Проблематика создания стратегических моделей (бизнес моделей) в последнее время пользуется значительной научно исследовательской вниманием как среди зарубежных, так и среди отечественных авторов.

В одной из найкомплексниших и наиболее разработанных работ, касающихся построения бизнес-моделей, А. Афуа привел бизнес модель предприятия как комплекс действий, методов и времени их реализации, используя для этого свои средства так, чтобы создать как можно выше стоимость для клиента, а также обеспечить себе позицию для перенятия стоимости. Автор утверждает, что практически инновации могут быть внедрены во всех элементах предприятия, необходимы они и для формирования стоимости для клиента.

В свою очередь, К. Облуй определяет модель бизнеса "как соединение стратегической концепции фирмы и технологии ее практической реализации, понимаемая как строительство цепи стоимости, позволяет эффективную эксплуатацию, а также восстановление средств и умений". В своих рассуждениях автор акцентирует определенно нуждается сочетание принятой стратегии фирмы с ее операционной деятельностью, обуславливающей ее результативность. Одновременно замечает угрозы, возникающие из конкурентного окружения, связанные с имитованистю эффективных бизнес-моделей. Нивелирование этих угроз требует непрерывного совершенствования бизнес-моделей, которое можно определить как своеобразную "бегство вперед". Важнейшим инструментом их усовершенствования является частичные и переломные инновации. Первое из них - это такие изменения в существующей модели, которые выражаются созданием конкурентного преимущества. Она может касаться, например, качества продуктов, сети дистрибуции, исследований и развития, контактов с клиентами или также процессов производства. Внедрение переломных инноваций - это вторая дорога "бегства вперед". Она заключается в следующем новаторском формировании цепи стоимости, чтобы возникла инновация, которая начинает на рынке волну творческой деструкции, приводит к созданию совершенно новой модели бизнеса. Цепь стоимости, если продолжить мысль К. Облуя, - это правила, которые связывают средства, людей и расходы, выполняют в организации роль своеобразного кода DNA.

Авторы А. Афуа и Ч. Туччи в бизнес-модели, трактуемых как одна из детерминант, влияющих на эффективность предприятия, подчеркивают значение так называемого "фактора изменения". Этот фактор идентифицируется с инновациями, особенно такими, которые имеют переломный характер. В качестве основного примера такой инновации цитируемые авторы называют возможности, которые создает использование Интернета. Отмечают, что переломные инновации непосредственно, но оказывают значительное влияние на эффективность предприятия.

Интересно значение бизнес-моделей предприятий в контексте инновационности разработал Г. Хамел. Бизнес-модель трактуется им как основание концепции инновационного бизнеса. По мнению этого автора, особенно в сферах современных секторов, новые модели ведения бизнеса больше разрушают старый порядок, чем внедряемые новые технологии. Новаторской концепцией ведения бизнеса можно считать использование радикальных инноваций, которые открывают совершенно новые возможности на рынке. Желая использовать их часто для революционных изменений, необходимо понимать бизнес-модель как некую совокупность, состоящая из многих элементов, взаимодействующих. Г. Хамел предлагает структуру такой модели с четырьмя важнейшими элементами:

Базовая стратегия;

Стратегические средства;

Связь и отношения с клиентами

Стоимость сети.

Каждый названный элемент такой модели состоит в свою очередь из отдельных компонентов; только их анализ, а также решения многих связанных с ними вопросов позволяют уточнить способность к выработке концепции инновационного бизнеса.

Одним из самых существенных факторов эффективной конкуренции предприятия является его способность и результативность внедрения инноваций. Она также существенной для построения и результативности бизнес-моделей. Учитывая влияние и способы создания конкурентного преимущества, важным является выделение двух главных видов инноваций.

1. Прирост инновации. Это инновации с характером усовершенствования продуктов и технологий. Вводятся чаще всего систематически, делая постепенный рост или также поддержание конкурентоспособности. их можно трактовать как фактор, который последовательно, линейно влияет на рост конкурентоспособности.

2. Радикальные инновации. Этот вид инновации создает не только новые технологии и продукты, но также новые концепции бизнеса. их скачкообразный, в общем революционный характер вызывает то, что они обеспечивают часто сравнительно длительную конкурентное преимущество, создавая новые условия конкуренции .

Как приросту, так и радикальные инновации влияют на три важные сферы, решающие для условий конкуренции и конкурентоспособности. Это такие сферы, как:

1. Экономика и сектора, ее образуют.

2. Предприятия и реализованные ими бизнес-деятельности.

3. Продукты и процессы.

Зависимости между этими сферами схематично изображено на рис. 10.4.

Рис. 10.4. Влияния инноваций

В первой сфере влияние приростов инноваций проявляется преимущественно в построении бизнес-отношений типа В2В, а также изменениях и совершенствовании цепи поставок. В свою очередь, радикальные инновации создают новые сектора экономики. Создают их как так называемые предприятия новой экономики, так и других секторов, применяют, например, биотехнологии или нанотехнологии. Возникновение новых секторов приводит к структурным изменениям всей экономики, усиливая в ней роль и долю предприятий, опирающихся на знания.

В сфере предприятий и их бизнес-деятельности приростов инновационность связывается с усовершенствованиями организации. В свою очередь, радикальные инновации создают новые бизнес концепции, значительно больше, чем, например, новые технологии, меняют систему конкуренции, часто разрушая положение вещей.

Влияние приростов инноваций в сфере продуктов и процессов выражается в их улучшении и модификации. Радикальные инновации вызывают изменения конфигурации процессов, создают новые продукты и процессы.

Интересным примером использования инноваций (особенно инноваций, которые влияют радикально) в стратегии предприятия является инновационная концепция бизнеса. Как упоминалось выше, ее выражением и аппликационной основанием является соответствующая бизнес-модель. Схематически эта модель представлена ​​на рис. 10.5.

Рис. 10.5. Элементы инновационной модели бизнеса

Основанием построения модели, а следовательно, и ее элементов, а также соединительных «мостов», есть потенциал прибыли. Выделяют четыре фактора, которые детерминируют потенциал

Эффективность;

Уникальность;

Внутреннюю обусловленность;

Замыслы и способность к созданию прибыли.

Важнейшими преимуществами описанной модели является трактовка ее элементов равной степени как источников инновации, так и сфер их аппликации, а также идентификация существенных с точки зрения внедрения инноваций связей между отдельными элементами модели. В ее структуре очень сильно экспонируются отношения с рынком, преимущественно с клиентами, но также с коалиционерами, поставщиками и партнерами. Для результативности модели во многом решающими являются внутренние связи (мосты) между составляющими модели, как и внешние отношения. Оригинальным можно признать подход, который трактует способность к формированию богатства (ценности) как высшую цель инновационной концепции бизнеса, составляет критерий его оценки.

Примером применения элементов инновационной модели бизнеса могут быть актуально создаваемые и развивающиеся в

Европейском Союзе (в частности, также в Польше) региональные и местные энергетические предприятия. Они апликують новые инновационные технологии, применяя преимущественно возобновляемые источники энергии (ВИЭ), внедряют новые процессы, сочетая производство различных видов энергии с логистикой поставок энергетического сырья. Создают при этом новые связи с поставщиками, партнерами и коалиционерами. Ниже охарактеризованы в синтетический способ элементы модели бизнеса такого предприятия, а на рис. 10.6 их схематично изображено .

Рис. 10.6. Схема модели бизнеса

Например, в энергетике инновационные материальные средства связаны с применением новых технологий выработки электроэнергии, тепла и биогаза, а следовательно, созданием независимых возобновляемых источников энергии (ВИЭ) или также в будущем водородной энергетики. В свою очередь, для газа этого типа средства связаны с применением технологии сконденсированного газа для накопления и поставление этого топлива потребителям.

Проинновацийний развитие нематериальных средств связан с внедрением конкурентного энергетического рынка. Речь идет о компетенции в сфере продаж энергии, а также других услуг как энергетических, так и, например, производных инструментов.

Конкуренция и поиск нового спроса вызывает необходимость переориентации предприятий, необходимыми будут модели бизнеса, опирающиеся на инновации, особенно радикальные. Использование инноваций в построении новых моделей бизнеса являются решающими для их устойчивости на имитованисть и потерю эффективности. Модель является тем устойчивее, чем более радикальными являются инновации.

Если бы десять лет назад кто-то сказал вам, что покупатели будут платить по €80 за килограмм кофейных капсул Nespresso от Nestlé и более 10% населения земного шара станут охотно выставлять подробности своей жизни на сайте, ежедневно посещаемом миллионами человек, как в случае с Facebook, вы бы, скорее всего, подумали, у него не все в порядке с головой. А поверили бы вы в возможность бесплатных звонков в любую точку мира или авиаперелетов стоимостью всего несколько евро, фунтов или долларов? Менее двух десятков лет назад кто бы мог представить, что поисковый алгоритм, разработанный стартапом Google в 1998 г., принесет больше прибыли, чем такие международные гиганты, как Daimler или General Electric, со всеми их продуктами, инженерами, международными филиалами и брендами вместе взятыми?

Процесс, давший толчок упомянутым неординарным явлениям, можно найти практически в любой сфере. Речь, конечно же, идет о таком факторе, как создание инновационных бизнес-моделей. Едва ли что-либо еще может так подорвать «бизнес по старинке», как инновационное преобразование бизнес-модели, и ни один другой вопрос не является столь часто темой передовиц в деловой прессе. Но чем именно обусловлена важность создания инновационных бизнес-моделей?

Инновации всегда играли ключевую роль в стимулировании развития и конкурентоспособности в бизнесе. В прошлом для успеха было достаточно выдающихся технологических решений или появления необычного продукта. Как следствие, многие технологические компании с головой погрузились в «улучшательство», выпуская на рынок огромную массу продуктов с самыми передовыми функциональными характеристиками. Но в современных условиях уже нельзя ограничиться инновационным продуктом или процессом, поскольку усиливающееся конкурентное давление, непрерывная глобализация, появление огромного числа конкурентов на Востоке и превращение любых продуктов в товары широкого спроса - и это далеко не полный перечень движущих факторов - подрывают лидирующие позиции. Новые технологии, размытые границы отраслей, меняющиеся рынки, новые конкурентные игроки и изменение правил - все вместе это приводит к устареванию продуктов и процессов. Нравится нам это или нет, но в большинстве отраслей на смену старым приходят новые правила игры.

Эмпирические исследования недвусмысленно свидетельствуют о том, что в инновационной бизнес-модели заложен куда больший потенциал успеха, нежели в инновационном продукте или процессе (рис. 1). Исследование BCG показало, что за пятилетний период те, кто использует новаторскую бизнес-модель, получают на 6% больше прибыли, чем те, кто ограничивается усовершенствованием продуктов или процессов. Аналогично, 14 из 25 наиболее новаторских компаний в мире используют инновационные бизнес-модели. Данные выводы согласуются с исследованием, проведенным IBM в 2012 г. Оно показывает, что лидеры в той или иной сфере обновляют свою бизнес-модель в два раза чаще, чем отстающие компании. Более того, исследование, проведенное в 2013 г. BCG и Школой менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте, установило, что инновационная бизнес-модель - это ключ к инновациям, способствующим успешному устойчивому развитию. Более 60% компаний, осуществивших подобные перемены, сообщали об увеличении прибыли.

Разумеется, качественные продукты и процессы сохраняют, как и прежде, большую значимость, но они не определяют будущего успеха или неудачи компании. Мы обеими ногами вступили в эпоху инновационных преобразований бизнес-моделей, когда судьба компаний все больше зависит от их умения применить соответствующую инновационную бизнес-модель и выделиться среди посредственных конкурентов.

Завтрашнее конкурентное преимущество компаний будет основываться не на инновационных продуктах или процессах, а на инновационных бизнес-моделях.

По сути, многие известные истории успеха начинались именно с появления именно инновационной бизнес-модели, а не превосходного продукта.

· Amazon стал крупнейшим книжным интернет-магазином в мире, хотя ему не принадлежит ни один традиционный магазин.

· Apple является крупнейшим розничным продавцом музыки, хотя и не продает компакт-диски.

· За последние десять лет Pixar удостоилась 11 премий Американской киноакадемии, хотя ни в одном фильме этой киностудии не снимались живые актеры.

· Netflix вдохнула новую жизнь в видеопрокат, не владея ни одним физическим магазином.

· Skype - крупнейший телекоммуникационный провайдер в мире, невзирая на отсутствие сетевой инфраструктуры.

· Starbucks - крупнейшая в мире сеть кофеен, продающая обычный кофе по премиум-ценам.

Будьте параноиком

Гонка инноваций имела далеко идущие последствия. Сегодня старая мудрость Boston Consulting Group о том, как «доить дойных коров», утратила былую актуальность. Несмотря на достигнутый успех, компании в обязательном порядке должны регулярно испытывать свою бизнес-модель на эффективность. Неболь­шая паранойя не повредит, и, как говаривал Стив Джобс, жизненно важно ставить под сомнение прочность фундамента сегодняшнего успеха, мысленно готовясь к кончине компании, даже если сейчас она на пике популярности. Мы живем в эпоху кратковременных конкурентных преимуществ: сохранить за собой успех можно лишь в том случае, если его первопричины постоянно пересматриваются и анализируются.

Элементы бизнес-модели

Слово «бизнес-модель» чаще всего звучит в залах для заседаний. Этот термин используется для описания текущей деятельности компании или как сигнал к кардинальным переменам, например, «Нам предстоит сменить бизнес-модель, если мы хотим оставаться успешными». Вам придется сильно постараться, чтобы найти руководителя, который бы в тот или иной момент не произносил подобные слова. Однако до сих пор данный термин истолковывается по-разному даже внутри одной компании. Другими словами, люди, обсуждающие бизнес-модель, могут иметь совершенно несхожие представления о предмете дискуссии. Нет нужды говорить, что такие дебаты редко оказываются плодотворными.

В этой книге мы предлагаем простое, но исчерпывающее определение, сформулированное нами для описания бизнес-моделей. Упрощенную систему гораздо рациональнее использовать как рабочий инструмент, а не средство систематизации.

Наша общая модель состоит из четырех элементов (измерений), и мы представляем ее в форме «волшебного треугольника» (рис. 2):

1. Клиент - кто наши целевые клиенты? Важно точно понимать, на какие потребительские сегменты нужно нацеливаться, и какие из них будут или не будут охвачены бизнес-моделью. В основе любой бизнес-модели всегда находится клиент! В этом правиле не бывает исключений!

2. Ценностное предложение - что мы предлагаем клиентам? Это измерение включает в себя определение предложения вашей компании (товаров и услуг) и описание того, как вы удовлетворяете потребности целевых покупателей.

3. Цепочка создания стоимости - как мы создаем свои продукты? Чтобы реализовать ценностное предложение, необходимо выполнить ряд процессов и действий. Указанные процессы и действия в сочетании с соответствующими ресурсами и средствами, а также их распределение по цепочке создания стоимости составляют это измерение бизнес-модели.

4. Механизм извлечения прибыли - почему компания генерирует прибыль? Это измерение, включающее такие аспекты, как структуры затрат и механизмы генерирования выручки, раскрывает, что именно делает бизнес-модель финансово жизнеспособной. Оно дает ответ на главный вопрос, который следует задать любой компании: каким образом мы создаем стоимость для акционеров и заинтересованных лиц? Или говоря проще: почему бизнес-модель эффективна с коммерческой точки зрения?

Цель данной схемы - помочь составить максимально четкое представление о потребительских сегментах, ценностном предложении, цепочке создания стоимости и механизме извлечения прибыли, формирующих бизнес-модель, и в то же время заложить основу для будущих инноваций. Эту комбинацию мы называем «волшебным треугольником», потому что корректировка в одном углу (например, оптимизация генерирования прибыли в нижнем левом углу) неизбежно влечет за собой изменения в двух других углах.

Кто-что-как-почему

Коротко говоря, бизнес-модель определяет, кто ваши клиенты, что вы продаете, как формируете предложение, и почему ваш бизнес приносит прибыль. Кто-что-как-почему описывает бизнес-модель, в которой первые два компонента (кто и что) относятся к внешним аспектам, а вторые два (как и почему) - к внутренним измерениям.

Инновационное преобразование бизнес-модели требует изменения по меньшей мере двух из четырех измерений. Обновление одного лишь ценностного предложения, к примеру, приведет только к появлению инновационного продукта. Представленные три примера наглядно демонстрируют, каким образом компании осуществили инновационные преобразования двух или более элементов своей бизнес-модели, перестроив при этом доминирующую отраслевую логику либо свою прошлую бизнес-модель:

· Dell: этот производитель компьютеров сосредоточился на прямых продажах с 1984 г. В противоположность таким конкурентам, как Hewlett-Packard или Acer, компания работает без посредников (как). Таким образом, Dell имеет возможность предлагать индивидуальные продукты по более низким ценам (что). Получая заказы непосредственно от покупателей, Dell собирает ценную информацию о фактическом спросе, которая помогает более эффективно управлять складскими запасами и формировать сеть партнеров (как). Компания также генерирует дополнительную прибыль с помощью бизнес-модели «Дополнительные возможности» (шаблон модели «Дополнительные возможности» описан во второй части книги), согласно которой клиенты могут выбирать дополнительные компоненты к основному продукту и таким образом осуществить конфигурирование собственного персонального компьютера (почему). Таким образом, Dell модифицировала все углы «треугольника» и вывела новую логику создания и получения стоимости.

· Rolls-Royce: британская компания - производитель авиадвигателей внедрила инновационную бизнес-модель «Оплата за летный час», или Power by the hour (соответствующий шаблон - шаблон бизнес-модели «Контракты, основанные на показателях» - описан во второй части книги), при которой авиакомпании приобретали летные часы, а не выкупали непосредственно двигатель (что, почему). Существовавшая до того времени традиция предполагала единовременные платежи в соответствии со схемой ценообразования на основе затрат. Rolls-Royce, напротив, оставляет за собой право владения двигателями и несет ответственность за их обслуживание и ремонт (как). Таким образом, компания генерирует постоянный поток доходов, сократив издержки за счет повышения эффективности техобслуживания. Учитывая главную цель компании - производство неприхотливых в обслуживании двигателей, - бизнес-модель «Контракты, основанные на показателях» изменила и ментальность сотрудников.

· Zopa: основанная в 2005 г., эта компания-новатор, которая работает в сфере финансовых услуг, является первой в мире платформой социального кредитования (бизнес-модель «Ты - мне, я - тебе» описана во второй части книги). Она позволяет частным лицам ссужать друг другу деньги (что). Компания сводит кредиторов, готовых предоставить ссуду, и потенциальных заемщиков, которые заранее оговаривают желаемый размер кредита и приемлемые сроки (как). Благодаря подобной системе кредиты предоставляются без участия банков - несомненное преимущество для кредиторов и заемщиков, поскольку обе стороны получают более приемлемые процентные ставки. Выручка Zopa складывается из сборов, взимаемых только с заемщиков, но не с кредиторов (почему). Помимо создания новых ценностных предложений (например, физические лица выполняют функции банков, предлагая более привлекательные процентные ставки), Zopa удалось изменить механизмы извлечения прибыли и структуры цепочки создания стоимости в сравнении с традиционным банковским и финансовым сектором.

На примере этих компаний в дальнейшем мы убедимся в том, что инновационное преобразование бизнес-модели всегда сопровождается изменением по крайней мере двух из четырех измерений.

Как правило, инновационное преобразование бизнес-модели отличается от модификации продукта или процесса в том, что первое затрагивает по меньшей мере два из четырех измерений кто-что-как-почему.

Цель любой бизнес-модели - «создавать и получать стоимость». Но что интересно: тогда как большинству из тех, кто использует инновационные бизнес-модели, удается создавать стоимость для своих клиентов, многие не в состоянии получить ее для себя. Возьмите, к примеру, веб-сайт YouTube, предоставляющий пользователям возможность бесплатно просматривать и загружать видеоролики. Он спонсируется рекламой. С момента запуска своей инновационной модели YouTube создает значительную стоимость: каждый день сайт посещают примерно два миллиарда человек, а ежеминутно на него загружается свыше 48 часов видеоматериала. Но несмотря на исключительную популярность, YouTube спустя семь лет после своего основания все еще работает в убыток! До сих пор отсутствует жизнеспособная бизнес-модель, которая бы приносила стоимость самому YouTube.

Социальная сеть Facebook также реализовала весьма успешную бинес-модель. Несмотря на стабильный рост, во время первичного публичного размещения акций в 2012 г. курс акций быстро пошел вниз. Частично столь стремительное падение объясняется тем, что Facebook была не в состоянии получать прежнюю стоимость: возросшая благодаря смартфонам мобильность пользователей лишила рекламный бизнес былой привлекательности, поскольку отображаемая на экранах мобильных телефонов реклама менее эффективна, чем на больших экранах стационарных компьютеров. Приобретение в 2014 г. WhatsApp за $19 млрд должно было повысить получение стоимости от текущих операций и тем самым гарантировать возврат в компанию достаточно большой доли стоимости, которую она создает для клиентов.

Успешная инновационная бизнес-модель создает стоимоссть для клиентов и обеспечивает получение стоимости компанией. Многие бизнес-модели не позволяют получать достаточную стоимость.


Похожая информация.


СМС, управляющий партнер Бюро Бизнес Инжиниринга

СМС, Вице президент Всеукраинской ассоциации консультантов по управлению

В статье, публиковавшейся в журнале «ГD» ранее , рассматривался инновационный инструмент стратегического управления бизнесом - канва бизнес-модели, разработанный Александром Остервальдером в соавторстве с 470 практиками из 45 стран и изложенный в 2009 году в книге «Построение бизнес-моделей», ставшей бестселлером. На сегодняшний день книга издана тиражом 600 тыс. экземпляров и переведена на 26 языков.

Бизнес модель будущего

Что такое бизнес-модель? Как использовать «Канву Бизнес-модели» для описания бизнес-модель? Как организовать процесс инноваций, сделать мозговой штурм управляемым, и разработать инновационную бизнес-модель? Как сегментировать клиентов, в зависимости от ценностного предложения, которое компания им предоставляет или будем предоставлять в будущем? Как построить взаимоотношения с клиентом, обеспечивающие его лояльность? Что такое Канва «Карта путешествия клиента», и как ее использовать для описания и оценки опыта, который получает клиент в ходе взаимоотношений с компанией?

Турбулентность изменения мира

За последние 15–20 лет мир сильно изменился, и скорость изменений нарастает. Какие это изменения? В первую очередь, нестабильность, турбулентность среды, внешнего окружения, и нам в реальные сроки нужно на все это реагировать. Во-вторых, кредитный кризис, приведший к падению развитых экономик, банкротству лидеров многих отраслей. Центром развития и локомотивом мировой экономики становятся развивающиеся страны, страны BRIC (Бразилия, Россия, Индия, Китай) - рынки, которых вчера не было. И это третий фактор. Огромный, неудовлетворенный массовый спрос этих рынков становится противовесом перенасыщенным рынкам развитых экономик. Однако на каждом из них спрос специфичен, что необходимо учитывать: новое поколение Y со своим абсолютно другим поведением покупателей.

Многие эксперты сходятся во мнении, что XX век был веком гиперпотребления, нынешний же становится веком совместного потребления. Люди объединяются в сообщества равных участников. Это изменение не того, что мы потреб­ляем, а как потребляем. Это рынок совместного потребления - бартера, заимствования, обмена, найма, дарения. Составляющей ценностного предложения становится не только продукт или услуга, но и эмоция. Это четвертый фактор изменений.

Изменившаяся модель потребления и растущая взаимосвязанность потребителей позволяют им быстро реагировать на новые возможности сделки, формировать сети, осуществлять групповые покупки, обеспечивающие им скидки. Групповые покупки, продажи членам клуба, мгновенные (flash) продажи - все это ведет к снижению цен и сокращению маржинального дохода компаний.

Онлайн-революция привела к тому, что офисы компаний становятся виртуальными, виртуальные команды и компании работают рассредоточено по всему миру. И неважно, где вы находитесь, свободный доступ к информации 24 часа в сутки дает возможность работать, где угодно и когда угодно. Это пятый фактор.

Темпы развития технологий все ускоряются. Изменение оных, появление новых устройств и их все более новые функциональные возможности изменяют картину потребления. Скорость, с которой будущее появляется в нашей жизни, все более увеличивается.

Уже не нужно ходить в магазин, все покупки можно сделать через Интернет. Компания Tesco пошла еще дальше. Она создала виртуальный супермаркет на станции метро. Покупатели могут купить товар, сфотографировав его с виртуальной полки на стене вагона на свой мобильный телефон и передав на сайт виртуального магазина. Жизнь товара на полке становится все более короткой.

Все это можно охарактеризовать следующим образом: «Это новые правила ведения бизнеса (бизнес-игры)». Новые правила требуют новых инструментов, новых навыков управленцев.

Конкуренция бизнес-моделей

15 лет назад во многих отраслях экономики доминировала единственная бизнес-модель, а конкурентное преимущество достигалось за счет применения традиционных стратегий: лидерства по издержкам, дифференциации, фокусировки. Как такового понятия «бизнес-модель» не существовало. Новые реалии бизнеса, изменение потребностей клиентов и моделей потребления - это изменение способов, применяемых компаниями для создания ценности для клиентов, изменение моделей бизнеса. Традиционные модели бизнеса устаревают, а новые становятся все более разнообразными, и конкуренция обеспечивается уже не за счет стратегий, а на уровне бизнес-моделей.

Бизнес-модель логически описывает, каким образом организация создает и поставляет клиентам потребительскую ценность и, как следствие, получает экономическую, социальную и другие формы выгод.

Бизнес-модель - это то, что отличает компанию от других, это ее уникальность, выраженная через взаимосвязи между критическими факторами вашего успеха. Она важнее миссии, стратегии и плана денежных потоков. Это основа конкурентного преимущества бизнеса. Процесс разработки бизнес-модели является частью разработки стратегии бизнеса.

Согласно результатам исследования IBM Institute for Business Value в 2009 году, 7 компаний из 10 достигли успеха за счет инноваций в бизнес-модели. Примеры Apple, Google и Skype свидетельствуют о том, что масштаб, скорость и влияние, с которыми инновационные бизнес-модели изменяют отраслевой ландшафт, становятся все глобальнее. Поэтому усовершенствование бизнес-модели сегодня дает компании большую ценность, нежели технологические находки в свойствах, функциях и характеристиках продуктов.

Огромные возможности рынка открываются компаниям, чьи команды могут думать по-другому, умеют разглядеть тренды за отдельными фактами, сфокусироваться на главном, выбрать лучшую стратегию и эффективно ее реализовать. Как возможно разработать и реализовать успешную бизнес-модель, которая к тому же позволяла бы компании проектировать свое будущее многовариантно, а также быстро адаптироваться к изменениям окружающей среды и потребностей потребителей? Пригодны ли для этого традиционные инструменты?

Бизнес-план: напрасная трата времени?

Наличие бизнес-стратегии, ее своевременная модернизация становятся условием не только успешности, но и банального выживания в мире современной конкуренции. Ключевыми словами здесь являются «наличие» и «своевременная модернизация».

Традиционный, существующий доныне, подход предполагал представление бизнес-стратегии в виде объемного документа, разработанного аналитиками или консультантами, в котором описывались: рынок, конкуренты, потребители, поставщики, внешняя среда, поведение потребителей, сильные и слабые стороны - свои и конкурентов, стратегии конкурентов и собственная стратегия. Объемным он был потому, что все это нужно было описать посредством слов, таблиц, графиков. И на разработку уходило несколько месяцев.

Сейчас же все чаще от предпринимателей и руководителей компаний можно услышать: «К тому моменту, когда мы заканчиваем разработку бизнес-плана, все настолько изменяется, что он перестает быть актуальным». Разработка и написание бизнес-плана становятся напрасной тратой времени.

Вопрос с бизнес-планом еще более обостряется, когда речь заходит о новом бизнесе (start-up) и поиске инвесторов. Будет ли инвестор (как правило, венчурный фонд) читать объемный бизнес-план? Только в том случае, если он уже заинтересовался данным бизнесом.

В практике работы венчурных фондов используется подход Elevator Pitch, или Elevator Speech - «презентация для лифта». Это короткий рассказ о концепции бизнеса, продукта, проекта или сервиса. Термин подразумевает ограниченность по времени - продолжительность презентации должна быть такой, чтобы ее можно было полностью донести до оппонента за время поездки на лифте, т. е. около 30 секунд, или 100–150 слов.

Поскольку представители венчурных фондов стремятся как можно скорее принимать решение о перспективности или бесперспективности того или иного проекта или команды, первичным критерием отбора становится качество «презентации для лифта», которая показывает, насколько начинающие предприниматели сами осознают главные преимущества и выгоды своего проекта.

Что он хотел этим сказать?

Знакома ли вам такая картина? Стратегическая сессия или совещание. Один из участников берет слово. Он долго и проникновенно говорит. Когда он заканчивает речь, наступает пауза (рис. 1), на лицах участников немой вопрос: «Что он этим хотел сказать?».


Рис. 1 «Что он этим хотел сказать?»

Слово берет следующий, опять долго обосновывает свою точку зрения, но эффект тот же (рис. 2) - остальные участники с трудом воспринимают его аргументы, так как через словесные пассажи сложно «пробиться» и «увидеть» логическую причинно-следственную связь.


Рис. 2 «А, что этот хотел сказать?»

Дэн Роэм в своей книге «Бла-бла-бла. Что делать, когда слова не работают» предлагает визуализировать мысли и аргументы. И это правильно, ведь еще Луций Анней Сенека - Старший писал: «Люди верят больше глазам, чем ушам».

Бизнесу нужны новый инструмент для понимания и проектирования бизнес-моделей и новые навыки.

Новые инструменты и навыки для бизнеса

Именно таким инструментом стала канва бизнес-модели А. Остервальда. Это создание визуального представления взаимосвязей между самыми существенными составляющими бизнеса (структурными блоками), определяющими его уникальность и конкурентное преимущество. Это целостная картина того, что собой представляет бизнес, с отражением взаимосвязей наиболее критических структурных элементов бизнеса, определяющих его уникальность, конкурентоспособность и успех.

Для многих международных компаний (Google, IBM, Ericsson и др.) канва стала реальной альтернативой длительной разработке и написанию бизнес-плана, как по времени, так и по отображению взаимосвязей и наглядности представления.

Она лучше подходит для start-up в продумывании концепции нового бизнеса, его актуальности, преимуществ и презентации в стиле Elevator Pitch потенциальным инвесторам. Канва наглядно показывает взаимосвязи всех критических факторов успеха бизнеса: сегментов клиентов, ценностного предложения, взаимоотношений с клиентами, то, какие ключевые ресурсы задействованы и как они используются (ключевые процессы) для создания и донесения (через какие каналы) до клиента ценностного предложения, какие возможности партнеров для этого используются.

Это идеальный инструмент для проведения стратегических сессий, для получения управленческой командой целостного, глубокого и единого понимания сути - «что собой представляет бизнес сегодня», для поиска инновационных путей развития, разработки видения, миссии, стратегии. Он также не заменим для проведения оперативных совещаний. Любой возникающий вопрос можно «примерить» на бизнес-модель компании, отображенную в канве, и проанализировать: «Если мы принимает такое-то решение», как это повлияет на нашу бизнес-модель?», «А другое решение?» и т. д.

Канва бизнес-модели: последовательность разработки

Канва бизнес-модели состоит из 9 блоков (рис. 3):


Рис. 3 Канва Бизнес-модели

    Основные сегменты клиентов компании.

    Ценностное предложение, которое компания предоставляет каждому сегменту клиентов.

    Каналы, которые компания использует для донесения до клиентов ценностных предложений.

    Взаимоотношения, которые компания выстраивает с клиентами.

    Доходы, которые компания получает, предоставляя сегментам клиентов ценностные предложения.

    Ключевые виды деятельности (ключевые бизнес-процессы), которые компания выполняет (или должна выполнять), для того чтобы создать и донести ценностное предложение для сегментов клиентов.

    Ключевые ресурсы, которые необходимы компании для создания и донесения до клиентов ценностных предложений.

    Взаимоотношения с партнерами, с которыми взаимодействует компания.

    Структура затрат в соответствии с ключевыми бизнес-процессами, которые компания несет для создания и донесения ценностного предложение для сегментов клиентов.

Последовательность разработки будущей бизнес-модели представлена на рисунке 4 и состоит из следующих шагов:


Начать же нужно с «нуля» - с описания существующей бизнес-модели, ее анализа в контексте бизнес-окружения. Как правило, описание бизнес-модели начинается с выделения и описания клиентских сегментов и ценностного предложения, которое компания предоставляет каждому сегменту. Следующим шагом описываются взаимоотношения, которых каждый клиентский сегмент ожидает от компании, и каналы взаимодействия компании с каждым клиентским сегментом. Инструмент проектирования ценностного предложения (Value Proposition Canvas) описан детально в статье «Философия эффективности» , а механизм построения взаимоотношений с клиентами - «Карта путешествия клиента» - будет рассмотрен ниже.

Сегментация клиентов

Клиенты - это сердце каждого бизнеса и бизнес-модели. Без клиентов, приносящих доход, не может существовать ни одна компания. Чтобы лучше удовлетворять нужды клиентов, их разбивают на группы по потребностям, особенностям поведения или прочим признакам. Бизнес-модель можно строить только тогда, когда принято однозначное решение относительно того, какие сегменты компания будет обслуживать, в чем состоят специфические нужды избранных сегментов. Группы клиентов представляют различные сегменты, если:

    различия в их запросах обуславливают различия в предложениях;

    взаимодействие осуществляется по разным каналам сбыта;

    взаимоотношения с ними нужно строить по-разному;

    их выгодность существенно различается;

    их привлекают разные аспекты предложения.

Чтобы построить жизнеспособную бизнес-модель, необходимо посмотреть на нее глазами клиентов и прислушаться к подсказкам последних. Взгляд с точки зрения потребителя - ключевой принцип дизайна бизнес-модели. Потребительская перспектива должна ставиться во главу угла при выборе ценностного предложения, каналов сбыта, типа взаимоотношений с клиентами и потоков поступления дохода.

Ценностное предложение

Блок включает описание товаров и услуг, которые представляют ценность для определенного потребительского сегмента. Ценностное предложение - это совокупность преимуществ, которые компания готова предложить потребителю, и одновременно причина, по которой клиенты отдают предпочтение одной компании по сравнению другой.

Чтобы сделать правильный выбор в отношении дизайна бизнес-модели, нужно правильно понимать клиента. Если мы работаем в сегменте В2В, необходимо изучить бизнес клиента и задать себе вопрос: «Как мы можем помочь нашим клиентам вести свой бизнес?». Если наш сегмент B2C - необходимо понять образ мышления клиента, его заботы и источники радости, а также ответить на следующие вопросы: «Какие задачи стоят перед нашими потребителями, и как мы можем помочь в их выполнении?», «Какие проблемы можем решить?», «Что вдохновляет наших клиентов, и как мы можем помочь им добиться желаемого?».

Однако для инноваций необходимо не просто узнавать мнение покупателя о том, что ему нужно, а глубоко проникать в его мышление. Как говорил пионер автомобилестроения Генри Форд: «Если бы я спрашивал у своих покупателей, что им нужно, они ответили бы: «Более быстрая лошадь».

Взаимоотношения с клиентами

Ценностное предложение - это не только продукт и/или услуга. Взаимоотношения между компанией и клиентом - тоже часть ценностного предложения. Эти взаимоотношения не начинаются с контакта с отделом продаж, не ограничиваются им и не заканчиваются фактом продажи, они начинаются задолго до момента продажи и продолжаются достаточно длительное время после факта продажи. Они включают: поиск, анализ информации, выбор продукта/услуги, приобретение, поставку, использование, обслуживание, утилизацию или прекращение использования (сейчас и это становится важным). В ходе всего цикла клиент может контактировать с отделом доставки, бухгалтерией, сервисным центром, отделом обслуживания клиентов, call-центром, офис-менеджером, секретарем. Все эти сотрудники создают взаимоотношения с клиентом, которые его могут радовать, но могут и огорчать. По сути, ценностное предложение включает весь тот опыт, который клиент приобретает, общаясь с компанией.

То лучшее, что вы можете немедленно сделать для вашего бизнеса, - это добиться настоящей лояльности в отношении каждого клиента. Лояльный клиент меняет все. Для него ваша компания единственная на рынке. Все другие предприятия не имеют никакого значения. Такой клиент подобен влюбленному - он видит только объект своей любви. Лишь немногие компании, к сожалению, понимают, как важна и ценна лояльность клиентов. Еще меньше тех, кто знает, как этого добиться.

Чтобы добиться лояльности клиентов, нужно просто выделить время на то, чтобы лучше их узнать, затем с помощью простых систем превратить полученные знания в прочные деловые отношения. Сделав это, вы преобразуете свое предложение не просто в товар, а в личные отношения. Принципы создания клиентской лояльности могут сработать и для вас тоже. Они просты, их легко использовать в любой деятельности.

Одним из успешных инструментов создания клиентской лояльности является «Карта путешествия клиента» - весьма полезный и практичный инструмент, для того чтобы понять и/или улучшить опыт вашего клиента при работе с вами. Качественно созданная «Карта путешествия клиента» документирует опыт вашего клиента глазами вашего клиента, помогая вам понять не только то, как клиенты взаимодействуют с вами сегодня, но и то, как они могут делать это завтра.

К сожалению, нет единого стандарта для использования данного инструмента. Он может быть построен как на принципах высококлассного дизайна, так и на простых смайликах. Это может быть как произведение искусства, так и нечто, что выглядит, как рисунок на салфетке. Карта предлагает визуальную презентацию того, как клиент пользуется вашим продуктом/услугой или как ваши потенциальные клиенты проходят через процесс взаимодействия с вами.

Сама по себе техника относительно простая: вы выбираете одну из персон и описываете шаг за шагом ее «путешествие» по вашей системе. Очень часто шаги могут совпадать с основными действиями в «воронке продаж»: визит, регистрация, активация, возврат, платеж и т. п.

На каждом шаге задавайте клиентам (или себе) вопросы:

    Что привело клиента к этому шагу? По каким причинам он тут оказался?

    Какие у него возникают вопросы на данном шаге? Что ему интересно было бы знать? Какая информация ему нужна?

    Какие преграды есть на этом шаге, мешающие клиенту совершить действие и перейти к следующему шагу?

    Какие действия должен выполнить клиент на этом шаге?

Но есть еще несколько обязательных условий, которые помогут сделать вашу карту еще более полной.

Вы должны представлять все перспективы вашего клиента. Карта должна отображать все взаимодействия так, будто через них проходит ваш клиент. Она должна включать взаимодействия, которые происходят даже за пределами вашего контроля, например взаимодействия в социальных сетях или Интернете.

Еще одна хорошая рекомендация - используйте исследования. Не прибегайте к помощи внутреннего персонала - процесс общения так и останется чистой механикой. В зависимости от глубины, процесс создания «Карты путешествия клиента» может включать интервью либо полевые исследования, возможно в сочетании с опросами. Это может быть очень мощный опыт (хотя и не детальный). Лучше сначала провести исследование, затем пригласить вашего клиента для создания финального варианта карты.

Нужно четко представлять сегменты своих клиентов. Часто приходится удивляться тому, насколько разные сегменты передают различный опыт клиентов. Во время разработки «Карты» в проекте для одной из компаний сферы услуг авторами публикации было обнаружено, что один из целевых сегментов тратит около двух часов на исследование продукта, в то время как другие тратили более 6 недель, используя те же инструменты. Только представьте попытки объединить эти различные подходы в одном!

В обязательном порядке следует включать в «Карту» цели своих клиентов. Качественная «Карта путешествия клиента» показывает, чего именно клиент пытается достичь на каждой стадии процесса. Цели могут повернуть процесс совершенно в другую сторону.

«Погружение» в эмоции и сознание

Еще один немаловажный для нашего времени фактор - необходимость сфокусироваться на эмоциях. Эмоции критичны для любого опыта, независимо от того, в каком секторе (B2B или B2C) вы работаете, и достойная «Карта путешествий» отражает эти эмоции. Клиент никогда не помнит, что ему говорили, но помнит, как он себя при этом чувствовал. Знаете, какие эмоции испытывает ваш клиент во время пребывания на каждой из стадий взаимодействия с вашей компанией? Осознайте для себя это, и вам никогда не придется сражаться за ваших клиентов ни с одним из ваших конкурентов.

Следует четко представить себе и проанализировать все точки контакта. «Карта путешествия клиента» часто создается для того, чтобы выстроить в линию те или иные точки контакта, включая те, что находятся вне контроля менеджера. Большое значение имеют «моменты истины». Известно всем, что одни действия оказывают большее влияние, чем другие. Правильные «Карты» отделяют эти моменты от всех остальных. Например, визит в больницу, плохо вымытые пятна - все это остается в опыте пациента.

Обязательно измеряйте обещания вашего бренда. Критический результат отличной «Карты путешествия клиента» - это возможность измерить, как его опыт поддерживается обещаниями бренда. Если опыт клиента показывает, что обещания вашего бренда либо не требуют от него больших усилий, либо адаптированы под клиента, либо уникальны, тогда ваша «Карта путешествия» - прекрасный способ задокументировать, чувствует ли ваш клиент, что вы достигаете своей цели.

Нужно стараться включить в создаваемую вами «Карту» время. Длительность опыта предоставляет важный контекст. Типичный звонок длится 30 секунд или 10 минут? Покупатели потратили 20 минут или 40 часов, принимая решение относительно покупки вашего продукта?

И еще - откажитесь от PowerPoint. Большинство «Карт», кажется, сделаны для PowerPoint либо при помощи PowerPoint. Но данный инструмент создан для отображения на экране базовой информации, зачастую маркированным списком. Зачем же настолько ограничивать себя в такой важной вещи, как опыт вашего клиента? Используйте настольные инструменты, чтобы выразить богатство приобретенного опыта.

Что еще можно сделать, чтобы более глубоко «проникнуть» в душу и сознание вашего клиента? Авторы представляют еще некоторые возможные опции к рассмотрению:

А Нужно разделить опыт клиента на стадии. В более длительном опыте он принимает во внимание разные вещи в разное время. Например, более ранняя стадия покупки характеризуется попытками понять, какие вопросы задавать, в то время как более поздние этапы больше связаны с действиями.

Б Следует привнести в «Карту» дословные выражения клиента. Хотя это и не очень строгое требование, его цитаты оживляют клиентский опыт в ваших глазах. Нужно включать клиентов и не-клиентов. Хорошая «Карта путешествия клиента» всегда должна содержать не-клиента, так как он, возможно, идет другим путем, принимая решение. Один из проектов, который вели авторы публикации, показал, что не-клиенты более склонны к личным встречам, чтобы принять решение о покупке, а это опция, которую клиент не предлагал. Это осознание было критичным для существенных улучшений в компании.

В Как уже было упомянуто, нет единого правильного способа создания «Карты путешествия клиента», и вашей организации придется поискать, что лучше всего работает в вашей конкретной ситуации. Однако предложенные шаги обеспечат хорошее начало к лучшему пониманию того путешествия, которое предпринимает ваш клиент во время взаимодействия с вашей компанией, брендом, продуктом, партнерами и людьми.

Ключевые аспекты

Ключ к конкурентоспособности кроется в построении инновационной и жизнеспособной бизнес-модели, нацеленной на удовлетворение существующих (и, возможно, предугадывание будущих) потребностей клиентов, обеспечивающей эффективную деятельность компании, ее взаимодействие с другими участниками цепочки создания потребительской ценности, динамичную реакцию на изменения для устойчивого долгосрочного получения прибыли.

С помощью канвы бизнес-модели и сопутствующих инструментов деятельность бизнеса раскладывается в четкую схему, «по полочкам», начиная с категорий и сегментов потребителей, ценностного предложения, каналов продаж и способов построения отношений с клиентами и заканчивая ключевыми активами и процессами, необходимым партнерством и, что очень важно, потоками доходов и затрат.

Использование канвы предполагает возможности эффективного структурирования обсуждения, систематизации, определения способов повышения эффективности и анализа альтернативных вариантов моделей построения бизнеса.

Для тех, кто заинтересовался изложенными инструментами стратегического управления, 15–16 ноября 2013 года признанный в мире эксперт по инновационным бизнес-моделям Патрик ван дер Пиль, при поддержке Всеукраинской ассоциации консультантов по управлению, проводит Мастерскую для управленческих команд в формате обучения действием «Бизнес-модель будущего» . На мастер-классе участники не только ознакомятся с развернутой информацией, касающейся описанных инструментов, но и смогут попрактиковаться в их применении на собственных бизнес-моделях своих компаний.

Для получения Канвы Бизнес-Модели в виде пригодном для проведения ваших стратегических сессий (Переведено на русский язык, размер А1, формат pdf) необходимо заполнить и отправить приведенную далее форму.

Преобразование экономической системы и переход к инновационной экономике предполагают коренное изменение принципов функционирования предприятий, трансформацию их бизнес-моделей в соответствии с требованиями мирового конкурентного рынка. Как обеспечить развитие отечественных предприятий, базирующееся на инновациях и эффективных бизнес-моделях?

«НЕОПРЕДЕЛЕННЫЙ» СТАТУС ИННОВАЦИЙ В РОССИЙСКОЙ ПРАКТИКЕ

По мнению депутатов Государственной Думы РФ, инновация — это одно из немногих понятий, которому так и не удалось дать определение на законодательном уровне. Причина во множественности трактовок понятия. Однако отсутствие определения, даваемого термину в нормативных актах, безусловно, не означает отсутствие самих инноваций на практике.

В любом государстве, существующем по законам рыночной экономики, инновации возникают и развиваются в двух сегментах:

  1. отрасли, обеспечивающие национальную безопасность, технологическую и экономическую независимость страны в целом; основным инвестором, заказчиком и покупателем на этом рынке является государство;
  2. отрасли, поставляющие продукты и услуги для конечных покупателей — физических лиц и компаний; в роли инвесторов, заказчиков и покупателей выступают соответственно компании и физические лица.

Исторически сложилось, что первый сегмент (назовем его условно «государственным») существовал и активно развивался в нашей стране до середины 1980-х гг. благодаря конкуренции с США и другими странами НАТО в области вооружений, космических технологий и атомной энергетики. Затем, после развала Советского Союза, государственное финансирование резко сократилось и процесс появления инноваций в указанных областях пошел на спад. Второй сегмент (назовем его условно «рыночным») возник в нашей стране в результате политической модернизации в середине 1980-х — начале 1990-х гг. и перехода к рыночной экономике. Таким образом, данный сегмент развивается на протяжении всего двух десятилетий.

Содержание и характер инноваций в обозначенных сегментах принципиально различаются. В рамках «государственного» сегмента под инновациями традиционно понимают новые или улучшенные готовые продукты, компоненты продуктов, материалы, технологии и методы, разработку которых заказывает и оплачивает государство. В данном формате фактически отсутствуют такие измерения, как отдача на вложения в инновации и коммерциализация инноваций, и преобладают оценка по затратам («не выше запланированных») и подтверждение самих затрат в формально установленном виде (отчеты, прототипы, опытные образцы и т.п.). В качестве примеров инноваций такого рода можно упомянуть скоростной поезд «Сокол» 1 , беспилотные летательные аппараты для армии и т.п. — на разработку данных продуктов потрачены миллиарды рублей из госбюджета, но в результате государство отказалось от их производства.

Диапазон инноваций во втором сегменте существенно шире. Помимо новых продуктов, компонентов и технологий он включает в себя инновации в области услуг, процессов и бизнес-моделей компаний, при создании новых или улучшении существующих продуктов разработчики используют опыт потребителей.

Именно в этом сегменте за последние двадцать лет в нашей стране были совершены основные инновационные прорывы, выразившиеся в создании новых отраслей: ретейла, информационных и телекоммуникационных технологий, логистики и некоторых других 2 .

Традиционный взгляд на инновации, который достаточно часто выражают в своих выступлениях представители государственных структур и академической науки, сильно ограничен в плане понимания самой сути инноваций. Придерживаясь традиционной точки зрения, вероятно, сложно понять, что основные достижения компании Toyota — это не автомобили и не технологии. Феноменального успеха на мировом автомобильном рынке Toyota достигла прежде всего благодаря инновациям в процессах проектирования, производства, сбыта и обслуживания автомобилей, а также благодаря созданию самой эффективной бизнес-модели в автомобильной отрасли. Основатели ведущих отечественных розничных сетей (X5 Retail Group, «Магнит») разработали и внедрили инновационные бизнес- модели ретейла, ориентируясь на мировых лидеров данной отрасли — компании Wal Mart и Aldi. Благодаря эффективности выбранных бизнес-моделей они не только удерживают свои позиции на рынке, но и конкурируют на равных с грандами европейского ретейла, работающими в России.

ПРИРОДА ИННОВАЦИЙ И ПРИЧИНЫ ПРОВАЛОВ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

Многие революционные инновации рождались и стремительно становились частью нашей повседневной жизни буквально у нас на глазах. Вот лишь несколько примеров:

  • телефон — радиотелефон — спутниковый телефон — мобильный телефон — коммуникатор;
  • виниловые пластинки — магнитофонные кассеты — CD-диски — DVD-диски — Blu-ray- диски;
  • книжный магазин — книжный интернет- магазин — книжный интернет-гипермаркет.

Что общего у этих инновационных цепочек?

Во-первых, лидеры и руководители с особым типом мышления и готовностью рисковать в новых областях бизнеса, разработавшие и распространившие данные инновации по всему миру. Следует указать на особенности мышления людей, добившихся столь выдающихся результатов при разработке и внедрении инноваций на конкурентных рынках: их мышление было клиенто-центрированным, творческим и исследовательским, междисциплинарным, целостным, направленным на структурирование.

Полагаем, что подобным мышлением обладали и руководители компании Nokia, начинавшие свой бизнес в XIX в. с фабрики-мельницы, выпускавшей бумагу и картон, а в конце XX в. превратившие ее в одного из лидеров рынка мобильных телефонов. То же самое можно сказать о руководителях компании Sony, разработавшей новую технологию записи цифрового контента в формате Blu-ray. Можно вспомнить о Джеффри Безо- се, основавшем компанию Amazon.com — книжный интернет гипермаркет, являющуюся одной из самых эффективных частных компаний в мире.

Во-вторых, все перечисленные компании превзошли своих конкурентов за счет создания новых, более эффективных бизнес-моделей:

  • Amazon.com — бизнес-модель интернет- гипермаркета, с которой не могли конкурировать ведущие розничные книготорговые сети США;
  • Apple — бизнес-модель для iPod, а затем для iPhone, которая обеспечила рост продаж и прибыли даже в ситуации глобального кризиса;
  • Nokia — бизнес-модель, основанная на комбинации оригинальной технологической платформы для мобильного телефона и сетей, поддерживающих новый стандарт мобильной связи — GSM, которые Nokia первой стала строить в Европе совместно с партнерами;
  • Sony — бизнес-модель, основанная на эффективных формах сотрудничества с ведущими американскими киностудиями, выбравшими формат Blu-ray для записи своих фильмов на диски; при этом основной конкурент Sony в борьбе форматов — компания Toshiba, отказавшись от формата HD-DVD в пользу Blu-ray, приняла предложение о партнерстве с Sony в рамках совместного предприятия по производству микросхем.

Попробуем разобраться, почему российские компании не представлены в этом инновационном ряду.

3 декабря 2001 г. Владимир Путин на встрече с членами президиума Российской академии наук впервые заявил о необходимости перехода от сырьевой экономики к инновационной.

В декабре 2009 г. Президент РФ Дмитрий Медведев, общаясь с руководством Российской академии наук и представителями научного сообщества, отметил, что «в сфере внедрения инноваций в России ничего существенного не происходит, успехов нет», «остается разрыв между стадией исследовательских работ, коммерциализацией и внедрением».

В январе 2010 г. на конференции в Академии народного хозяйства, посвященной модернизации экономики, ректор академии Владимир Мау заявил, что «во втором десятилетии XXI в. у России есть простой выбор: инновация или деградация».

Для того чтобы понять, что происходит с инновациями в России, необходимо сначала разобраться с тем, как их оценивают. Выделяют два уровня оценки инноваций — политический и уровень организаций. На политическом уровне дается оценка конкурентных преимуществ

страны в части инноваций в целом, а также по отдельным регионам и отраслям. Для этого используют соответствующие индексы, оценивающие результаты инноваций и факторы, способствующие их развитию в конкретной стране.

Одна из ведущих европейских школ бизнеса INSEAD с 2007 г. разрабатывает глобальный индекс инноваций (Global Innovation Index). В соответствии с данным индексом в 20082009 гг. Россия занимала 68-е место в рейтинге 130 стран — между Панамой и Румынией. В индексе инноваций (Innovation Index) от Economist Intelligence Unit (аналитическое подразделение The Economist Group) за 2004-2008 гг. Россия заняла 39-е место среди 82 стран, включенных в рейтинг, — между Литвой и ОАЭ.

Наибольший интерес в рамках данной статьи представляет глобальный индекс конкурентоспособности (The Global Competitiveness Index), предложенный Всемирным экономическим форумом (World Economic Forum). В составе общего индекса присутствует субиндекс по инновациям и соответствию бизнеса страны современным требованиям. По результатам оценки с помощью данного субиндекса на 2009-2010 гг. Россия занимает 73-е место среди 130 стран. Если по собственно инновациям Россия получила 51-е место в рейтинге, то по соответствию бизнеса современным требованиям она достигла лишь 95-го места, едва-едва опередив такие страны, как Македония, Танзания и Гана.

Соответствие бизнеса страны современным требованиям — один из двенадцати «столпов», на которых строится конкурентоспособность любой страны, согласно подходу Всемирного экономического форума. Повышая уровень бизнеса в стране за счет инноваций, в первую очередь в сфере производства товаров и оказания услуг, возможно обеспечить рост производительности труда. Это, в свою очередь, приведет к увеличению конкурентоспособности страны на международных рынках. Соответствие российского бизнеса современным требованиям оценивают по следующим критериям:

  • уровень сетевого бизнеса и поддерживающих отраслей;
  • количество местных поставщиков и качество их работы;
  • наличие кластеров, позволяющих значительно повысить эффективность входящих в них компаний, получить больше возможностей для совместных инноваций и снизить барьеры для формирования новых компаний в рамках кластеров.

На уровне отдельных компаний особое внимание уделяется их стратегиям и модернизации бизнес-процессов, включая существующие цепочки создания ценности, брендинг, маркетинг, производство современных и уникальных продуктов.

Где же возникают основные «разрывы» инновационного процесса, в который государство пытается вовлечь бизнес? В чем причины этих разрывов?

Традиционная модель инновационного процесса в укрупненном виде включает в себя четыре стадии (рис. 1).



Рис. 1. Традиционная модель инновационного процесса

Разрывы могут возникнуть между любыми из стадий данного процесса, но наиболее критичным является разрыв между третьей и четвертой стадиями. Практически никто специально не занимается подготовкой к выводу инновационного продукта на рынок с учетом уже существующих бизнес-процессов компании. В редких случаях разработка и внедрение инноваций происходят в форме проекта, целью которого является успешная коммерциализация инновации.
Анализ практики, результатов исследований, сведений, содержащихся в публикациях на данную тему, позволяет обозначить семь причин неудач инновационных проектов (ИП) (рис. 2).



Рис. 2. Причины неудач инновационных проектов

Каждая из обозначенных причин вносит свой «вклад» в провал инновации. Таким образом, при разработке эффективной модели инновационного процесса (рис. 3) необходимо учесть каждую из них.



Рис. 3. Перспективная модель инновационного процесса

Одной из наиболее значимых причин неудач отечественных инновационных проектов с точки зрения коммерциализации их результатов является отрыв инновации от существующей бизнес- модели или отсутствие новой бизнес-модели, пригодной для коммерциализации инновации. Именно поэтому в перспективной модели инновационного процесса оптимизация существующей / разработка новой бизнес-модели выделена в отдельную стадию проекта, которая выполняется параллельно с разработкой самого продукта.

Формула успеха инновационного проекта (ИП) может быть представлена следующим образом:

Результат ИП = Продукт + Бизнес-модель.

ЭФФЕКТИВНАЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ КАК КЛЮЧ К УСПЕШНОЙ КОММЕРЦИАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИЙ
Прежде всего определим, что мы понимаем под бизнес-моделью. Бизнес-модель — это способ, которым компания создает ценность для клиентов и получает от этого прибыль. Исходя из данного определения можно утверждать, что эффективная бизнес-модель должна отвечать на три ключевых вопроса:

  1. как компания создает ценность для внешних клиентов;
  2. как компания зарабатывает деньги;
  3. как компания обеспечивает стратегический контроль над цепочками создания ценности?

Важнейшим моментом процесса оптимизации существующей / разработки новой бизнес- модели в рамках ИП является определение формы, которая будет использована для визуализации и представления бизнес-модели участникам проекта.

Концептуальная схема для описания бизнес- модели (рис. 4) была апробирована на практике в ходе реализации различных консалтинговых проектов и представляется достаточно удобной и полной.



Рис.4. Концептуальная схема для описания бизнес-модели

Бизнес-модель состоит из четырех базовых блоков, имеющих определенные ключевые элементы:

  1. клиенты:
  • целевые группы клиентов (для новых продуктов / услуг / решений);
  • каналы продвижения и продаж;
  • механизм взаимодействия с целевыми группами клиентов;
  1. предложение ценности:
  • новые продукты;
  • новые услуги;
  • новые решения;
  1. система создания ценности:
  • цепочки создания ценности (для новых продуктов / услуг / решений);
  • инфраструктура, необходимая для создания ценности;
  • модель кооперации или сотрудничества с партнерами / поставщиками;
  • технологическая платформа;
  1. финансовая модель:
  • структура затрат;
  • структура доходов;
  • схема финансовых потоков.

Предлагаемая методика разработки бизнес-
модели для новых продуктов базируется на алгоритме, представленном на рис. 5.


Рис. 5. Алгоритм разработки бизнес-модели (БМ)

На рис. 6 представлена оптимизированная бизнес-модель компании, занимающейся оптовыми и розничными продажами автозапчастей, разработанная с использованием предлагаемой методики. Необходимость в оптимизации бизнес- модели компании возникла в связи с решением ее собственников о запуске производства автозапчастей под собственной торговой маркой (СТМ) и последующей их продаже. В рамках данного проекта компании пришлось оптимизировать / разработать и внедрить ключевые элементы бизнес- модели, связанные с новыми продуктами СТМ.



Рис. 6. Оптимизированная бизнес-модель компании

Для того чтобы перейти к более эффективному подходу к управлению инновациями,
руководителям российских компаний стоит начать со следующих шагов:

  1. расширить диапазон инноваций компании, включив в него помимо продуктов, услуг, технологий, материалов, компонентов бизнес-модели и бизнес-процессы, а также опыт своих клиентов;
  2. описать существующую бизнес-модель компании и проанализировать ее соответствие разрабатываемым и внедряемым инновациям.

Применительно ко второму пункту можно упомянуть о недавней инициативе президента Сбербанка России Германа Грефа: в январе 2010 г. была организована поездка российской делегации на семинар в один из ведущих мировых центров инноваций — Массачусетский технологический институт (MIT). В целях ознакомления с опытом MIT в разработке и продвижении инноваций на студенческую скамью сели первый вице-премьер Игорь Шувалов, вице-премьер Сергей Собянин, министр экономического развития Эльвира Набиуллина, первый заместитель главы администрации президента Владислав Сурков, помощник президента Аркадий Дворко- вич, президент Сбербанка Герман Греф, глава ГК «РОСНАНО» Анатолий Чубайс, ректор Академии народного хозяйства Владимир Мау и гендиректор Российской венчурной компании Игорь Ага- мирзян.

Один из «студентов» — министр финансов Алексей Кудрин, в частности, отметил: «Хотелось понять, почему у них получается, а у большинства других стран (и в России тоже) — нет».

ЛИТЕРАТУРА

  1. Давила Т., Эпштейн М., Шелтон Р. Работающая инновация: как управлять ею, измерять ее и извлекать из нее выгоду. — Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007.
  2. Друкер П.Ф. Бизнес и инновации. — М.: Вильямс, 2009.
  3. Материалы конференции «Россия и мир: вызовы нового десятилетия». Академия народного хозяйства при Правительстве РФ, 21-23 января 2010 г., Москва. — http://www.ane.ru.
  4. Чесбро Г. Открытые бизнес-модели. IP-менеджмент. — М.: Поколение, 2008.
  5. A New Ranking of the World"s Most Innovative Countries. Economist Intelligence Unit, 2009. — http://www.eiu.com.
  6. Global Innovation Index 08/09 report. INSEAD, 2009. — http://www.insead.edu.
  7. The Global Competitiveness Report 2009-2010. World Economic Forum, 2009. — www.weforum.org.

— генеральный директор , осуществлял руководство и консультирование более 50 проектов в области описания, анализа, оптимизации и регламентации бизнес-процессов, реорганизации компаний, разработки систем показателей на основе BSC, аудита систем управления и отдельных процессов (г. Москва)

  • размещено в разделе:

  • найти еще статьи

    • Отраслевая бизнес-система является своего рода «картой», помогающей формировать отраслевые бизнес-модели. Однако в рамках одинаковых бизнес-моделей у компаний отрасли могут быть разные стратегии. По сути, стратегия компании является конкретизацией выбранной бизнес-модели.
    Так, для металлургической промышленности характерна модель вертикальной интеграции бизнеса (типовая бизнес-модель), однако конкретная стратегия интеграции, определяющая направления, географию, механизмы и иные характеристики такой интеграции, индивидуальна для каждой компании. Вместе с тем в металлургической отрасли могут появиться инновационные бизнес-модели, как в свое время в Америке появились сталелитейные мини-заводы компании Nucor, разрушившие стереотипное восприятие зрелой отрасли. Основные аспекты инновационной бизнес-модели компании состояли в следующем: небольшие заводы с минимальным числом управленческих звеньев, производство партиями для «нишевых» рынков, расположение заводов в сельской местности, где дешевая земля и зарплата существенно ниже средней в отрасли, «уравнительная» культура . Изначально бизнес-модель компании была ориентирована на обслуживание целевой группы потребителей, приоритетным критерием выбора которых является цена.
    Иными словами, бизнес-модель может быть общей (типовой) для большинства компаний отрасли, либо инновационной, присущей только определенной компании отрасли. Управленческая проблема заключается в том, что любая самостоятельная компания в отраслевой бизнес-системе может искать альтернативные способы выполнения функций, присущих другим звеньям бизнес-системы, для получения большей доли прибыли. Соответственно, по охвату основных составляющих бизнес-системы все компании можно разделить на три группы (три вида бизнес-моделей):
    Компании полного цикла: охватывают все или большую часть работ по созданию, организации производства, продвижению и сбыту продукции. Таким компаниям свойственны как продуктовые, так и технологические инновации.
    Компании, которые занимаются разработкой продукции, опытным производством, возможно — брендингом, а остальные функции отдают на аутсорсинг. Такие компании занимаются, как правило, продуктовыми инновациями, технологические инновации возможны в рамках создания новых моделей продукции.
    Компании, организующие производство по чужим разработкам и, возможно, под чужими торговыми марками (контрактные производства). Таким компаниям чаще всего свойственны технологические инновации, направленные на сокращение издержек производства.
    В мировой практике полный цикл работ имеют, как правило, крупные диверсифицированные компании инновационного типа, а также вертикально интегрированные компании. Однако даже такие компании все чаще используют аутсорсинг и сетевое партнерство.
    Ко второй группе можно отнести многие компании, работающие на рынке потребительских товаров массового спроса (Coca-Cola, Salamander, Nike и др.). В основе стратегий таких компаний лежит разделение функций между компанией и ее партнерами таким образом, что компания оставляет за собой наукоемкие и маркетинговые функции, передавая производство и сбыт продукции своим партнерам на условиях аутсорсинга. Такой подход обеспечивает мобильность и инновационность бизнеса.
    Последняя группа компаний неоднородна по своему составу, так как в нее входят, с одной стороны, компании-имитаторы, которые покупают уже готовые разработки, копируют продукцию, не имеющую средств защиты (дженерики в фармацевтической отрасли), а с другой стороны, предприятия, которые выполняют заказы компаний второй группы, что является распространенной мировой практикой. Конкурентным преимуществом таких предприятий являются низкие издержки, которые обеспечиваются за счет современного оборудования и/или дешевой рабочей силы. Следует отметить, что контрактное производство, которое получило широкое распространение в Китае, в экономике России представлено в производстве косметических средств, одежды, сборке бытовой электронике.
    Логика конкурентной внешней среды и миграция ценности внутри отраслевой бизнес-системы способствует стремлению ведущих компаний к изменению сложившихся моделей ведения бизнеса в отрасли. Нам представляется, что существует два пути реализации инноваций в бизнес-моделях, причем они могут пересекаться, либо реализовываться последовательно, но в любом случае появление новых бизнес-моделей может привести к изменению структуры отраслей и перераспределению отраслевых денежных потоков.
    Стратегическое перепроектирование компании, или изменение логики, метода ведения бизнеса внутри отрасли. Это наиболее распространенный путь создания инновационных бизнес-моделей.
    Среди розничных дискаунтеров Америки 2/3 рынка принадлежит крупнейшей мировой сети Wal-Mart и сети Target, которые вышли на рынок с новыми бизнес-моделями.
    Успех компании Apple связан с созданием принципиально новой бизнес-модели — зеркального отражения бизнес-модели дешевых бритвенных станков с довольно дорогими картриджами Gillette. Apple пожертвовала низко-прибыльной музыкой iTunes ради высоко-прибыльного плейера iPod. Эта модель по-новому структурировала ценность продукта для пользователей.
    Новая бизнес-модель новосибирской компании «Посуда-центр» в виде гибридного формата супермаркета и посудной лавки (cash&carry) с широким ассортиментом (более 20 тыс. наименований), низкими операционными издержками и минимальным сервисом позволила ей стать лидером сибирского рынка.
    Новый формат кафе «Кофе-хаус» изменил отраслевой стандарт, привнеся в него элементы, присущие фаст-фуду.
    Переопределение или трансформация отрасли, которое чаще всего связано с определением (изменением) границ бизнеса.
    Стратегические решения, связанные с интеграцией и диверсификацией бизнеса, выходом на новые рынки и развитием аутсорсинга, — это поиск рациональных границ бизнеса, причем как отраслевых границ, так и межотраслевых. О стратегической эволюции своих границ неоднократно заявляла автомобильная компания Форд, продавая свои подразделения и переходя от бизнес-модели вертикальной интеграции (от руды до автомобиля) к модели сборочного производства, типичной для большинства компаний автомобильной отрасли. Расширение границ бизнеса происходит при выходе промышленных компаний на потребительский рынок или развитии широкого спектра услуг.
    Крупнейший промышленный концерн General Electric заявляет, что более 40% его доходов обеспечивают разнообразные услуги — от инжиниринга до страхования.
    Фактор границы бизнеса связан с ответом на два фундаментальных вопроса: «В каком бизнесе работает компания?» и «Какое место она занимает в цепочке создания стоимости своей отрасли (отраслевой бизнес-системе)?» .
    Первый вопрос акцентирует внимание на определении отрасли, в которой работает компания. Узкое определение отрасли, или маркетинговая близорукость по терминологии Т. Левита, сужает возможности развития бизнеса, тогда как более широкий взгляд эти возможности расширяет.
    Компания Google переопределила границы веб-поиска, став лидером в «организации и предоставлении всей информации в мире». Компания Apple не стала привязывать свои границы к компьютерной отрасли и успешно расширила свой бизнес за счет iPod/iTunes.
    Второй вопрос относится к позиционированию компании внутри отраслевой бизнес-системы и, соответственно, выбору бизнес-модели. Этот выбор включает определение границ бизнеса на основе решений о собственном производстве или закупках, интеграции или виртуализации бизнеса, выборе партнеров, клиентов и даже конкурентов.
    Смещению акцентов в цепочке создания стоимости (миграции ценности), а, следовательно, изменению моделей бизнеса способствует динамизм внешней среды. Наиболее характерным примером таких сдвигов является отрасль по производству компьютеров.
    Отрасль по производству персональных компьютеров включает широкий круг деятельности (стадии бизнес-системы): проектирование продукта — производство компонент — различные стадии сборки — развитие программного обеспечения — маркетинг — продажи и дистрибуция — сервис и поддержка потребителей, а также утилизация продукта покупателем. Поняв тенденции развития каждой стадии, можно определить наиболее вероятные сценарии развития отрасли (отраслевые стратегии) и на их основе разработать бизнес-модель компании. В 70-80-е гг. надо было быть производителем, однако, начиная с 90-х годов прошлого века, ключевые этапы начали смещаться к разным концам цепочки создания стоимости: к комплектующим и операционным системам, с одной стороны, и к услугам и консалтингу — с другой.
    Исследования показывают, что в сталелитейной и электронной отраслях, в авиаперевозках и розничной торговле более мелкие новички, разработавшие инновационные бизнес-модели, откачивали большую часть отраслевой стоимости .
    Сложнейшей проблемой в сфере B2B является определение границ отраслевого роста, отраслевой бизнес-системы. Связано это с тем, что чем дальше продукция продвигается по стадиям бизнес-системы, тем больше возможностей ее дифференциации и, следовательно, увеличения цены. Однако при этом изменяются ключевые компетенции, которыми должен обладать производитель.
    Поясним проблему на примере металлургической отрасли. Создание вертикально интегрированных компаний в этой отрасли сопровождалось прямой и обратной (установление контроля над источниками сырья) интеграцией. Интегрируя производителей проката, метизов, проволоки и пр., компания (промышленная группа) остается в рамках отрасли. Но, например, решение промышленной группы «Северсталь» о приобретении акций автомобильных предприятий означает продвижение вперед по стадиям бизнес-системы при одновременном выходе за рамки металлургической отрасли, т. е. диверсификацию бизнеса со всеми вытекающими отсюда проблемами (требуются другие ключевые компетенции компании, меняются потребители, каналы сбыта и т. д.).
    Особо следует отметить развитие Интернет, который способствует изменению традиционных и появлению новых моделей бизнеса (е-бизнеса), таких, например, как электронная коммерция, дистанционное обучение (e-learning), сообщества и сети обмена знаниями, модель подписки (услуги поиска, связи, доступа к содержанию). Интернет позволяет компаниям формировать систему партнерства с потребителями, вести с ними диалог, вовлекать их в обсуждение новинок, выпускать кастомизированные товары и пр.
    Новые бизнес-модели являются организационными инновациями, которые подпадают под действие патентного законодательства. В. Котельников, например, отмечает, что с введением практики патентной защиты бизнес-моделей был выдан ряд патентов, защищающих модели электронной коммерции .
    Компании, которые выходят на рынок с инновационными бизнес-моделями (Google, Dell Computer, IKEA, Wal-Mart Stores, Starbuck и др.), стали называть мавериками (maverick) , или нетрадиционными конкурентами, поскольку они не обращают внимания на сложившиеся в отрасли правила, а сами их устанавливают, разрушая стереотипное восприятие отрасли
    Инновационная бизнес-модель компании подлежит оценке по двум параметрам:
    1. Проверка предмета бизнеса (имеет ли он смысл, есть ли потребители).
    2. Количественная проверка модели (окупаемость инвестиций, рентабельность бизнеса и т.д.).
    Скажем, бизнес-модель Интернет-магазина продуктов питания удовлетворяет первому критерию, но не проходит по второму критерию.
    Наиболее четко свою бизнес-модель прописывают компании, работающие по системе франчайзинга, а также глобальные компании, имеющие широкую сеть филиалов или тиражирующие свою модель бизнеса в разные страны, как, например, компания IKEA (см. табл. 2) .