются недостаточно безопасными. Хотя с точки зрения здравого смысла украсть деньги со счета так же сложно, как и при привязке карты к Google Play, а второй на этих устройствах обычно есть. Для тех, кто хочет обойти эти ограничения, мы написали отдельную статью.

Самым популярным платежом в первый день был таковой в метро, с вас списывали 40 рублей за поездку. Первоначально метро собиралось устроить рекламную кампанию (за свой счет и без согласования с Google), объявили о том, что поездки будут стоить один рубль. Затем эту информацию убрали и сказали, что будут возвращать 50% стоимости поездки в течение десяти минут, этого также не случилось. Метрополитен явно промахнулся в чем-то и не смог запустить эту историю. Все шишки тут же посыпались на Google, как будто компания кому-то что-то обещала, хотя этого не было.

Если оставить в стороне скандал с метро (обычная поездка на «едином» стоит порядка 26 рублей, поэтому экономия не бог весть какая получается), то запуск Android Pay в России оказался успешен. Но он ничем не отличается от того, что мы видели на других системах, все очень похоже. Без отдельных промо-кампаний интерес к таким платежам будет затухать, люди должны получить или дополнительный сервис, или какие-то скидки. В отсутствие такого предложения аудитория не будет расти очень быстро, ведь это просто еще один способ оплаты, причем не всегда удобный (у некоторых телефон просит разблокировать себя, прежде чем дает возможность оплатить). Интерес к Android Pay и повышенное внимание связаны с тем, что он доступен на довольно бюджетных моделях, чего не было в Samsung Pay и тем более Apple Pay. Интересно, насколько часто будет платить такая аудитория, но это уже вопрос недалекого будущего и рассмотрения статистики этого года.

В этом аспекте мне нравится то, что делает Кирилл Горыня и проект «Кошелек». В одном приложении на iOS/Android вы получаете большую часть своих скидочных, бонусных и банковских карт. Это к тому же просто удобное приложение, которое позволяет избавиться от многих карт в своих карманах (далеко не от всех, но от части вполне). Аудитория приложения растет, и для платформы Android «Кошелек» был простым и хорошим способом оплаты чего угодно еще до появления в России Android Pay.

Если сравнивать в лоб «Кошелек» и то, что предлагает Google в Android Pay, то выяснится, что возможности приложений сильно разнятся. Это примерно как классная машина со всеми рюшечками и продуманными мелочами и обычное авто, сделанное на заводе без особой любви. Кому-то удивительно, а кому-то нет, но «Кошелек» классный и намного лучше, чем тот же Android Pay. В него вложили не только деньги, но и любовь, чего не скажешь про Android Pay. Впрочем, попробуйте сами и оцените, возможно, вам понравится.

И в качестве завершающего штриха про платежные системы – письмо нашего читателя Кирилла Пироженко из Новосибирска:

«Эльдар, здравствуйте! Давно читаю Ваши статьи, хотел бы Вам кое-что рассказать про эпл-пэй. Не знаю интересно будет или нет, но может подойдет для какого-нибудь материала.

Живу в Новосибирске, у нас в метро не так давно (около года назад) ввели возможность оплачивать проезд бесконтактными картами. С появлением эпл-пей и прочих платежных систем, официально метро их не поддерживает, но возможность заплатить естественно есть, т.к. читается как обычная бесконтактная карта. Так вот, из-за того, что система находится в обкатке, происходят сбои платежей, но через турникет человека при этом пропускают, карточка улетает в стоп-лист и разблокировать ее можно только через сайт метро. Разблокировка происходит посредством оплаты задолженности по карте. Эпл-пей, в свою очередь, создает так называемый номер устройства, видно из которого только последние 4 цифры и, соответственно, погасить задолженность просто невозможно. Удалив карту из кошелька и добавив заново присваивается новый номер устройства и так опять до следующего сбоя. Таким нехитрым путем бюджет метро у нас в городе может недобирать неплохие суммы».

Получился лайф-хак для прохода в метро Новосибирска бесплатно. Думаю, метро пора заняться исправлением ошибок в IT-системе, чтобы все работало правильно.

Картинка для привлечения внимания читателей из поколений Y и Z:

Новый директор себе в подчиненные и советники пригласит своих «проверенных людей». Увеличение штата топ-менеджеров в условиях фиксированного ФОТ повлечет за собой сокращение рядовых сотрудников на значительный процент.
Новый директор в первую очередь будет сокращать те подразделения, работу которых он не понимает. Под прессом психологического давления руководители этих подразделений возмут на себя обязательства самостоятельно разработать планы по сокращению и принять на себя все риски их реализации.
Сокращения пройдут под флагом повышения эффективности, но для «непонятных директору» подразделений не смогут сформулировать критерии этой эффективности, кроме «минимизации затрат». Цель по минимизации затрат без дополнительных обоснованных ограничений – это цель по уничтожению, и не имеет отношения к настоящей оптимизации.
Отсекая непонятные ему части компании (выводя в аутсорс и т.п.), директор попытается превратить компанию в ту, работу которой он полностью способен понять, которой он в полной мере способен управлять.
Проблему нехватки знаний в технической области новый директор и его команда компенсируют «помощью» от западных консалтинговых компаний. Это приведет к ситуации внешнего управления, причем без всякой ответственности за диктуемые извне решения.
Внешняя и внутренняя отчетность о работе компании до самого конца не будет показывать никаких признаков проблем, т.к. тому, кто принес плохие вести не выдают премию, а рубят голову .

Но для тех, кто придет
В мир, охваченный мглою,
Наша повесть послужит ключом
С. Калугин, Das Boot .

1. Риски смены руководства компании
2. Появление универсального псевдоэффективного менеджера
3. Такая ненадежная отчетность
4. Параллельные структуры управления
5. Дополнительный контроль за финансовыми потоками
6. Черный ящик. Откуда возникает необходимость в сокращениях штатов
7. Ложный критерий оптимизации «Минимизация затрат»
8. Сокращения в филиалах
9. Путь в аутсорс
10. Временщики выжимают компанию. Сокращения выручки вслед за урезанием расходов
11. Поглощения и слияния
12. Билайн
13. Сбертех
14. Западные консалтинговые компании. Внешнее управление

1. Риски смены руководства компании

Рано или поздно в жизни успешной большой компании с длинной вертикалью власти происходит смена генерального директора.
Процесс этот порождает специфические риски, которые хорошо бы учитывать всем его участникам.
Ошибившись с выбором нового ген. директора, собственник компании рискует снижением прибыли, в запущенных случаях может потерять всю компанию. Но, продав остатки компании, скорее всего он будет безбедно жить, разве что без второй яхты и футбольного клуба.
Новый генеральный директор получит гарантированное вознаграждение, вопрос стоит только получит ли он много или очень много. При этом не факт, что его репутация пострадает – может он вообще вовремя уйдет. В любом случае все его косяки по возможности будут скрывать, оправдывать внешними факторами. В отсутствии скандала, как правило, заинтересованы все, включая собственника, которому выгодно скрывать плачевное состояние дел компании, чтобы подороже продать её остатки.

Самый существенный риск у сотрудников предприятия – на их долю выпадет разрушение того, что они создали своим трудом, понижение доходов, увольнения по сокращению штатов и последующий поиск средств к существованию.

2. Появление универсального псевдоэффективного менеджера

На выбор кандидатуры генерального директора определяющее влияние оказывает знакомство с собственником и наличие между ними доверительных отношений. И тем важнее эти отношения, чем больше скелетов в шкафу у компании.
Если нет среди доверенных лиц людей с нужной профессией, тогда призываются родственники, спортивные тренеры, соседи по даче, одноклассники и одногруппники. В общем, людям, проверенным в малом, доверяют управлять большим. Но зачастую большое – не то же самое, что малое: газета не то же самое, что завод.
Собственник компании успокаивает себя рассуждениями о том, что его назначенец справится, он же хороший универсальный менеджер – один из тех, кто хоть и не знает предметную область, но закончил курсы MBA может и успешно руководить с помощью прокачанных навыков управления людьми. Всего-то надо следить за «светофорчиками» в отчетности: у кого из подчиненных появился красный свет неисполнения показателей, того надо вызвать, потребовать устранить, наказать, уволить.

Давайте разберемся с истинностью этого стереотипа, используя близкую нам аналогию из области ИТ.

Предположим, что увольняется сисадмин из компании с достаточно развитой ИТ-системой – несколько серверов, ПО, сетевое оборудование, телефония. Кого нужно взять ему на замену?
И тут собственник компании решает – возьму-ка я своего приятеля-маркетолога – он сам коробочную виндовс устанавливал, стало быть имеет опыт. И вообще, система уже налажена, поддерживать же её много ума не надо – достаточно универсального приема «перезагрузка», старый админ вроде так всегда делал.
Некоторое время всё поработает по инерции, новый работник отчитается об очередном успешно завершенном календарном периоде работы, получит свою премию. Но если возникнет хотя бы одна реально сложная авария, для которой перезагрузки оборудования будет недостаточно, устранит ли он её? Сможет ли он развивать систему?

Не развивать – значит деградировать. Таковы законы и ИТ, и бизнеса в целом.

Конечно, нужно брать на работу только того, кто сможет понять множество взаимосвязей элементов системы, и их внутренних настроек, возможных режимов работы. Нужен тот, кто сможет построить модель системы у себя в голове, а значит, при необходимости, и заново её воссоздать. Например, если вирус или злоумышленники всё уничтожили.

В нашем примере тот, кто сам позиционирует себя как гуманитария (маркетолог, историк, философ, журналист) - не подойдет для управления ИТ-системой. Если ему и раньше ИТ было не интересно, то и на новой работе он вряд ли станет вникать, пока всё по инерции работает.
Как только что-то сломается, он перейдет на другое место работы – не тратить же ему свою жизнь на создание неинтересной ему системы, которую он до конца не понимает, да и не хочет понять.

Кроме этого «психологического» аргумента, у меня есть подозрения, что он на самом деле лишь проявление (рационализация) более глубокой причины.
Не все могут быть программистами , не все могут быть физиками-теоретиками, не все могут уместить в своей голове большую техническую систему. Не все могут уместить в голове систему, представляющую взаимосвязи в работе подразделений большой организации. Не в том смысле, кто кого подсидел, кто чей родственник, где проходят финансовые потоки и т.п., а взаимосвязи подразделений в производственном процессе. Иначе бы Э. Голдратту серию книг «Цель…» писать не пришлось.
Да что там – не всегда директор может осознать, какую же услугу его компания производит. Если уж Яндекс не смог понять «на чем стоит» купленный им «Кинопоиск» и решил превратить его в очередной онлайн-кинотеатр…

Почему важно как можно полнее понимать работу всей организации? Потому что иначе её работу нельзя будет оптимизировать – уже упомянутый Э. Голдратт в своей «Теории Ограничений» доказывает, что независимая последовательная оптимизация отдельных участков гарантированно приведет к неоптимальной работе целого предприятия.

Впрочем, пусть неоптимальная, но хоть бы какая-то была работа. Но наш случай тяжелее.

Например, для нового директора-маркетолога, черным ящиком будет ИТ. Вот эту ситуацию далее и будем иметь в виду.

Давайте посмотрим, как стараясь управлять частично непонятной ему компанией, новый директор приведет её к разрушению.

3. Такая ненадежная отчетность

Для управления нужна информация о состоянии компании. И тут выплывает огромная проблема – как можно убедиться, что отчетность корректна?

Отчетность о достигнутых результатах, текущем состоянии, и тем более прогнозы, чего-то стоят, только если их сделал специалист, к которому есть доверие. Точнее – если есть доверие ко всей цепочки обработки информации, идущей от надежных первичных источников.

Приведу 4 примера

1. Про «Билайн» пишут:

«… все утверждения компании о бизнесе, операционной деятельности и перспективах нельзя считать корректными» .
И не признают доходов на миллиард долларов! И берут штраф 750 млн. долларов!

2. Пример из гос. управления:

… все эксперты строят прогнозы только в соответствии с тем, что желает увидеть начальство. Я работаю в АП шесть лет. За это время через мои руки прошли сотни анализов, прогнозов и планов. НИ ОДНОГО негативного прогноза я за это время не видел. Все эксперты хором поют «Все хорошо, прекрасная маркиза…».

3. А вот мой любимый кейс Satyam/Maytas, с дорогими, весьма дорогими пиявочками аудиторами из PWC:

7 января 2009 года Раджу заявил перед советом директоров компании, что многие годы манипулировал отчетностью. В конечном итоге он сознался, что в общей сложности завысил активы компании в финансовой отчетности на 1,47 миллиарда долларов. В течение нескольких лет доходы компании «корректировались» практически каждый квартал.
PricewaterhouseCoopers проводила аудит отчетов Satyam с июня 2000 года вплоть до признания мошенничества – то есть около девяти лет. Интересно, что Satyam платила за аудиторские услуги PWC практически в два раза больше средней цены по отрасли. Если одна из четырех крупнейших аудиторских фирм девять лет не замечала это крупное мошенничество – а Merrill Lynch обнаружила его меньше чем за десять дней, – стоит поинтересоваться честностью аудиторской отрасли.

4. Про подделку отчетности в советское время можно поискать по ключевму слову «приписки».

4. Параллельные структуры управления

Проблема доверия к отчетности из разряда вечных,

... и одно из возможных её решений имеет тот же срок давности.

Поэтому приглашение своих друзей на руководящие должности выливается в увеличение управленческого штата компании, создание параллельных управленческих структур.

Новые структуры, создаваемые для мягкого перехвата управления компанией, пытаясь разобраться в бизнес-процессах нагрузят подразделения дополнительной расширенной отчетностью. В сущности, это будет бестолковая отчетность – чтобы отчетность была толковой нужно же досконально понимать производственный процесс. Реакция на бестолковую работу – раздражение от дополнительной «работы на мусорную корзину», снижение доверия к руководству компании, возможно снижение качества работы (т.к. руководство всё равно не понимает, в чем заключаеся работа).

Планы по скрытой замене руководящего состава могут разрастись до перестройки всей оргштатструктуры, якобы ради повышения эффективности. Типа въехать толком не успели, а уже неэффективность обнаружили.
В этом случае есть риски получить еще больше хаоса – вплоть до непонимания кто кому подчиняется, как называются новые подразделения и новые должности, и за что отвечает человек «вот на этой должности».

5. Дополнительный контроль за финансовыми потоками

За финансовыми потоками директору понадобится отдельный особый контроль. Помните про ненадежную отчетность? Поэтому будут созданы новые дополнительные контуры контроля за финансовыми потоками.
Все закупки должны согласовываться комитетом из проверенных людей нового директора. Чтобы все и всё покупали только у правильных поставщиков.
А как новые доверенные люди разберутся, нужно ли вообще покупать нечто запрошенное для работы из «черных ящиков», или им можно отказать и тем самым сэкономить?
А давайте для этого устроим еще один комитет для защиты необходимости закупок и т.д. Заседать будем раз в месяц.

Результат – торможение производственного процесса, реальные финансовые потери от задержек в поставках… Но никто учитывать это не будет.

6. Черный ящик. Откуда возникает необходимость в сокращениях штатов

Своих людей новый директор поставит на высокие должности, в центральном офисе – з/п, премия, и прочее статусное обеспечение должно быть на самом высоком уровне, иначе каково же будет их влияние , кто же их слушать и уважать будет?
Ему также потребуется найти средства на повышенную премию совету директоров – они контролируют его работу, и должны почувствовать в своем кармане положительные тенденции.
А еще увольняющимся из старой команды золотые парашюты…
Так, что-то уже слишком много расходов выходит. Золотые парашюты надо бы обрезать, причем лучше без скандала, «по собственному желанию». Надавим на их… совесть.

Увеличение штата топ-менеджеров отягощает ФОТ, а новый директор вряд ли обещал собственникам рост затрат на персонал, скорее наоборот .

Поэтому, как не крути, для сохранения прежнего объема финансирования по статье «затраты на персонал», неизбежно придется принимать решение о небольшом сокращении «рабочих пчел».
Как будем сокращать – одинаковый процент по всем подразделениям, или всё-таки разберемся, и сократим только «неправильных пчел», которые приносят мало мёда? Сами понимаете, такой вопрос эффективному менеджеру задавать просто неприлично. Итак, вопрос в том, как отличить трутней от правильных пчел.

Даём задание: каждый руководитель должен составить отчет о работе своих подразделений, в котором докажет с помощью вычислений объем нужных ему ресурсов. Разложит работу на элементарные действия, умножит на коэффициенты трудоемкости и т.д. Заодно и узнаем, кто что делает, какими процессами компания живет.
Так, смотрим… В родных и понятных областях всё в норме, молодцы. Ну кое-где приписали, но в меру. Вот запас на запланированное развитие направления, а это буфер на обучение молодых кадров… Всё обосновано, управляемо. ОК, принято.

А что там «черные ящики», стали теперь прозрачными?
Неа. Приносят расчеты, но их все равно непонятно как проверить. Мутят воду про разную личную производительность программистов, про обучение, растянутое на 2 года.
Приводят к среднему уровню производительности, и выходит, что их не сокращать, а расширять должны!

Подловить не на чем, но явно же врут – выполняют сейчас же свой объем работы с меньшей численностью.
Наглецы. Нет, чувствую, что мы с вами не сработаемся.

Зачем понаписали ерунды, вам же сказали, что драйверы должны быть простые, понятные руководству.

Послушайте меня - всё равно сокращать надо. Тяжелые экономические времена в стране, надо повышать эффективность. Продающие подразделения мы сокращать не будем, они приносят выручку, а ваши подразделения только потребляют, у вас в показателях одни затраты.
Мы же одна команда. Что именно Вы можете сделать для компании? Дать экономию затрат? Хорошо, вот и экономьте. Особенно сейчас важно экономить затраты на персонал.

Хватит пустой болтовни, какие обязательства по сокращению своего подразделения на себя вы берете? Вы же менеджер, сами разберитесь кого сокращать. Да, под вашу ответственность – речь идет именно про вашу зону ответственности. Нет, это недостаточно амбициозно. Или вы справитесь, или на вашем месте справится другой, за такую з/п желающие всегда найдутся. В два раза больше сократите? До какой даты вы ставите себе цель закончить сокращения? Хорошо, действуйте.

И не будут больше спорить, и выполнят приказ… то есть уже свою цель по сокращению.
Если «свои люди» нового директора на руководящие должности приходят из небольших компаний, то они могут оказаться не готовы к повышенной гибкости нижестоящих руководителей (см. пункт 2.2). Ориентируясь на привычную величину обратной связи от подчиненных, они запросто перегнут палку в своих «реформах».

А в отчетности будет «всё прекрасно», вплоть до самого конца - т.к. ответственность за успех сокращений была переложена на руководителей «черных ящиков».
К тому же, кому им теперь рассказывать о внутреннних проблемах? Тем, кто ранее не пожелал слушать их аргументы, тем, кто по сути эти проблемы и создал, но ответственность с себя переложил на них? А что это даст кроме вреда?

Зафиксируем:
Новый директор будет стремиться в первую очередь сокращать то, что не понимает, что для него является «черным ящиком».
Психологическим давлением он будет добиваться от руководителей «черных ящиков» согласия на сокращение их сотрудников.
Руководители «черных ящиков» должны будут самостоятельно разработать планы по сокращению своих подразделений и принять на себя ответственность за все последующие риски их реализации.

7. Ложный критерий оптимизации «Минимизация затрат»

Сокращения пройдут под флагом повышения эффективности, как же иначе, но вследствие непонимания внутренних законов функционирования «черных ящиков», для них даже не смогут сформулировать критерии этой эффективности, кроме убогой «минимизации затрат».
Минимизация затрат – это вообще не критерий эффективности. Критерий или должен быть нелинейной функцией с минимумом при ненулевых затратах, или дополняться обоснованными ограничениями на допустимый диапазон значений своих аргументов. Иначе искомое значение будет найдено в точке, где «затраты = 0». А это точка остановки, смерть предприятия, ничего не имеющая общего с оптимальным режимом его работы.

Цель по минимизации затрат без дополнительных обоснованных ограничений – это цель по уничтожению.

Ой, эффективно-то как заработает компания, если всех сократить и оставить в штате одного директора. EBITDA как попрет вверх… обзавидуются все конкуренты.

8. Сокращения в филиалах

Сокращения персонала пройдут прежде всего в филиалах, ибо каждый руководитель стремится иметь своих подчиненных рядом. Он их знает, с ними бухает установлен эмоциональный контакт, они ему реально полезны, их сокращать жалко.

А чем там в провинции занимаются? Нам из Столицы плохо видно, но есть обоснованное подозрение, что там расслабились. Так что их можно, их не жалко, и крики сокращаемых до нас не долетят – спокойней будет наш сон.

Основное сокращение штатов приходится на «черные ящики» в филиалах

… и оно может оказаться неожиданно высоким.

Проведем модельный расчет...

Абстрактная компания на 10 тыс. чел. Головное отделение в Москве 2 тыс. плюс 8 тыс. – филиалы в регионах по стране.
Совет директоров из 10 человек.
Черные ящики – 50% общей численности (чем меньше процент, тем им будет хуже).

Берем на работу 10 «своих» доверенных руководителей в головном отделении в Москве. Это всего-то увеличение общей численности на 0,1%. Но нужно по 1 млн. затрат на каждого «своего» в месяц. Меньше никак – топ-менеджмент, Столица (знаю, что в реальности выше).
Специалист в провинции стоит 50 т.р. в месяц (з/п + премия).
Поэтому придется сократить этих провинциалов в соотношении 1:20 – т.е. итого порежем численность на 200 «единиц».
200 из 4000 тыс. – это 5%. Терпимо. Можно просто заморозить вакансии, и естественная убыль сотрудников сделает всё сама.
Ой, забыл про премию Совету Директоров. Годовую премию, хотя бы по двадцатке каждому сверх обычного. Общая 200 млн. – т.е. минус еще 8% – это 330 «штатных единиц». В армии солдат противника не называют людьми, а «живой силой» – чтобы совесть не мешала убивать. Со схожими целями на сленге HR сотрудников называют «штатными единицами» или «ресурсом».
Итого, нужно устроить сокращений на 13% в этих провинциальных черных ящиках.
Ждать, пока 13% сами уйдут – долго, но им можно намекнуть, к примеру, урезать соцпакет.
Это модельный расчет, в жизни оно наверняка смягчится – порежут немного и «белую кость» в Москве; сократят не только численность, а еще премию в филиалах. Постараются не перешагнуть психологический барьер 10% (15%, 20%...).
Для большего сокращения хорошо бы иметь железобетонное обоснование, а у нас как раз случай, когда остаются сомнения. (Знал бы за что – убил бы, а так – с вас пока всего 10%).

Предлагаю также обдумать истинность более сильного утверждения:
Практически всегда сокращения в большой успешной компании в России связаны с желанием топ-менеджмента увеличить себе зарплаты и премии.
Прошу только отличать такие сокращения от механизмов фильтрации рынка труда, когда тот же Google или MS набирает тысячами, и тысячами же периодически увольняет.

Примите во внимание, что есть такое правило у больших стабильных компаний – общий фонд оплаты труда (ФОТ) не должен расти быстрее общей прибыли. В этот ФОТ суммируются и миллиарды для премии членам Совета Директоров, и гроши на зарплаты рядового персонала. По моим прикидкам топ-менеджмент запросто съедает от 20% до 35% общего ФОТ. А у нас в стране инфляция… а влиятельным пацанам хочется себе её компенсировать… а сделать это могут только за счет остальных…

9. Путь в аутсорс

В какой-то момент руководство обязательно посетит идея минимизации количества черных ящиков путем их объединения. В идеале же должен остаться только один, и во главе его должен встать доверенный человек. Попутно это объединение поспособствует сокращению численности персонала.
Причины надумают – типа географически разобщенные команды хуже работают

и тому подобное...

А давайте соберем «компетенции» в 1 центре. Нет, лучше в двух – для подстраховки и резервирования, а то вдруг какая катастрофа, или Сбертех всех разом переманит. Нет, компетенции мы при этом не потеряем, всем предложим переехать в другой город с сохранением должностей и зарплат – по нашим прогнозам 90% сотрудников на это согласится.

С целью контроля доступных KPI работы большого «черного ящика» будет запущен процесс регламентирования взаимодействия на его входах-выходах. Создадут «Единое окно» отправки требований в «черный ящик». Естественно, тут же возле этого единого окна возникнет «единая очередь», для которой, чтобы не было конфликтов, потребуется «единый модератор», определяющий порядок выполнения требований и т.д.
Это будет сопровождаться разрывами горизонтальных (не всегда регламентированных) связей между подразделениями, бюрократизацией, падением скорости и ростом трудоемкости взаимодействия подразделений.

В наслоениях и противоречиях старых и новых регламентов станет труднее работать и легче бастовать по-итальянски , даже не с целью протеста «против маразма», а с целью избегания вероятности обвинения в нарушении одной из возможных трактовок написанного в регламенте (сложно, понимаю).

Для развития черного ящика трудно защитить доп. финансирование.
Такая просьба сразу несет в себе конфликт – директор же ни сном ни духом не чувствует необходимость развивать нечто неизвестное и непонятное для него, а тут к нему приходят и деньги просят. А у него были другие планы, как их потратить! Учитывая гибкость руководителей высокого ранга перед лицом своего начальства… да скорее всего никто и не пойдет ничего обосновывать и просить. Подчиненным скажут - ох, как я бился за наши интересы, но гендир, гад такой, отказал.

Те подразделения, которые руководитель не понимает и считает черным ящиком, не будут получать развития.

В конце концов, черные ящики посчитают непрофильным для предприятия и захотят скинуть в аутсорс для минимизации их внутреннего влияния, формализации взаимодействий с ними, повышения управляемости и прочих «преимуществ».

Отсекая непонятные ему части компании, руководитель пытается превратить компанию в ту, работу которой он полностью способен понять, т.е. которой он действительно способен управлять.

Разумеется, есть риск, что отсекаемые части окажутся очень важными, и компания такую кастрацию не переживет.

10. Временщики выжимают компанию. Сокращения выручки вслед за урезанием расходов

«Временщичество» можно строго определить как «правление, постепенно уничтожающее/проедающее основания правления».

В больших компаниях всегда есть лаг между последствиями ошибок руководства и финансовыми показателями годовой отчетности. Тем более, если есть заинтересованность скрыть негативные явления.
Финансовые показатели больше говорят не о будущем компании, а прошлом.

Как говорил один мой друг:

Наша компания как большой корабль – может плыть по инерции и приносить доход еще несколько лет, даже если всю команду выбросить за борт.

Поэтому выжать временные повышенные показатели из большой компании псевдоэффективный менеджер всегда сможет – сократит персонал, сократит операционные расходы в ущерб качеству, не будет обновлять основные фонды.
Обратная сторона этой «экономии» – текучка персонала, потеря компетенций, прогрессирующая внутренняя деградация.
Вслед за потерей качества работы немного проседает выручка, а значит есть повод еще больше усилить мероприятия по так называемой «экономии» для сохранения священной рентабельности. Так запускается спираль взаимообусловленного сокращения доходов и расходов – самоубийство компании.

Чем больше и богаче компания, тем дольше она способна скрывать внутреннюю деградацию, и тем дольше может возить на своем хребте команду псевдоэффективных менеджеров.

К моменту явного проявления проблем у компании, команда эффективных менеджеров может уже «перелететь» на новую работу. У них будет фора - они все-таки раньше внешних наблюдателей имеют возможность почувствовать приближение фиаско .

Спустя несколько лет через лукавую отчетность наконец пробивается истинное положение вещей. Тогда лица, допустившие к управлению неспособных к нему людей, начинают сожалеть.
Джобс рассказал нам о своих сожалених по поводу назначения «непрофильного» Скалли.
Джек Ма публично посожалел о вообще всех «профессиональных руководителях», привлеченных им со стороны.

Но зачастую, неудачи управления все будут стараться списать на неблагоприятные внешние обстоятельства, хотя уже и книги пишут о том, что компании гибнут прежде всего от внутренних причин .

Вот смотрите - все про внешние обстоятельства говорят, как будто в упор не видят у себя этих внутренних причин:
1. Результаты опроса «что угрожает бизнесу и как этого избежать.
2. «Мегафон» рассказал о главной угрозе для своего бизнеса.

11. Поглощения и слияния

Поглощения и слияния - любимый процесс топ-менеджмента.
Зачастую директор понимает, что поглощения и слияния угрожают внутренней среде компании (на MBA этому учат).
Он знает, что иногда это оборачивается бессмысленным уничтоженим присоединяемой компании, и прямо таки зарекается этим заниматься.

Да я в курсе, что их не слили, а только лишь перекупили. Но вот именно так выглядят образцовые внешние признаки слива сокращения затрат на эксплуатацию и техподдержку сервиса (демотивации сотрудников, текучки кадров, деградация бизнес-процессов).

… которые ранее обеспечили справедливую сделку по смене нелояльного создателя популярной соцсети на нового владельца. И что этот новый владелец? Неужели правда, что начал „экономить“ и привел к падению качества работы инструмента, к появлению в нём уязвимостей? А что если этими уязвимостями воспользуется враг?
Надеюсь, товарищ генерал, новому владельцу уже сделали замечание, чтобы поднял качество работы ИТ-системы соцсети на должный уровень.

12. Билайн

Перейдем к конкретным примерам.

Хочу сначала отметить забавный нюанс.
Зачастую то, что в этой статье выглядит теоретическими спекуляциями, на самом деле - реальность, а отдельные фразы - это вообще прямые цитаты (чувствую мы с вами не сработаемся, драйверы должны быть понятны руководству и т.д.). А вот примеры с упоминаниями конкретных компаний - это ситуации, когда о положении вещей я сужу со слов других людей, и в своих выводах могу ошибаться.

Итак, Билайн-Вымпелком.
До 2011 года там директором был Александр Вадимович Изосимов, который в 1991-1995 работал консультантом в McKinsey, а в 1996-2001 сделал карьеру по финансово-продажной части в «Mars Inc.», дослужившись до регионального президента по странам СНГ, Центральной Европы и Скандинавии. Короче, универсальный менеджер-маркетолог-финансист, подготовленный в McKinsey.

После него в 2011–2013 директор Вымпелкома – Антон Владимирович Кудряшов, финансист.

Текущий директор Вымпелкома – Михаил Слободин, экономист.

Михаил занимается улучшениями в Билайне - переодевает сотрудников в новую форму , так как считает, что форма поможет появлению содержания. Сам тоже не чурается косплея – это же «заряжает позитивом, и полезно для Билайна». Проводит субботники со сдачей макулатуры и металлолома и т.п.

В итоге, «финансисты-экономисты-маркетологи» заоптимизировали работу технической компании „Билайн“ до такой ситуации:

ИТ-системы Vimpelcom устарели, а штат соответствующих специалистов завышен более чем в десять раз , считает крупнейший акционер компании. В связи с этим компания намерена отдать на аутсорсинг обслуживание ряда систем, включая биллинг.

Переведем с языка PR на русский:

Руководство Билайна оказалось не в состоянии грамотно управлять собственным ИТ, и это уже вполне открыто признаётся.

Предположу , что ранее были поставлены цели по «экономии» на ИТ-системах и ИТ-специалистах, развития ИТ не было несколько лет. Теперь всё настолько плохо, что проще начать с чистого листа, и отдать под внешнее управление.

Содержание своей команды ИТ было бы для Билайна дешевле будущего аутсорсинга биллинга, скажем осторожно, раз в 5. Конечно, никто никогда не будет рассчитывать, во сколько раз на самом деле – просто не будет такого задания от руководства, зачем знать такую страшную правду.
От начальства будет заказан другой отчет, показывающий выгоду аутсорса, и будьте уверены, эту выгоду им насчитают. Как говорится, „плавали, знаем“.

Кроме того, Резникович сообщил о планах Vimpelcom продать башенную инфраструктуру, используемую для базовых станций сотовой связи.

Акционер и руководство Билайна, считают, что это выгодно. Но это с какой стороны посмотреть. Передать ИТ в аутсорсинг – это как сложить свои яйца в чужую корзину. Продать вышки – это как продать свою почку. Но если доктор-консультант сказал „все равно в морг“, то для акционеров это безусловно выгодно - продать пока еще оно живое.

Вам может показаться, что это желание сократить регионы и сохранить штат в дорогой Москве, несколько противоречит политике сокращения затрат.
Но позвольте, если в Москве желает жить директор и его команда, то про экономию вспоминать уже не комильфо. «Когда речь идет о чести семьи, разговор о деньгах неуместен».

… компания пока не наблюдает падения доходов.
При этом, по его словам, «очевидно, что эта индустрия находится под серьезным риском движения в сторону падения».

Вот и причина расчленения компании – руководство не верит в будущее, хм, индустрии, и сокращениями специалистов хотят на несколько лет продлить уровень рентабельности. Ну и попутно получить бонусы от продажи вышек и прочих ликвидных кусков. И, кто знает, может даже устроиться бенефициарами аутсорсинговых компаний, которые в будущем будут держать Билайн за те самые яйца и почки, и при этом иметь маржу выше самого Билайна.

13. Сбертех

Теперь условно хороший пример.

Компания [Сбертех] создана в ноябре 2011 года для внутренних нужд „Сбера“ и теперь занята жестоким и беспощадным хантингом. Формула найма простейшая - текущая зарплата сманиваемого айтишника умножается в 2,5 раза. … счёт захваченных специалистов идёт на тысячи.

Интересно, с чего бы это совсем не благотворительный „бизнес“ стал так спешно и много набирать ИТ-спецов?
Предположу , что ранее в 2010-2011 годах топ-менеджменту Сбера были даны такие сигналы от жареного петуха, что игнорировать их уже было нельзя. В результате ИТ-менеджменту для спасения ситуации был дан карт-бланш на набор лучших спецов за любые разумные деньги. Ну и чтобы изолировать ИТ от некомпетентного влияния топ-менеджмента основной компании, и заодно не смущать высокими з/п в ИТ других специалистов Сбера, решили свой ИТ выделить в отдельную компанию.

В результате ИТ Сбербанка получил возможность развиваться:

03 дек 2012.

… мы поехали все вместе в Милан - встретиться с разработчиками банка UniCredit. … факт в том, что мы-то приехали у них поучиться, а в итоге они слушали, что рассказывали наши ребята.
… Сбербанк решил создать собственную компанию-разработчика и отказаться от сторонних услуг
…
- Кстати, сколько вложил Сбербанк в свое новое детище?
- Ровно столько, сколько он вкладывал раньше в ИТ-разработки. Просто вместо ряда подрядчиков теперь есть один «Сбертех». Это просто перераспределение ИТ-бюджета, ни больше, ни меньше.

Да, своё ИТ в больших компаниях всегда выгоднее аутсорса, что бы там McKinsey Билайну не нашептывал.

Кстати, как вы думаете, начиная с какого количества сотрудников ИТ финансово выгодно иметь своё ИТ, а не аутсорс? Как насчет: начиная с размера типичной команды – т.е. с 5-7 человек, считая отдельно по каждой ИТ-профессии?

Увы, я вижу риск, что хорошая жизнь у Сбертеха скоро закончится.

Греф признал устаревшей новую IT-систему Сбербанка за миллиарды рублей
Обратите внимание на нюансы:

«В прошлом году мы сделали 40 тыс. изменений нашей системы. Если посмотреть на другие банки, мы в шоколаде. Но, если смотреть на Amazon, Google, мы ужасно отстаем. Amazon делает 10 тыс. изменений своей системы в день. И ключевая задача, которая стоит перед Сбербанком в этом году, - это увеличивать скорость. Мы опаздываем», - объяснил Греф.

Эта критика Сбертеха показалась мне подозрительной. Выглядит как „нашел до чего докопаться“. Не нашел конкурентов среди банков, так пошел сравнивать с Амазоном и Гуглом. При этом не разбирая что они называют изменением, не разбирая какие финансовые риски по изменениям у Сбербанка и какие у Гугла, и какая разница в штате программистов и т.д.
Выглядит как попытка найти причину для последующей т.н. „оптимизации“ Сбертеха (читай - банального сокращения штата и зарплат).
Ну а что, страна у нас по словам Грефа - дауншифтер , так что у всех рядовых граждан жизнь должна пойти „в даун“.
И если экономическая ситуация позволяет нанимать специалистов ИТ дешевле (Билайн и подобные своих ИТ выгонит на биржу и уронит зарплаты), то псевдоэффективный менеджер обязан это делать - уволить своих дорогих сотрудников и нанять со стороны дешевых.

Но знакомый сотрудник из Сбертеха отрицает мои мрачные подозрения, и более полное интервью Грефа тоже несколько смягчает впечатление.
Есть повод надеяться на лучшее, но не будем забывать, во что превращаются даже хорошие идеи на пути от Грефа к рядовым сотрудникам и

Похоже, войдет в историю телеком-рынка. Просто забыть случившееся нам не суждено, ибо появляются все новые и новые поводы для обсуждения. На этот раз рунет «потряс» целый монолог, судя по написанному, бывшего айтишника МегаФона, который покинул свою работу в штате оператора в конце прошлого года и после случая со сбоем сети решил высказаться по полной.

Представиться айтишник не захотел, пост его озаглавлен «Как крупнейшая компания разрушает себя изнутри» , вот ссылка на .

Избранные цитаты:

Как многим уже известно в прошлую пятницу 19 мая у МегаФона остались без связи 3 филиала. Поволжье, Центральный филиал и Московская область. Авария беспрецедентная для компании...

...В этот аккаунт я больше не зайду, так как не верю в порядочность и свободу слова...

...Первые подозрения, у меня и коллег начали возникать в 2012-13. Когда мы внезапно узнали, что работаем по устаревшей модели...

... Было объявлено о планах по оптимизации расходов, и тадамс, именно технический персонал у нас оказался самым не оптимизированным. Планы были грандиозные [...] но, надо было сократить половину технического персонала из старых команд. А для второй выделить квоту с понижением в должностях.

...Осталась молодежь без опыта работы и те, кому удалось сохранить должность. Это планировалось компенсировать Едиными Центрами Управления Сетью (ЕЦУС) [...] если раньше все Поволжье эксплуатировали 200ч (условно), то теперь должны были 20 (условно), в Санкт Петербурге. А помогать им должны были те 20 (условно), несчастных, оставшиеся в филиале [...] важнейшую функцию старого мониторинга - координацию работы других отделов… просто убрали [...] новой функцией мониторинга стала sick! передача аварийной ситуации тем 20 несчастным из филиала и 20 из ЕЦУСа, что теперь отвечают за всю тех часть. И то только самых критичных, остальные персонал должен был искать сам [...] Надо ли говорить о том, что все это превратилось в бесконечную череду ошибок, аварий и взаимной ненависти? [...] многие типы ошибок на оборудовании вообще перестали обрабатывать, так как стали якобы малозначимыми.

...А компания радостно рапортовала на портале, о том, как все замечательно и слаженно работает...

С 2014 года было введено столько всевозможных бюрократических систем [...] Бесконечные формы, заявки, веб сервисы, системы учета [...] Тех, кто отвечал в принципе за самое важное, наше руководство планомерно превращало в типичных чиновников. Ничто не должно происходить без заполнения соответствующих форм и отчетностей [...] ЕЦУСы не справлялись с работой и требовали новые квоты на штат, наше руководство в свою очередь добавляло больше систем контроля за персоналом инфраструктуры, для анализа возможности дальнейших сокращений в филиалах [...] в ответ ЕЦУСы стали замыкать работу на себя, и в конце концов вообще перестали информировать остальных о том, что делают. Зарплаты расти перестали...

В итоге к моменту моего ухода в конце 2016го, инфраструктура в регионах приобрела крайне прискорбный вид [...] ЕЦУСы у которых нет в целях качественного выполнения своей работы, а только скорость. Коллеги из других отделов, которые дрожат за свои места, и просто прячутся за стеной возведенной компанией бюрократии. Линейное и высшее руководство которое боится сказать правду, и лишь молчаливо исполняет [...] так стали построены бизнес процессы [...] все это на фоне растущего кол-ва жалоб на связь [...] все до единого понимали, что рано или поздно это приведет к коллапсу...

Авария возникла потому, что:

1. Сломавшееся оборудование было пролоббировано директором по развитию (техническому развитию сети, который сейчас директор по инфраструктуре sick!), с образованием маркетолога…
2. Сколько людей подготовили к эксплуатации этого оборудования? Горстку. А потом сократили...
3. Федерализация коснулась всего. Так замкнули три филиала на 2 узла...
4. Наконец, это полное выгорание тех персонала.

...А ведь я даже не поднимаю вопрос одних из самых низких зарплат в телекоме...

Предшественник текущего гендира развалил большую часть того что прекрасно работало, и сделал все что бы с тем что осталось работать стало как можно сложнее. Текущий же лишил людей и финансовой мотивации...

От себя

Выскажу исключительно свое предположение : статья написана грамотно, со знанием «внутренней кухни» телекома. Так ли все на деле в МегаФоне или описанная картина выглядит убедительно лишь для несведущего? Моя слепая вера в написанное закончилась на фразе «В этот аккаунт я больше не зайду, так как не верю в порядочность и свободу слова» , которую я выше выделил жирным. Тут явно переиграно. Очень странно, чтобы так высказался реальный бывший сотрудник МегаФона. Скорее он с тяжким грузом обиды на душе стал бы с жаром участвовать в многочисленных комментариях к написанному... под вымышленным именем, разумеется. А вот конкурентам оператора такой «вирус» очень даже на руку, чтобы он дополнительно врезал по одному месту оператору, который так неудачно оступился.

Еще раз повторюсь - это лишь один из вариантов сценария (мое предположение), свое вы можете оставить в комментариях ниже. В целом картина (если текст первоисточника писал все же бывший сотрудник МФ) под соусом специфического жаргона выглядит вполне банально и состоит в том, что в кризис закручивают гайки путем сокращения бюджета на всем, чем только можно, включая штат. Айтишник же ни разу не обмолвился цифрами финансирования оператора, подскочившим курсом валют и застоем мобильного рынка в целом. При этом закат по его словам начался еще в 2012-13 годах, когда у МегаФона шла стройка сети наполеоновским ходом и для нас с вами был явный рассвет.

Тут скорее не «как крупнейшая компания разрушает себя изнутри», а «как крупнейшая страна разрушает себя изнутри». С этого-то и следует начинать. А вот такие истории буквально один в один я уже за долгие годы встречал в интернете неоднократно: и от уволенных ушедших по собственному желанию сотрудников из МТС, и из «Евросети»... Хорошо там, где нас нет. Можно подумать, что работа в маленьких ОООшках на «черную» зарплату, где дядя тебя каждый день с утра до вечера в условиях нестабильности выжимает буквально до нитки и еще не спешит затем выплатить твои копейки - выглядит лучше. Крутимся как можем, господа: мы жертвы дети России.

При этом, если забыть про единичный случай аварии, могу смело сказать, что (по крайней мере в Московском регионе) МегаФон у нас - очень качественная и современная сеть с прекрасным покрытием, конкурентом которой может на равных считаться сейчас только МТС. Потому высказывание в цитате выше о росте претензий к качеству связи МФ выглядят еще одним очень большим сомнением. Хуже в этом плане МегаФон в последние годы не стал, скорее наоборот - очень и очень вырос.

© Все права защищены.

В этой статье мы расскажем о том, как правильно разрушить процветающую компанию, руководствуясь при этом благими намерениями и следуя советам бизнес-тренеров, но не задумываясь, сочетаются ли эти советы с корпоративными ценностями и культурой. Описанная ниже ситуация может возникнуть в любом бизнесе, но наиболее критична она для компаний, главный актив которых — высококвалифицированные сотрудники. В бюро переводов это менеджеры, переводчики и редакторы.

Исходная ситуация: руководитель достаточно успешной компании начал ощущать некую стагнацию в ее развитии или ему просто наскучили ежедневные рутинные действия. Ему не нравится, как сотрудники общаются друг с другом, как себя ведет руководство среднего звена, как используется рабочее время, интернет и т. п. А еще он где-то слышал, что конкуренты более эффективны в финансовом плане. И вот такой руководитель проходит пару тренингов, прочитывает несколько брошюр с заголовками вроде «Как укротить хаос вокруг себя», находит единомышленников среди друзей-руководителей — и, уверовав, что ему открылось некое тайное знание, начинает вершить реформы. Ниже мы рассмотрим, к чему они порой приводят.

Все по расписанию!

Первая и самая очевидная «инновация», которая приходит в голову, — регламентировать время сотрудников: ввести строгие требования, касающиеся времени прихода и ухода с работы, запретить пользоваться мессенджерами и социальными сетями, установить на компьютеры отслеживающие программы, в тяжелых случаях — развесить в офисе видеокамеры. Затем — анализировать, кто сколько времени проводит в чате, Фейсбуке или на любимом тематическом/новостном сайте. За опоздания или действия, не связанные с работой, — требовать объяснений в письменном виде.

Теперь представим обычную ситуацию: вчера сотрудник задержался на работе на пару часов, чтобы сдать важный проект (то есть работал сверхурочно), а сегодня застрял в пробке или просто немного задержался утром, из-за чего опоздал в офис на 20 минут. Но срочных работ на утро нет, и он приходит в офис, гордясь своим вчерашним свершением. И тут его с порога огорошивают — его вызывают «на ковер» и требуют объяснить опоздание, причем в письменном виде.

Что он почувствует? С его точки зрения, вчера он избавил компанию от неприятностей, но этого никто не оценил, — наоборот, придрались к посторонней ни на что не влияющей мелочи. Вслух он об этом, конечно, не скажет: он напишет бумажку-отписку и вручит ее с нарочито виноватым видом, но с неприличным жестом за спиной. А про себя решит: «Ладно: вы ко мне формально — и я к вам формально». В дальнейшем он будет заботиться не о том, чтобы сдавать проекты в срок, а о том, чтобы уходить из офиса в 18:01. Кроме того, он расскажет об этом случае коллегам — и они наверняка станут на его сторону и будут действовать так же.

Итог печален: команда фанатов, которая раньше была готова к любому авралу и ориентировалась на результат, отныне машинально покидает рабочие места в конце рабочего дня, даже если при этом срываются сроки сдачи проектов. А ведь вы сами установили эти правила...

Что касается отслеживания рабочего времени, чаще всего оно мало на что влияет. Испугавшись наказаний, сотрудники перестанут общаться в скайпе, заходить в Facebook и смотреть новости мира тяжелой музыки. Но это совсем не означает, что они станут работать эффективнее. Вероятнее всего, они посчитают такие запреты вторжением в личную жизнь и займутся каким-либо трудновыявляемым бездельем, — например, будут писать СМС-ки, бессмысленно гонять курсор по экрану, неторопливо ходить по офису с какими-то бумажками или создавать другую иллюзию бурной деятельности. Если в сотруднике убито искреннее желание приносить пользу и выполнять работу качественно, он просто начнет мимикрировать, не стремясь приносить пользу.

Обычно возражают: это будет видно по результатам работы. Но ведь это будет видно и без тотальной слежки и дополнительного морального давления. Неэффективные сотрудники не повысят свою эффективность, а вот эффективные будут демотивированы.

Блокируем доступ!

Еще один метод — заблокировать доступ ко всем сайтам и приложениям, которые потенциально могут «съедать» рабочее время сотрудников, и написать формальную процедуру их разблокировки. Идея вроде бы благая — чтобы переводчики «занимались делом», а не лазили по посторонним сайтам в рабочее время.

Но вот переводчику понадобилась информация о социальном устройстве Византийской империи или о модельном ряде какого-либо автопроизводителя. Поиск в Интернете привел его на заблокированную веб-страницу. Согласно процедуре, он должен подать запрос о ее разблокировке на имя непосредственного руководителя, а тот — одобрить его и дать соответствующее указание системному администратору. Даже если все это будет проделано без задержек, разблокировка займет минут 20. Причем страница может оказаться бесполезной, но убедиться в этом можно, только зайдя на нее.

Пока запрос пребывает на рассмотрении, переводчик, скорее всего, просто будет переводить текст дальше, так и не получив нужную информацию. В лучшем случае он проверит свой перевод после разблокировки. Как быть, если полезной информации на сайте не окажется? Искать новые сайты и подавать новые запросы? За день добросовестный переводчик подаст десятки подобных запросов, потратив на их написание массу рабочего времени. В лучшем случае переводчики со временем начнут добывать справочную информацию самостоятельно (например, с личных смартфонов), в худшем — смирятся с тем, что такая «роскошь» им «не положена».

Краткие итоги этого нововведения:

— страдает качество услуг, предоставляемых клиентам;

— сотрудники лишаются мотивации;

— их мнение о руководителе резко падает.

Контролируем общение!

Вас заботит, чтобы сотрудники «правильно» общались друг с другом и не тратили драгоценное время на нерабочие разговоры, поэтому вы решили отслеживать их переписку, установить правила устного общения, определить недопустимые темы и т. п. Радужная картина: все общаются только по делу, о компании и о вас говорят только хорошее, никто не произносит неудобных фраз, вам отдают честь при встрече, а рядовые сотрудники обращаются к руководителям среднего звена исключительно на «Вы».

Но 18:00 карета превращается в тыкву: все покидают офис и выходят из зоны вашего контроля. И сотрудники преображаются: они разговаривают друг с другом откровенно, не стесняясь выплескивать эмоции и обязательно упоминая вас. Собравшись в каком-нибудь пабе, они снимают маски, которые вы на них силком надели, и перемывают вам косточки, напрочь забыв о субординации. Если среди них не найдется подхалим, вы вряд ли об этом узнаете. Со временем вы перестанете понимать собранный вами коллектив: начнутся недомолвки и интриги.

Все гордимся компанией!

Еще один способ поднять боевой дух — заказать всяческой продукции с символикой компании и заставить пользоваться ею на каждом шагу. Например, установить в углу комнаты «знамя команды», приколоть к одежде значки с логотипом, облачить сотрудников в «мотивирующие» футболки и культивировать уважение к этим символам. Еще можно объявить конкурс стихов или рисунков, посвященных компании...

Идея на самом деле не так уж плоха. Но если она принудительно внедряется в компании с нездоровой атмосферой, причина и следствие меняются местами. Эти символы — воплощение отношения сотрудников к своей компании. Если они ею гордятся, любят ее, то и к ее символике они будут относиться уважительно. Если же атмосфера в компании гнетущая, то элементы корпоративного стиля станут восприниматься как воплощение гнета, что в итоге только усугубит ситуацию.

Тимбилдинг!

Всем руководителям нужен сплоченный коллектив, но для его сплочения иногда применяют странные методы. В общем случае руководитель придумывает жутко интересное (с его точки зрения) и обязательное мероприятие — непременно командное. Например, каждого сотрудника просят по очереди упасть спиной назад, а остальные должны его словить — считается, что при этом вырабатывается доверие к ним. Или устраивают караоке и заставляют каждого спеть «очень популярную» песню, или выдернут зазевавшегося сотрудника на трибуну и требуют, чтобы он станцевал с большим плюшевым медведем...

Человек, который не разделяет ваших представлений о развлечениях, но вынужден участвовать в том, что считает театром абсурда, чувствует себя крайне неуютно. Особенно сложно интроверту, которого сделали центром внимания и вынуждают, например, участвовать в рэп-батле (при том, что он слушает исключительно рок): представление получается унылым, а человек чувствует себя морально изнасилованным.

Команда формируется не в ресторане или парке развлечений, а в работе. Неформальные мероприятия идут на пользу тогда, когда все сдружились, преодолевая общие рабочие трудности, выручая друг друга в нестандартных ситуациях, общаясь на разные темы во время работы, перекуров и обеденных перерывов. Если же между сотрудниками тлеют нерешенные конфликты, вряд ли они станут друзьями после пары бокалов пива. И, конечно, на корпоративах нельзя устраивать «принудиловку»: все должны чувствовать себя непринужденно, иначе, придя домой, каждый будет думать: «Лучше бы вместо этого цирка выписали премию!».

Дистанционное управление

Многие владельцы компаний уверены, что ходить на работу наравне с «обычными» сотрудниками необязательно и что можно управлять компанией удаленно, попивая коктейль где-нибудь на Гоа. На практике это применимо далеко не в любой компании.

Управлять дистанционно действительно можно: современные технологии обеспечивают такую возможность. Но руководитель — это не просто управляющий, но еще и лидер, которого уважают и чьи шаги понимают. Дистанцируясь от коллектива, вы со временем переходите в разряд «чужих» и превращаетесь в виртуальную сущность, которая материализуется в офисе раз в месяц. Не ощущая вашего присутствия, сотрудники постепенно придут к выводу, что вы вообще ничего не делаете, а приходя в офис, ведете себя как слон в посудной лавке.

Сознаете вы это или нет, вы — всегда пример для своих подчиненных. Если они каждый день видят, что вы приходите в офис первым, «болеете» своей работой, полны интересных идей, — они и сами исполнятся энтузиазма. Если же вы лишь изредка спускаетесь с Олимпа, вы порождаете эмоциональную пустоту, которую рано или поздно кто-то или что-то заполнит: в коллективе появятся неформальные лидеры, и неизвестно, куда они поведут вашу команду. Поэтому, если уж вы решили самоустраниться от ежедневного посещения офиса, вы должны оставить лидера, которому компания не безразлична. Но будьте готовы, что он будет действовать по-своему и взгляды на многие вопросы у вас могут оказаться разными. Вам придется считаться с его мнением, иначе в компании неизбежно возникнет тектонический разлом, а вы окажетесь по разные его стороны.

Худшее, что можно придумать, — «включать злого хозяина» при периодических посещениях офиса, употребляя фразы вроде «Распустились тут без меня!» Этим вы как руководитель расписываетесь в своей некомпетентности: если ваши подчиненные работают только из-под палки, грош вам цена и как менеджеру, и как лидеру. Стандартам, установленным для команды, прежде всего должны соответствовать вы сами, иначе каждый сотрудник начнет думать: «А сам-то ты не распустился?»

Ничего не объясняйте, вы же начальник

Люди работают не только ради денег. Редко высказываемый, но мощный мотив — быть полезным, чем-то гордиться, чувствовать свою причастность к чему-то важному, вносить свою лепту во что-то значимое. Со временем у них формируется свое видение того, что требуется для общего успеха.

У руководителя широкий «горизонт обзора»: он видит картину в целом и понимает, какие действия и инициативы сотрудников не укладываются в его стратегический замысел. Сталкиваясь с ними, он закрывает проекты или урезает финансирование второстепенных направлений, игнорируя предлагаемые сотрудниками идеи.

Но у подчиненных полной картины нет, и ваши действия им могут быть непонятны. Возможно, кто-то годами вынашивал свою идею, несколько месяцев назад получил ваше согласие на ее реализацию, с энтузиазмом за нее взялся, многое успел сделать — и тут вы безо всяких объяснений «выключаете ему рубильник». После этого у сотрудника гарантированно погаснет огонек в глазах и он превратится в зомби, действующего по принципу «Мне платят — я делаю, остальное меня не волнует». Но на таком «автопилоте» он долго не протянет, особенно если получит предложение более интересной работы, иногда даже менее оплачиваемой.

Еще хуже, когда без объяснений принимаются непопулярные меры, такие как сокращение штата или урезание зарплат. Не зная, что это вынужденные решения, ваши подчиненные «придумают» причины сами. Поэтому, если вы не хотите прослыть капризным самодуром, делитесь с ними своими планами и видением. Это будет способствовать взаимопониманию между вами.

А что если все-таки настоять на своем?

Резкое усиление контроля не проходит бесследно.

Представим компанию, в которой каждый просто выполняет свою работу, ориентируется на результат, но при этом может прийти в офис в рваных джинсах, опоздать на полчаса или отвлечься на посторонний чат с другом в Фейсбуке. И вот в один прекрасный день гайки внезапно затягиваются: руководителей среднего звена заставляют «строить» рядовых сотрудников, отношения с которыми давно вышли за рамки деловых, а каждый клик фиксируют в корпоративных журналах.

Наибольший вред такой внезапный тотальный контроль наносит установившейся атмосфере доверия. Для рядового сотрудника начало слежки означает конец доверия, и если он считает, что не давал для нее серьезного повода, он в ответ и сам перестанет вам доверять. Честного человека недоверие оскорбляет и унижает.

Дальше начнутся секреты, интриги и подковерные игры. Если раньше раздражавшие вас все проблемы были перед вашими глазами, то отныне запрятаны под коврик. Внешне картина радует глаз, но за кулисами бурлит невидимая тайная жизнь.

Форсирование внедрения этих формальностей лишь ускоряет их победу над здравым смыслом. Например, вы можете вызвать начальника отдела и отчитать его за то, что у него большой процент опозданий и вообще хаос в отделе, и ультимативно потребовать, чтобы все опоздавшие сотрудники написали объяснительные. Обида и злость — это меньшее, что он почувствует, особенно если его команда в текущем месяце работала на износ и принесла большую прибыль. Получив такой выговор, он придет к очевидному, но неприятному для вас выводу: для вас как для руководителя длина юбок, официальные приветствия и дресс-код важнее, чем получение прибыли и доброжелательная атмосфера. Как вы и попросили, он уговорит своих подчиненных написать объяснительные, но со словами «Напиши, пожалуйста, я тебя прошу, пусть этот идиот успокоится...» Получив ворох отписок, вы будете думать, что ситуация нормализовалась, но на самом деле вы еще на один шаг отдалились от собственной команды...

Через какое-то время точка невозврата будет пройдена: вы окончательно демонизируетесь, а сотрудники начнут избегать контакта с вами, стараясь не попасться вам на глаза в своей «неформатной» одежде или не напомнить об опоздании недельной давности. Осознавая, что ваш «Титаник» на всех парах несется на айсберг, все будут молчать, но спасательные шлюпки для себя подготовят.

Кто-то не выдержит и сорвется, и вы его уволите, надеясь, что это станет уроком для остальных. Но остальные сделают вывод, что перед ними два пути: окончательно смириться и апатично принять «новый порядок» либо вырваться на свободу, покинув компанию. Новая корпоративная культура просто выдавит людей, привыкших к старой, причем уйти они могут не постепенно, а сразу, после какого-нибудь особенно яркого циркового номера в вашем исполнении (да — ваши действия будут восприниматься именно как цирковые номера). Однажды на вашем столе окажется десяток заявлений об увольнении по собственному желанию.

Через некоторое время вы с негодованием узнаете, что ваши бывшие работники ушли к конкуренту, который предложил им простые человеческие условия работы, либо — еще хуже — сами основали компанию, где работают без лишнего стресса. Скорее всего, вы будете обиженно рассказывать друзьям и коллегам о том, что стали жертвой коварного заговора, а клиентам напишете, какие подлецы работают «в той компании». Но большинство из них поймет, что вы просто некомпетентный руководитель, который собственноручно довел ситуацию до катастрофы.

Итоги

Ситуации, описанные выше, случаются в бизнесе в первую очередь из-за того, что руководитель перестает понимать и уважать своих подчиненных, теряет у них авторитет и доверие. Парадоксальным образом «слабым звеном» оказывается руководитель: подчиненные понимают, что в его отсутствие они действуют эффективнее и работают в гораздо более комфортных условиях. При здоровой психологической атмосфере невозможно противостояние руководителя с большей частью коллектива, когда «паршивой овцой» становится не какой-то реально неэффективный сотрудник, а сам начальник.

Руководителю нельзя дистанцироваться себя от команды и пытаться ломать ее «через колено»: нужно находить способы улучшения корпоративной культуры без применения жестких авторитарных методов, разрушающих атмосферу доверия и доброжелательности в коллективе.

Как многим уже известно в прошлую пятницу 19 мая у МегаФона остались без связи 3 филиала. Поволжье, Центральный филиал и Московская область. Авария беспрецедентная для компании, и последствия ее МФ разгребать еще долго. Дальше мой взгляд как бывшего сотрудника (инженера/ИТшника), на то почему такое могло произойти. Или проще говоря, как мою любимую компанию довели.
Все ниже написанное сугубо мое ИМХО, оно может быть совершенно субъективно, что-то я могу опустить, но так как я очень долго варился во всей этой каше, воспоминания и ощущения все еще свежи. Это мой первый и последний пост, вы вправе копировать текст, распространять, цитировать и делать все что вам с ним захочется. В этот аккаунт я больше не зайду, так как не верю в порядочность и свободу слова. Цель только одна, поднять хотя бы немного хайпа.

Я работал в МегаФоне, много лет. С энтузиазмом, множеством переработок, скажем так с верой, что делаю что-то значимое, что будущее за нами... И компания действительно росла, росло покрытие, став лучшим. Рос профессионализм коллектива, крепла команда, зарплата росла.

Когда направление вентиляции у меня еще не сдохло, подрядились для одного из уральских сотовых операторов обслуживать кондеи на базовых станциях или как они их зовут, которые на чердаках, крышах, и вообще где попало, в том числе и за городом.

До нас за это обслуживание платились серьезные деньги много лет подряд.

С чем столкнулись мы - кондеи не обслуживались вообще, только по бумаге. Апогеем стала ситуация, когда приехав в очередную высотку, не смогли открыть дверь, она снизу была забетонирована, наглухо, много лет. И таких случаев была тьма просто, в итоге после очередного этапа от контракта просто отказались.

Оптимизация и сокращение расходов - дело, слов нет, отличное. Но когда с этим начинают перегибать - все кончается так, как написано в посте выше.