Кадровые технологии -- это особая часть социальных технологий, без применения которых невозможно осуществлять современное управление в различных организациях и обеспечивать процессы преобразований, модернизации российского общества. В общетеоретическом понимании социальная технология -- это набор последовательных приемов (действий, операций) воздействия на социальные свойства объекта управления для достижения им нового социального качества. В практике управления организациями социальные технологии воспринимаются как инструмент эффективного использования человеческого ресурса, активизации реальных и потенциальных возможностей работников всех категорий -- и исполнительского, и управленческого персонала. В этом отношении они рассматриваются как кадровые технологии, или технологии управления персоналом (персонал-технологии) . Свирина И.В. Кадровые технологии в управлении персоналом государственной гражданской службы // Власть. 2012. № 7. С. 122-125.

В системе государственной гражданской службы развитие кадровых технологий рассматривается как основа совершенствования социальных механизмов управления персоналом. Кадровым технологиям, сочетающим в себе управленческие и социальные функции, отводится роль обеспечения эффективности функционирования организации в целом и реализации ее целей и задач, что, прежде всего, означает действенное исполнение полномочий органов государственной власти и управления. Общее предназначение технологий управления персоналом -- активное воздействие на кадровую среду организации с целью ее оптимизации, мобилизации профессиональных ресурсов, их развития и наиболее полного задействования, совершенствование системы внутри- организационных отношений, способствование личностному развитию сотрудников организации.

В кадровых технологиях, применяемых в органах государственной власти и управления, реализуются потенциальные возможности социальных механизмов управления персоналом, создавая тем самым базовую основу их практического использования и совершенствования, особенно в таких направлениях, как оценка персонала, отбор и подбор кандидатов на должности государственной гражданской службы, работа с резервом управленческих кадров, планирование карьеры и др. Нестеров А.Г. О практике применения кадровых технологий в системе государственной гражданской службы // Государственная служба. Вестник Координационного Совета по кадровым вопросам, государственным наградам и государственной службе. 2011. № 1. С. 4-13.

В системе государственной гражданской службы реализация технологий управления персоналом по этим направлениям регулируется не только общегражданскими нормами, но и специальным законодательством о государственной гражданской службе и внутренними нормативными и административными требованиями. Например, действует достаточно много ограничений и требований, связанных с поступлением на государственную гражданскую службу и ее прохождением, -- от необходимости «делиться» сведениями о доходах и имуществе (не только своих, но и членов семьи) до принятия госслужащим на себя обязательства по предотвращению возможного конфликта интересов, опять же с указанием его вероятного источника, особенно если он находится в родственном кругу.

Роль кадровой технологии в этом процессе состоит в том, чтобы не только вести контроль служебного поведения государственного служащего, всего порядка прохождения им гражданской службы, но и оказывать ему содействие в устранении возможных несоответствий его служебных (по занимаемой должности) и личных интересов. Кстати, это гораздо труднее, чем просто наказывать отошедшего от норм служебной этики чиновника, -- там есть проступок, состав вины и т.д., т.е. все, что предельно формализует процедуру управленческого воздействия. Гораздо труднее вести постоянный управленческий мониторинг должностного поведения и «должностного настроения» государственных служащих, анализировать различные условия и факторы, влияющие на результаты их работы.

Сегодня в практике управления персоналом государственной гражданской службы применяются различные кадровые технологии, некоторые из которых уже стали привычными, другие же применяются в достаточно ограниченном масштабе. Существенное значение имеет то обстоятельство, что государственная гражданская служба как вид профессиональной деятельности имеет свои особенности, и формирование ее кадрового состава, всего комплекса кадрового обеспечения предполагает специфические задачи применения кадровых технологий. Васильев О.А.О реализации современных кадровых технологий в системе государственной гражданской и муниципальной службы // Государственная служба. Вестник Координационного Совета по кадровым вопросам, государственным наградам и государственной службе. 2012. № 2. С. 33.

Прежде всего, это технологии, позволяющие оптимизировать процессы кадрового обеспечения государственных органов: отбор кандидатов на должности гражданской службы, аттестацию персонала государственных органов с учетом современных требований к профессиональным и морально-психологическим качествам гражданских служащих, мотивацию гражданских служащих, планирование их профессионального и должностного роста, работу с резервом кадров и т.д. Целый ряд кадровых технологий традиционно применяется для повышения уровня профессионализма персонала в различных организациях. Профессионал, т.е. человек, владеющий комплексом специальных знаний и практических навыков, приобретенных в результате углубленной общей и специальной подготовки и опыта работы, необходим в любом деле. Что касается государственных гражданских служащих, то их профессионализм прежде всего предполагает знание особенностей соответствующей управляемой сферы, т.е. наличие определенного образования. Кроме того, государственный служащий должен обладать знаниями в области теории управления, конституционного, административного и других отраслей права, относящихся к их должностям.

В социологических исследованиях по актуальным проблемам государственной гражданской службы, которые регулярно проводят ученые кафедры государственной службы и кадровой политики Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации, присутствуют и оценки профессионального состояния корпуса управленческих кадров государственных органов. В одном из них (январь 2009 г.) участники исследования определили профессиональное состояние управленческих кадров государственной службы как умеренно хорошее: как «хорошее» его оценили 6,4% экспертов, «скорее хорошее, чем плохое» -- 52,8%, «скорее плохое, чем хорошее» -- 22,9%, «плохое» -- 5,5% (12,4% затруднились с ответом). Такая оценка говорит о том, что сегодня имеется множество проблем, вопросов и задач в области повышения профессионализма кадров государственной службы, прежде всего тех, которые находятся на руководящих должностях или участвуют в подготовке и принятии решений.

Первоосновой профессионализма является компетентность, т.е. не только знание каких-то вопросов, осведомленность о них, но и правомочность их обсуждать и решать. Государственная гражданская служба должна стать высокопрофессиональной на всех ее уровнях -- в этом смысл и цель профессионализации ее кадров. Поэтому повышение квалификации персонала государственных органов считается важным направлением профессионализации кадров в системе государственной гражданской службы. Для государственной гражданской службы повышение квалификации персонала -- одно из средств ее развития. Следовательно, стимулирование повышения квалификации необходимо соотносить с целью развития гражданской службы и считать задачей (одной из основных) управления персоналом государственных органов, его компонентом. И это должно быть соответствующим образом технологически обеспечено -- не только решать, кого, где и как дополнительно обучать или переподготавливать, но и вырабатывать у гражданских служащих стремление к повышению своей квалификации, искать способы и методы стимулирования их интереса к этому.

Следует отметить, что мотивация служащих по отношению к обучению различна и является предметом специальных кадровых технологий. Наиболее важной является мотивация, создаваемая применением кадровых технологий, таких как аттестация, квалификационный экзамен, формирование кадрового резерва, ротация кадров, поэтому на сегодняшний день проблем с направлением государственных служащих на обучение нет. Среди наиболее важных мотивов повышения государственными служащими своей квалификации следует отметить наиболее часто встречающийся -- стремление к новым знаниям, который может быть вызван необходимостью изучения нового законодательства, назначения на новую должность, изменения направления деятельности органа исполнительной власти или должностных обязанностей, подтверждения своего уровня как специалиста и т.д. Чикарина Л.Я. Государственная кадровая политика на государственной гражданской службе // Труд и социальные отношения. 2010. № 6. С. 43-47.

Особое внимание в практике использования социальных механизмов управления персоналом государственной гражданской службы необходимо уделять развитию технологии управления карьерой (должностным ростом) гражданских служащих. Для службы управления персоналом государственного органа именно внутриорганизационный аспект карьеры их сотрудников представляет наибольший интерес, т.к. позволяет максимально учесть интересы конкретного государственного служащего и наиболее эффективно использовать его потенциал в реализации целей и задач государственного управления. Это особая задача для кадровых технологий -- чтобы должностной рост государственных гражданских служащих соответствовал бы и системным потребностям государственной гражданской службы, и личностным ожиданиям работника государственного органа, и все это базировалось бы на реализации гражданским служащим своих профессиональных возможностей, опыта, личных и деловых качеств, профессиональной компетенции и т.п.

К процессу планирования развития карьеры государственных гражданских служащих непосредственное отношение имеет формирование резерва кадров для выдвижения на руководящие должности. Цель работы с резервом -- пополнение руководящих кадров высококвалифицированными сотрудниками, своевременное замещение вакантных должностей, повышение уровня подбора и расстановки руководящих кадров, способных решать задачи, возложенные на государственные органы. Следует отметить, что проблема формирования кадрового резерва для системы государственной службы Российской Федерации сегодня имеет особую актуальность: 33,8% участников упомянутого социологического исследования отметили, что эта проблема стоит «очень остро», 31,5% -- «скорее остро, чем не остро», 19,4% -- «скорее не остро, чем остро», 9,7% -- «никакой особой остроты нет» (при 5,6% затруднившихся с ответом).

С формальной точки зрения кадровый резерв государственной гражданской службы -- это группа государственных служащих и других граждан, сочетающих в себе компетентность, инициативность и творческий подход к исполнению служебных обязанностей, способных при дополнительной подготовке достичь соответствия квалификационным требованиям, предъявляемым к должностям, на которые намечается их выдвижение. Если подойти к кадровому резерву шире, выделить социальный эффект от развития социальных качеств государственных служащих, то он наполняется вполне конкретным содержанием. Формулировка «кадровый резерв» формируется с целью стабилизации и развития государственной службы, повышения профессиональной и деловой активности государственных служащих, эффективности исполнения служебных обязанностей. В социологическом исследовании ученых РАГС были определены и критерии, по которым, по мнению участников этого исследования, следует зачислять служащих в состав кадрового резерва. Это, прежде всего, профессионализм -- 88,8% мнений, достигнутые результаты в конкретном виде деятельности -- 46,7%, творческий подход к делу, инновационное мышление -- 43,5%, гражданская ответственность -- 40,7%

Продуманная и высокоэффективная система оценки персонала государственной гражданской службы выполняет ряд важных социальных функций. Она позволяет снижать конфликты в коллективах, способствовать созданию благоприятных социально-психологических отношений между сотрудниками, руководителем и подчиненными; стимулировать работу персонала, рационально использовать силы и возможности сотрудников; устанавливать справедливое соотношение между количеством и качеством труда и денежным содержанием государственного служащего; получать информацию об уровне профессионального развития персонала государственной гражданской службы; наблюдать динамику изменения оцениваемых показателей и производить сравнение по группам должностей, структурным подразделениям. Коршунова О.Н. Новые тенденции планирования и реализации государственной кадровой политики на государственной службе // Вопросы гуманитарных наук. 2012. № 5. С. 286-289.

Таким образом, технологии управления персоналом государственных гражданских органов, по существу -- социально-управленческие технологии, в системе государственной гражданской службы Российской Федерации имеют свои выраженные особенности. Эти особенности связаны с общей спецификой государственной гражданской службы, со специальными требованиями, предъявляемыми к гражданским служащим, -- как профессиональными, так и личностными, и т.д. Поэтому первым требованием к таким технологиям управления персоналом в государственных органах можно считать неформальный характер их применения, что является условием повышения управляемости кадров государственных органов (гражданских служащих) и в определенной мере -- залогом решения их социальных проблем.

К числу важнейших задач на пути инновационного социально ориентированного развития России относятся разработка и внедрение инновационных технологий работы с персоналом во всех отраслях экономики и социальной сферы. Важным направлением научных исследований является в первую очередь формирование целостных представлений об инновационных процессах в рамках персонал-технологий, применяемых в органах государственной власти. Кроме того, большое внимание уделяется обобщенным методологическим подходам к разработке и продвижению инноваций в управлении персоналом этих органов.

Одно из наиболее быстро развивающихся направлений в совершенствовании управления персоналом в органах власти связано с внедрением информационных технологий. Автоматизированные информационные технологии управления персоналом представляют собой совокупность методов и программно-технических средств, объединенных в технологическую цепочку. Такая цепочка обеспечивает сбор, обработку, хранение и транспортировку информации с целью снижения трудоемкости процессов использования информационного ресурса . Автоматизированные информационные технологии па современном этапе их развития позволяют решать весьма широкий комплекс задач. Сюда относятся управление организационной структурой и штатным расписанием (ведение полной централизованной структуры организации с учетом всех возможных уровней), расчет заработной платы, кадровый учет, учет рабочего времени, планирование затрат на персонал, подбор персонала на вакансии, обучение персонала, планирование карьеры и отслеживание продвижения персонала, система аттестаций, оценка и поддержание уровня профессиональных и личностных компетенций за счет системы аттестаций и непрерывного обучения персонала, работа с кадровым резервом и т.п.

Пример из практики

Пилотная версия сайта "Федеральный портал управленческих кадров" была размещена в Интернете в 2009 г. согласно перечню поручений Президента РФ. В соответствии с этим перечнем предполагалось, в частности, формирование базы вакансий на государственной гражданской службе в рамках разработки и внедрения Программы формирования резерва управленческих кадров. По состоянию на 1 ноября

2013 г. на сайте насчитывалось 3229 актуальных вакансий, а количество посещений данного сайта составило 4 213 935. На тот момент насчитывалось 3488 лиц, включенных в федеральный резерв управленческих кадров .

Аутсорсинг представляет собой передачу организацией на договорной основе каких-либо непрофильных функций стороннему исполнителю (организации или физическому лицу), который является специалистом в данной области и обладает соответствующими техническими средствами, опытом и знаниями.

Пример из практики

Одобренная распоряжением Правительства РФ от 25.10.2005 № 1789-р Концепция административной реформы в Российской Федерации в 2006–2010 годах констатирует, что одной из составляющих оптимизации функций органов исполнительной власти является разработка и обеспечение широкого применения аутсорсинга . В связи с данной установкой в ряде регионов страны были приняты основополагающие документы но внедрению аутсорсинга в практику деятельности органов власти. Примером может служить утвержденный правительством Ленинградской области "Порядок применения аутсорсинга в органах исполнительной власти Ленинградской области" .

В Пермском крае но итогам реализации проекта но внедрению аутсорсинга в малом и среднем бизнесе в 2010 г. было создано более 3500 рабочих мест. На сегодняшний день услуги учреждениям оказывает более 200 малых предприятий .

Бенчмаркинг является одной из наиболее перспективных технологий в управлении персоналом органов государственного управления. Суть бенчмаркинга состоит в заимствовании и использовании отработанных достижений лучших практик в различных сферах деятельности.

Пример из практики

Хорошим примером применения технологии бенчмаркинга в рамках инновационных персонал-технологий в российских органах власти является проект по развитию многофункциональных центров (МФЦ) в Ростовской области. Областное правительство изучило несколько наиболее известных мировых моделей создания такого рода центров, т.е. в данном случае были фактически использованы подходы бенчмаркинга. На протяжении пяти лет на развитие сети МФЦ в Ростовской области из бюджетов всех уровней было выделено 886 млн руб. Всего в области помимо 55 МФЦ были открыты еще 296 отдельных пунктов доступа к их услугам .

В Ярославской области Управлением областного правительства но организационному развитию органов исполнительной власти совместно с Государственным университетом – Высшей школой экономики проводилось пилотное внедрение системы бенчмаркинга качества государственных услуг, предоставляемых областными органами исполнительной власти. По результатам пилотного проекта было принято решение о дальнейшем совершенствовании и развитии системы бенчмаркинга качества услуг .

Управление компетенциями , или компетентностный подход – это новейший этап развития концепций управления персоналом. Суть компетентностного подхода состоит в переходе от концепции квалификации к концепции компетенций, что может относиться как к персоналу, так и к деятельности самих организаций в экономике и социальной сфере. Компетенция понимается как совокупность знаний, навыков, способностей, личностных качеств и стереотипов поведения сотрудника, позволяющая ему добиваться качественных результатов при решении задач, стоящих перед организацией.

Компетентность сотрудника рассматривается в качестве степени развитости необходимых компетенций. При этом квалификация выступает в качестве одного из параметров оценки работника, а качественное выполнение обязанностей требует привлечения как различных личностных качеств, так и дополнительно приобретенных, не связанных напрямую с профессией навыков сотрудника .

В Указе Президента Российской Федерации от 07.05.2012 № 601 "Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления" , который обозначает компетентностный подход как основу для формирования перечня квалификационных требований для замещения должностей государственной гражданской службы, предусмотрены определенные шаги по внедрению компетентностного подхода к персоналу в государственных организациях.

Пример из практики

В широко известный программный продукт "1.С Предприятие 8.0" по разделу "Кадры" в результате модернизаций был встроен стандартный программный блок по оценке компетенций . Встроенный справочник "Компетенции работников" предназначен для хранения списка компетенций и системы оценки компетенций работников.

Процессный подход. Технология процессного подхода сегодня начинает привлекать к себе все большее внимание как в научных разработках, так и в практической деятельности органов управления. Согласно стандарту ИСО 9000-2011 любая деятельность, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Для того чтобы результативно функционировать, организация должна определять и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных и взаимодействующих процессов. Выход одного процесса часто является непосредственным входом следующего. В качестве процессного подхода могут рассматриваться систематическое определение и менеджмент процессов, применяемых организацией, и особенно взаимодействие этих процессов .

Управление при процессном подходе рассматривается не как серия разрозненных действий, а как единый процесс воздействия на организацию и персонал. Такой подход даст возможность осуществлять управление персоналом не изолированно от общего менеджмента, а в совокупности с другими элементами и процессами, такими как оценка внешней и внутренней среды организации, планирование, контроль и т.д.

Пример из практики

В качестве примера можно рассмотреть формирование системы управления персоналом в Банке России. Наибольший интерес представляет система управления персоналом на основе процессных технологий. Поскольку процессный подход охватывает все виды деятельности, то и управление персоналом рассматривается как совокупность следующих процессов.

• Комплектование штата. Результатом этого процесса является удовлетворение потребности Банка России в человеческих ресурсах в необходимом объеме и соответствующего качества. Требования к человеческим ресурсам становятся известными по итогам описания процессов.
• Развитие персонала. Цель этого процесса заключается в обеспечении постоянного повышения потенциала имеющихся человеческих ресурсов с целью максимального достижения предъявляемых им требований.
• Управление организационной структурой. Этот процесс традиционно не включается в управление персоналом, однако для эффективной реализации процессов и создания возможностей для наилучшего использования потенциала человеческих ресурсов необходимо, чтобы организационная структура формировалась с учетом требований процессов и рациональной организации деятельности персонала .

Технологии процессного подхода тесно соприкасаются с таким интенсивно разрабатываемым в последние годы направлением, как разработка и внедрение в практику административных регламентов. Так, в период 2007–2011 гг. в Российской Федерации на всех уровнях государственного управления было принято несколько тысяч такого рода документов.

Приведенные примеры кадровых технологий и другие используемые на практике подходы к управлению персоналом в органах государственной власти подводят к вопросу о возможности формирования общего методологического подхода к их разработке и внедрению. Для ответа на этот вопрос следует сначала выяснить, насколько универсальна та или иная технология, поскольку построение общей методологии для локальных технологий вряд ли возможно. Формирование той или иной инновационной кадровой технологии можно разделить на ряд этапов, которые вполне поддаются планированию на основе следующих действий:

• 1) мониторинг ситуации и определение необходимости разработки и внедрения инновационной технологии управления персоналом;
• 2) формирование рабочей группы разработчиков;
• 3) подготовка и утверждение нормативного правового акта о разработке инновационной кадровой технологии;
• 4) анализ научных публикаций, материалов СМИ и изучение успешных практик по выбранному направлению;
• 5) подготовка рабочей документации, в том числе пошагового регламента новой технологии;
• 6) апробация и утверждение документации;
• 7) обучение персонала применению новой технологии.

На основании специального анализа можно резюмировать, что в органах государственной власти Российской Федерации существует множество инновационных решений в области управления кадрами. Они затрагивают все направления кадрового менеджмента, начиная от подбора и расстановки кадров и заканчивая процедурами высвобождения кадров.

Главную роль здесь играют технологии, обеспечивающие существенное повышение эффективности кадровой работы: информационные технологии, компетентностный и процессный подходы, аутсорсинг и т.п. Детальный анализ показывает, что может быть разработан единый методологический подход к разработке и внедрению инноваций в кадровом менеджменте в органах государственной власти, что, несомненно, будет способствовать повышению эффективности государственного управления.

Пример из практики

В настоящий момент проводятся пилотные проекты, направленные на совершенствование кадровых технологий в государственной службе. Министерством труда и социальной защиты Российской Федерации в целях реализации положений Указа Президента Российской Федерации от 07.05.2012 № 601 "Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления" и во исполнение пунктов 2, 5, 7 и 9 "Плана выполнения мероприятий по внедрению в 2012–2016 годах новых принципов кадровой политики в системе государственной гражданской службы" в 2013 г. в федеральных государственных органах организовано проведение следующих пилотных проектов, направленных на апробацию и внедрение современных кадровых технологий.

• 1. Прием в электронном виде документов для участия в конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы и проведение первичного квалификационного отбора кандидатов в дистанционном формате с идентификацией личности гражданина, подавшего документы и заполнившего квалификационный тест.
• 2. Формирование института наставничества, способствующего карьерному росту государственных гражданских служащих.
• 3. Установление системы квалификационных требований к профилю образования, знаниям и навыкам, необходимых для замещения должностей государственной гражданской службы.
• 4. Внедрение системы комплексной оценки деятельности государственных гражданских служащих, в том числе общественной оценки по отдельным должностям государственной гражданской службы.

Фактически, сегодня мы имеем дело с механизмом, функционирующим десятилетиями, причем функционирующим достаточно стабильно и качественно относительно тех задач, которые перед ним ставятся. Но на современном этапе развития государственности речь идет о придании кадровым службам нового качества, заключающегося в проведении эффективной кадровой политики в федеральном государственном органе, которая обеспечила бы повышение эффективности самой государственной гражданской службы за счет подбора, развития и продвижения государственных гражданских служащих, обладающих необходимым набором компетенций. Пилотные проекты и их результаты станут катализатором совершенствования системы профессионального развития государственных гражданских служащих.

Таким образом, основные цели пилотных проектов – повышение компетентности государственных гражданских служащих и ликвидация дефицита перспективных и результативных сотрудников. Существенное отличие этих проектов от различного рода изменений прошлых лет заключается в том, что новшества не приведут к дополнительным затратам и увеличению ступенек бюрократической лестницы.

Штатная численность федеральных государственных органов в связи с реализацией пилотных проектов не возрастет. Как отмечается в Министерстве труда РФ, от новых кадровых технологий ожидается такой эффект, при котором кадровой работой по подбору персонала и разработке карьерных траекторий сотрудников займутся руководители структурных подразделений. Нужно сделать так, чтобы подбор осуществлялся руководителем непосредственно под задачи, которые перед ним поставлены, под цели данного федерального государственного органа. В этом суть предлагаемых новых кадровых технологий, а пилотные проекты – это попытка их применить на практике.

В ходе подготовки и организации пилотных проектов организаторы предполагали определенную вариативность результатов, так как это действительно новые технологии, применявшиеся ранее лишь фрагментарно и несистемно. Поэтому не исключена определенная корректировка конкретных методик работы с персоналом, которые необходимо будет внести с целью повышения престижа и привлекательности государственной гражданской службы. Такая система, в которой ценится личность сотрудника, обеспечивается наилучшее применение его деловых качеств и осуществляется профессиональное развитие, способствующее раскрытию таланта, бесспорно, будет привлекательна для молодых специалистов, для которых вопрос профессиональной самореализации наиболее актуален.

Мнение специалиста

По мнению экспертов, реализация проектов позволит кадровикам министерств и ведомств:

• – научиться более грамотно формировать квалификационные требования к будущим сотрудникам;
• – упростить механизм подачи документов для поступления на государственную службу, используя электронные сервисы;
• – внедрить в практику управления инструменты персональной оценки качества работы госслужащих;
• – повысить скорость адаптации новых сотрудников с помощью системы внутрифирменного обучения, привлекая работников, имеющих опыт практической работы в федеральных органах исполнительной власти, к передаче своих профессиональных навыков.

Пилотные проекты должны показать, насколько сегодня готовы кадровые службы использовать этот опыт и будет ли положительный эффект от его применения. К примеру, в кадровых службах органов государственной власти уже давно проводится автоматизация. Так, через портал управленческих кадров специалисты разных министерств и ведомств могут проводить отбор будущих кандидатов. Во многих кадровых службах автоматизированы личные дела, табели учета рабочего времени. В электронном виде также обрабатывается информация о прохождении государственным служащим переподготовки. Однако еще предстоит создать единый банк резервистов, т.е. тех специалистов, которые могли бы перемещаться из одного органа в другой по одинаковым профессиональным профилям.

Литература: Литература: «О государственной гражданской службе РФ» от ФЗ «О проведении аттестации государственных служащих...,» Указ Президента РФ 110 от, «О порядке сдачи квалификационного экзамена...» Указ Президента РФ 111 от, « О конкурсе на замещение вакантной должности... Указ Президента РФ 112 от Актуализация потребности в личностно- профессиональном развитии государственных служащих/ Под общ. Ред. А.А. Деркача. М.: РАГС, Управление персоналом: Учебник / Общ ред. А.И. Турчинова. М.: Изд-во РАГС, С. 223–467. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал- технологии. М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», Чижов Н.А. Руководитель и персонал: технология взаимодействия. М.: «Альфа-Пресс» 2007.

Понятие кадровой технологии Общий смысл: «процедура» Совокупность последовательно производимых действий, приемов, операций, позволяющих быстро достигнуть заданного результата Технология На основе полученной информации о возможностях личности - субъекта технологического воздействия Найти специалиста, оценить и отобрать, адаптировать в организации, получить отдачу в форме эффективной деятельности КАК ЦЕЛИ кадровых Технологий: регулярное и оперативное обеспечение субъекта управления объективной информацией о состоянии и тенденциях изменения профессионализма сотрудников и кадрового потенциала организации в целом.

Процесс применения кадровой технологии Особенность и специфика кадровых технологий Субъект применения кадровой технологии Объект кадрово- технологического воздействия Объект воздействия – ЧЕЛОВЕК, как: Профессиональный специалист Участник трудового процесса Субъект деятельности Представитель конкретной социальной общности Член коллектива (социальной организации) Носитель организационной культуры Сторона отношений с работодателем (правовых, экономических, социальных, административных, кадровых и т.д.)

В процессе управления персоналом: В процессе управления персоналом: КАДРОВАЯ ТЕХНОЛОГИЯ КАДРОВАЯ ТЕХНОЛОГИЯ представляет собой инструментарий УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. Сущностное содержание кадровой технологии определяется через основные категории общей характеристики управления: ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, ФУНКЦИИ, ПРИНЦИПЫ, ФОРМЫ, МЕТОДЫ, МЕХАНИЗМЫ, ПРОЦЕДУРЫ, РЕЗУЛЬТАТИВНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ, КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ.

Содержание кадровой технологии Содержание кадровой технологии – совокупность последовательных действий, приемов, операций, которые позволяют на основе полученной информации о госслужащем (профессиональные знания, способности, умения, навыки, личностные качества) обеспечить условия их максимальной реализации, либо изменить в соответствии с целями организации. В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ: В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ: Кадровая технология Кадровая технология – это средство управления количественными и качественными характеристиками состава персонала организации, обеспечивающее достижение целей и эффективность функционирования.

Принципы применения кадровых технологий Принципы применения кадровых технологий: управленческая компетентность; технологическая компетентность; правовая компетентность; психологическая компетентность гуманизм Принципы применения кадровых технологий Принципы применения кадровых технологий: управленческая компетентность; технологическая компетентность; правовая компетентность; психологическая компетентность гуманизм В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ: В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ: Цели кадровых технологий Цели кадровых технологий – обеспечить процесс воздействия на персонал на основе проверенных на практике и утвержденных процедур и методик, которые минимизируют субъективизм в отношении к подчиненным и экономят время в достижении поставленных кадровых задач

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ КАДРОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ Возможность дифференцированного воздействия на систему социальных отношений организации с целью удовлетворения ее потребностей в количественных и качественных характеристиках персонала Обеспечение рационального включения возможностей человека в систему предписанных ролей (социальных, профессиональных) персонала организации Обеспечение воспроизводства требуемого профессионального опыта персонала

ОСНОВЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КАДРОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ ТЕХНОЛОГИЙ Уровень деловой культуры Научные основы: Профессиональная квалификация Административные ресурсы Организационная культура Коммуникативная культура Кадровая культура Инновационная культура методические материалы документационные разработки локальные нормативы программное обеспечение инновации в кадровых технологиях привлечение экспертов ТРЕБОВАНИЯ: Нормативно- правовая обоснованность Социальная востребованность Реальность применения Экономическая обоснованность Персонифицированность результата Обеспечение культуры внедрения и понимания сути: социальных технологий, человековедческих технологий и кадровых технологий

УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ КАДРОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННОЕ ВЛОЖЕНИЕ СРЕДСТВ В РАЗВИТИЕ ТЕХНОЛОГИЗАЦИИ КАДРОВЫХ ПРОЦЕССОВ МАКСИМАЛЬНАЯ РЕГЛАМЕНТАЦИЯ И ТЕХНОЛОГИЗАЦИЯ ВСЕХ КАДРОВЫХ ПРОЦЕССОВ НА ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУ ЖБЕ ПОСТОЯННОЕ ПОВЫШЕНИЕ УРОВНЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ (ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ)ПОДГОТОВКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

ВИДЫ КАДРОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ НА ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЕ ВИДЫ КАДРОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ НА ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЕ Виды Кадровый конкурс Аттестация Квалификационный экзамен В ОСНОВЕ ВСЕХ ВИДОВ ТЕХНОЛОГИЙ - В ОСНОВЕ ВСЕХ ВИДОВ ТЕХНОЛОГИЙ - О Ц Е Н К А Выявление профессиональных знаний, умений и навыков для присвоения Классного чина Обеспечение равного права на службу и Выбор самого достойного Определение соответствия занимаемой должности Текущая деловая оценка (на этапе годового отчета) цель

Текущая деловая оценка на этапе годового отчета: На основе ст. 14 Указа Президента РФ 110 госслужащий представляет результаты текущей деятельности Предметом оценки выступают показатели эффективности и результативности госслужащего, записанные в его должностном регламенте или в индивидуальных планах работы Для руководителей такие показатели совпадают с показателями эффективности и результативности структурного подразделения.

На этапе годового отчета оценивается текущая деятельность служащего, условиями которой выступают И ТРЕБУЮТ ТЕХНОЛОГИЗАЦИИ: Разработка индивидуального плана служебной профессиональной деятельности на отчетный год; Разработка индивидуального плана служебной профессиональной деятельности на отчетный год; Установление ключевых показателей и иных (не основных но желательных) показателей, отражающих вклад служащего в развитие отдела; Установление ключевых показателей и иных (не основных но желательных) показателей, отражающих вклад служащего в развитие отдела; Порядок (технология) подготовки и утверждения годового отчета регламентируется локальным НПА Порядок (технология) подготовки и утверждения годового отчета регламентируется локальным НПА Разрабатывается шкала оценок (не менее трех: приемлемый, неприемлемый и успешный уровень) Разрабатывается шкала оценок (не менее трех: приемлемый, неприемлемый и успешный уровень)

Практическое задание: Сформулируйте основные критерии деловой оценки ваших подчиненных при проведении аттестации Сформулируйте основные критерии деловой оценки ваших подчиненных при проведении аттестации Выделите показатели эффективности и результативности деятельности вашего подчиненного на этапе годового отчета Выделите показатели эффективности и результативности деятельности вашего подчиненного на этапе годового отчета

Условия организации системы оценки персонала Заинтересованность и поддержка со стороны руководства; Заинтересованность и поддержка со стороны руководства; Наличие специалистов, обеспечивающих функционирование данной системы; Наличие специалистов, обеспечивающих функционирование данной системы; Легитимация документов, регламентирующих оценочную деятельность (положение, инструкции, описание процедур, технологий и средств); Легитимация документов, регламентирующих оценочную деятельность (положение, инструкции, описание процедур, технологий и средств); Информирование (содержание), подготовка (тренинг), мотивация персонала; Информирование (содержание), подготовка (тренинг), мотивация персонала; Установление однозначной связи результата оценки с системой оплаты и карьерного роста. Установление однозначной связи результата оценки с системой оплаты и карьерного роста.

Основные требования к оценке персонала: Объективность – обеспечивается социологическим анализом и привлечением достаточного количества экспертов-оценщиков; Объективность – обеспечивается социологическим анализом и привлечением достаточного количества экспертов-оценщиков; Прозрачность – обеспечивает система адресных отчётов: общая часть – для всех заинтересованных сторон, специальные адресные части – в зависимости от проекции получаемой оценки и её дальнейшим использованием; Прозрачность – обеспечивает система адресных отчётов: общая часть – для всех заинтересованных сторон, специальные адресные части – в зависимости от проекции получаемой оценки и её дальнейшим использованием; Надёжность – обеспечивается увеличением количества оцениваемых показателей и адекватностью используемых критериев и шкал; Надёжность – обеспечивается увеличением количества оцениваемых показателей и адекватностью используемых критериев и шкал; Диагностичность – оценка должна давать возможность прогнозировать эффективность дальнейшего труда сотрудника; Диагностичность – оценка должна давать возможность прогнозировать эффективность дальнейшего труда сотрудника; Достоверность – обеспечивается апробацией полученных результатов, доработкой и стандартизацией процедуры оценки; Достоверность – обеспечивается апробацией полученных результатов, доработкой и стандартизацией процедуры оценки;

ТРЕБОВАНИЯ К К КРИТЕРИЯМ ОЦЕНКИ: Каждый критерий деловой оценки должен быть ориентирован на конечный результат деятельности; Каждый критерий деловой оценки должен быть ориентирован на конечный результат деятельности; Все критерии должны быть четко сформулированы; Все критерии должны быть четко сформулированы; Субъект оценки должен быть знаком с критериями его оценки; Субъект оценки должен быть знаком с критериями его оценки; Оценка по каждому из критериев должна производиться с использованием не менее двух оценочных процедур; Оценка по каждому из критериев должна производиться с использованием не менее двух оценочных процедур; При разработке методики оценки принимается единая шкала оценки (пяти-, трех-, семи- и т.д. бальная) При разработке методики оценки принимается единая шкала оценки (пяти-, трех-, семи- и т.д. бальная)

К р и т е р и и: Знания в области нормативно-правового регулирования профессиональной деятельности; Знания в области нормативно-правового регулирования профессиональной деятельности; Практические знания, необходимые для исполнения обязанностей; Практические знания, необходимые для исполнения обязанностей; Инструментальные умения и навыки (документы, информация); Инструментальные умения и навыки (документы, информация); Навыки решения проблем (аналитические и творческие способности); Навыки решения проблем (аналитические и творческие способности); Коммуникативные умения и навыки Коммуникативные умения и навыки Организаторские умения и навыки Организаторские умения и навыки Ответственное отношение к делу Ответственное отношение к делу Стремление к профессиональному и личностному росту Стремление к профессиональному и личностному росту Интерес к профессиональной деятельности Интерес к профессиональной деятельности Трудовая дисциплина Трудовая дисциплина Соблюдение стандартов поведения (деловая этика, стиль) Соблюдение стандартов поведения (деловая этика, стиль) Проявление личной инициативы Проявление личной инициативы Готовность выполнять дополнительную работу Готовность выполнять дополнительную работу

ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ И РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ: КОЛИЧЕСТВО: степень соответствия объема работ, выполняемых за оцениваемый период установленным показателям; КАЧЕСТВО: степень соответствия выполняемых работ установленным стандартам; СРОКИ: соблюдение установленных сроков исполнения СТОИМОСТЬ: стремление к экономии, строгому соблюдению смет, эффективное бюджетирование, экономический эффект от приложений СТОИМОСТЬ: стремление к экономии, строгому соблюдению смет, эффективное бюджетирование, экономический эффект от приложений КОЛИЧЕСТВО: степень соответствия объема работ, выполняемых за оцениваемый период установленным показателям; КАЧЕСТВО: степень соответствия выполняемых работ установленным стандартам; СРОКИ: соблюдение установленных сроков исполнения СТОИМОСТЬ: стремление к экономии, строгому соблюдению смет, эффективное бюджетирование, экономический эффект от приложений СТОИМОСТЬ: стремление к экономии, строгому соблюдению смет, эффективное бюджетирование, экономический эффект от приложений

Технологические этапы и стадии в поведении кадрового конкурса П Е Р В Ы Й Э Т А П: Технологические этапы и стадии в поведении кадрового конкурса П Е Р В Ы Й Э Т А П: Для всех групп должностей: Анализ представленных документов Список кандидатов, допущенных ко второму этапу конкурса, утвержденный Председателем конкурсной комиссии

Этапы и стадии кадрового конкурса В Т О Р О Й Э Т А П: Для высших и главных групп долж.: ПЕРВАЯ СТАДИЯ: ПЕРВАЯ СТАДИЯ: 1.Подготовка реферата 2. Тестирование на знания ПК 3. Тестирование на знание законодательства по профилю должности 4. Подготовка ситуационного задания (кейс-стади) ВТОРАЯ СТАДИЯ: 1.Психологическое тестирование 2.Экспертное собеседование ПЕРВАЯ СТАДИЯ: Отзывы на все виды испытаний с балльной оценкой ВТОРАЯ СТАДИЯ: Экспертные заключения с бальной оценкой

Этапы и стадии кадрового конкурса В Т О Р О Й Э Т А П: Для ведущих и старших групп долж.:) (Для младшей группы долж. проводится только экспертное собеседование с оценкой) ПЕРВАЯ СТАДИЯ: ПЕРВАЯ СТАДИЯ: 1.Подготовка реферата 2. Тестирование на знания ПК 3. Тестирование на знание законодательства по профилю должности 4. Подготовка ситуационного задания (кейс-стади) ВТОРАЯ СТАДИЯ: 2.Экспертное собеседование ПЕРВАЯ СТАДИЯ: Отзывы на все виды испытаний с балльной оценкой ВТОРАЯ СТАДИЯ: Экспертное заключение с балльной оценкой

ПРОЦЕДУРА ПРОЦЕДУРА – официально установленный в локальном нормативно-правовом акте организации порядок действий при проведении квалификационного экзамена КВАЛИФИКАЦИОННЫЙ ЭКЗАМЕН КВАЛИФИКАЦИОННЫЙ ЭКЗАМЕН – кадровая технология в системе управления качеством персонала; представляет собой проводимое квалификационными комиссиями испытание в целях определения уровня профессиональной подготовленности (компетентности) работника и степени его соответствия квалификационным требованиям замещаемой должности. ПРЕДМЕТ ОЦЕНКИ ПРЕДМЕТ ОЦЕНКИ – профессиональный уровень работника и результативность применения знаний, умений и навыков на практике, формирование профессионального опыта СУБЪЕКТ ОЦЕНКИ СУБЪЕКТ ОЦЕНКИ – квалификационные комиссии ОБЪЕКТ ОЦЕНКИ ОБЪЕКТ ОЦЕНКИ – работники компании РЕЗУЛЬТАТ РЕЗУЛЬТАТ – присвоение (лишение) квалификационной категории ПРИНЦИПЫ приоритет профессионализма и компетентности персонала объективность оценки результатов труда индивидуализация квалификационных испытаний открытость квалификационных процедур и работы квалификационных комиссий привлечение независимых экспертов целенаправленность и плановый характер квалификационных процедур сочетание высокой требовательности, принципиальности и благожелательности при испытанияхФУНКЦИИ создание условий для профессиональной самореализации персонала в ходе трудовой конкуренции достижение социальной справедливости в оценке профессионального развития персонала и упорядочивание оплаты труда в соответствии с уровнем квалификации оценка проверки эффективности системы профессиональной подготовки и повышения квалификации кадров, определение перспективы ее совершенствования создание барьера на пути снижения общего уровня квалификации сотрудников, повышение роли персонала высшей квалификации обеспечение среднесрочного и долгосрочного прогнозов профессионально-квалификационной структуры работников организации и создание условий для оптимизации численности персонала и его профессиональной мобильности решение задач охраны труда на предприятиях обеспечение сбора информации о качестве работы сотрудников для установления обратной связи при оценке эффективности деятельности по достижению целей организации

ОПРЕДЕЛЕНИЕ УРОВНЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПОДГОТОВКИ И ДУХОВНО-НРАВСТВЕННОГО СООТВЕТСТВИЯ ФЕДЕРАЛЬНЫХ ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖАЩИХ ТРЕБОВАНИЯМ ЗАНИМАЕМОЙ ДОЛЖНОСТИ, КВАЛИФИКАЦИОННЫМ ХАРАКТЕРИСТИКАМ ВЫПОЛНЯЕМОЙ РАБОТЫ ОПРЕДЕЛЕНИЕ УРОВНЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПОДГОТОВКИ И ДУХОВНО-НРАВСТВЕННОГО СООТВЕТСТВИЯ ФЕДЕРАЛЬНЫХ ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖАЩИХ ТРЕБОВАНИЯМ ЗАНИМАЕМОЙ ДОЛЖНОСТИ, КВАЛИФИКАЦИОННЫМ ХАРАКТЕРИСТИКАМ ВЫПОЛНЯЕМОЙ РАБОТЫ ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ ЦЕЛЬ ПОЛУЧЕНИЕ ОБЪЕКТИВНОЙ СРАВНИТЕЛЬНОЙ ИНФОРМАЦИИ ОБ УРОВНЕ ПРОФПОДГОТОВКИ И РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АТТЕСТАЦИЯ ФУНКЦИИПРИНЦИПЫ СИСТЕМАТИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА КАДРОВ - основа для кадровых решений при отборе, продвижения (карьеры) персонала управления, формирования резерва. Проведении мероприятий по повышению профессиональной квалификации. УСТАНОВЛЕНИЕ СЛУЖЕБНОГО СООТВЕСТВИЯ РАБОТНИКА ЗАНИМАЕМОЙ ДОЛЖНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ГОСУДАРСТВЕН- НОГО СЛУЖАЩЕГО В СООТВЕТСТВИИ С ЕГО СПЕЦИАЛЬНОСТЬЮ И КВАЛИФИКАЦИЕЙ ВЫЯВЛЕНИЕ ПЕРСПЕКТИВ ПРИМЕНЕНИЯ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ СПОСОБНОСТЕЙ И ВОЗМОЖНОСТЕЙ ГОСУДАРСТВЕН- НОГО СЛУЖАЩЕГО СТИМУЛИРОВАНИЕ РОСТА ПРОФЕССИОНАЛЬ- НОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ РАБОТНИКА И УЛУЧШЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ЕГО ТРУДА ОПРЕДЕЛЕНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ, ПРОФ. ПОДГОТОВКИ ИЛИ ПЕРЕПОДГОТОВКИ СЛУЖАЩЕГО ОБСПЕЧЕНИЕ ВОЗМОЖНОСТИ ПЕРЕДВИЖЕНИЯ КАДРОВ, ОСВОБОЖДЕНИЕ ОТ ДОЛЖНОСТИ ИЛИ ПЕРЕВОД ГЛАВНОЕ В АТТЕСТАЦИИ - комплексная оценка на основе системы показателей и индикаторов деятельности служащих, включая оценку профессиональных, деловых, личностных качеств работника и результатов его труда

Аттестационная комиссия 1.Разработка графика. 2.Формирование комиссии. 3.Проведение разъяснитель- ной работы. 4. Подготовка отзывов и ознакомление с ними. 5. Заслушивание на комиссии. 6. Принятие решения. 7. Подготовка кадровой службой приказа по итогам проведения аттестации Достоинства: Составная часть Составная частьофициальной системы УП. Определяет ценность Определяет ценность работника для организации. Делает прозрачными Делает прозрачными отношения в Коллективе. Содержит сведения: Содержит сведения: - о соответствии подготовки работника - о профессиональной компетентности. - об отношении к исполнениюобязанностей Недостатки: Требует привлечения Требует привлечения большого количества Сотрудников. Предполагает Предполагаетиспользование сложных методик. Не предусматривает Не предусматривает стимулирования стимулирования участников участников Ориентирует на Ориентирует на принятие принятиеэмоциональных решений на основе личных симпатий личных симпатий Возможные решения: 1.Соответствует должности: рекомендуется повысить в должности;рекомендуется повысить в должности; рекомендуется повысить ЗП;рекомендуется повысить ЗП; рекомендуется присвоить более высокий разряд, класс, чин.рекомендуется присвоить более высокий разряд, класс, чин. 2.Не соответствует должности: перевод на другую должность, работу, увольнение.перевод на другую должность, работу, увольнение. 3.Соответствует должности условно: исправление недостатков, повторная аттестация.исправление недостатков, повторная аттестация.

АТТЕСТАЦИОННЫЙ ЛИСТ ГОСУДАРСТВЕННОГО ГРАЖДАНСКОГО СЛУЖАЩЕГО РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ 1. Фамилия, имя, отчество ______________________________________________________ 2. Год, число и месяц рождения _________________________________________________ 3. Сведения о профессиональном образовании, наличии ученой степени, ученого звания _____________________________________________________________________________ (когда и какое учебное заведение окончил, специальность и квалификация _____________________________________________________________________________ по образованию, ученая степень, ученое звание) _____________________________________________________________________________ 4. Замещаемая должность государственной гражданской службы на момент аттестации и дата назначения на эту должность _______________________________________________ _____________________________________________________________________________ 5. Стаж государственной службы (в том числе стаж государственной гражданской службы) _____________________________________________________________________ 6. Общий трудовой стаж ________________________________________________________ 7. Классный чин гражданской службы ____________________________________________ (наименование классного чина и дата его присвоения) 8. Вопросы к государственному гражданскому служащему и краткие ответы на них _____________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 9. Замечания и предложения, высказанные аттестационной комиссией __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 10. Краткая оценка выполнения гражданским служащим рекомендаций предыдущей аттестации ___________________________________________________________________ (выполнены, выполнены частично, не выполнены) 11. Решение аттестационной комиссии ________________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ (соответствует замещаемой должности государственной гражданской службы; соответствует замещаемой должности государственной гражданской службы и рекомендуется к включению в установленном порядке в кадровый резерв для замещения вакантной должности государственной гражданской службы в порядке должностного роста; соответствует замещаемой должности государственной гражданской службы при условии успешного прохождения профессиональной переподготовки или повышения квалификации; не соответствует замещаемой должности государственной гражданской службы) 12. Количественный состав аттестационной комиссии ________________ На заседании присутствовало _______ членов аттестационной комиссии Количество голосов за _____, против ______ 13. Примечания ____________________________________________________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ Председатель аттестационной комиссии (подпись) (расшифровка подписи) Заместитель председателя аттестационной комиссии (подпись) (расшифровка подписи) Секретарь аттестационной комиссии (подпись) (расшифровка подписи) Члены аттестационной комиссии (подпись) (расшифровка подписи) (подпись) (расшифровка подписи) Дата проведения аттестации __________________________ С аттестационным листом ознакомился ______________________________________ (подпись государственного гражданского служащего, дата) (место для печати государственного органа) Форма аттестационного листа

Оценка руководителем создает возможность: РуководителямОрганизации Подчиненным 1.Более тесно и свободно общаться с подчиненным. 2.Оперативно анализировать и оценивать их деятельность. 3.Учитывать мнение оцениваемых. 4.Информировать подчиненных о новых требованиях. 5.Совместно обсуждать имеющиеся проблемы 1.В деловой обстановке свободно общаться с руководителем. 2.Демонстрировать свои возможности. 3.Обсуждать имеющиеся проблемы. 4.Получать помощь. 5.Выявлять потребности в обучении. 6.Уяснять мнение руководителя о себе. 1.Обеспечивать повышения творческой активности персонала. 2.Улучшать морально- психологический климат, укреплять дисциплину. 3.Получать информацию для оценки руководителей. 4.Получать информацию для совершенствования системы управления персоналом. Процедура проведения разъяснение порядка проведения и целей оценки; разъяснение порядка проведения и целей оценки; Предварительный сбор информации; Предварительный сбор информации; получение от подчиненных отчетов и информации о получение от подчиненных отчетов и информации о планах на будущее; планах на будущее; Подготовка к собеседованию; Подготовка к собеседованию; Проведение собеседования;Проведение собеседования; Постановка целей и задач на новый период; Постановка целей и задач на новый период; Согласование плана индивидуального развития; Согласование плана индивидуального развития; Написание заключения. Написание заключения.

Универсальный бланк актуальной оценки персонала (УБАОП-93-ТАИ) Профессиональные Баллы аттестующих Описание оцениваемых индикаторов Профессиональные знания Профессиональные умения и навыки Знания документов, регламентирующих деятельность Способности к накоплению и обновлению проф. опыта Степень реализации опыта по занимаемой должности Способности к творческому применению проф. опыта Показатель по критерию Показатель по предыдущей оценке 2.02 Деловые Организованность и собранность в деятельности Ответственность и исполнительность Инициативность и предприимчивость Самостоятельность решений и действий Общие сведения 2.00.Критерии

2.1.1 Профессиональные Баллы аттестующих Описание оцениваемых индикаторов Руководство подчиненными Качество результата деятельности Показатель по критерию Показатель по предыдущей оценке 2.03 Морально-психологические Гуманность Способность к самооценки Этика поведения, стиль деятельности Дисциплинированность Справедливость и честность Способность адаптироваться к новым условиям Качество конечного результата деятельности Лидерство 2.4 Интегральные УБАОП-93-ТАИ - продолжение Выводы

Показатели (критерии) оценки ПлохоСреднеХорошо АПодготовленность по профессии 1 Общая подготовка 2 Знания по специальности 3 Профессиональные навыки 4 Смелость в принятии решений 5 Степень личной ответственности 6 Умение планировать свою работу 7 Личная организованность 8 Умение осуществлять контроль Б Личностные качества 9 Обязательность 10 Справедливость 11 Честность 12 Дисциплинированность 13 Аккуратность 14 Воспитанность В Способности Г Психофизические данные Профессиограмма сотрудника организации

Технологии управлении персоналом в организациях постоянно совершенствуются. В основе современных разработок заложены новые концепции, помогающие оказывать влияние на работу всего коллектива, что в конечном итоге способствует эффективному функционированию предприятия.

Из этой статьи вы узнаете:

• какие современные технологии управления персоналом наиболее эффективные;
• как использовать основные виды технологий управления персоналом;
• на каких принципах основаны социальные технологии в управлении персоналом;
• как осуществляется совершенствование технологии управления персоналом.

Современные технологии управления персоналом

Современные технологии управления персоналом позволяют решить ряд задач, стоящих перед каждым предприятием. С помощью новейших методик обеспечивается высокая эффективность работы, направленная на выполнение текущих и стратегических задач компании.

Предприятие сможет занять лидирующие позиции в своей отрасли, если команда профессиональных специалистов будет работать с полной отдачей. А для этого необходимо уделять повышенное внимание разработке технологий управления персоналом.

Рассматривая основные технологические приемы менеджмента, можно выделить самые важные:

• при подборе кадров повышенное внимание уделяется деловым и личностным качествам соискателей;
• специалисты по кадрам проводят работу, используя различные технологии отбора персонала;
• новым сотрудникам помогают пройти эффективную адаптацию .

В дальнейшем технологический процесс управления заключается в разработке полноценной системы мотивации, направленной на повышение производительности труда. Систематически проводится аттестация и оценка трудовой деятельности. На основании полученных результатов решается вопрос о целесообразности переподготовки, повышения квалификации кадров.

Технологии управления персоналом представляют направленное воздействие, помогающее достичь определенных целей. При подборе персонала цель менеджера заключается в определении основных качеств, необходимых для выполнения определенной деятельности. Комплектование кадров является важным элементом системы управления. От того, насколько правильно и профессионально будет сформирован штат, зависит в дальнейшем эффективность работы организации. Грамотный подбор персонала позволит не затрачивать дополнительные экономические ресурсы, высокопрофессиональных специалистов с опытом работы не придется обучать, оплачивать курсы повышения квалификации.

Технология кадрового управления персоналом предполагает:

• осуществление планирования, найма, отбора и приема персонала ;
• проведение деловой оценки соискателей;
• профориентации;
• адаптации кадров;
• развитие деловой карьеры;
• снижение рисков потери ценных кадров;
• продвижение и управление карьерой;
• создание кадрового резерва руководящего состава;
• мотивации деятельности;
• обеспечение информационного, правового и нормативно-методического аспекта управления.

На чем основана технология управления персоналом

Технология управления персоналом основана на проработке приемов и способов эффективного воздействия, позволяющего получить наилучший результат трудовой деятельности. В каждой организации разрабатывают нормативно-методические документы, на основании которых осуществляется дальнейшая работа с сотрудниками.

Управление относится к сложнейшей интеллектуальной деятельности. Одного желания эффективно координировать работу коллектива оказывается недостаточно. Необходимо знать теорию, уметь применять ее на практике. В условиях развития рыночной экономики основная деятельность направлена на повышение эффективности производительности труда. Цели и программы организации подлежат постоянной корректировке с учетом потребностей рынка.

Виды технологий управления персоналом

Основные виды технологий управления персоналом применяются для создания целостности системы. В арсенале менеджера присутствуют кейс-технологии, деловые игры, коучинг, помощь профессиональных центров деловой оценки.

В практике кадрового менеджмента применяются технологии:

• управления, когда производится подбор, расстановка, кадров, деловая оценка, проработка основ организации труда;

• управления и развития , осуществляется обучение, проводится аттестация, внедряются нововведения в работе;

• управления поведением , прорабатывается система мотивации, быстрого разрешения конфликтов, формируется организационная, корпоративная культура, этика деловых отношений.

Во всех видах технологий управления персоналом просматриваются основы профессионального подхода, производится постановка целевых задач, определяются приоритеты, координируется работа всех подразделений, структур предприятия. От эффективности применяемых видов зависит конечный результат.

Обеспечить устойчивое развитие и выживаемость предприятия в условиях меняющейся рыночной экономики помогут критерии эффективности, в которых на первом месте стоит:

• простота управления, заключающаяся в наличии промежуточных этапов при продвижении к основной цели, отсутствие излишне усложненных действий;
• надежность, когда проработана прочность такой технологии, присутствуют дублирующие методики в случае провала изначально применяемых технологий;
• экономичность;
• удобство применения;
• практичность.

Технологии управления персоналом тщательно прорабатываются и внедряются. Эффективность зависит от того, насколько умело пользуется такими приемами менеджер по работе с персоналом, высшее и среднее руководящее звено компании.

Социальные технологии в управлении персоналом

Социальные технологии в управлении персоналом применяются с учетом целей организации, отдельных групп и конкретных сотрудников. Различные варианты действий помогают осуществить реализацию запланированного результата через применение различных видов воздействия управленческой деятельности.

Современный менеджмент ориентируется на внедрение технологий, помогающих создать благоприятные условия для трудовой деятельности персонала, социальной защищенности. Разрабатываются управленческие проекты, создаются общественные группы, производится пересмотр системы всех видов мотивации.

Социальные технологии управления персоналом работают эффективно, если деятельность организации устойчивая, экономическое положение стабильное. Кадровой службе отводится ведущая роль на этапе реализации и внедрения социальных управленческих технологий.

В процессе применения современных социальных технологий управления персоналом в организации обеспечивается:

• отбор, наем и контроль;
• построение системы аттестации;
• поддержание профессионального образования;
• обновление кадрового резерва;
• обеспечение социальной защиты;
• медицинское страхование;
• распределение льгот;
• пенсионное обеспечение.

Социальные инвестиции помогают сформировать модель менеджмента, способного решать основные вопросы, взаимодействуя со всеми структурами предприятия. В основе применения социальной технологии управления персоналом организации заложена система прямой и косвенной материальной мотивации трудовой деятельности, позволяющей:

• повысить производительность труда;
• обеспечить рентабельность выпускаемой продукции;
• стабилизировать результативность деятельности всего персонала;
• обеспечить заинтересованность в конечном результате;
• создать сплоченную команду.

В итоге удается достичь результативности стратегического планирования, экономической стабильности и создать конкурентоспособное производство, которое будет успешно функционировать даже в период нестабильной рыночной экономики.

Совершенствование технологии управления персоналом

Совершенствование технологии управления персоналом должно проводиться систематически. Рационально периодически анализировать применяемые методики и искать пути адаптации к новым условиям.

Распространенные системы совершенствования основаны:

• на системном анализе действующих технологий;
• структуризации текущих и стратегических целей организации;
• на применении экспертно-аналитических, нормативных, параметрических методов.

Основные виды технологий управления персоналом остаются неизменными. Система эффективной мотивации помогает организовать профессиональную деятельность всего коллектива, получать высокую производительность труда. Изменение таких систем допустимо только в сторону улучшения. Об основных направлениях сообщают всему коллективу.

Периодически рационально пересматривать методики поиска, отбора и найма персонала, внедрять новые варианты определения профессиональной пригодности. Большое значение при совершенствовании основ придают формированию кадрового резерва управленческого состава. При расширении организации это позволит не затрачивать дополнительные материальные экономические ресурсы, быстро скомплектовать полный штат сотрудников, владеющих технологическими методиками и приемами управления.

Инновационные технологии основаны на соблюдении основных законов, правил и норм, которые следует учитывать руководителям и менеджерам при совершенствовании всей системы. Выделив ключевые индикаторы повышения эффективности труда, удастся внести изменения в действующую технологию, не меняя основных принципов всей системы.

Возможно, вам будет интересно узнать:

В управленческой деятельности важное место занимают технологии, применение которых позволяет решать задачи кадрового обеспечения стратегии организации. Их принято называть кадровыми технологиями.

Кадровая технология - это средство управления количественными и качественными характеристиками состава персонала, обеспечивающее достижение целей организации и ее эффективное функционирование.

Кадровые технологии, применяемые в управлении, можно разделить на три большие группы

К первой группе относятся кадровые технологии, обеспечивающие получение всесторонней достоверной персональной информации о человеке. Это, прежде всего, методы и формы его оценки. Они должны быть легитимны, иметь правовую основу, установленный порядок проведения и применения полученных результатов. В практике работы с персоналом такими являются аттестация, квалификационные экзамены, мониторинг состояния характеристик персонала.

Вторую группу кадровых технологий составляют те, которые обеспечивают требуемые для организации как текущие, так и перспективные, количественные и качественные характеристики состава персонала. Это технологии отбора, формирования резерва, кадрового планирования, профессионального развития. Совокупность этих кадровых технологий органично включена в структуру управленческой деятельности.

В третьей группе объединены кадровые технологии, позволяющие получить высокие результаты деятельности каждого специалиста и синергетический эффект от согласованных действий всего состава персонала. Управленческие действия, предпринимаемые на основе этих кадровых технологий, будут характеризоваться своевременностью кадровых решений,

рациональностью применения возможностей персонала, оптимальностью структуры привлекаемых сил для решения стоящих перед организацией задач. Сюда можно отнести такие технологии, как подбор персонала, управление карьерой персонала и ряд других.

Несмотря на определенные допущения и условности при классификации кадровых технологий, следует сказать, что каждая из перечисленных групп имеет существенные отличия. Так, в основе кадровых технологий, позволяющих получить персональную информацию, лежит технология оценки. Получение заданных количественных и качественных характеристик в основе своей обеспечивается отбором персонала. Востребованность профессиональных возможностей персонала достигается комплексом кадровых мероприятий, объединяемых общим названием - управление карьерой.

Эти кадровые технологии взаимосвязаны, взаимодополняют друг друга, а в реальной управленческой практике в большей части и не реализуются одна без другой. Их можно рассматривать как базовые кадровые технологии.

В чем специфика кадровых технологий? Каков объект их воздействия?

Человек в организации выполняет социальную роль, обусловленную наличием у него необходимых для организации профессиональных способностей. Совокупность профессиональных характеристик работников в организации вместе с их навыками совместной работы составляет

человеческий капитал организации. Управление этим капиталом требует тонких и специфических средств воздействия. Ими и выступают кадровые технологии.

Кадровые технологии выполняют специфические управленческие функции. Во-первых, они обеспечивают дифференцированное воздействие на систему социальных отношений организации с учетом специфики ее потребностей в количественных и качественных характеристиках персонала. Во-вторых, они обеспечивают более тонкое и более рациональное включение профессиональных возможностей человека в систему социальных, прежде всего предписанных ролей организации. В-третьих, на их основе формируется механизм востребованности профессиональных способностей человека в организации.

Таким образом, кадровые технологии органично включены в структуру управления, имеют свою специфику и объект своего воздействия.

Оценка персонала - это кадровая технология, содержанием которой является познание и результат сравнения выделенных характеристик (качеств) человека с заранее установленными.

В управленческой практике оценка персонала, как правило, осуществляется:

При назначении на должность;

По окончании испытательного срока;

Периодически (аттестация и др.);

При назначении на должность из резерва;

При сокращении штата. Наименование

Оцениваемых

качеств Анализ анкеты данных Психологи-ческое тестирование Оценочные деловые игры Квалификаци-онное тестирование Провер-ка отзывов Собеседо-вание 1. Интеллект ++ ++ + 2. Эрудиция (общая, экономическая и правовая)

3. Профессио-нальные навыки и знания

4. Организа-торские способности и навыки

5. Коммуника-тивные способности и навыки

6. Личностные способности (психологическ-ий портрет)

7. Здоровье и работоспособ-ность

8. Внешний вид и манеры

9. Мотивация (готовность и заинтерисован-ность выполнять предлагаемую работу в данной организации)

Обозначения: ++ (наиболее эффективный метод);

+ (часто принимаемый метод).

Среди базовых кадровых технологий одной из важнейших выступает отбор персонала. Человечество на протяжении столетий формировало определенные требования к работникам и особенно к тем, кто причастен к управлению.

К настоящему времени в отечественной и зарубежной практике накоплено немало способов, обеспечивающих качество отбора персонала. Отбор - это многоактная деятельность, в которой человек участвует на протяжении практически всего периода своей активной профессиональной жизни.

Следует различать отбор при поступлении, найме на работу в организацию и отбор, многократно проводимый в период нахождения в организации (пролонгированный отбор).

При найме человека на работу в процессе отбора претендентов на должность происходит идентификация характеристик нанимающегося с требованиями, выдвигаемыми как организацией в целом, так и самой должностью, ее предметной областью. На этом этапе отбора приоритетное значение имеют социальные характеристики человека и формальные критерии отбора.

Так, например, в процессе отбора персонала на государственную службу решаются задачи комплектования государственных должностей, исходя из наиболее общих требований к человеку как носителю определенных социальных качеств. Это отбор для государственной службы как социального института, а не как для конкретного вида профессиональной деятельности. Критерии отбора при этом, как правило, имеют наиболее общий характер.

Отбор персонала - комплексная кадровая технология, обеспечивающая соответствие качеств человека требованиям вида деятельности или должности в организации.

В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало

главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций.

Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. В настоящее время осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы укомплектованы профессиональными психологами, используют самые современные методы. Непосредственный руководитель участвует в отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой. В практике работы руководителей с кадрами выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность «изнутри», имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки «резерва руководителей». Во многих случаях считается необходимым замещение должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, т.е. с рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.

При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка деятельности работников не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями - все эти перемещения предполагают критические изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: 1) общественно-гражданская зрелость; отношение к труду, уровень знаний и опыт работы, организаторские способности, умение работать с людьми, умение работать с документами и информацией, умение своевременно принимать и реализовывать решения, способность увидеть и поддержать передовое, морально-этические черты характера.

В каждой группе характеристик можно подробнее раскрыть деловые и личные качества руководителей или специалистов, принимаемых на работу. В этом случае из длинного списка выбираются те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

Управление карьерой - это функция управления профессиональными возможностями человека в организации. Чтобы успешно реализовать эту функцию, необходимо, прежде всего, уяснить само понятие «карьера персонала». Оно существует в широком и узком смысле слова и отражает единство двух карьерных процессов - профессиональной карьеры и должностной карьеры.

Карьера в узком смысле слова - это индивидуальный трудовой путь человека, способ достижения целей и результатов в основной форме личностного самовыражения. Поскольку в организации такими формами

могут быть профессиональное развитие или должностное продвижение человека, то следует вести речь о его профессиональной или должностной карьере.

В широком смысле карьера понимается как активное продвижение человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни.

Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Различают несколько видов карьеры: внутриорганизационная, межорганизационная, специализированная, неспециализированная; карьера вертикальная и карьера горизонтальная; карьера ступенчатая; центростремительная. В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры.

Практика показала, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации. Планирование и контроль деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.