4. Организационные структуры управления
4.1. Механические организационные структуры управления
Структура отражает строение системы, т.е. состав и взаимосвязь ее элементов. Элементы системы образуют целое благодаря связи между ними. В организационной структуре выделяются следующие элементы: звенья (подразделения, отделы, бюро и т.п.), уровни (ступени управления) и связи – горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и, как правило, одноуровневые. Вертикальные связи – это связи подчинения, их необходимость возникает при наличии нескольких уровней или ступеней управления (иерархичность). Связи в структуре могут носить линейный и функциональный, формальный и неформальный характер. Таким образом, организационная структура – это совокупность управленческих подразделений, между которыми установлена система взаимосвязей, призванных обеспечить реализацию различных видов работ, функций и процессов для достижения определенных целей. Каждая организация характеризуется большей или меньшей степенью специализации, формализации и централизации. Их сочетания существенно влияют на эффективность работ отдельных сотрудников, групп, а также самих организаций. Существует две основные модели организации: механическая и органическая. Суть механического подхода к построению организации состоит в том, что организация рассматривается как система, имеющая сходство с машиной. Она работает по установленному порядку, точно и надежно. Работа, выполняемая в тот или иной момент времени, заранее запланирована и ее можно предвидеть. Технология выполнения работ достаточно проста. Люди выполняют многократно повторяющиеся, доведенные до автоматизма операции, действия и движения. В такой организации высок уровень стандартизации, который распространяется не только на продукцию, технологию, сырье, оборудование, но и на поведение людей. Управление механической организацией имеет следующие характеристики:- – четко определенные формальные задачи; – узкая специализация работ; – централизованная структура; – строгая иерархия полномочий; – преобладание вертикальных связей; – использование формальных правил и процедур, обезличенность взаимоотношений; – власть основана на положении, которое занимает лидер в иерархии; – сопротивление изменениям; – строгая система контроля.
4.1.1. Линейная организационная структура управления
Это простейшая организационная структура управления (ОСУ). Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Решения передаются по цепочке сверху – вниз. Руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого.Рис. 4.1. Схема линейной организации структуры управления Т ак складывается со-подчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые осуществляют администра-тивное и функциональное управление одновременно (рис. 4.1). Причем подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Каждый подчиненный имеет начальника. Каждый начальник имеет несколько подчиненных. Линейная структура управления является логически более стройной, но менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких специальных знаний. Отметим основные преимущества линейной ОСУ. 1. Единство, четкость и простота управления. 2. Согласованность действий исполнителей. 3. Быстрота в принятии решений. 4. Личная ответственность каждого руководителя за конечный результат. Вместе с тем, этой структуре свойственны недостатки. 1. Концентрация власти в верхних уровнях управления. 2. Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех функциях управления и сферах деятельности, осуществляемых подчиненными ему работниками. 3. Перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множество контактов как с подчиненными, так и с вышестоящим начальством. 4. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений. В настоящее время в чистом виде линейная ОСУ нигде не используется, кроме армии, где такая структура существует на низших уровнях армейских организаций или при управлении мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все возрастает, повышается и технический, и организационный уровень. Линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо. В то же время она присутствует как элемент формальной структуры во всех административных организациях, в которых на основе принципа единоначалия строятся отношения между руководителями производственных подразделений.4.1.2. Функциональная организационная структура управления
Рис. 4.2. Схема функциональной организационной структуры И ногда эту ОСУ называют традиционной, или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. Общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Каждый орган управления или исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. Таким образом, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (рис. 4.2). Функциональная структура базируется на подчиненности по областям управленческой деятельности. Фактически у конкретного подразделения оказывается несколько вышестоящих руководителей. Например, у начальника цеха при такой структуре будут руководителями начальники отделов снабжения, сбыта, планирования, оплаты труда и т.д. Но каждый из них имеет право воздействовать только в своей области деятельности. Эта функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты освобождают его от решения специальных вопросов. Функциональные подразделения получают право в пределах своих полномочий давать указания и распоряжения нижестоящими подразделениями. Преимущества функциональной ОСУ: 1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; 2) освобождение линейных руководителей от решения специальных вопросов; 3) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля; 4) стандартизация и программирование явлений и процессов; 5) исключение дублирования в выполнении управленческих функций. Функциональная структура управления нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. К числу недостатков функциональных структур можно отнести: 1) трудность поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; 2) длительную процедуру принятия решений; 3) отсутствие взаимопонимания и единства между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы; 4) снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей; 5) дублирование и несогласование указаний и распоряжений, полученных работниками «сверху», поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место; 6) нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства. Функциональная организация направлена на стимулирование качества и творческого начала, а также на стремление к экономии, обусловленной ростом масштабов производства товаров или услуг. Однако реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудным координацию деятельности и ее планирования. Логика этой организации – централизованно координируемая специализация. Функциональная схема организационной деятельности по-прежнему используется в компаниях среднего размера. Такую структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют наличия стандартных управленческих задач. Однако в чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в тесном ограниченном сочетании с линейной структурой, действующей вдоль иерархии управления сверху вниз и базируется на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. 4.1.3. Линейно-функциональная (штабная) организационная структура управления Эта организационная структура сформировалась в результате попыток устранить недостатки линейной и функциональной (тейлоровской) структур организации и совместить их преимущества. От линейной структуры она позаимствовала принцип единоначалия и концентрации власти в производственных подразделениях, от функциональной – привлечение к деятельности узких квалифицированных (функциональных) специалистов с ограничением их в праве отдавать распоряжения непосредственным исполнителям в производственных структурах (рис. 4.3).Рис. 4.3. Схема линейно-функциональной (штабной) организационной структуры Д
анная структура выступает в виде комбинации линейной и функциональной структур: распределение власти и формальные отношения в подразделениях, созданных для производства продукции и оказания услуг, основываются на принципе линейной структуры, а во вспомогательных службах – функциональной. При этом в высших эшелонах функциональных служб формируется специальный консультативный орган при первом руководителе, а иногда и при линейных руководителях более низкого ранга – штаб. Право отдавать распоряжения в подразделения, выпускающие продукцию (оказывающие услуги), имеют только линейные руководители. Представители штаба участвуют в разработке стратегии, принятии управленческих решений и контроле за их исполнением. Кроме того, задачи штаба – получение и анализ информации о внешней и внутренней среде, осуществление контроля, подготовка проектов решений, текущее информирование и консультирование руководства. Впервые понятие штаб
было применено в армии Александра Македонского (356–323 гг. до н.э.). Основная идея состояла в разделении офицеров на две группы: планирующих сражение и управляющих солдатами. Первая группа офицеров являлась помощниками старших офицеров, вторую группу составляли строевые офицеры. В настоящее время примерами таких подразделений могут быть юридическая служба, исследовательская группа, аналитический центр и т.д. Штабной аппарат классифицируют на три части: - консультативный
, состоящий из профессионалов по направлениям деятельности (экономика, право, технология); обслуживающий
, обеспечивающий деятельность руководителя по вспомогательным направлениям (связь с общественностью, проверка документации и т.д.); личный
, являющийся разновидностью обслуживающего аппарата.
- глубокая подготовка управленческих решений; освобождение главного линейного управляющего от анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов.
- отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленных целей; отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между функциональными подразделениями. Постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений; недостаточная ответственность, т.к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации; тенденция к централизации – чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.
4.1.4. Дивизиональная организационная структура управления
Главные создатели дивизиональной структуры – сотрудники фирмы «Дюпон» и «Дженерал Моторс» Пьер С. Дюпон и Альфред П. Слоун. Разработанная ими структура подразумевала создание полуавтономных производственных отделений, сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому принципу. Производственная деятельность каждого из отделений управлялась раздельно. Генеральная дирекция распределяла ресурсы между отделениями и разрабатывала стратегические планы. Несмотря на то, что структура была создана в 1920 г., практически использоваться она стала в начале 70-х гг. Перестройку структуры в связи с диверсификацией производства, усложнениями технологических процессов в условиях динамично изменяющейся внешней среды начали проводить крупные компании, которые стали создавать производственные отделения. Отделениям была представлена самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. Однако администрация оставила за собой право жесткого контроля по вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.д. Возникло сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением. В классическом варианте каждое отделение представляет собой достаточно автономную по отношению к общему руководству организации хозяйственную единицу. Управляющий отделением наделен всей полнотой власти и ответственен за эффективную деятельность отделения. Фирма состоит из нескольких отделений. Во главе ее, как правило, стоит коллективный орган – совет директоров, в который входят руководители отделений. Общее руководство фирмы и ее центральный аппарат отвечают за назначение управляющих, уровень их квалификации, распределение ресурсов, разработку общей стратегии, выполняют ограниченные функции контроля по итогам деятельности отделений. Кроме того, они изыскивают источники финансирования и утверждают финансовые планы отделений. В настоящее время известны три вида дивизиональных структур.- Продуктовая структура
состоит из нескольких достаточно автономных хозяйственных единиц – отделений, каждое из которых ориентировано на деятельность в своем секторе продуктового рынка и выступает по отношению к организации центром прибыли
. В развитой фирме каждое из отделений выполняет функции, характерные для линейно-штабной структуры, т.е. имеет подразделения маркетинга, сбыта и проектных разработок (рис. 4.4). В идеале число отделений в фирме должно быть равно числу секторов продуктового рынка, которые обслуживает данная организация. Такая структура, в основном, ориентирована на максимализацию прибыли и завоевание позиций на рынке. Первой компанией, создавшей дивизиональную структуру с продуктовыми отделениями, стала General Motors, которая образовала пять самостоятельных отделений: «Chevrolet», «Pontiac», «Oldsmobile», «Buick» и «Cadillac».
Потенциальный недостаток дивизиональной (продуктовой) структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.
- Организационная структура
, ориентированная на потребителя (рис. 4.5), является своеобразным развитием продуктовой структуры и используется для обслуживания определенных групп потребителей, наиболее важных для организации, подразумевая тщательный и оперативный учет всех тонкостей их запросов.
Рис. 4.5. Организационная структура управления, ориентированная на потребителя
3. Региональная организационная структура (рис. 4.6) используется в большинстве случаев теми организациями, которые имеют свои филиалы в различных регионах. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, установками, особенностями организационной культуры, запросами и нуждами потребителей.
Рис. 4.6. Региональная организационная структура
Широко применяют данный вид организационных структур сбытовые, торговые подразделения крупных фирм, деятельность которых зачастую охватывает обширные географические районы и которые могут делиться на более мелкие блоки – подразделения. Фармацевтические фирмы и фирмы по производству упаковки для различных видов товаров могут образовывать в разных странах или регионах дочерние компании с функциональными или иными структурами. Региональными организационными структурами часто пользуются некоммерческие организации – профсоюзы, политические партии, творческие союзы и др. Уже несколько лет в России функционирует сеть учебных заведений, предоставляющих образовательные услуги для взрослых: получение второго профессионального образования, повышение квалификации руководителей, подготовка специализированных научных кадров и т.п. Выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов организации и достижения ее целей. Преимуществами дивизиональной структуры являются: 1) оперативное реагирование на изменение внешних условий; 2) сближение стратегических и текущих задач в производственных структурах; 3) сближение ответственности и принятия решений; 4) хорошие условия для роста региональных управляющих; 5) высокая степень координации в рамках одного дивизиона. Недостатки: 1) внутренняя конкуренция за ресурсы и квалифицированный управленческий персонал; 2) увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции; 3) в связи с увеличением иерархичности (генеральный директор – совет директоров – директора предприятий) усиливается необходимость координации деятельности на всех уровнях, замедляются процессы принятия решения, увеличиваются сроки согласований.
Контрольные вопросы
1. Что такое организационная структура управления? 2. В чем отличие механических ОСУ от органических? 3. Перечислите виды механических ОСУ. 4. Преимущества и недостатки линейной ОСУ. 5. Преимущества и недостатки функциональной ОСУ. 6. В чем особенность линейно-функциональной ОСУ? 7. Перечислите функции штаба в линейно-штабной ОСУ. 8. Перечислите виды дивизиональных ОСУ.Учебное пособие предназначено для студентов вузов естественнонаучных, технических и гуманитарных специальностей, аспирантов и преподавателей. Предисловие
Учебное пособиеУчебно-методическим соединением университетов России (отделение психологии) Министерства образования Российской Федерации в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений
Учебное пособие предназначено для студентов вузов, учащихся техникумов, для педагогов и психологов в системе высшего и среднего образования, для руководителей и всех тех,
Учебное пособиеСтоляренко Л.Д. С 81 Основы психологии. Издание третье, переработанное и дополненное. Серия «Учебники, учебные пособия». Ростов-на-Дону: «Феникс», 2 .
Учебное пособие предназначено для студентов экономических вузов всех форм обучения, аспирантов, преподавателей, может быть полезно работникам инвестиционной сферы. © Попков В. П., Семенов В. П., 2001 © Издательский дом "Питер", 2001
Учебное пособиеП 41 Организация и финансирование инвестиций. - СПб: Питер, 2001. - 224 с.: ил. - (Серия "Ключевые вопросы").ISBN 5-318-00354-0В книге подробно рассмотрены особенности становления и развития инвестиционных процессов в коммерческой
- Учебное пособие
Наследственное право: Сборник нормативных правовых актов /Сост. Ю.Ц. Машарова.– Красноярск: НОУ ВПО «Санкт-Петербургский институт внешнеэкономических связей, экономики и права».
Учебное пособие для студентов и аспирантов отделений филологии и журналистики
Учебное пособиеЛагута (Алешина) О. Н. Стилистика. Культура речи. Теория речевой коммуникации: Учебный словарь терминов. Учебное пособие / Отв. ред. Н. А. Лукьянова.
Организационная структура управления (ОСУ) -
– это совокупность управленческих звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимосвязь. Конкретное выражение организационная структура управления находит в следующем: схеме структуры; штатах и составе работников по звеньям, отделам, службам, секторам; системе соподчиненности и взаимосвязи между звеньями и отдельными работниками по вертикали (управленческая иерархия); документах организационного регламентирования положениях о подразделениях, должностных инструкциях работников и др. Организационная структура управления выступает как форма существования процесса управления или форма реализации функций управления.
Функции и структура управления – две неразрывно взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны единого целого - организации управляющей системы и выступают соответственно как содержание и форма системы.
В организационной структуре выделяются следующие элементы: звенья (подразделения, отделы, бюро и т.п.), уровни (ступени управления) и связи – горизонтальные и вертикальные.
Звено (орган) управления – это обособленная ячейка со строго очерченными функциями управления. Звенья управления подразделяются на линейные и функциональные. Линейные звенья (линейные органы) – это административно обособленные части производства, осуществляющие комплексное управление непосредственным производством. К ним относятся: производственные объединения; фирмы; предприятия; цехи; участки. Функциональные звенья (функциональные органы) – это административно обособленные части аппарата управления, осуществляющие реализацию одной или нескольких функций управления производством. К ним относятся: комитеты; управления; отделы; сектора; бюро; группы. Линейные звенья несут непосредственную ответственность за выпуск установленной планом продукции или оказываемые услуги. Функциональные звенья оказывают линейным помощь в руководстве производственно-хозяйственной деятельностью.
* Уровень (ступень) управления – это совокупность звеньев управления на определённом уровне иерархии управления.
* Горизонтальные связи носят характер согласования и, как правило, одноуровневые.
* Вертикальные связи – это связи подчинения, их необходимость возникает при наличии нескольких уровней или ступеней управления (иерархичность). Связи в структуре могут носить линейный и функциональный, формальный и неформальный характер. Таким образом, организационная структура – это совокупность управленческих подразделений, между которыми установлена система взаимосвязей, призванных обеспечить реализацию различных видов работ, функций и процессов для достижения определенных целей.
Каждая организация характеризуется большей или меньшей степенью специализации, формализации и централизации. Их сочетания существенно влияют на эффективность работ отдельных сотрудников, групп, а также самих организаций
2. Уровни организационных структур
В отечественной и зарубежной практике используются два уровня организационных структур:
1) механистический (бюрократический);
2) органический (адаптивный, гибкий).
Механические – своё название бюрократической структуры связано с тем что первый подход разработал М.Вебер, который предложил нормативную модель названную рациональная бюрократия (идеальная структура). По этой модели все работники организации должны действовать строго по инструкциям и не отклоняется от них. Второе название механистическая структураона получила от машинного механизма.
Она работает по установленному порядку, точно и надежно. Работа, выполняемая в тот или иной момент времени, заранее запланирована и ее можно предвидеть. Технология выполнения работ достаточно проста. Люди выполняют многократно повторяющиеся, доведенные до автоматизма операции, действия и движения. В такой организации высок уровень стандартизации, который распространяется не только на продукцию, технологию, сырье, оборудование, но и на поведение людей.
Это жесткие структуры, т.е. они не поддаются изменениям. С помощью этой структуры невозможно управлять процессами изменений. Часто слово «бюрократия» ассоциируется с жесткостью, некомпетентностью, волокитой, неэффективностью и нелепостью правил. В принципе в бюрократической модели заложена возможность проявления этих негативных явлений при определенных условиях.
Необходимо четко различать то, как должна работать бюрократическая организация, и то, как она работает в ряде больших организаций. Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях: 1) в организации известны общие цели и задачи; 2) работа в организации может делиться на отдельные операции; 3) общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования; 4) выполнение работы индивидом может достоверно измеряться; 5) денежное вознаграждение мотивирует работника; 6) власть руководителя признается как законная.
Органический структуры – эти структуры стали применяться недавно. Своё название органические они получили из-за сходства с организмом. Они способны изменяться.
Органические организации характеризуются слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход показывает свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокий уровень неопределенности в том, когда, где и как выполнить работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Сегодня классическим примером эффективного применения органического подхода является производство электронной техники и высокотехническое производство в целом. Специалисты признают, что технология электронного производства меняется чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, взаимодействующая с высокотехническим производством.
Органические организации лучше взаимодействуют с новой ситуацией, быстрее адаптируются к изменениям и в целом являются более гибкими. Если механистический подход ориентирует организацию на высокоструктуризованные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делай то, что ты считаешь необходимым, чтобы выполнить работу». Также и в принятии решения: «Ты эксперт в этом деле, тебе и решать». При органическом подходе в отсутствие ясных оценок и стандартов работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, а не четко разработанная система формального контроля.
Механистическая организационная структура характеризуется большой сложностью, особенно большим числом подразделений по горизонтали; высокой степенью ответственности и формализации ограниченной информационной сетью для низших уровней управления; низким уровнем участия всего управленческого персонала в принятии решений.
Механистическая структура выступает как жесткая иерархия или пирамида управления. Для нее характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях.
Рис. 7.1 — Схема механистической структуры
Формы и стиль общения в органической структуре управления — партнерские, совещательные (в механистической это приказы и инструкции), для менеджеров …
характерна высокая общеобразовательная подготовка. В литературе существует еще один термин для механистических структур — бюрократические. Естественно, он не включает полный набор негативных характеристик, с которыми он ассоциируется в повседневной жизни. Более того, как известно, немецкий социолог Вебер, который занимался разработкой этой модели менеджмента (начало 20 века), считал ее идеальной. Она была разработана для: удовлетворения запросов потребителя; создания равных условий для потребителя; увеличения рациональности и эффективности управленческих решений. Вебер видел возможность достижения поставленных целей за счет сведения до минимума личностного влияния того или иного руководителя на принятие решения, а также согласования всех конкретных решений с задачами организациями.
Идеальная, или бюрократическая структура, предложенная Вебером и распространившаяся затем не только на производственные, но и на общественные организации, включала следующие характеристики: специализацию труда, иерархию подчиненности, регламентация обязанностей, четкое определенные обязанности и ответственность, систему установленных правил и процедур, обезличивание отношений, продвижение по службе, основанное на квалификации с тужащего, централизацию власти, письменные отчеты. Все черты бюрократической структуры организации совпадают с данной выше характеристикой механистической структуры управления. Более 50 лет эта модель являлась господствующей в менеджменте. В большей или меньшей степени она объединяет в себе наиболее распространенные до недавнего времени виды организационных структур фирмы: функциональные, линейные, линейно-штабные, дивизиональные. Эти структуры олицетворяют собой эпоху индустриального развития общества. Однако в последние 20 лет, когда общественное производство развитых стран вступило в новую, информационную эру, западный менеджмент в значительной степени перестраивает свои структуры. Причем такая перестройка носит качественный характер. Многие организации для того, чтобы выжить в условиях обострившейся конкурентной борьбы, меняют свою стратегию и структуры. Механистические структуры функционируют подобно машине, механизму. Структуры другого типа (органические) функционируют подобно живой клетке, организму. Организации, имеющие неформализованные структуры управления, обеспечивают своим служащим большую свободу действий, а, следовательно, и большие возможности выбора приемлемого для каждого человека поведения.
Механистические организационные структуры управления характеризуются сложностью, большим числом подразделений, высокой степенью формализации, ограниченной информационной сетью, низким уровнем участия всего управленческого персонала в принятии решений.
Органические оргструктуры управления , наоборот, более простые, имеют широкую информационную сеть, менее формализованы, управление в них децентрализовано.
Механистические структуры управления . К ним относятся следующие виды организационных структур управления: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональные (продуктовая, ориентированная на потребителя, региональная).
Линейная организационная структура управления образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня.
В линейной оргструктуре управления разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т. д. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управление всей совокупностью операций; подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.
Линейная оргструктура управления используется мелкими и средними организациями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей. Данная оргструктура управления имеет две разновидности (рисунки 3.1 и 3.2): плоская и многоуровневая (многоступенчатая).
Рисунок 3.1 – Плоская линейная оргструктура управления
Рисунок 3.2 – Многоуровневая линейная оргструктура управления
Достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления приведены в таблице 3.1.
Таблица 3.1 – Достоинства и недостатки линейной оргструктуры управления
| Достоинства | Недостатки |
| 1. Единство и четкость распорядительства, так как работник всегда имеет только одного (линейного) руководителя. 2. Согласованность действий исполнителей, так как она опирается на прямой контроль, осуществляемый одним человеком. 3. Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным, так как эти связи только вертикальные. 4. Быстрота реакции в ответ на прямые указания. 5. Получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами. | 1. Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению. 2. Перегрузка руководителей высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными. 3. Тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений. 4. Отсутствие звеньев по подготовке управленческих решений. |
Линейно-штабная организационная структура управления включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением. Линейная оргструктура, плоская и многоуровневая, действует эффективно до тех пор, пока организация не стала очень большой. С ростом организации у ее руководства возникает необходимость в специальных экспертах. Таким образом, линейное руководство организации добавляется штабным (рисунок 3.3). Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейным руководителям в выполнении отдельных функций управления. К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы. Создание штабных структур - шаг в сторону разделения труда руководителей. Часто штабные подразделения наделяются правами функционального руководства: например, планово-экономический отдел, бухгалтерия, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.
Рисунок 3.3 – Линейно-штабная оргструктура управления
Достоинства и недостатки линейно-штабной организационной структуры управления приведены в табл. 3.2.
Таблица 3.2 – Достоинства и недостатки линейно-штабной оргструктуры управления
Функциональная организационная структура управления предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления (рисунок 3.4). Это является результатом департаментализации (разделения) управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении, т. е. выполняет определенную функцию. Функциональная структура предназначена для выполнения постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Она используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа.
Рисунок 3.4 – Функциональная оргструктура управления
Достоинства и недостатки функциональной организационной структуры управления приведены в табл. 3.3.
Таблица 3.3 – Достоинства и недостатки функциональной оргструктуры управления
| Достоинства | Недостатки |
| 1. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций. 2. Освобождение линейных руководителей от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством. 3. Создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля. 4. Структура стимулирует деловую и профессиональную специализации. Так, специалист по маркетингу лучше выполнит работу в этой области, чем высшее руководство. | 1. Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями - «функциональная близорукость». 2. Длительная процедура принятия решений. 3. Отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными подразделениями. 4. Снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей. 5. Дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место. 6. Сложность подготовки руководителей высшего звена из-за узкой специализации руководителей среднего звена. |
Линейно-функциональная организационная структура управления является комбинацией линейной и функциональной оргструктур. Она широко используется на практике и характерна для подавляющего большинства отечественных предприятий. Необходимость комбинации линейной и функциональной структур в рамках линейно-функциональной обусловлена двумя обстоятельствами:
Необходимостью учета производственной структуры предприятия, т. е. технологических особенностей производства (наличие линейных подразделений);
Необходимостью повышения производительности управленческого труда за счет его специализации и информационной мощности системы управления (наличие функциональных подразделений).
Линейно-функциональная оргструктура управления обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать линейным руководителям в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.
Ру ководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально, через установление стандартов деятельности (инструкции, положения, расписания и т. п.). Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения. Роль функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления организацией в целом. Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку производства, разрабатывают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.
Достоинства и недостатки линейно-функциональной организационной структуры управления приведены в таблице 3.4.
Таблица 3.4 – Достоинства и недостатки линейно-функциональной оргструктуры управления
| Достоинства | Недостатки |
| 1. Освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др. 2. Функциональная специализация управленческих работников более развита, чем в линейно-штабной структуре. 3. Учитывает как особенности индустриального производственного процесса, так и необходимость повышения производительности управленческого труда через специализацию. 4. Построение связей «руководитель – подчиненный» по иерархической лестнице, каждый работник подчинен только одному руководителю, т. е. формально соблюдается принцип единоначалия. | 1. Каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели организации - «функциональная близорукость». 2. Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными и функциональными подразделениями - проблема отсутствия механизма горизонтальной координации деятельности функциональных служб, вследствие чего чрезмерно развита система взаимодействия по вертикали. 3. Аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач (как следствие вертикальных связей «руководитель – подчиненный»). |
Дивизиональные организационные структуры управления возникли в связи с резким увеличением размеров организаций, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении такими организациями становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Виды дивизиональных структур (продуктовой, ориентированной на покупателя, региональной) представлены на рисунке 3.5.
Рисунок 3.5 – Дивизиональные организационные структуры управления
Выбор конкретного типа дивизиональной структуры зависит от того, какой фактор особенно важен для организации в целях обеспечения ее стратегических планов.
Достоинства и недостатки дивизиональных оргструктур управления приведены в табл. 3.5.
Таблица 3.5 – Достоинства и недостатки дивизиональных оргструктур управления
| Достоинства | Недостатки |
| 1. Большая степень самостоятельности управленческого персонала повышает степень их ответственности за производство. 2. Более широкий круг знаний управленческого персонала. Хорошие условия для подготовки руководителей высшего звена. 3. Более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде. 4. Улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу. 5. Возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм. | 1. Может иметь место дублирование деятельности. Это случается из-за слабых информационных связей между подразделениями. 2. Недостаточное общение между специалистами различных подразделений. 3. Слабые связи с головным предприятием, в результате чего оно часто не может проконтролировать деятельность своих дивизиональных подразделений. Убытки от этого могут быть очень большими. |
В теории менеджмента принято считать, что все многообразие систем управления можно условно разделить на два больших типа: механистические структуры и органические структуры. В механистической структуре иерархия жесткая. Управленческие уровни четко разделены, должности четко выделены, рамки субординации четко прописаны, система власти достаточно развита, направление специализации труда каждого сотрудника от управленца до уборщицы узко и четко определено. Система построена на взаимосвязи взаимодействии сложной системы закрепления прав и ответственности. Управленческие решения в такой системе принимаются централизованно.
Казалось бы: чем плоха такая структура? Ведь система управления в ней очень проста, можно даже сказать элементарна. А, как известно, чем проще – тем лучше и тем реже “ломается” тот или иной механизм.
Вся сложность таких управленческих структур заключается в том, что несмотря на простоту схемы управления, – сама линейная схема является сложной….. очень сложной….
Часто механистические структуры подразумевают под собой использование функциональной, линейно-функциональной либо дивизиональной структуры менеджмента. Давайте рассмотрим их более подробно.
При функциональной схеме характерно создание и развитие структурных подразделений бизнес-системы (термин, разработанный Джоном Рокфеллером). При этом, каждое подразделение имеет свою четкую и конкретную задачу. Когда применяется данная структура управления – каждый элемент и орган управления, каждое управленческое звено, равно как и сам исполнитель специализируется на исполнении деятельности строго определенного вида. Базисом данной структуры лежит принцип всецелого общего распорядительства, выполнения всех поставленных заданий и указаний функционального отдела в рамках и границах компетентности. Выполнение заданий и задач при данных условиях носит всеобъемлющий обязательный характер.
К достоинствам данной схемы можно отнести два важных пункта:
1) Поскольку все и вся при функциональной структуре узкоспециализировано – каждый элемент постоянно выполняет схожие по типу операции. Более того, на работу набираются люди для исполнения четко поставленных задач и операций в рамках узкой специализации. Следствием такого подхода является высокая компетентность специалистов, что, в свою очередь, часто становится устойчивым конкурентным преимуществом предприятий такого рода.
2) Поскольку отдельные управленческие звенья и отделы связаны между собой по функциям – пропадает важная проблема “двойного дублирования”. Выполняется функция в целом, а не работа одного конкретного отдела в противовес работам другим отделов.
Однако на этом плюсы функциональной структуры заканчиваются. Существует 5 ключевых недостатков функциональной структуры управления:
1) Длительная и затяжная процедура разработки и принятия решений. Очень сложно внедрить и быстро внедрить решение в отделы, которые узко занимаются своими функциональными обязанностями в рамках заложенных управленческих схем и алгоритмов.
2) Сложно поддерживать взаимосвязи между структурными звеньями.
3) Нарушается базисный принцип полноправного распорядительства – сложные структуры не позволяют контролировать абсолютно все аспекты деятельности; в итоге, чем больше структурных звеньев содержит та или иная структура менеджмента – тем меньше фактически сам ареал того, чем можно распоряжаться в рамках данной бизнес-системы.
4) Проблема роста конфликтов. Конфликты интересов, конфликты в рамках структурных подразделений (о чем, в частности, предупреждал еще Ларри Грейнер), рост напряженности обстановки, сказывающийся на корпоративной культуре и духе, что, в итоге, может частично отражаться и на клиентах……
5) Проблема установление рамок и границ ответственности исполнителя за труд. Чем шире и разветвленнее структура менеджмента бизнес-системы – тем более размыто понятие ответственности каждого отдельного сотрудника в рамках каждого конкретного подразделения…..
Существует также линейно-функциональная структура. В рамках создания структуры данного типа – отдельные службы предприятия могут сами отдавать распоряжения нижестоящим структурным подразделениям из связанных с ними директивных звеньев, но по очень ограниченному кругу вопросов, то есть, дословно это несет в себе само название – то есть, в рамках определенных жестко заданных функций.
К положительным аспектам структуры данного типа относятся 3 основных пункта, часть из которых “наследуются” данной структурой из функционального типа:
1) Ликвидация дублирования функций, которое могло наблюдаться даже частично при функциональном типе менеджмента. Нет дублирования – следовательно, нет почвы для внутриорганизационных конфликтов – чей вклад важнее, кто более достоин поощрений за выполнения работы данного типа и так далее….
2) Высокая степень компетентности и квалификации специалистов. Это четко видно на примере конвейерных линий – узкоспециализированные на выполнении одного типа операций рабочие гораздо более качественно соберут механизм, чем даже супер-гипер-мастер, который бы собрал этот механизм в одиночку. Также и в менеджменте…. Однако такой подход не относится к созданию креативных и принципиально новых видов товаров, работ и услуг.
3) Единоначалие распорядительства.
Существует и ряд недостатков линейно-функционального типа менеджмента:
1) На уровне уже самих функциональных служб мы увидим плохую координацию.
2) Сама стратегия развития предприятия вязнет в многообразии линейно-функциональных звеньев цепи менеджмента.
Существует и ряд спорных моментов линейно-функционального менеджмента, которые сложно однозначно отнести как к достоинствам, так и к недостаткам:
1) Линейно-функциональная структура управления будет эффективна только тогда, когда на производство слабо влияет внешняя среда.
2) Если продукция выпускается конвейерным методом с малым ассортиментом – надо чтобы научно-технический прогресс слабо влиял на отрасль в целом.
Данные спорные моменты можно проследить на примере самого первого конвейера – завода Генри Форда. Г. Форд был консерватором и не хотел многое менять в модели Т. Массовый выпуск, массовый спрос, массовое предложение – давало огромную прибыль…. Но инновацию в конвейер внедрить достаточно сложно. Сам Генри Форд это хорошо понимал и боролся с инновациями, которые, в частности, вносил даже его собственный сын…. В итоге к моменту гибели самого Генри Форда завод несколько технологически отставал от конкурентов – и данный пробел его потомки пытаются восполнить до сих пор….
Со временем фирмы росли, а их области деятельности расширялись; предприятия становились гигантскими мегакорпорациями, которые уже не могли удовлетворяться только линейным либо линейно-функциональным стилем в организационной структуре менеджмента. Появилась организационная структура нового типа – дивизиональная.
Под дивизиональной структурой принято понимать деление предприятия на отделы и блоковые структуры по видам товаров, работ и услуг, либо же по группам потребителей часто во взаимосвязи с географическими регионами. Так появились дивизиональные структуры соответственно продуктового и регионального типов.
У структур данного типа есть определенные плюсы:
1) руководитель полностью отвечает за результаты собственной деятельности;
2) Данная структура способна быстро и оперативно реагировать на любые скорые изменения условий конкуренции, спроса и сдвига в технологиях;
3) Если внешняя среда меняется быстро – такая структура также может быстро и оперативно реагировать на это.
Однако имеются и определенные недостатки, которые важно обозначить, говоря о дивизиональной организационной структуре менеджмента.
1) Увеличивающаяся степень иерархичности.
2) Цели отделений могут не совпадать со стратегией развития и целями корпорации в целом; появляется базис для проблемы Ларри Грейнера – внутриорганизационная конкуренция, когда депртаменты и подразделения начинают конкурировать не в интересах компании в целом (то есть, со внешним миром), а в интересах данного конкретного структурного юнита (то есть, внутри себя).
3) Третье является следствием второго – это проблема конфликтов внутри организации. Причем конфликтуют уже не дублирующиеся функции, а подразделения, которые теоретически могут заменить друг друга по исполняемым обязанностям.
4) Большие сложности в координации между подразделениями. Очень сложно корректировать работу таких подразделений в рамках дивизиональной структуры таким образом, чтобы они выполняли единую работу для всей организации в целом….
5) Малоэффективное использование ограниченных ресурсов. Функция эффекта от использования ресурсов при дивизиональной организационной структуре стремится к минимуму… Это как аксиома дивизиональной структуры.
6) Максимизация затрат и расходов на управленческий персонал, в особенности, на топ-менеджмент. Появляется проблема диспропорции окладов. Айн Рэнд в своей книге “Atlas shrugged” выявляет данную проблему как основополагающий барьер, препятствующий нормальному развитию компаний, поскольку заставляет высококвалифицированных не управленческих кадров (инженеров, электриков, логистов, механиков и так далее) искать себе другую долю вне рамок данной организации…. Поскольку управленцы при любой мотивации не смогут выполнять работу, к которой они не подготовлены (т.н. проблема Эдвардса Деминга) – это ведет к зарождению процессов внутренней стагнации корпораций. Проблему Э. Деминга можно представить в рамках его деловой игры от 1950-х гг. Ее суть такова: хоть как Вы будете мотивировать своих менеджеров – пусть они попробуют заговорить на Китайском, если раньше его не изучали (хотя все знают и могут долго беседовать на тему того, что такое говорить по-китайски); или пусть сделают пару трюков иллюзионистов, если они никогда с этим не сталкивались; или пусть они соберут ноутбук IBM с нуля, если никогда сами этого не делали…. В этом случае им понадобится труд специалистов…. Иначе хоть как Вы будете мотивировать свои кадры выполнить такой труд – дело с мертвой точки едва ли сдвинется.
7) Очень сложно контролировать работу структурных подразделений и самих менеджеров.
Ввиду очевидных недостатков механистической структуры люди всегда пытались придумать что-то новенькое…. Органическая структура также имеет ряд недостатков и также не является “волшебной панацеей от всех бед”. Однако она также заслуживает детального рассмотрения.
У истоков создания органических структур стояли 7 целей:
1) Размыть либо, по возможности, убрать иерархию;
2) Создать или существенно развить горизонтальную интеграцию;
3) Усовершенствовать до максимума кооперацию и интеграцию структурных звеньев;
4) Убрать или минимизировать бюрократический аспект – формализацию ролей, процедур и правил;
5) Широко определить задачи, права и ответственность в рамках организации;
6) Развить широкую специализацию деятельности;
7) Децентрализировать процесс принятия управленческих решений.
Существуют 4 основные разновидности органической структуры:
1) Проектная структура менеджмента;
2) Матричная структура менеджмента;
3) Горизонтальная структура менеджмента;
4) Сетевая организация менеджмента.
Считается, что матричная структура была впервые разработана Мэри Паркер Фолетт . В 1920-х годах данная структура внедрена в корпорацию Дюпон. В рамках данной структуры существуют отделы (связаны иерархически) и проекты (связаны горизонтально). При совмещении иерархической и горизонтальной структур формируется Матрица менеджмента, что и дало название структуре данного типа.
К достоинствам такой организационной структуры можно отнести следующие 2 пункта:
1) Создаются функциональные специалисты – это работники, которые связаны между собой спецификой исполняемых операций. Именно матричная структура способна усилить кооперацию таких специалистов.
2) За счет кооперации вне рамок отделов и горизонтальных иерархических структур каждый рабочий в рамках своих полномочий и специфики деятельности может получить доступ к банку знаний и навыков, что улучшает качество самих специалистов.
Однако 2 достоинства не отменяют 4 основных недостатка такой структуры:
1) Сравнительно существенные издержки на поддержание функционирования такой структуры.
2) Структура базируется на межличностном общении. Следовательно, она может развалиться и не давать существенных результатов в случае, если менеджеры слабо подготовлены в межличностному общению….
3) Если в традиционной структуре рабочий и сотрудник подотчетен только вертикальному по иерархии власти руководителю, то в матричной структуре руководителя уже 2: горизонтальный (по проектам) и вертикальный (как в иных структурах). В итоге, отчетность удваивается….и проблемы тоже…..
4) Как распределять сотрудников в рамках матричной структуры? Об этом создатели концепции несколько умолчали…. Как понять: кто достоин вхождения в тот проект и не достоин вхождения в соседний проект? Как перераспределять сотрудников? Ответы на все эти вопросы порождают довольно много проблем в рамках матричной структуры.
Горизонтальная структура признана ликвидировать минусы матричной структуры.
У нее есть 5 признаков, которые могут стать либо достоинствами, либо недостатками системы менеджмента – в зависимости от навыков самого менеджера.
1) Ядром структуры является некий базисный процесс либо несколько процессов. Вокруг них и строится система менеджмента.
2) График такой структуры похож на шляпу сомбреро (вид сбоку), то есть, возможен полный отказ от иерархии.
3) Минимизация трудовых усилий в рамках каждого базисного процесса.
4) От работ, которые не приносят дополнительной добавленной стоимости отказываются.
5) Основной критерий эффективности менеджмента – удовлетворенный потребитель.
Пример крупной компании с таким типом менеджмента может являться Твиттер. Директор даже отказывался от личного кабинета, чтобы не создавать иерархию и не прививать ее в своей корпоративной культуре.
Следует рассмотреть и сетевую организационную структуру.
Она появилась вследствие трех факторов:
1) Очень стремительно развивалась окружающая среда;
2) Время становилось все более ценным ресурсом;
3) Усложнялась сама производственная и маркетинговая деятельность как работа по продвижению товаров.
В результате появилась сетевая структура менеджмента. У нее 3 ключевых преимущества и 6 недостатков. Начнем с преимуществ:
1) Система очень быстро адаптируется к изменениям внешней среды;
2) Бизнес-система способна концентрироваться на приоритетных областях и направлять все ресурсы и усилия туда;
3) Может привлекать лучших специалистов и предприятий для кооперации и сотрудничества в рамках приоритетных направлений.
А теперь к недостаткам:
1) Поскольку структура менеджмента неклассическая – то и сложившиеся принципы управления тоже становятся “неклассическими”, то есть, нарушаются.
2) Компания ориентирована на специализацию деятельности;
3) Как правило, материальная и социальная поддержка для сотрудников и, по факту, участников сети – минимизируется….
4) Как ни странно, но такая структура часто нарушает базисные принципы предпринимательства, что также является косвенным недостатком.
5) Система может чрезмерно усложниться и стать малоуправляемой.
6) Планирование в таких компаниях похоже на гадание на кофейной гуще…. Организация сетевая уже означает, что планирование будет размыто и являться нечетким.
В целом, сложно сказать: какая система менеджмента может являться “идеальной” – идеальной панацеи менеджмента от всех управленческих проблем не существует. Каждая структура работает настолько хорошо, насколько искусным является сам менеджер. При каждой системе концентрировать управление стоит на минимизации недостатков той или иной организационной структуры и на усилении достоинств. Если Вы сумеете перекрыть недостатки за счет достоинств, значит, Вы добьетесь видных результатов в управлении. И следует учитывать, что маркетинг часто важнее менеджмента… Поэтому если Вы даже построили идеальную систему управления, которая не умеет продавать, значит, Ваше предприятие уже изначально обречено на провал…..