Доминирующую роль в возникновении кадровых рисков играет внутренняя неопределенность процесса функционирования организации, которая связана с невозможностью точного прогнозирования поведения человека в процессе работы (человеческая неопределенность), сложностью применяемой технологии, уровнем надежности оборудования, темпами технического перевооружения производства и т.п. (техническая неопределенность) и стремлением людей образовывать социальные связи и группы, вести себя в соответствии с принятыми взаимными обязательствами, ролями, традициями (социальная неопределенность).

Необходимо учитывать то обстоятельство, что соответствующие риски возникают на каждом этапе процесса управления персоналом, но одновременно существуют и условия для их минимизации. Например, на этапе выработки требований к персоналу могут возникнуть должностные риски как несоответствие конкретной должности видам деятельности, функции, целям, задачам, технологии. Причину должностного риска следует искать в нерациональном распределении функциональных обязанностей в штатном расписании компании или в искаженном описании должности. Для минимизации такого риска следует формировать обоснованную структуру должностей, полномочий и ответственности и использовать как инструмент не должностную инструкцию, описывающую основные функции сотрудника, а описание (модель) рабочего места - основной документ, позволяющий в том числе оценить, способен ли кандидат на замещение вакантной должности выполнять соответствующие функции.

Статистика свидетельствует о том, что около 20% работников ради удовлетворения своих потребностей стремятся нанести ущерб организации (даже с риском для себя). Исследователи внутрикорпоративных отношений утверждают: около 50% работников готовы преступить закон и корпоративные правила, причинив урон своей компании, если это не повлечет для них никаких последствий. И лишь не более 30% сотрудников абсолютно лояльны к своей организации. Поэтому управление кадровыми рисками не только является сегодня актуальной проблемой, но и выступает как существенный фактор улучшения финансовых результатов деятельности, а следовательно, и повышения стоимости организации.

Управления кадровыми рисками начинается с их выявления, которое осуществляется на основе систематически проводимого кадрового аудита и мониторинга, позволяющих:

• оценивать фактический и потенциальный уровень знаний, умений и навыков работника, его толерантность, креативность и лояльность;
• объективно определять категорию работника;
• устанавливать возможность влияния отдельного работника и коллектива в целом на финансовые результаты и стоимость предприятия.

Управление кадровыми рисками базируется на том, что кадровые риски проявляются через:

• а) изменение капитала организации (или его компонентов, связанных с деятельностью сотрудников). К ним следует отнести человеческий, социальный и интеллектуальный капиталы;
• б) реализацию человеческого фактора, что находит отражение в возможных ошибках, возникающих при реализации персоналом своих функциональных и должностных обязанностей;
• в) имеющийся или создаваемый организацией уровень качества человеческих ресурсов, который оценивается фактическими результатами деятельности работников, зависящими от совокупности их знаний, умений и навыков, а также психофизиологических особенностей каждого сотрудника.

В процессе управления кадровыми рисками осуществляется воздействие на них с целью предотвращения или минимизации рисков. Обоснованность принимаемых решений об управленческом воздействии обусловливается использованием соответствующих методов управления рисками и персонально ориентированной мотивацией персонала.

В современной управленческой практике выделяют следующие методы управления рисками: 1) избежание; 2) передача, 3) разделение; 4) самострахование; 5) объединение; 6) локализация; 7) диссипация (диверсификация); 8) ограничение; 9) компенсация; 10) предупреждение рисков.

Данные группы методов являются общепринятыми и могут быть использованы для воздействия на различные виды рисков. На рис. 8.3 показана модель адаптации некоторых методов управления применительно к кадровым рискам.

Таким образом, управление кадровыми рисками, являясь элементом риск-менеджмента организации, нацелено на такую работу с персоналом, на установление таких трудовых и этических отношений, которые можно было бы определить как безубыточные. Вся эта деятельность не является отдельным направлением в деятельности службы управления персоналом, а лишь органично вписывается в нее. И здесь практически не привлекаются какие-либо дополнительные ресурсы, при условии, что в организации реализуются все функции управления персоналом.

Общие методы воздействия на риски		Методы воздействия на кадровые риски
Уклонение от рисков, избежание рисков		Проведение тестирования и аттестации
Передача рисков		Широкое использование контрактной системы
Распределение (разделение) рисков		Делегирование обязанностей, разработка регламентов
Создание (резервирование) фондов		Создание кадровых резервов
Объединение рисков		Создание коллективов, реализация кадровой политики
Локализация рисков		Адаптация работников, преодоление барьеров
Диверсификация рисков		Переквалификация, освоение новых специальностей
Лимитирование рисков		Ротация, разработка должностных инструкций

Рис. 8.3. Модель адаптации общих методов воздействия на риски применительно

к кадровым рискам

глубокого и качественного взаимодействия содержания всего спектра научных исследований и учебных дисциплин управленческого образования.

Библиографический список

1. Афанасьев В.Я. Становление научной школы управления / Проблемы управления / В.Я. Афанасьев, А.В. Райченко. - М.: ПТПУ. - 2012. - № 5.

2. Исследование развития теории управления социально-экономическими системами: мо-ногр. / Под ред. В.А. Козбаненко. - М.: ГУУ, 2012.

3. Козлова О.В. Научные основы управления / О.В. Козлова, И.Н. Кузнецов. - М.: Экономика, 1968.

4. Райченко А.В. О соотношении управления и менеджмента как научных категорий / Высшее образование сегодня. - 2011. - № 2.

5. Теория менеджмента / Под редакцией В.Я. Афанасьева. - М.: Юрайт, 2013.

А.Е. Митрофанова

КЛАССИФИКАЦИЯ КАДРОВЫХ РИСКОВ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Ключевые слова: кадровые риски, управление персоналом, сфера возникновения риска, объект риска.

В вопросе определения кадровых рисков практики зачастую поступают бессистемно, перечень рисков должен быть вполне исчерпывающим, системно представленным, поскольку полнота представлений о кадровых рисках организации прямо связана с надежностью обеспечения ее безопасности .

Классификация рисков, предполагающая их разделение на группы по определенным критериям, позволяет оценить место каждого в общей системе и создает потенциальные возможности выбора наиболее эффективных соответствующих методов и приемов управления рисками. Кадровые риски по своей природе являются сложными рисками, что обусловливает достаточно многообразную классификацию кадровых рисков . В основу предлагаемой классификации кадровых рисков заложены принципы комплексности, преемственности, иерархичности, автономности, гибкости

С учетом того, где локализованы кадровые риски, их разделяют на две большие группы: внешние и внутренние. Внешние кадровые риски - это негативные воздействия внешней среды, которые оказывают влияние как на процессы внутри компании в целом, так и на ее кадровую безопасность.

К внешним кадровым рискам относятся:

Политические - несовершенство законодательной базы, деятельность общественных организаций, движений, партий и т.д.,

Экономические - инфляционные процессы, сложная ситуация на рынке труда

© Митрофанова А.Е., 2013

Социально-демографические - попадание сотрудников в различные виды зависимости (алкогольная, наркотическая и др.), деятельность криминальной среды и др.;

Природно-климатические - наводнения, оползни и т. п.; техногенные факторы;

Рыночные (конкурентные) - наличие у конкурентов более привлекательных условий труда, переманивание сотрудников, оказание внешнего давления на сотрудников (подкуп, шантаж) и пр.

К внутренним относятся кадровые риски, источники которых находятся внутри организации. Они могут быть не менее разрушительными, чем внешние. Не следует забывать и том, что между внешними и внутренними кадровыми рисками существует тесная связь. Она может состоять в том, что источник внешней опасности, например, конкурент, целенаправленно усиливает болезненные тенденции внутри организации соперника, чтобы ослабить или разрушить ее целиком.

Внутренние кадровые риски, в свою очередь, по источникам риска, подразделяются на личностные риски и риски системы управления персоналом. Личностные риски возникают вследствие проявлений профессиональных, деловых и личностных качеств персонала предприятия. В свою очередь, личностные риски включают в себя следующие виды:

Биологические риски (возраст, уровень здоровья, психофизиологические особенности, способности);

Социально-психологические риски (демотивированность, лояльность, выполняемые социальные роли, межличностные конфликты);

Моральные риски (верования, убеждения, ценности, культура);

Интеллектуальные риски (уровень интеллекта, образование);

Экономические риски (творческий и профессиональный потенциал, квалификация, опыт работы);

Риски неблагонадежности (недальновидность, халатность, внезапное изменение материального положения, доверчивость, лживость, наличие судимости и др.).

Риски системы управления персоналом дифференцированы по подсистемам системы управления персоналом:

1) риски, связанные с планированием и маркетингом персонала, в т.ч.:

Отсутствие выделения должностей, со стороны которых могут исходить наиболее опасные угрозы безопасности;

Неэффективное определение необходимой численности персонала (либо отсутствие такового);

Неоптимальный количественный состав;

Насбалансированность гендерных, возрастных и образовательных групп персонала;

Низкие квалификационный уровень и др.;

2) риски, связанные с трудовыми отношениями, включающие:

Наличие конфликтов интересов работников и работодателя;

Неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе;

Несформированность политики честности по отношению к клиентам, работникам и работодателю;

Отсутствие мер по выявлению, предупреждению и пресечению нежелательных действий со стороны сотрудников, могущих повлечь нанесение вреда интересам организации и др.;

3) риски условий и охраны труда, включающие:

Отсутствие мер по сохранению и поддержанию физического и психологического здоровья персонала;

Неэффективные социально-экономические условия труда;

Неблагоприятные психофизиологические и санитарно-гигиенические условия труда;

Неэффективная организация труда персонала;

Нерациональные режимы труда и отдыха и др.;

4) риски мотивации персонала, в.т.ч.:

Отсутствие программы мотивации персонала;

Отсутствие системы материальной ответственности;

Отсутствие у работников мотивации к внесению инициативных предложений по повышению безопасности организации;

Отсутствие стимулирования закрепления кадров;

Отсутствие механизмов выявления мотивов и причин увольнения ценных сотрудников и места их последующего трудоустройства и др.;

5) риски обучения и развития персонала, в т.ч.:

Отсутствие связи обучения и оценки результатов;

Структура и культура организации не способствуют реализации полученных знаний;

Отсутствие взаимосвязи между обучением и процедурой аттестации;

Плохое качество обучения и др.;

6) риски деловой оценки персонала, включающие:

Отсутствие оценки различных форм проявления нелояльности и неблагонадежности работников организации;

Разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу;

Сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на деловую оценку;

Субъективность методов деловой оценки персонала;

Оценка работника не по результатам деятельности, а по личностным качествам;

Изменение стандартов в ходе деловой оценки;

Использование узкого диапазона оценок;

Сравнение работников друг с другом, а не со стандартами деятельности;

Отсутствие выводов деловой оценки, управленческих решений и др.;

7) риски социального развития персонала, в т.ч.:

Отсутствие условий, направленных на повышение лояльности сотрудников;

Отсутствие дополнительных социальных гарантий сокращаемому персоналу и содействия в трудоустройстве;

Отсутствие социального пакета с учетом требований безопасности со стороны организации и работника и др.;

8) риски неэффективной организационной структуры, в т.ч.:

Необоснованность численности персонала с учетом стратегии развития организации;

Нерациональность оргструктуры организации;

Отсутствие службы управления персоналом;

Неэффективное функциональное распределение ответственности и обязанностей по управлению персоналом и др.;

9) риски правового обеспечения, включающие:

Отсутствие контроля над соблюдением работником действующего трудового и гражданского законодательства при выполнении трудовых обязанностей;

Отсутствие мер по минимизации материальной ответственности работника и работодателя по возникающим трудовым спорам;

Отсутствие локальных нормативных актов, касающихся обеспечения кадровой безопасности и др.;

10) риски информационного обеспечения, включающие:

Отсутствие информационно-разъяснительной работы с сотрудниками организации о правилах проведения конфиденциальных деловых переговоров, общения с клиентами, тактике поведения при попытках вербовки и шантажа, обеспечения информационной безопасности работодателя в рабочее и в нерабочее время;

Несвоевременное и качественное обеспечение полной и достоверной информацией, необходимой для выполнения трудовых обязанностей и др.

Как было показано выше, по объекту риска кадровые риски подразделяются на риски персонала, риски организации, риски государства. В свою очередь среди рисков персонала можно назвать риск нарушения прав и свобод личности, физического и психического насилия на работе, унижения чести и достоинства, риск повреждения здоровья, риск потери работы, риски снижения дохода. К кадровым рискам организации можно отнести риск снижения материальных активов, риск потери информационных ресурсов, риск формирования негативного имиджа компании, риск банкротства. Государственные кадровые риски включают в себя риск дефолта, риск социальной нестабильности и напряженности в обществе, риск протестов населения, забастовок трудящихся, риск недоверия населения и отставки правительства.

По систематичности проявления различаются систематические кадровые риски, связанные со сложившимися в организации условиями, например: риски кадровой политики, коммуникационные риски и др.; и несистематические кадровые риски, обусловленные реализацией конкретных решений и проектов, например, риски нарушения сроков выполнения работ из-за ошибок или нарушений персонала.

По результатам деятельности различаются чистые кадровые риски, которые обусловлены только возможностью потерь по вине персонала, например: риски потери трудоспособности; риски мошенничества и хищений и др.; и спекулятивные кадровые риски, связанные с возможностью как потерь, так и увеличения доходов, например, риски подбора персонала, риски организационной культуры и т.п.

По критерию потенциальных размеров ущерба кадровые риски подразделяются на локальные, средние, значительные и глобальные (стратегические) кадровые риски.

По степени регулярности потенциального проявления риска можно выделить разовые или случайные, регулярные и постоянные кадровые риски.

По степени чувствительности к кадровым рискам различных групп заинтересованных лиц следует выделять допустимые, приемлемые и недопустимые кадровые риски.

По степени правомерности могут быть выделены оправданные (правомерные) и неоправданные (неправомерные) кадровые риски.

Кроме того в зависимости от причин возникновения кадровые риски можно подразделить на случайные (не умышленные) и не случайные (целенаправленные).

Проявление любого из кадровых рисков представляет для организации определенную угрозу.

Библиографический список

1. Бадалова А.Г. Управление кадровыми рисками предприятия // Российское предпринимательство. - 2005. - № 7. - С. 92-98.

2. А.Г. Бадалова, К.П. Москвитин // Российское предпринимательство, 2005. № 7. - C. 92-98.

3. Смагулов А.М. Воздействие кадровых рисков на стратегию управления персоналом железнодорожного транспорта Казахстана [Электронный ресурс]. - URL: http://science-bsea. narod.ru/2009/ekonom_2009/smagulov_vozd.htm

4. Михневич О.Н. Стратегический подход к управлению кадровыми рисками организации // Интеграл. - 2009. - №. 4. - C. 94-95.

5. Цветкова И.И. Классификация кадровых рисков // Экономика и управление. - 2009. - № 6. - С. 38-43.

Ю.А. Соколова

РАЗВИТИЕ КОРПОРАЦИИ: СТРАТЕГИЧЕСКИ ОРИЕНТИРОВАННОЕ КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Ключевые слова: модернизация, корпоративное управление, корпоративные стратегии, управленческие решения, совет директоров.

В настоящее время актуальной становится задача разрыва порочного круга «отсталое корпоративное управление - отсталая экономика», без чего немыслима ориентация российской экономики на модернизацию и инновационное развитие. Актуальность этой проблемы для того или иного предприятия выражается в необходимости осуществления преобразований, которые позволят не только преодолеть негативные и выйти на позитивные результаты, но и добиться с помощью системы мер институционально-экономического и организационно-управленческого характера укрепления и эффективного использования потенциала корпоративного управления, которое является технологией выработки ключевых решений и контроля за их реализацией, а также корректировки на самом верхнем уровне - стратегического управления и контроля, осуществляемых собственниками компаний и их представителями.

Однако классическая система корпоративного управления в современных условиях не справляется со своей, пожалуй, самой важной функцией - созданием и воплощением в жизнь эффективных корпоративных стратегий. Конечно, базовые механизмы и принципы классической системы корпоративного управления следует рассматривать как необходимое, а не достаточное условие построения компании, обладающей высокой эффективностью корпоративных стратегий. Для достижения высокой эффективности исполнения корпоративных стратегий принципиальным является вопрос о процессе формирования корпоративных стратегий. В концепции классической системы корпоративного управления стратегическая функция совета директоров трактуется как ограниченная. В соответствии с ней, данную функцию рассматривают как формирование директорами широкого стратегического направления деятельности и установление рамок для менеджмента. Практически это означает, что менеджмент полностью отвечает за разработку стратегии, а совет директоров лишь принимает или не принимает её. Такое положение дел отрицательно сказывается на времени коррекции стратегических решений. Подоб-

© Соколова Ю.А., 2013

Сущность и особенности кадровых рисков

Определение 1

Кадровый риск - это опасность вероятных потерь ресурсов фирмы или недополучения доходов по сравнению с вариантом, который рассчитан на рациональное применение человеческих ресурсов, в результате возможных ошибок и просчетов в управлении.

Деятельность по управлению персоналом является именно той сферой, для которой характерна подверженность большому числу сложно оцениваемых и предсказуемых рисков. Причиной этого является тот факт, что сам бизнес существенно изменился за последнее время. Сегодня опыт и квалификация персонала - самый ценный актив большинства компаний. Все это привело к появлению осознания того, откуда истекают ключевые риски: в отличие от прочих активов эти просто могут хлопнуть дверью и вынести свои умения и знания в компанию - конкурент.

Объективность и адекватность оценки кадровых рисков важна в силу ряда причин:

• чтобы принять оптимальное решение следует располагать информацией о рисках, которые связаны с его разработкой или исполнением.
• необходимо ослаблять воздействие неопределенности и неполноты информации, расширяя круг прогнозируемых управляемых рисков.
• понимание рисков и кадровых угроз позволяет выявить самые эффективные методы управления рисками.

Классификация кадровых рисков компании

Рассмотрим классификацию кадровых рисков в зависимости от различных параметров:

1. По возможности предвидения и точности оценки кадровый риск может быть прогнозируемым, трудно прогнозируемым и не прогнозируемым вовсе.
2. По параметру калькулируемости кадровый риск может быть калькулируемым (выраженным в численном значении) и не калькулируемым (выраженным вербальным описанием или оценочным суждением).
3. По степени управляемости кадровые риски бывают управляемые, условно - нерегулируемые и неуправляемые.
4. В зависимости от характера возможных потерь кадровый риск может быть материальным (прямые потери имущества или оборудования), трудовым (высокая текучесть и низкая производительность труда), финансовым (прямой денежный ущерб) и специальным (нанесение вреда жизни и здоровью людей).
5. По виду ущерба кадровый риск может классифицироваться на риск, приносящий прямой или косвенные ущерб. К косвенным потерям может привести риск, связанный с недополучением прибыли или ростом расходов.
6. В зависимости от природы возникновения кадровый риск может быть субъективным (связанным с личностными особенностями работников) или объективным (вызванным объективными обстоятельствами).
7. По месту возникновения кадровый риск может быть внешним (связанным с неожиданными изменениями в экономике, политики и т.д.) или внутренним (обусловлен спецификой деятельности самой организации),

8. По степени допустимости потерь кадровый риск может быть:

   • минимальным (с максимальным ущербом в размере 0-25%);
   • допустимым (с максимальным ущербом в размере 25-50%);
   • критическим (с максимальным ущербом в размере 50-75%);
   • катастрофическим (с максимальным ущербом о размере 75-100% и возможными потерями, сопоставимыми с размером собственного капитала организации.

Методы управления кадровыми рисками

Определение 2

Управление кадровыми рисками - деятельность, состоящая в разработке тактических и стратегических мер по исследованию рисков, выработки и принятия надлежащих мер для оптимизации управления на каждом этапе работы с человеческими ресурсами.

Для кадровых рисков можно использовать такие методы управления :

1. Минимизация или избежание риска - осознанное решение отказаться от рискованного проекта, партнера, сотрудника, менеджера, отказ от принятия определенных видов риска вообще, или же получение соответствующих гарантий.
2. Принятие риска и покрытие убытков за счет собственных ресурсов или специальных схем (страховые резервы, предупредительные сбережения подразумевает компенсацию рисков, самострахование.
3. Диверсификация - распределение, размывание риска между различными сферами деятельности, странами, отраслями, потребителями, поставщиками, сотрудниками, кадровыми агентствами, контролерами.
4. Страхование рисков - отношения в части защиты имущественных интересов юридических и физических лиц при наступлении определенного события (страхового случая) за счет денежных фондов, создаваемых из уплаченных ими взносов (премий).

Эффективность работы компании зависит от способности ее руководства осуществлять постоянный контроль и учет различных внутренних и внешних рискообразующих факторов, влияющих на положение фирмы в конкурентной рыночной среде.

Риски, связанные с деятельностью персонала, являются основными в процессе функционирования организации и стремлении к развитию и повышению ее эффективности.

Риски в управлении персоналом можно определить как вероятность потерь, возникающих при вложении средств в новые направления кадровой работы. Управление кадровыми рисками – это процесс, который начинается на этапе разработки стратегии управления персоналом и охватывает всю систему управления персоналом компании на всех ее уровнях.

Источником возникновения рисков служат как внешняя, так и внутренняя среда компании. Основные причины риска, с одной стороны – объективная неполнота или недостаточность информации, с другой – субъективность восприятия информации и возможность принятия неверного решения руководителем или работником.

Отсутствие или низкий уровень приобщенности работника к организации является одной из основных причин возникновения кадровых рисков.

Анализ управления персоналом показывает, что работа по управлению кадровыми рисками отсутствует на отечественных предприятиях. Управление кадровыми рисками – это процесс, который охватывает всю систему управления персоналом организации на всех ее уровнях.

В настоящее время большая часть действующих организаций не относятся к государственному сектору и деятельность их чаще всего не регламентируется четкими инструкциями и положениями в части управления персоналом, что влечет за собой рисковые ситуации. Есть основания полагать, что риски будут расти по мере глобализации экономики, так как продукты, услуги усложняются, а клиенты, инвесторы становятся все более требовательными.

Процесс управления персоналом компании является непрерывным и должен включать в себя следующие элементы: формирование целей, задач и требований к персоналу, подбор и отбор работников, обучение и развитие, движение персонала, рационализацию трудовой мотивации, оплаты труда и стимулирования, оценку результатов деятельности. Необходимо учитывать, что соответствующие риски возникают на каждом этапе процесса управления персоналом, по одновременно существуют условия для их минимизации.

Рассмотрим основные группы рисков, возникающие в системе управления персоналом (рис. 4.2).

Рис. 4.2.

Данная классификация позволяет увидеть наиболее важные зоны риска в управлении персоналом.

Основная группа рисков – это риски ошибочного выбора направлений кадровой политики . Одна из причин – это необоснованное определение приоритетов стратегии управления персоналом, способных внести вклад в достижение целей компании. Это может произойти в силу ошибочной оценки роли краткосрочных и долгосрочных интересов собственников компании. Специалисты также могут ошибаться в оценке финансового состояния организации и перспектив бизнеса компании, что спровоцирует их включить в кадровую политику те направления деятельности, которые заведомо невыполнимы.

Вторая группа – это риски, связанные с некачественным уровнем кадрового обеспечения деятельности компании, и они занимают значительное место в общем перечне рисков управления компанией. Успех деятельности компании зависит от того, насколько персонал, участвующий в работе, осознает свою ответственность и заинтересованность в результатах труда. Ошибки персонала могут быть допущены: при разработке технической документации, в процессе технического воплощения в производство, вследствие недостаточной квалификации и тренировки персонала, в результате перегрузки, усталости, болезни, а также халатности и злого умысла. В связи с этим особо следует выделить риски, связанные с выявлением соответствия квалификационных требований к должности и качественных показателей новых работников, претендующих на эту должность. Причину должностного риска также следует искать в нерациональном распределении функциональных обязанностей в штатном расписании компании или в искаженном описании должности. Для минимизации такого риска следует формировать обоснованную структуру должностей, полномочий и ответственности и использовать как инструмент не должностную инструкцию, в которую не вносятся дополнения и изменения, а документ, в котором будет проведен анализ способностей кандидата на замещение вакантной должности.

Данная глава посвящена кадровым рискам нефтяных компаний, рассмотрены понятия кадрового риска, его виды, и связанные с ним последствия. Кадровые риски - это вероятности нанесения предприятию материального или морального ущерба в процессе принятия и реализации кадровых решений. А ситуация, сложившаяся на отечественном рынке труда нефтегазовой отрасли такова, что задача, обеспечения бизнеса необходимыми кадровыми ресурсами в условиях сложившегося дисбаланса на рынке труда, становится одной из наиболее приоритетных для любой компании. Поэтому мероприятиям, связанные с кадрами, стоит уделять более точное и непрерывное внимание.

В главе выделены основные виды рисков для большинства нефтяных компаний России и представлена их минимизация.

Нефтяная отрасль являет собой идеальный пример высокорискованного бизнеса. Основными кадровыми рисками, которые можно отнести к отрасли относятся: возникновение аварий и ЧС на месторождениях, информационная безопасность и защита коммерческой тайны, текучесть кадров и нехватка квалифицированных ресурсов, снижение мотивации сотрудников. Исследуя рынок труда в нефтегазовом секторе России, стоит обратить внимание на то, что спецификой нефтегазовой отрасли является наличие достаточно большого количества моногородов, которые построены вокруг гигантских месторождений нефти и газа, в первую очередь в Западной Сибири. В связи с этим при привлечении молодых работников возникает ряд дополнительных проблем в части мобильности кадров, карьерных и финансовых ожиданий, психологического фактора.

Ситуация, сложившаяся на отечественном рынке труда такова, что задача, обеспечения бизнеса необходимыми кадровыми ресурсами в условиях сложившегося дисбаланса на рынке труда, становится одной из наиболее приоритетных для любой компании.

При этом проблема нехватки персонала и все обостряющейся конкуренции за высококвалифицированные кадры выходит за пределы отдельных отраслей или регионов.

Однако, несмотря на то, что в отрасли постоянно растёт спрос на высококвалифицированный персонал, к уровню профессионализма нефтяников все более жесткие требования.

Скорость изменения внешней среды настолько увеличилась, что корпорации уже не могут позволить себе не измениться: ищут наиболее эффективные управленческие подходы, пересматривают организационную структуру, расширяют сферы деятельности, улучшают систему подготовки специалистов. Однако существуют барьеры, препятствующие изменения, к которым в основном относят:

Сопротивление со стороны сотрудников (от простых исполнителей до топ-менеджеров);

Отсутствие корпоративной культуры, поддерживающей изменения;

Плохая коммуникация между сотрудниками;

Невыполнение поставленных задач;

Неспособность выработать стратегию.

Для многих нефтяных компании России можно выделить следующие виды кадровых рисков, в первую очередь, к главным можно отнести риск дефицита кадров, а именно:

1. Нехватка квалифицированных ресурсов;

2. Риск перехода квалифицированных работников в другие компании, или наиболее «модные» сектора, в частности в сферу производства возобновляемых источников энергии.

3. Риск незаменимости более зрелого персонала. Так как многие ведущие инженеры, старшие менеджеры и прочие специалисты в основном достигают пенсионного возраста, в будущем может назреть риск, что в организации не будет достаточного количества молодых специалистов, которые будут способны заменить и занять их места. А также при привлечении молодых работников возникает ряд дополнительных проблем в части мобильности кадров, карьерных и финансовых ожиданий, психологического фактора.

4. Следует отметить и риск, связанный с некорректной оценкой личностных и профессиональных качеств кандидата на работу, т.е. квалификационно-образовательный риск. В связи с этим возникает вероятность финансовых, временных потерь.

5. Необходимо выделить риск снижения мотивации сотрудника, который связан с падением его производительности, это может сказаться на результатах выполнения функциональных обязанностей, в том числе негативно отразиться на работниках, взаимодействующих рядом с таким сотрудником. Большая степень риска связана в случае, если мотивацию теряет ключевой сотрудник Компании, то косвенные убытки от реализации такого риска могут возрасти многократно.

6. У многих компаний в приоритете развитие научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок, и они вкладывают в это большие инвестиции, то с этим связан риск информационной безопасности и защиты коммерческой тайны.

7. Несомненно, существует еще один кадровый риск, связанный с отдаленностью месторождений, риск адаптации работника к сложным условиям среды, и нехватка персонала для работы вахтовым методом. Все это связанно с негативными факторами Крайнего Севера: длительный период низких температур, суточные колебания атмосферного давления, сильные ветры, дефицит ультрафиолетовых лучей, сильные ветры, особенности воды, радиационного фона и многое другое, все это характеризуется существенным напряжением основных систем организма: кардио-респираторной, эндокринной, вегетативной, нервной.

8. Так как основные ресурсы нефти сосредоточены в Западно-Сибирской нефтегазоносной провинции, где, как отмечалось выше, сложные природно-климатические условия и работа в до конца не изученных районах, поэтому для персонала, работающих на месторождениях, существует риск возникновении аварий и ЧС при условии эксплуатации, (риск здоровья и безопасности персонала), которые не позволяют легко покинуть опасную зону, т.к. данный персонал находится в непосредственной близости от производственной зоны.

Прежде чем составлять рекомендации по минимизации рисков, следует выделить, какие кадровые риски наиболее существенно могут повлиять на деятельность Компании. Таким образом, в таблице 6 представлен анализ рисков с помощью экспертной оценки и выявлены наиболее существенные.

Таблица 6. Сбор экспертных оценок для кадровых рисков нефтяных компаний в России

Наименование риска					Среднее значение
Нехватка квалифицированных ресурсов
Текучесть кадров
Снижение мотивации сотрудников
Информационная безопасность и защита коммерческой тайны
Адаптация работника к сложным условиям среды
Возникновение аварий и ЧС

Путем экспертной оценки было установлено, что наиболее критичный риск, связанный с персоналом это возникновение аварий и чрезвычайных ситуаций. Вторым по значимости является нехватка квалифицированных кадров, который может привести к различным потерям, и повести за собой прочие, например, операционные риски. Из представленных рисков можно выявить взаимосвязь, например снижение мотивации сотрудников, может привести к текучести кадров в другие компании, как следствие возникает риск либо нехватки квалифицированных кадров, либо вообще отсутствия нужного кандидата. Недовольный персонал, после ухода из компании, может поспособствовать раскрытию коммерческой тайны.

Минимизацию кадровых рисков, пожалуй, стоит начать с тех кадровых рисков, которые имеют наибольшее воздействие на деятельность компании.

1. Из таблицы 6 первый риск связан с персоналом, работающих на месторождениях, существует риск возникновении аварий и ЧС при условии эксплуатации, (риск здоровья и безопасности персонала), чтобы избежать серьезных негативных результатов нужно:

o тщательный отбор кандидатов, знающих, В-первую очередь, все теоретические основы специальности;

o профессиональная подготовка и обучение;

o помощь наставников молодым специалистам;

o постоянный мониторинг состояния технологических установок, программа обновления оборудования;

o повышения уровня автоматизации управления технологическими процессами, чтобы персонал по минимуму находился в непосредственной близости от производственной зоны;

o вести архивы работы оборудования, создание отчетов.

2. Второй не менее важный и возможный кадровый риск - нехватка квалифицированных ресурсов. Данный риск связан не только с переходом квалифицированных работников в другие компании, или наиболее «модные» сектора, в частности в сферу производства возобновляемых источников энергии, но также с тем, что многие кадры компаний в скором времени достигнут пенсионного возраста, в связи, с чем будут уходить со своих рабочих мест. Для воздействия данного риска нужно:

o т.к. многие компании сотрудничают со многими образовательными учреждениями, то стоит регулярно проводить мероприятия, направленные на популяризацию профессий и специальностей нефтегазового комплекса. Для этого проводить тематические занятия по направлениям деятельности компаний, организовывать ознакомительные экскурсии на производственных объектах.

o сохранение целевой подготовки кадров;

o ежегодное проведение научно-технической конференции молодых ученых и специалистов, позволяющей привлекать молодые кадры к совершенствованию технологических процессов, внедрению новых технологий, повышению эффективности производства;

o сохранение эффективной системы оплаты труда и мотивации персонала;

o формирование кадрового резерва;

o профессиональная переподготовка и обучение.

3. Текучесть кадров является третьим из анализируемых рисков. Для его снижения предлагаются следующие варианты минимизации:

o поддержание корпоративной культуры и дружного коллектива, который четко понимает цель и стратегию компаний;

o проведение исследований удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников, таким образом можно будет узнать, что не удовлетворяет сотрудников, что в дальнейшем поможет избежать увольнения кадров по собственному желанию;

o выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин, и как следствие, формирование новой системы отбора и адаптации сотрудников. Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке;

o поддержание имиджа компании.

4. Следующий рассмотренный риск - адаптация персонала в сложных условиях среды, в частности, природно-климатических факторов и отсутствием инфраструктуры на отдаленных месторождениях. Повлиять на окружающую среду, а именно, природно-климатические условия нереально. Но все, же следует рассмотреть некоторые варианты по снижению данного риска:

o важным фактором, влияющий на ход адаптации, является субъективно воспринимаемая людьми возможность реализации своих потребностей («социальные ожидания») с учётом времени их реализации.

o широкая география мест рекрутирования персонала, например, вахтовых коллективов коррелирует с постоянным совершенствованием организационной инфраструктуры. Так транспортная система должна предусматривать доставку персонала в базовые города и на вахту автомобильным, железнодорожным и авиационным видами транспорта.

o если рассматривать вахтовый метод, как наиболее популярный для работы на отдаленных месторождениях, то вахтовые посёлки должны быть обеспечены необходимым инвентарём и оборудованием, укомплектованы обслуживающим персоналом.

o решение на должностном уровне вопрос специальной подготовки непосредственных линейных руководителей вахтовых коллективов: мастеров, начальников участков и цехов.

5. Из анализируемых рисков, риск снижения мотивации сотрудника для компаний находится на предпоследнем месте. Связанно с тем, что компании уделяют этому большое значение. Для привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов и обеспечения их заинтересованности в трудовом процессе компании использует эффективную систему оплаты труда и мотивации персонала. Материальная заинтересованность работников компаний основана на системе оплаты труда с ежегодной индексацией, системе годового и квартального премирования за выполнение производственных и технико-экономических показателей, а также на методах поощрения за рационализаторскую работу и инновационную деятельность, освоение новых технологических процессов. Однако риск всё же существует, поэтому нельзя им пренебрегать. Наиболее действующий вариант минимизации риска: регулярно проводить различные конкурсы профессионального мастерства, где работники будут предоставляться за победу организационным, муниципальным, окружным и областным, ведомственным, а также государственным наградам. Данная система является одним из стимулов повышения эффективности и производительности труда и способствует активному участию работников в производственной деятельности компаний.

6. Последний рассмотренный риск связан с информационной безопасностью и защитой коммерческой тайны. Минимизация:

o дисциплинарная, материальная, административная, уголовная и гражданско-правовая ответственность за разглашение и утрату сведений, составляющих коммерческую тайну.

o организация контроля за обращением с информацией работников компаний. Постоянный внутренний и внешний контроль. Правовые, этические, психологические и технические проблемы организации контроля. Содержание регламента мониторинга использования работниками средств хранения, обработки и передачи информации.