Процесс идентификации складывается из ряда последовательных стадий.
Предварительное исследование - выделение максимального количества идентификационных признаков каждого из исследуемых объектов.
Сравнительное исследование - сопоставление выявленных идентификационных признаков, установление совпадающих и отличающихся.
При сравнительном исследовании признаки сопоставляются от общих к частным. Такая последовательность наиболее оптимальна - при установлении существенных отличий уже на этапе сравнения общих признаков это исследование позволяет исключить объект из числа проверяемых.
Оценка результатов.
Результатом криминалистической идентификации может быть вывод:
1) о наличии тождества объекта;
2) об отсутствии тождества объекта;
3) о невозможности решения задачи отождествления.
Вывод о наличии или отсутствии тождества может носить категоричный или вероятностный характер.
Вывод о тождестве объекта может быть сделан и при наличии несущественных отличий. Как правило, эти отличия закономерны и находят свое объяснение.
Идентификационные исследования могут быть следующих видов.
Идентификация объекта по идеальным отображениям.
Установление целого объекта по частям. При таком исследовании идентифицируемым объектом является предмет до разделения его на фрагменты, идентифицирующими - его фрагменты (осколки, обрывки бумаги и т.п.).
Установление групповой принадлежности - отнесение предмета к определенному виду, группе (т.е. к некоторому множеству однородных объектов). Этот вид исследования проводится также при невозможности дать однозначный ответ о тождестве объекта. Одной из разновидностей исследования на установление групповой принадлежности является определение единого источника происхождения объекта.
Образцы для проведения идентификации в зависимости от способа их получения подразделяют на:
экспериментальные - образцы, полученные специально для проведения идентификации;
свободные - образцы, которые возникли не в связи с расследованием и необходимостью проведения идентификации. Ценность этих образцов выше, так как они, как правило, содержат в себе больше признаков.
Форма проведения идентификации может быть процессуальной и непроцессуальной.
Процессуальная форма идентификации связана с тем процессуальным действием, в рамках которого она производится (например, при осмотре месте происшествия, обыске и т.д.).
Непроцессуальная форма идентификации проводится следователем (или, к примеру, специалистом) во время предварительного исследования доказательств, проверки по криминалистическим учетам и т.д.
Для того чтобы определить процесс, необходимо его с чем-то отождест- вить, опознать или создать модель объекта, отображающую закономерности, присущие реальному объекту – оригиналу.
Применительно к процессам задача идентификации сводится к выбору простого и четко различимого средства идентификации в виде цифрового, гра- фического или словесного обозначения, символа, цветовой пометки и т. п. на документах по процессу, дискетах и других носителях информации о процес- сах. Это позволяет быстро и однозначно опознать конкретный процесс в
имеющейся совокупности процессов и определить порядок их выполнения .
Дальнейшим шагом в идентификации процессов будет создание формали- зованных моделей, отражающей последовательные этапы и стадии выполнения процесса, их взаимосвязь и взаимодействие. Такие модели могут быть пред- ставлены в виде текстового описания, блок-схем, карт, графиков, алгоритмов, диаграмм и в виде их комбинаций. Модели должны быть как можно более про-
стыми и понятными, но в то же время полными и исчерпывающими.
Идеальной же идентификацией процесса является создание его математи- ческой модели, устанавливающей взаимосвязь входных и выходных парамет- ров и учитывающей все определяющие условия.
Рассмотрим моделирование процессов в виде блок-схем.
Блок-схема представляет собой графическое описание потока процессов.
Преимущества блок-схемы заключаются в том, что графическое представление объекта значительно легче понять, чем словесное его описание. Самый распро-
страненный способ графического представления – использование различных
символов для обозначения различных действий. Символы блок-схемы не нор- мируются, поэтому каждый автор выбирает их, как правило, по собственному усмотрению. Обычно в качестве символов используются наиболее простые геометрические фигуры (рис. 2.8).
На рис. 2.9 приведена блок-схема процесса принятия решения. В левой части блок-схемы отражен поток процесса, в правой части – методы решения. При разработке блок-схемы «процесс поставки комплектующих изделий» (рис.
2.10) для обозначения действий использованы символы.
Сочетание элементов блок-схемы и матрицы позволило построить блок-
схему функционального процесса «выполнение заказа» (рис. 2.11).
Пример многоуровне-
вой блок-схемы приведен на рис. 2.12. На этой схеме показаны основные дейст- вия процесса, которые обозначаются двузначны- ми номерами: 1.0, 2.0 и т. д. В этом обозначении первая цифра – номер операции, а вторая – но- мер уровня управления. Декомпозиция (более де- тальное отображение про- цесса) многоуровневой блок-схемы по операции
3.0 приведена на рис. 2.13.
Знак начала и завершения
- процесс
Альтернативный процесс
- типовой процесс
Решение
- документ
- документы
Узел, контрольная точка
Переход на следующую страницу
Рис. 2.8. Условные геометрические обозначения
Так же часто, как блок-схемы, в практике моделирования процессов при-
меняются диаграммы потока процесса.
Диаграмма потока процесса строится, когда проводится анализ реального процесса на предмет обнаружения брака. Вполне возможно, что причины брака (или несоответствия) могут быть заложены в нарушении последовательности
операций или в проектной схеме процесса. На рис. 2.14 отображена диаграмма
хода процесса, каждый элемент которой изображен геометрической фигурой.
На рис. 2.15 приведено более обстоятельное описание процесса с примене-
нием диаграммы хода процесса . Для более четкого пояснения рядом с диа-
граммой приведена матрица ответственности за выполнение и ход работ.
Часто для более полного отображения процесса необходимы не столько
последовательные его шаги, сколько взаимосвязи процесса. На рис. 2.16 при-
ведена карта взаимосвязей процесса, на которой отражен как поток заказов, так
и поток информации о заказах.
Часто в практике моделирования процессов объединяются элементы алго-
ритма и блок-схемы. Такая объединенная модель описывает на рис. 2.17 про-
цесс (процедуру) внутреннего аудита качества.
В последние годы для идентификации процессов большое распространение получила методология функционального моделирования IDEF0, разработанная в США в 1993 году и применяемая в качестве федерального стандарта. Эта ме- тодология значительно расширяет возможности сочетания процессного и функционального подходов к управлению процессов. Указанная методология IDEFO рассмотрена ниже.
Определение возможных источников потерь
Мозговой штурм
Количественные оценки
Установление приоритетов
Диаграмма
Выбор процессного анализа
Диаграмма потока процесса
Предварительный анализ возможных причин
Диаграмма
Изучение и анализ фактического состояния процесса
Цикл PDCA Контрольные карты Диаграмма рассеяния Гистограмма
Установление приоритетов
Диаграмма
Принятие решения
Внедрение решения
Измерение и анализ результатов внедрения
Рис. 2.9.
Блок-схема принятия решения
Требования потребителя
Заказывание
Заказ потребителя
Планирование производства
Производственный план
Поставка требуемого
Поставки
Производство
Закупленные детали
Продукция
Доставка
Удовлетворенный потребитель
Рис. 2.10.
Блок-схема процесса поставки
Отдел планирования
Отдел доставки
Производствен-
ный отдел
Отдел сбыта
Требования потреби- теля
ние заказа
Доставка
Производство
Удовлетво- рение потребителя
Доставка
Рис. 2.11.
Межфункциональная блок-схема заказа
Требования потребителя
Заказ (1.0)
Производственное планирование (2.0)
Доставка (3.0)
Производство (4.0)
Отгрузка (5.0)
Удовлетворенный потребитель
Рис. 2.12.
Блок-схема многоуровневого процесса
Список доставляемого
Выбор поставщика (3.1)
Определение договорной цены (3.2)
Размещение заказа (3.3)
Получение подтверждения о размещении заказа (3.4)
Регистрация выполненного заказа (3.5)
Детали для производства
Рис. 2.13.
Блок-схема первого уровня для операции «Доставка» (3.0)
1 2 3 4 5 6 7 8
Рис. 2.14. Диаграмма потока процессов: 1 – начало (конец), 2 – технологические операции, 3 – контроль, 4 – транспортировка в другой цех, 5 – документ на готовое изделие, 6 – хранение, 7 – электронная копия документа, 8 – банк данных
Замечания потребителей, записи в цеховых журналах и др.
1.Идентификация и регистрация источника информации
о несоответствии
Журнал регистрации фактов несоответствия
2. Анализ причин несоответствия
3. Оформление записей
о причинах несоответствия
Журнал записей о причинах несоответствия
и их устранении
4. Определение корректирующих действий (разработка плана мероприятий)
5. Осуществление корректирующих действий
План мероприятий по корректирующим действиям
6. Анализ и определение эффективности корректирующих действий
7. Оформление записей
Заключение
о результатах корректирующих действий
8. Хранение записей
о корректирующих действиях
Условные
обозначения:
– этап (шаг) процесса;
– альтернативная возможность результата этапа;
Замечания есть?
Несоответствие есть?
Несоответствие устранено?
|
|
да
Рис. 2.17.
Алгоритм процедуры проведения внутреннего аудита системы качества:
1 – проведение вводного совещания; 9 – разработка корректирующих действий;
2 – осуществление аудита; 10 – устранение причин несоответствия;
3 – проведение заключительного совещания; 11 – инспекционный контроль;
4 – составление отчета об аудите; 12 – регистрация корректирующих действий;
5 – представление отчета на утверждение; 13 – информирование заинтересованных лиц
6 – доработка отчета; об устранении несоответствии;
8 – регистрация результатов аудита;
Принято считать, что с любой организацией взаимодействуют пять групп заинтересованных сторон: потребители, поставщики, персонал органи- зации, общество (государство, коммерческие и общественные организации, международные организации), собственники (акционеры, учредители). Состав этих сторон зависит во многом от формы собственности организации.
Два подхода:
1. Составление списка всех процессов, имеющих ключевое значение для организации
2. Систематический подход - последовательное выделение следующих элементов: стратегии организации, которая определяется и формируется: заинтересованными сторонами, которые: имеют определенные ожидания в отношении продукции организации, благодаря: бизнес-процессам, с помощью которых производят эту продукцию или услуги, а также обеспечивают поддержку и возможность их производства
Процесс представляется в виде блока. Входящая стрелка, присоединенная к блоку слева, обозначает входы процесса. С ее помощью описывают ресурсы (что перерабатывается в рамках процесса). Соответственно, выходящая стрелка, присоединенная к блоку справа, обозначает выходы процесса. С помощью этой стрелки обозначается продукция, производимая в рамках процесса.
Входы и выходы процесса могут быть как материальными, так и нематериальными (например, информационными) объектами. Примерами входов и выходов являются: материалы, компоненты, комплектующие изделия, информация и т.п.
Основное назначение карты процесса – это представлять технологию выполнения процесса. За счет создания карты процесса осуществляется его документирование, в результате у организации появляется возможность управлять этим процессом, вносить в него изменения, оценивать результативность и эффективность процесса.
Карта процесса должна представлять процесс с той полнотой, которая необходима для получения устойчивых и приемлемых результатов процесса. Нет необходимости в карте процесса указывать все детали, которые квалифицированные сотрудники обязаны знать сами. Как правило, карта процесса представляет поток работ, который переходит от подразделения к подразделению. Поэтому, еще одно назначение карты процесса – это решить «проблемы стыков» между подразделениями, задействованными в процессе. Результаты работы одного подразделения (или организационной единицы) должны быть полностью востребованы последующим подразделением, и этих результатов должно быть достаточно для выполнения работы. Т.е. «выходы » из одного подразделения должны полностью соответствовать «входам » другого. Для обеспечения такой «стыковки» и разрабатываются карты процессов.
Для того чтобы карта процесса выполняла свое назначение, существуют обязательные элементы, которые должны указываться в карте.
К числу таких элементов относятся:
§ операции процесса;
§ ресурсы процесса (материальные, технические, людские, информационные и пр.);
§ особые условия выполнения процесса (если они есть);
§ компетентность и квалификация персонала;
§ документы, устанавливающие требования к продукту процесса и их изменение при переходе от операции к операции;
§ способы мониторинга процесса;
§ методы проведения проверок, контроля и испытаний продукта процесса;
§ отчетность, создаваемая по ходу процесса.
В том случае, если создается новый процесс, все эти элементы могут изменяться по ходу «опытной эксплуатации» процесса. Для того, чтобы можно было оценивать улучшения в таких процессах необходимо в карте процесса предусмотреть методы проверки эффективности процесса.
47.Применение статистических методов для оценки результативности процессов СМК;
Результативность СМК зависит от результативности каждого из процессов, входящих в состав СМК. Следовательно, при выполнении процесса «Анализ СМК» необходимо также определять и анализировать результативность каждого процесса СМК.
5.1.1 Требования к запланированным результатам каждого процесса СМК должны быть представлены в документации СМК в виде соответствующих показателей процесса и критериев их оценки.
Критерий оценки показателя должен содержать нормативное (плановое) значение показателя процесса, выраженное в измеримых единицах, а также требование по условиям оценки фактического значения показателя.
5.1.2 Для каждого процесса СМК должен быть регламентирован порядок проведения его мониторинга, при выполнении которого с установленной периодичностью осуществляется сбор информации о фактическом значении каждого показателя процесса.
Должностные лица организации, ответственные за управление конкретными процессами СМК, должны анализировать соответствие фактических значений показателей процессов установленным критериям.
Результаты проведенного анализа должны использоваться для принятия объективных решений по оперативному управлению процессом.
5.1.3 Информацию о выполнении критериев процесса необходимо также регулярно представлять высшему руководству организации.
5.1.4 Для последующего определения результативности процесса необходимо произвести расчет коэффициента результативности по каждому показателю (отношение фактического значения показателя к его плановому значению).
5.1.5 Результативность процесса СМК (Рп) рекомендуется определять по правилу «слабого звена» - результативности процесса присваивается наименьшее значение из всех рассчитанных коэффициентов результативности.
5.1.6 Для оценки результативности процесса рекомендуется применять следующие варианты оценок:
Процесс функционирует результативно и не требует разработки каких-либо действий, если Рп = 1;
Процесс функционирует результативно, но требует разработки предупреждающих действий, если х 1 < Рп< 1;
Процесс функционирует результативно, но требует разработки незначительных корректирующих действий, если х 2 < Рп< х 1 ;
Процесс функционирует недостаточно нерезультативно и требует разработки значительных корректирующих действий, если х 3 < Рп< х 2 ;
Процесс функционирует нерезультативно и требует вмешательства высшего руководства, если 0 < Рп< х 3 .
Величины х 1 …х 3 устанавливаются при разработке СМК и должны находиться в диапазоне от 0 до 1 .
5.1.7 По достижении стабильности процессов в результате совершенствования СМК (после того как результативность всех процессов не опускается ниже 0,999) целесообразно перейти от вышеописанной методики к внедрению методики "шесть сигм".
5.1.8 Допускается также применение других методик расчета результативности, например, учитывающих различия в важности каждого из показателей СМК путем присвоения им различных «весовых коэффициентов». Необходимо учитывать, что применение более сложных методик значительно увеличивает трудоемкость расчетов результативности, и их использование должно быть обосновано.
48.Критерии выбора органа по сертификации СМК;
Сертификация систем менеджмента - деятельность, не подлежащая лицензированию. Однако у органов по сертификации, оказывающих услуги по сертификации сиетем менеджмента в России, тем не менее должен быть набор документов, подтверждающих легитимность деятельности.
При выборе органа по сертификации в России в первую очередь необходимо убедиться, что он имеет право сертификации осуществлять деятельность по сертификации систем менеджмента. Орган по сертификации должен работать в рамках системы сертификации. Системы сертификации, действующие на территории РФ, должны быть зарегистрированы в Федеральном агентстве по техническому регулированию и метрологии РФ. Подтверждает факт регистрации Свидетельство о регистрации системы сертификации. Подтверждением того, что орган имеет право работать в конкретной системе сертификации, является Аттестат аккредитации, выданный владельцем системы.
В мире гораздо большее значение придается процедуре по аккредитации. Установлено, что в каждой стране существует один национальный орган по аккредитации, который проходит процедуру вступления в Международной аккредитационный форум (International Accreditation Forum, IAF), а затем, в случае соответствия определенным критериям к квалификации персонала, объективности и независимости, - процедуру присоединения к Многостороннему соглашению о взаимном признании результатов работ по аккредитации (Multilateral Recognition Arrangement, MLA). Уверенность в постоянном соответствии органов по аккредитации - членов IAF установленным критериям обеспечивается через регулярные взаимные аудиты в рамках IAF.
В соответствии с российским законодательством достаточно, чтобы орган по сертификации был соответствующим образом зарегистрирован (как юридическое лицо), имел аттестат аккредитации на осуществление работ в рамках системы сертификации, зарегистрированной Федеральным агентством по техническому регулированию и метрологии РФ. Однако если организация хочет быть уверена, что работу по сертификации проведут специалисты высочайшего класса, а выданный сертификат будет признаваться во всем мире, конечно, следует выбирать орган, имеющий международно признанную аккредитацию члена IAF.
Существуют и другие варианты обеспечения признания сертификата органа по сертификации в мире. Наиболее эффективный - признание через членство органа по сертификации в крупной профессиональной организации. Крупнейшим союзом органов по сертификации на данный момент является International Certification Network (IQNet) - ассоциация, объединяющая 38 органов по сертификации из 34 стран. Клиент, имеющий сертификат органа по сертификации - члена IQNet, может без дополнительной проверки получить сертификат любого члена IQNet, а это сертификаты с 50 различными аккредитациями (многие члены IQNet имеют аккредитации двух и более органов по аккредитации).
Союзы органов по сертификации. Одним из важнейших критериев для выбора органа по сертификации также является компетентность экспертов, которые непосредственно осуществляют выполнение работ по сертификации. Эксперты должны иметь опыт работы и специальную подготовку по сертификации систем менеджмента качества. Чем больше экспертов у органа по сертификации, тем более вероятно, что может быть подобран эксперт, который проведет проверку
Компетентность экспертов. Организации и принесет при этом самой организации наибольшую пользу. Важным плюсом является также регистрация экспертов в национальных и, что является более ценным, международных органах по сертификации персонала.
При выборе органа по сертификации Организации важно помнить, что процесс сертификации должен не только приводить к получению сертификата, но и приносить пользу и добавленную ценность самой организации. Сертификационная проверка, проведенная квалифицированными специалистами крупного и признанного органа по сертификации, дает Организации множество полезной информации для дальнейшего улучшения СМК.
49.Порядок разработки и подготовки в сертификации СМК по стандарту ИСО 9001;
Подготовка к сертификации на ISO 9001 – это, по сути, разработка и внедрение в компании системы менеджмента качества (СМК), основной задачей которой является повышение вероятности достижения целей компании.
Разработка и внедрение СМК в компании – серьёзное и масштабное мероприятие, которое, как и любое дело, начинается с первоначального исследования. А именно, следует выполнить анализ существующих процессов компании. Поэтому подготовка к сертификации состоит из трёх основных этапов:
1. Анализ существующей СМК
2. Доработка СМК до соответствия требованиям ISO 9001
3. Выполнение мероприятий для проведения сертификации на ISO 9001
Порядок разработки, внедрения, подготовки к сертификации СМК по ISO 9001:
Принятие решения руководством
Выбор органа по сертификации
Выбор консультантов по сопровождению работ по разработке и внедрению СМК
Проведение диагностического обследования предприятия
Организация и планирование работы внутри предприятия
Организация обучения сотрудников основам СМК
Построение и описание процессной модели
При необходимости оптимизация организационной структуры
Разработка документации СМК
Внедрение СМК
Подготовка к сертификации
Сертификация СМК на соответствие ISO 9001.
Требования к системе менеджмента качества (СМК), изложенные в стандарте ISO 9001:2008, как и в предыдущей его версии, начинаются с п. 4.1, в котором указано, что «организация должна: a) определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применимость для всей организации (см. п. 1.2)». Скоро 10 лет будет, как определяем эти «необходимые процессы», и все никак не определим. Задача, вроде бы, методологически несложная, а «вязкость» такая, как будто с курением боремся. А вот интересно, случайно ли напрашивается подобное сравнение?
Любой социальный инженер знает, что лучшим способом отвлечения общества от реальных экономических и политических проблем является объявление запрета на что-нибудь этакое… Идентификация процессов СМК вроде бы не запрещена, но служит отвлечению внимания от качества продукции и конкурентоспособности организации отменно. Каких только способов идентификации необходимых процессов автору, в бытность аудитором, не приходилось увидеть, или хотя бы о них прочитать!
Попытки упростить тяжелую и неказистую жизнь разработчика СМК действительно многократно предпринимались. Автор по сию пору находится под впечатлением от классификации процессов на «макро-, мега- и главные» [ 1 ] , и от «определения общего числа процессов СМК, которые можно выделить в рамках гембы, где ni — число процессов на i -м этапе гембы» [ 2 ] ...
Хороши также «игры чистого разума» со словами «процесс», «вид деятельности» и «работа». Можно порассуждать на тему, что такое «процесс», а что — «бизнес-процесс», можно поговорить о «процессах жизненного цикла»… Автору совсем не хочется, но приходится упомянуть (в силу широкой распространенности) подход к идентификации процессов СМК, основанный на оглавлении стандарта и приводящий к документированию замечательных процессов типа «процесс разработки Политики в области качества», «процесс распределения полномочий и ответственности» и «процесс измерений, анализа и улучшений». Хочется дополнить весьма справедливое высказывание о том, что «у разработчиков стандарта ISO 9001 нет единого понимания, что же такое процесс: в одном случае они полагают это обобщенным представлением деятельности (определение в ISO 9000), а в других — самой деятельностью» [ 3 ] , очевидным уже выводом, что у разработчиков СМК, из-за этих и других обстоятельств, нет единого понимания, что такое необходимые процессы СМК.
В силу специфики своей деятельности (не процесса!) в качестве консультанта и аудитора автором было сделано несколько наблюдений.
НАБЛЮДЕНИЕ 1. Не все процессы, осуществляющиеся в организации, собирающейся разработать и внедрить СМК, для СМК одинаково необходимы .
Автор и раньше предполагала, что «есть процессы, выходом которых является продукция или услуги, имеющие ценность для потребителя, есть функции управления этими процессами и системой в целом. Эти функции управления либо осуществляются (и тогда есть система менеджмента), либо нет (и системы тоже нет) — вот, собственно, и все, от чего нужно отталкиваться предприятию при разработке и внедрении СМК» [ 4 ] .
Судя по тому, что вопрос о связи СМК с ценностью «выхода» для потребителя остается насущным, этот тезис нуждается в дополнительных пояснениях. Отмечу сразу, что в своей консалтинговой деятельности мы опираемся на здравый смысл и простые рецепты, так что приводимые ниже примеры могут показаться примитивными. Однако они работают…
Итак, основная посылка состоит в том, что в стандарте ISO 9001 требуется идентифицировать не «процессы СМК», а «процессы, НЕОБХОДИМЫЕ для СМК». Почему системе процессов какие-то процессы необходимы более, чем другие? С какой целью стоит выделять одни процессы и не принимать в расчет другие? Хотя бы потому, что слово «цель» — не менее избитое и неинтересное, чем слово «процесс» [ 5 ] , любопытно заглянуть и под этот «лежачий камень».
С какой целью выполняется тот или иной процесс? В стандарте сообщается, что процесс — это совокупность взаимосвязанных видов деятельности, преобразующих вход в выход. Там же постулируется, что продукция — это результат процесса. Очевидно, что целенаправленное (мы же о менеджменте говорим!) преобразование входа в выход проводится в случае, когда необходимо получить предсказуемый результат в виде продукции или услуги (есть ведь еще и стихийно происходящие процессы — например, горообразование, извержение вулканов или выпадение осадков). Стоп, вот и следующее наблюдение.
НАБЛЮДЕНИЕ 2. Результат процесса не должен быть неожиданным, он должен кого-то интересовать, иметь конкретного потребителя .
Определенно добавляет смысла восходящее к Т. Давенпорту определение бизнес-процесса как «совокупности завершенных работ, выполняемых для получения продукции, обладающей измеримой потребительской ценностью для конкретного потребителя» [ 6 ] . Так и в стандарте ISO 9001 — о том же (см. пп. 7.2.1, 7.2.3, 8.2.1, 8.2.4, 8.4). Обладает ли ценностью для потребителя некачественная продукция? Вряд ли. Система менеджмента качества, направленная на выпуск качественной продукции, должна состоять из процессов, прямо или опосредованно нацеленных на выпуск качественной продукции.
НАБЛЮДЕНИЕ 3. Потребительскую ценность продукции, выраженную как «качество продукции», можно рассматривать как основу для классификации процессов, необходимых для СМК.
Всего-то и остается определить характеристики продукции, важные для того, чтобы эта продукция имела право называться «качественной»… Иначе говоря, критерии качества продукции . Вопрос — проще некуда, а вот прямой ответ на него бывает трудно получить.
Иногда в организации предпочитают сводить качество к «требованиям нормативной документации», иногда — «к отсутствию претензий заказчиков», иногда — к числу пролонгированных контрактов или выигранных тендеров. И почти никогда — к таблице, в которой просто и прозрачно перечислены ключевые характеристики продукции. Интересно то, что у каждого подразделения в организации в начальный момент разработки СМК есть собственные представления об этих характеристиках, и эти представления не всегда совпадают. Иначе говоря, есть «внутренние потребители» у процесса усложнения (мистификации) характеристик ценности продукции. Есть что-то тайное, которое «владельцы процессов» не хотят делать явным.
НАБЛЮДЕНИЕ 4. Характеристики ценности/качества продукции для потребителя изменяются при переходе процесса из одного подразделения организации в другое.
Факт давно известный, но от этого ничуть не более признаваемый «владельцами процессов». Именно это, пожалуй, лучше всего и объясняет, почему мы часто сталкиваемся на практике с активным нежеланием организаций измерять удовлетворенность потребителя иначе как отсутствием жалоб. Все другие методы измерения должны быть основаны на объективных характеристиках продукции, начиная с ее геометрических размеров и заканчивая своевременностью и комплектностью поставки. Если сделать явными критерии качества продукции, то есть шанс сделать более явным и вклад подразделения в качество продукции (а если нет вклада?..).
Нельзя сказать, чтобы этим не занимались. Однако при этом можно, как это принято в нашей сфере, усложнить задачу и проводить анализ ценности, добавляемой на каждой стадии процесса (классический пример вопроса при такой экспертной оценке: добавляет ли ценности сверление дыры в детали) [ 7 ] . На взгляд автора, расчет добавленной ценности операций процесса — путь не более полезный для практической идентификации процессов, чем все уже изложенные выше.
Можно поступить наоборот: с помощью «обратной прослеживаемости» провести анализ потери потребительских свойств продукции на различных стадиях процесса. Тот факт, что ценность продукции (с точки зрения внешнего наблюдателя) скорее снижается по ходу производственного процесса, давно известен, его легко проиллюстрировать (схема 1). Так, если в рамках типичной линейно-функциональной организационной структуры мы рассматриваем процесс выпуска продукции как сквозной, а его подпроцессы — как стадии, осуществляемые различными подразделениями, то по данным анализа несоответствий, выявленных в ходе производства (контроль параметров процесса), при приемке продукции организацией (приемочный контроль), потребителями (оценка удовлетворенности потребителя) или органами государственного/общественного контроля и надзора (контроль безопасности продукции) легко установить «узкие места» процесса. Соответственно устанавливается локализация этих мест, в привязке к организационной структуре. Вероятно, с этим и связана боязнь «владельцев процессов» сделать критерии прозрачными, поскольку поиска «виновных» в нашей стране никто не отменял.
Схема 1. Потеря ценности при неуправляемом выпуске продукции
Понятно, что характер выявляемых несоответствий продукции определяется спецификой процесса, но, прежде всего, он зависит от вида продукции. Предположим, мы имеем дело с материальной продукцией, о которой нам известно, что она часто повреждается в ходе хранения и транспортировки. Если, к примеру, отношение доли несоответствий вследствие хранения продукции составляет 20% и более (это если «по Паре-то», но можно установить и свои, более низкие, значения) от общего числа несоответствий, то надобность включения процесса хранения в «необходимые процессы», очевидна. Также очевидно, что для организации, предоставляющей услуги, этот процесс рассматривать не стоит. Для организации, производящей рутинную продукцию, например, марганцовокислый калий, мнение потребителя (процесс маркетинга) не так важно, как, скажем, для туристской фирмы. В этом случае маркетинг может быть ключевым, необходимым процессом СМК для турфирмы и может не рассматриваться в качестве такового для производителя химической продукции.
НАБЛЮДЕНИЕ 5. Состав процессов, необходимых для СМК, зависит от вида продукции, он не является постоянным и может изменяться при разработке новых видов продукции.
В любом случае первым необходимым процессом в сети процессов СМК будет являться процесс выпуска продукции/предоставления услуги. Это один и тот же процесс, если производится один вид продукции с разными типоразмерами. И это несколько основных процессов, если производится несколько видов продукции, которые можно различать по входам или по выходам процесса, по назначению, по материалам, и как вообще организации будет угодно. К основным процессам, безусловно, нужно относить процесс проектирования/ разработки новых видов продукции, поскольку вклад этого процесса в качество продукции бывает определяющим. В некоторых отраслевых стандартах (например, ) его особая роль закреплена на уровне требований.
Остальные процессы, поддерживающие и обеспечивающие выпуск продукции, рассматриваются как необходимые, в зависимости от их вклада в обеспечение качества продукции. Например, если известно, что для потребителя, имеющего непрерывный цикл производства, крайне важно, чтобы продукция к нему поступала своевременно, а в нашей организации это, в свою очередь, определяется своевременностью поставки сырья и пригодностью оборудования, необходимыми процессами системы будут являться снабжение («управление поставщиками») и обслуживание оборудования («управление инфраструктурой»).
Есть, правда, процессы, необходимость которых в СМК и анализировать не нужно. Они являются необходимыми по определению. Речь идет об управленческих процессах или функциях управления. (Более подробно о функциях управления как рудиментарных управленческих процессах см. в [ 8 ]). Часть из них формирует «процессный подход к менеджменту» и перечислена непосредственно в стандарте ISO 9001 в рамках известной модели . Центр «Качество и Бизнес» при разработке СМК обязательно оперирует еще двумя функциями, справедливо полагая, что любая система менеджмента не может функционировать без анализа и коммуникации (схема 2). Собственно, в стандарте ISO 9001 эти функции, если присмотреться, отчетливо выделены в пп. 5.5.3, п. 5.6, 8.4.
Схема 2. Управленческий цикл в СМК
Можно использовать также перечень процессов менеджмента, применяющихся при интеграции систем менеджмента, который был приведен еще в ISO Guide 72 [ 9 ] . Так, планирование СМК проводится посредством разработки Политики, организация — путем внедрения и выполнения требований к операциям; в качестве необходимых, общих для всех систем менеджмента элементов фигурируют внутренний аудит и . Очевидно, что общее, связывающее системы менеджмента, основанные на требованиях международных норм, — это управленческие процессы.
НАБЛЮДЕНИЕ 6. В состав процессов, необходимых для СМК, должны быть включены процессы менеджмента (управленческие процессы), число которых определяется по меньшей мере циклом PDCA .
Таким образом, состав процессов, необходимых для СМК, может быть различным, в зависимости от их вклада в качество конечной продукции и желательной степени управляемости системой. Классификационные признаки деления процессов и примеры наиболее часто выделяемых процессов СМК приведены в табл. 1.
Пример классификации процессов СМК
Процесс | Принцип классификации | Назначение процесса | |
Основные процессы |
|||
Выпуск продукции | Основные производственные процессы идентифицируются по преобразованию входов (сырье, материалы) в выходы (конечная продукция или полупродукт, подвергающийся дальнейшей пере работке в ходе процесса выпуска конечной продукции) и наличию внешнего потребителя продукции, требованиям которого должна отвечать продукция | Преобразование входящей продукции (сырье, материалы, информация, энергия, услуги) в конечную продукцию, предназначенную для удовлетворения требований потребителя |
|
Проектирование и разработка новых видов продукции | Преобразование информации о требованиях/пожеланиях потребителя в документацию, описывающую требования к характеристикам продукции и параметрам процесса выпуска нового вида продукции |
||
Вспомогательные (обслуживающие) процессы |
|||
| Формирование заказа | Вспомогательные производственные процессы идентифицируются по преобразованию входов (сырье, материалы, информация) в выходы (полу продукт, услуги) и наличию внутреннего потребителя. Внутренние потребители определяются в соответствии с организационной структурой и местом в технологическом процессе выпуска продукции. Результат вспомогательных производственных процессов направлен на обеспечение процесса выпуска продукции и не включается впоследствии в состав конечной продукции | Преобразование информации о потребностях (заказа) в информацию о продукции, направляемой потребителю (сопроводительная документация) |
|
| Хранение | Преобразование информации об условиях сохранности продукции в информацию о требованиях к условиям хранения и размещения продукции |
||
| Обслуживание инфраструктуры (зданий, помещений, оборудования) | Преобразование требований технологии производства в требования к характеристикам работы оборудования, програм много обеспечения, состоянию зданий и рабочего пространства |
||
| Обслуживание измеритель нового оборудования и инструментов | Преобразование требований технологии производства и требований к продукции и сырью в требования к метрологическим характеристикам |
||
Управленческие процессы |
|||
| Планирование | Управленческие процессы обладают следующими характерными особенностями: . трудно проследить непосредственное преобразование входа процесса в его выход; . не имеют внешнего потребителя; . не связаны с конкретными характеристика ми отдельного вида продукции; . обеспечивают достижение общих целей организации, целей производственных процессов и целей постоянного улучшения | Определение целей и потребностей системы/ процессов, а также способов и сроков их реализации | |
| Организация | Установление структуры системы, порядка взаимодействия составляющих ее процессов и распределения обеспечивающих их ресурсов | ||
| Контроль | Выявление степени соответствия текущих показателей системы/процессов установ ленным плановым/ нормативным показа телям | ||
| Регулирование | Устранение несоответствий показателей системы/ процессов плановым/нормативным показателям | ||
| Анализ | Обобщение и изучение данных о показателях системы/ процессов, их взаимосвязи и взаимодействия | ||
| Коммуникации | Установление каналов и способов обмена информацией внутри и вне системы | ||
| Измерение | Результаты осуществления управленческих функций не имеют конкретного внутреннего потреби теля, поскольку они должны соответствовать поставленным целям менеджмента , а не требованиям персонала предприятия, которому эти результаты осуществления управленческих функций адресованы | Установление фактической величины показателей системы, процессов и продукции | |
| Идентификация | Установление тождественности и сопоставление показателей процессов/продукции их существенным признакам | ||
| Учет (регистрация данных) | Фиксирование и упорядочение данных о результатах процессов | ||
| Обучение | Выбор средств достижения требуемого уровня компетентности | ||
Помимо обучения, автор рассматривает как управленческие процессы маркетинг, сбыт и снабжение, тогда как многие организации относят их к вспомогательным (обслуживающим). Это не имеет никакого значения для идентификации. Нужно отдавать себе отчет в том, что признаки классификации процессов могут выбираться любые. Это дело только самой организации.
И число идентифицированных процессов может быть любым, это — выбор организации. Важно только определить критерии выбора. Очевидно, что, если организация выберет несколько десятков процессов, трудно ожидать, что она сможет быстро научиться управлять ими по единой схеме. Если организация при первоначальной идентификации процессов определит как необходимые десять, а через год поймет, что не менее необходимыми являются еще три (т. е. для СМК необходимы не 10, а 13 процессов), то не нужно воспринимать «стартовую» идентификацию как ошибку! Если бы не были запущены сбор и анализ данных по этим первоначальным 10 процессам, то необходимость других, дополнительных процессов, возможно, вовсе не была бы очевидной. Кроме того, десять процессов-то, объединенные в СМК, уже рабо тают, так что достроить к ним еще три «по образу и подобию» — не проблема.
НАБЛЮДЕНИЕ 7. Первоначальный, «стартовый» состав процессов, необходимых для СМК, не имеет определяющего значения. Важно установить общий метод управления этими процессами, объединенными в СМК.
Управлять процессами внутри СМК возможно только с помощью тех же самых функций управления (управленческих процессов), которые мы рассматривали выше. Очевидно, что процесс находится в управляемых условиях только в том случае, когда выполняются все необходимые функции управления этим процессом: процесс должен «P» — планироваться, должен быть «D» * — организован, «C» — проконтролирован. При наличии отклонений его необходимо отрегулировать — «А» (выполнить коррекцию и/или корректирующее действие), результаты процесса и действий с ним и его результатами должны быть зарегистрированы (Records). Полученные данные должны быть доступны все заинтересованным сторонам («Cs») и непременно проанализированы («R») для того, чтобы в конечном счете убедиться, что управляли процессом не зря, что посредством этого управления выполнены поставленные цели — «E» * .
Стоит лишний раз удостовериться, что предложенная модель идентификации и управления процессами отвечает требованиям стандарта ISO 9001 и практически в них и описана. Так, в пп. 7.5.1 пункты a) и b) относятся к планированию, пункты c) и d) — к организации процесса, пункт e) — к измерениям и контролю. Системные функции более высокого уровня, например, коммуникации («Cs»), анализ данных («R») и корректирующие и предупреждающие действия («A») выделены отдельными разделами стандарта — 8.4 и 8.5.
По каждой из функций управления полезно не упускать из виду, что исторически они были процессами. В случае если эти процессы являются для СМК ключевыми (осуществляемыми не только в целях координации деятельности организации в рамках системы или процесса, но и имеющими значение для внешнего потребителя), они должны быть в процессы и развернуты. Собственно, это «развертывание» процессов СМК по ходу управленческого цикла и пытаются организации документировать в разнообразных СТО, инструкциях и положениях. Иногда это получается не очень внятно, поскольку забывают установить требования к последовательности изложения. В табл. 2 приведены примеры «развертывания» управления некоторыми стандартными процессами. Приведенные критерии результативности не являются исчерпывающими, рассматриваются в качестве примеров.
Примеры управления процессами СМК
| Процессы | P | D | C | A | Е |
| Измерение | Состав (точки) измерений, точность, объем (периодичность) | Оснащение оборудованием и средствами измерений (СИ), выбор методик измерений | Проверка исправности и объема выполнения измерений | Ремонт СИ, закупки новых СИ | Отсутствие несоответствий (НС), связанных с неопределенностью измерений. Проведение MSA |
| Коммуникации | Определение каналов и периодичности (график совещаний) | Проведение оповещения (рассылка приказов, планов, протоколов) | Интервью персонала. Проверка ведения протоколов | Выделение дополнительных каналов, изменение периодичности | Отсутствие НС, вызванных несвоевременным поступлением информации |
| Обучение | Требования к компетентности. Учебные планы. Данные о несоответствиях, связанных с недостаточной квалификацией | Учебные программы, привлечение педагогов | Тесты, экзамены. Проверка данных об устранении несоответствий | Изменение программы. Повышение охвата. Изменение состава поставщиков образовательных услуг | Отсутствие НС, вызванных некомпетентностью персонала. Укомплектованность кадрами необходимой квалификации |
| Закупки (снабжение) | Определение потребности. Требования к характеристикам. Требования к поставщику и условиям поставки | Поиск, оценка и выбор поставщика | Контроль характеристик закупаемой продукции | Изменение состава поставщиков, изменение вида и степени управления поставщиками | Отсутствие НС, связанных с услугами субподрядчиков. Отсутствие/минимизация срывов производства из-за качества поставок. Повышение доли закупок у признанных поставщиков |
| Учет (регистрация) | Установление состава записей | Установление форм записей, выбор вида носителя | Проверка правильности и полноты ведения записей | Изменение объема или периодичности ведения записей | Достаточность и достоверность данных для оценки результативности процессов и системы |
Предложенная модель идентификации процессов СМК внедрена на десятках российских предприятий в период с 1998 г. по настоящее время. Результативность внедрения подтверждается, в зависимости от целей потребителей услуг по разработке СМК, и успешным прохождением сертификационных аудитов в самых престижных международных органах по сертификации, и данными о развитии внедренных СМК, интегрированных с требованиями других стандартов ISO (и успешных ресертификациях интегрированных систем), и увеличением доли рынка этих организаций, и улучшением вовлеченности персонала в управление предприятиями.
Идентификация и определение состава процессов - ключевая задача при построении модели СМК организации. Она оказывает влияние на целостность разрабатываемой модели СМК, ее процессов во взаимосвязи, их масштаба и глубины охвата деятельности организации, а также на учет степени удовлетворенности потребителей и качество продукции. Если процесс не идентифицирован, он оказывается вне зоны мониторинга. Это в конечном итоге может значительно сказаться на эффективности и результативности СМК. Состав процессов определяется на текущий период на основе текущих изменений требований потребителей, Стратегий и Политик по направлениям деятельности организации, стратегических целей, включая цели в области качества.
Процессы должны выбираться именно для СМК, т.е. той системы, которая призвана целенаправленно измерять характеристики процессов и продукции. Другими словами, если этот процесс включается в СМК, то предстоит заниматься его характеристиками и показателями в рамках системы. Первый и самый простой способ идентификации процессов - составление списков всех процессов, а далее - выявление наиболее значимых из них и отсеивание несущественных. Выявление значимых процессов необходимо осуществлять на основе стратегических приоритетов. Если в отношении выявленных процессов легко можно определить атрибуты (входы, выходы, границы и показатели), можно начинать составлять их графическое взаимодействие.
Чтобы исключить из состава процессов деятельность, явно тяготеющую к функциональной, консультанты и разработчики СМК предлагают применить простое правило - задать несколько вопросов и попытаться на них ответить:
- - есть ли у деятельности, которая претендует стать процессом, явновыраженный потребитель, у которого есть требования к этой деятельности и эти требования формализованы? Причем речь идет именно о сформулированных им требованиях, а не о тех, которые мы считаем для себя удобными;
- - сможем ли мы впоследствии регулярно оценивать по каким- либо показателям, что требования потребителя выполняются?
- - собираемся ли мы улучшать эти показатели или хотя бы поддерживать их на уровне требований потребителя с помощью СМК?
- - если это показатели процессов СМК, действительно ли они взаимосвязаны с показателями конечной продукции и оказывают влияние на них?
- - хватит ли у нас ресурсов на полноценный менеджмент этого процесса?
По мнению Б. Андерсена, существует второй, более плодотворный подход: Стратегия определяется и формируется заинтересованными сторонами, имеющими определенные ожидания в отношении продукции и услуг, поставляемых организацией благодаря бизнес-процессам, с помощью которых производят эту продукцию и услуги, а также поддержку и возможность их производства.
Выявленные процессы рекомендуется разделять на группы: процессы руководства, процессы менеджмента ресурсов, жизненного цикла продукции и измерения, анализа и улучшения. Описание взаимосвязи между процессами может быть выражено в виде:
- - карты процессов;
- - таблицы перекрестных ссылок между процессами и пунктами стандарта ISO 9001:2000;
- - перечня процессов, выделенных по группам, с указанием владельцев процессов (матрица ответственности);
- - матрицы взаимодействия процессов (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Пример матрицы взаимодействия процессов
Тип и номер процесса
- 10 Предупреждающие действия
- 11 Анализ со стороны высшего руководства
- 12 Мониторинг удовлетворенности потребителей
- 13 Мониторинг процессов
Условные обозначения:
> результат процесса является входом для процесса
Далее в составе процессов определяют ключевые процессы. Обычно это те процессы, которые наиболее значимы для внешних потребителей и других заинтересованных сторон и имеют максимальное влияние на результаты деятельности организации. При определении ключевых процессов в качестве критериев используются ответы на следующие вопросы:
- - Можно ли измерить выход данного процесса и представляет ли он ценность для потребителя или заинтересованных сторон?
- - Создает ли он организации возможность избежать конкуренции или повышает ее конкуренцию?
- - Является ли этот процесс многофункциональным (т.е. сквозным, проходящим горизонтально через подразделения) в масштабах всей организации?
- - Насколько он важен с точки зрения обеспечения долгосрочных стратегических целей?
- - Сфокусирован ли он на достижении конечных целей, а не на проблемах управления?
- - Служит ли он преобразованию входов в выходы, создавая добавленную ценность?
Пример определения ключевых процессов на основе ранжирования по важности представлен в табл. 3.2.
Определение ключевых процессов на основе ранжирования по важности
|
Важность процесса |
Результативность |
||
|
(состояние процесса) |
|||
|
Очень важный процесс |
Процесс 1 |
Процесс 2 |
|
|
Важный процесс |
Процесс 6 |
Процесс 3 |
|
|
Второстепенный |
Процесс 5 |
Процесс 7 |
Процесс 4 |
Ключевые процессы целесообразно наиболее глубоко и подробно проанализировать. При этом следует принимать во внимание мнение основных потребителей, перспективы развития организации и деятельность конкурентов.
Если в результате такого анализа выявляются слабые места, процесс становится «критичным», и тогда менеджерам следует смещать фокус внимания в сторону этой «критичной» на данный момент проблемы. Критерием критичности процесса становится негативное влияние, которое он оказывает на результаты работы организации.
Ключевой процесс - это процесс, который может разрушить Стратегию, если он выбран неверно.
Для извещения о критичности процесса часто используют цветную индикацию на процессной модели (например, помещенной в корпоративной сети), отражающую в максимально понятной визуализированной форме информацию о его проблемах. Информация о «критичности» процесса означает его статус, т.е. состояние процесса в реальном времени. В качестве примера цветной индикации «статуса» используются следующие: синий - «в работе», зеленый - «завершено», красный - «есть проблемы», розовый - «близится крайний срок».
Стандарт ISO 9001:2000 предусматривает возможность наличия аутсорсинговых процессов. Это субподрядные процессы, которые передаются организацией на сторону для того, чтобы сосредоточиться на основном производстве. Стандарт требует управления этими процессами, предусматривающее установление требований и измерение результативности.
Каждый процесс должен иметь свои границы. При определении границ необходимо убедиться в том, что «концы с концами» действительно сходятся, все процессы взаимосвязаны, а не являются просто перечислением того, что следует делать.
«Границы процесса находятся там, где они добавляют ценность конечному продукту».