- 584.50 Кб

План работы. 4

Введение 5

Глава 1. Теоретические и методологические аспекты управления инновациями. 7

1.1. Содержание понятия управление инновациями. 7

Классификации нововведений 7

1.1. Подходы и методы управления инновациями. 9

1.2. Отечественный и зарубежный опыт организации управления инновациями. 12

23

2.1. Концептуальные основы разработки модели. 23

Прогноз развития нанотехнологий c 2003 по 2050 гг. 23

2.2. Модель управления инновациями. 30

Государственная корпорация «Российская корпорация нанотехнологий» (РОСНАНО) 30

Основные принципы деятельности Корпорации: 32

Заключение. 37

Список литературы 38

План работы.

1)Введение

2)Основная часть

Глава 1. Теоретические и методологические аспекты управления инновациями.

Пункт 1.1. Содержание и понятия.

Пункт 1.2. Подходы и методы к управлению инновациями.

Пункт 1.3. Отечественный и зарубежный опыт.

Глава 2. Разработка модели управления инновациями.

Пункт 2.1. Концептуальные основы разработки модели.

Пункт 2.2. Алгоритм разработки модели.

Пункт 2.3. Модель управления инновациями.

3)Заключение.

Введение

В настоящее время инновационная деятельность является фактически единственным средством, обеспечивающим поддержание уровня конкурентоспособности любой экономической системы.

Инновационная деятельность направлена на создание производства новых или не достающих товаров (услуг). Инновации имеют для предприятия огромное значение, т. к. именно они определяют его потенциал развития на долгосрочную перспективу.

Организацию инновационной деятельности фирмы осуществляет инновационный менеджмент. Эта, сравнительно молодая дисциплина, уже показала себя как единственно возможный путь накопления и систематизации знаний и опыта по внедрению инноваций на предприятиях. Инновационный менеджмент помогает эффективно управлять процессами инновационной деятельности, связанными с созданием, освоением, производством, и распространением среди потребителей новых, прогрессивных продуктов и услуг.

Все аспекты инноватики, от проведения фундаментальных исследований, до сбыта и свертывания проекта должны четко и эффективно управляться. Только такой подход позволит оценить, сделать правильный выбор и, в конечном итоге, извлечь выгоду из инновационной деятельности. Как избежать ошибок, или хотя бы свести возможные потери к минимуму? На эти вопросы должен дать ответ менеджер, специализирующийся на управлении инновациями. Именно от него зависит скоординированная работа многих подразделений предприятия по выводу на рынок нового продукта.

Целью данной работы является разработать модель управления инновациями.

Объектом исследования является инновационный процесс, предметом являются

Современные подходы и методы управления инновациями.

В данной работе поставлены следующие задачи:

    • Раскрыть содержание понятия управление инновациями
    • Проанализировать основные подходы и методы управления инновациями
    • Изучить отечественный и зарубежный опыт организации управления инновацией
    • Выбрать цель разработки модели управления инновациями и предложить модель управления инновациями.

О таких специфических особенностях инновационного менеджмента с точки зрения эффективного и результативного им управления сегодня, я и хотел бы поговорить в своей курсовой работе.

Глава 1. Теоретические и методологические аспекты управления инновациями.

    1. Содержание понятия управление инновациями.

Под новацией следует понимать новое явление, открытие, новое теоретическое знание, новый метод, изобретение.

Понятие «нововведение» означает прогрессивное новшество, задействованное в динамике, которое является новым для организационной системы, принимающей и использующей её.

Приведенные в данной таблице классификации подтверждают, что процессы нововведений многообразны и различны по своему характеру, следовательно, формы их организации, масштабы и способы взаимодействия на инновационную деятельность также отличается многообразием.

Классификации нововведений

Признак классификации Виды нововведений
По степени радикальности (новизны, инновационному потенциалу, оригинальности технического решения и т.д.) Радикальные (Пионерные, базовые, научные и т.п.), ординарные (изобретения, новые технические решения)
По характеру применения:
  • Продуктовые
  • Технологические
  • Социальные
  • Комплексные
  • рыночные
Ориентированные на производство и использование новых продуктов. Нацеленные создание и применение новой технологии. Ориентированные на построение и функционирование новых структур
По стимулу появления (источнику) Нововведения, вызванные развитием науки и техники, потребностями производства и рынка
По роли в воспроизводственном процессе Потребительские и инвестиционные
По масштабу (комплексности) Сложные (синтетические) и простые
Для кого являются нововведением Для производителя и потребителя; для общества в целом; для рынка

Слово «инновация» (от англ. innovation) по смыслу идентично слову «нововведение»; оно рассматривается как комплексный процесс создания, распространения, использования новшества которое способствует развитию и повышению эффективности инновационной деятельности.

Под инновацией подразумевается объект, внедрённый в производство в результате проведённого научного исследования или сделанного открытия, качественно отличный от предыдущего аналогичного продукта.

Разнообразие специфических условий, в том числе экономических, организационных и других, в инновационной деятельности приводит к тому, что, несмотря на общность предмета инноваций, каждое ее внедрение обладает уникальностью. Вместе с тем существует множество классификаций инноваций и соответственно субъектов инновационной деятельности. Рассмотрим некоторые из них.

Ю.В. Яковец выделяет четыре вида инноваций с точки зрения цикличного развития техники:

    • Крупнейшие базисные инновации реализуют крупнейшие изобретения и становятся основой революционных переворотов в технике, формирования новых её направлений, создания новых отраслей. Такие инновации требуют длительного времени и крупных затрат для своего освоения, но зато обеспечивается значительный по уровню и масштабу народнохозяйственный эффект; однако происходят они не каждый год.
    • Крупные инновации (на базе аналогичного ранга изобретений) формируют новые поколения техники в рамках данного направления. Они реализуются в более короткие сроки и с меньшими затратами, чем базисные инновации, но скачок в техническом уровне и эффективности значительно меньше;
    • Средние инновации реализуют такого же уровня изобретения и служат базой для создания новых моделей и модификаций данного поколения техники, заменяющих устаревшие модели более эффективными либо расширяющих сферу применения этого поколения;
    • Мелкие инновации улучшают отдельные производственные или потребительские параметры выпускаемых моделей техники на основе использования мелких изобретений, что способствует либо более эффективному производству этих моделей, либо повышению эффективности их использования.

Совокупность научно-технических, технологических и организационных изменений, происходящих в процессе реализации инноваций, можно определить как инновационный процесс, а период создания, распространения и использования нововведений называют инновационным циклом.

Эффективным управлением инновациями занимается инновационный менеджмент. Инновационный менеджмент это особый вид профессиональной деятельности, направленный на достижение конкретных инновационных целей действующей в рыночных условиях фирмы, оптимальных результатов на основе рационального использования научных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов, применения многообразных принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

    1. Подходы и методы управления инновациями.

Инновационный менеджмент располагает своим собственным экономическим механизмом и тесно связан с методологией научного управления. Экономический механизм менеджмента объективно обусловлен работой фирмы в рыночных условиях, когда результаты деятельности всей фирмы получают оценку на рынке.

Содержание понятия «инновационный менеджмент» обычно рассматривают как организацию управления фирмой и как процесс принятия управленческих решений. Этапом разработки методологии научного управления стал анализ содержания работы и определение её основных ее основных компонентов. Затем была обоснована необходимость систематического использования стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности труда и росте объемов производства. Авторы работ по научному управлению А.Фойоль, П. Друкер, М.Х. Мескон, Х. Вольфганг и другие выдвинули и обосновывали следующие научные положения:

Важность применения научного анализа для определения наилучших способов достижения целей;

целесообразность отбора и использования работников, наиболее подходящих для выполнения конкретных заданий, обеспечение их последовательного обучения и переобучения.

Необходимость снабжения сотрудников всеми ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения поставленных перед ними задач.

В науке управления сложились современные важнейшие концепции, на основе которых внесен существенный вклад в развитие современной теории и практики управления. Это концепция научного управления, административного управления, управления с позиции психологии и человеческих отношений, управления с точки зрения науки о поведении людей.

Определились следующие научные подходы к управлению, которые получили развитие в современных условиях: подход к управлению как к процессу; системный подход; ситуационный подход и подход основанный на концепции жизненного цикла инноваций. Классификации нововведений 7
1.1. Подходы и методы управления инновациями. 9
1.2. Отечественный и зарубежный опыт организации управления инновациями. 12
Глава 2. Разработка модели управления инновациями. 23
2.1. Концептуальные основы разработки модели. 23
Прогноз развития нанотехнологий c 2003 по 2050 гг. 23
2.2. Модель управления инновациями. 30
Государственная корпорация «Российская корпорация нанотехнологий» (РОСНАНО) 30
Основные принципы деятельности Корпорации: 32
Заключение. 37
Список литературы 38

Курятников Андрей Борисович к.т.н., доцент кафедры «Стратегический и антикризисный менеджмент» ФГО БУ ВО «Финансовый университет при Правительстве РФ», заместитель генерального директора по науке и развитию ФГУП «Гознак»
Линдер Наталия Вячеславовна к.э.н., доцент кафедры «Стратегический и антикризисный менеджмент», заместитель декана Факультета менеджмента ФГО БУ ВО «Финансовый университет при Правительстве РФ»
"Стратегии бизнеса" , №8 за 2015 год

Цель корпоративной инновационной системы - обеспечение устойчивого роста бизнеса компании за счет повышения конкурентоспособности продукции, увеличения рентабельности производства.

Задачи корпоративной инновационной системы - повышение качества продукции (сохранение и увеличение доли рынка, улучшение структуры потребителей, в том числе повышение доли заинтересованных лиц).

Инновационная система холдинга включает функции (Трачук А.В., 2013):

  • разработки новых продуктов (услуги);
  • совершенствования существующих продуктов (услуги);
  • управления исследованиями и разработками, включая координацию с внешними разработчиками в сетевых проектах, а также в стратегических альянсах;
  • выявления новых предпринимательских возможностей (изучения изменений внешней среды и отраслевого рынка, оценки влияния и выявление угроз);
  • генерирования и выявления новых идей;
  • осуществления отбора идей на основе принципов соответствия стратегии и их дальнейшее развитие;
  • обеспечения восприимчивости к новым технологиям. Трансфер технологий;
  • организации внедрения технологий, инновационных проектов, интеграции технологических, рыночных и организационных изменений;
  • совершенствования действующих технологических процессов;
  • обеспечения принципиальной рационализации системы производства и
    • управления;
    • рационализации коммерческих процессов;
    • управления знаниями и интеллектуальной собственностью, коммерческого использования объектов интеллектуальной собственности.

Амебил Т.М. в своем исследовании приводит принципы построения корпоративных инновационных систем:

  • географическая близость (расположение компаний не должно быть слишком отдалено, чтобы можно было совместно осваивать результаты исследовательских и опытно-конструкторских работ);
  • создание научно-исследовательских подразделений для разделения ежедневных бизнес-процессов и инновационной деятельности;
  • формирование временных коллективов для реализации инновационных проектов;
  • создание исследовательских партнерств;
  • матричная организационная структура, в которой сотрудники участвуют в работе как функциональных подразделений, так и проектных групп;
  • стимулирование внутрикорпоративного предпринимательства.

Анализируя структуру КИС холдингов, мы выделили следующие специфические черты, присущие как холдингам с государственным участием, так и частным (Курятников А.Б., Линдер Н.В, 2015):

  • наличие в структуре управления специализированных органов, наделенных функциями определения ключевых направлений инновационного развития, формирования инновационной и технологической стратегии компании, отбора и анализа инновационных проектов;
  • наличие структурных подразделений, функциями которых являются согласование и координация инновационной деятельности различных структурных подразделений холдинга, разработка новых продуктов, планирование реализации инновационных проектов холдинга;
  • создание целевых проектных групп с целью разработки и коммерциализации новых продуктов или услуг. Подобные целевые группы подчиняются непосредственно руководству холдинга и не обязаны согласовывать свои действия с другими подразделениями или компаниями холдинга;
  • образование корпоративных венчурных фондов на основе собственных капиталов, а также специальных фондов, предназначенных для стимулирования инновационной деятельности холдинга; при этом отдельные исследования указывают на то, что корпоративный венчурный фонд является источником развития динамических способностей компании;
  • формирование внутренних консультативных и аналитических подразделений, наделенных функциями определения перспективных научных исследований холдинга, координация в рамках инновационных проектов научно-исследовательских подразделений как внутри холдинга, так и за его пределами;
  • формирование научно-технических лабораторий, отвечающих за внедрение новых технологий в холдинговой компании.

Вместе с тем, можно выделить две модели построения КИС холдингов (рис. 1):

Рис. 1. Модели построения КИС холдинговых структур

  • модель центрального управления инновационным процессом, в которой имеется центральное подразделение, осуществляющее стратегическое управление инновационным развитием холдинга;
  • модель сетевого управления инновационным процессом, которая предполагает, что за центральным органом управления инновационным развитием закреплены общие функции управления, заключающиеся в выявлении приоритетных технологических направлений развития; проведение технологической модернизации; формировании инновационной инфраструктуры холдинга, а формирование и реализация инновационных стратегий будут проводиться дочерними компаниями холдинга самостоятельно.

Управление инновационными процессами в модели центрального управления может быть представлено как процесс управления портфелем НИОКР. Функцией центрального звена является оптимизация портфеля проектов НИОКР, тем самым улучшение процесса разработки продуктов холдинга. Для оптимизации таких портфелей используют как классические, так и картографические приемы для управления портфелем.

Классические инструменты управления портфелем состоят из оценивающих, сортирующих моделей и вопросников. Цель применения таких методов состоит в максимизации стоимости портфелей путем использования как финансовой, так и нефинансовой управленческой информации. Например, Англокитайская глиноземная компания использует метод ожидаемой коммерческой ценности с целью максимизировать коммерческую стоимость портфеля . Суть метода заключается в оценке ожидаемых финансовых затрат и выгод от реализации проекта с использованием дерева решений для объяснения неопределенности технического и потенциального коммерческого успеха проекта.

Этот и другие финансовые методы подвергаются критике в связи с ненадежностью используемых финансовых данных и неспособностью оптимизации набора проектов.

Другой подход, например используемый компанией Hoechst A.G., заключается в использовании для оценки нефинансовых показателей. При этом проекты ранжируются по пяти категориям :

  • проекты с вероятностью технического успеха;
  • проекты с вероятностью коммерческого успеха;
  • проекты, имеющие высокую прибыльность;
  • проекты, наиболее соответствующие бизнес-стратегии компании;
  • проекты с возможностями стратегического рычага для компании.

Оценка, соответствующая каждой из выделенных категорий складывается на основе рейтинга. Преимуществом метода является сбалансированный учет множества факторов.

Вопросник для оценки критериев использует ответы да/нет, базируясь на минимально приемлемом критерии. Ответ «нет» говорит об отклонении проекта, что позволяет достаточно быстро убрать «невзрачные» или несоответствующие проекты. Вместе с тем инструмент опросника нельзя использовать для ранжирования и дальнейшей оценки проектов внутри портфеля.

Сортирующие модели представляют собой сопоставление проектов портфеля и используют графические и табличные методы для наглядного представления сбалансированного портфеля. Среди инструментов сортировочных моделей можно назвать: двухосевую диаграмму, методы картирования, метод преимущественной сети, оперативный план «товар - технология».

Двухосевая диаграмма используется, как правило, для демонстрации согласования между двумя критериями: риск/премия, вероятность успеха/стоимость или облегченное исполнение/привлекательность. Например, 3М использует пузырьковую диаграмму и эллипсы для изображения вероятности успеха в сравнении с NPV (Колмаков В.В., Коокуева В.В. Чапкина Е.Г., Линдер Н.В., Трачук А.В., 2013).

Методы картирования соединяют для оценки различные критерии портфеля в свободную диаграмму, но не способны приоритетизировать проекты. Например, Гирратана М.С. предлагает использование метода для исследования потенциальных продуктов или технологий для рынка конечных потребителей.

Метод преимущественной сети показывает взаимозависимость инновационных проектов и их потенциальной экономической выгоды.

Оперативный план «товар-технология» представляет собой диаграмму, расположенную на горизонтальной шкале времени. Этот метод показывает связь между проектами и стратегией компании, но не дает возможности сбалансировать инновационный портфель проектов или максимизировать его доходность.

Также существует несколько концепций стратегического принятия решения в разработке новых технологий и новых направлений производственной деятельности (Трачук А.В., 2013). Так, например, в исследованиях предлагается использование метода «стадии - воронки», предложенного Р.Г. Купером на основе эмпирических исследований.

Метод представляет собой концептуальный операционный план развития нового продукта и его продвижения от идеи до коммерческого использования. Цель - повышение эффективности и результативности деятельности компании в целом. Общая модель состоит из стадий, названных автором «воронками»: формирование идеи, обоснование возможности, расширение мощности, разработка, тестирование и аттестация, выход на рынок. Каждая из названных стадий завершается процессом принятия управленческого решения относительно целесообразности дальнейшей разработки товаров. Переход от «воронки» к «воронке» может быть исполнен формально с использованием какой-либо документации или установленных критериев, или неформально, основываясь на предпочтении и культуре организации.

Согласно исследованиям, ценность данной модели состоит :

  • в ускорении вывода нового товара на рынок;
  • в повышении вероятности успеха нового товара;
  • в упорядочивании всех процессов;
  • в сокращении объемов работ по выводу товаров на рынок;
  • в более эффективном использовании имеющихся у компании ресурсов.

Концептуальная модель на основе метода «стадия-ворота» представлена на рис. 2.

Рис. 2. Концепция стратегического принятия решения о разработке новых технологий и новых направлений производственной деятельности на основе метода «стадия - воронка»
Источник: Чесбро Г. Открытые инновации. Создание прибыльных технологий. М.: Поколение, 2007.

Метод «стадия-ворота» разделяет процесс разработки нового продукта на стадии, отделенные «воротами» или «воронками». На каждой «воронке» менеджером или управляющим комитетом решается вопрос о продолжении процесса разработки. Решение принимается на основании информации, имеющейся в данный момент времени, включая анализ рисков, технико-экономическое обоснование (ТЭО), наличие необходимых ресурсов (денежных средств, компетентных людей и т. д.).

Концепция системной поддержки принятия решения начинается с предпочитаемых идей о перспективах развития нового бизнеса и заканчивается производством одного или более товара определенного вида .

Процесс зарождения новой идеи делят на стадии, включающие: предварительное изучение возможностей, разрывов в потребностях или новых технологиях, затем стадия формирования идей и их агрегирования.

Агрегирование заключается в сборе совместимых и связанных идей, их обработке как одного объекта анализа. Особую сложность процесса создания новой идеи представляет возможность видения потребностей, событий, развития технологий и рынков за пределами типичного горизонта бизнес-планирования. Такие идеи ассоциируются с «радикальными разрушениями» и могут привести к другим непланируемым идеям, которые, в свою очередь, могут быть реализованы в ближайшем будущем и в конечном счете привести к еще более серьезным идеям в будущем. Такие неожиданные идеи могут быть сгенерированы путем предметного опроса экспертов с целью формирования таких глубоких идей в будущем, как идея, соответствующая критерию «одна в сто лет», и затем провести ретроспективный анализ в ближайшем будущем .

После стадии зарождения идей наступает стадия их фильтрации, цель которой - уменьшение количества идей, представлений и проектов на последующих стадиях. С этой целью часть воронки (изображенной на рис. 8) сужается путем увеличения смещения в направлении ранней стадии фильтрации. Фильтрация сопровождается рекомендациями для дальнейших действий: «остановить», «удержать», «продолжать». Рекомендация «стоп» может означать также отброс или переработку идеи. Рекомендация «удержать» может означать создание одного или более указателей, активировать мониторинг этих указателей для будущих условий до того, как идея будет возвращена для активации инновационного процесса. Рекомендация «продолжать» может включать альтернативы разработки, коммерциализации, сотрудничества, аутсорсинга, патентования, лицензирования, продажи и запуска в обращение товара. Все это - стратегические решения , принимаемые комитетом по инновационному развитию холдинга. Фильтрация, рекомендации, мониторинг и выработка видения или замысла (в т.ч. существующего инновационного ОКР) формируют пятистадийный итеративный процесс, который повторяют на каждой стадии инновационного процесса и, в зависимости от вида холдинга, он может быть повторен на такой стадии, как разработка товара (рис. 3). Фазы фильтрации и рекомендаций - это текущая бизнес-деятельность в «воронке» процесса «стадия-ворота». Активный мониторинг идей или проектов на стадии «удержать» - это оптимизация наблюдения за инновационной практикой, предложенная Кеттуненом Дж. в 2007 г. :

Рис. 3. Пятистадийный итеративный процесс разработки инноваций
Источник [Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. Модели и методы управления портфелями проектов. Институт проблем управления им. В.А. Трапезникова РАН. М.: 2005].

Генерация идей, фильтрация идей, рекомендации для дальнейших действий, усовершенствование идей и ускорение сокращения ОКР на ранних этапах (например, из 100 идей только 10 будут смоделированы и только одна будет коммерциализирована) повышает результативность инновационной деятельности холдинга за счет активного мониторинга указателей (легко узнаваемые потенциальные будущие события, которые сигнализируют важные изменения для компании и требуют стратегических действий в процессе ОКР) на всех стадиях инновационного процесса от оценки идеи и этапов разработки нового товара до принятия решения о выпуске того или иного товара. Модель также может быть использована для облегчения принятия решения о том, когда прекратить производство продукции определенного вида. Идея о прекращении может быть проведена через весь инновационный процесс с соответствующими моделями для фаз разработки и проектирования. Например, ожидаемая экономия от прекращения производства продукции определенного вида в нужное время может быть либо поощрена, либо отклонена.

Таким образом, представленная концепция модели поддержки принятия решения для инновационного процесса особенно важна для радикальных инновационных проектов, сопровождающихся многими переменными, имеющими высокие значения уровня неопределенности (Трачук А.В., 2013). В данной концепции выработаны недорогие качественные фильтры на стадиях проектирования и разработки, а также предложены постоянно дорожающие дополнительные количественные приемы на фазе завершения разработки, особенно для исследования конкуренции и рыночных проблем.

Такая модель может использоваться не только центральным органом управления инновационной деятельностью промышленного холдинга, но и в процессе принятия стратегических решений дочерними компаниями холдинга при сетевой модели управления инновационным процессом. Метод «стадия - воронка» позволит обеспечить конкурентные преимущества как самой холдинговой структуре, так и ее дочерним компаниям. Использование метода в сочетании с использованием методов финансового анализа (например, NPV) позволит выявить необходимость «сужения или расширения» инновационного процесса компании и выбирать в дальнейшем потенциальные товары для вывода на рынок.

К недостаткам модели следует отнести недостаточную оценку «креативности», что является риском снижения приоритетности креативности и обеспечения соответствия требованиям заказчика. В этой связи авторами предлагается модификация процесса и его построение по нисходящей связи с бизнес-стратегией, применительно к IT и прочим непроизводственным проектам .

В модели сетевого управления инновационным процессом механизм управления представляет собой установление взаимоотношений как внутри, между компаниями холдинга, так и внешних - с партнерами холдинга. Количество связей между элементами открытых сетей определяет «плотность» инновационной сети холдингов. Здесь представляется важными функциями для компаний холдинга - поиск и привлечение инноваций для разработки нового продукта. Основными принципами поиска инноваций являются :

  • ориентация компании на новый товар: создание нового товара, улучшение характеристик уже существующего товара по требованию потребителей, дифференциация;
  • учет рыночных характеристик для адаптации их к новым товарам: адаптация характеристик товара для нового рынка, для новых потребительских сегментов, адаптация для новых каналов распространения; ориентация на технологическое лидерство и адаптация технологических характеристик нового товара: использование более прогрессивных технологий, соответствующим имеющимся ресурсам, НИОКР, технической зрелости компании и товарной концентрации.
  • соответствие показателя «уровня затрат на НИОКР в выручке» показателям лидеров на национальном или международном рынке.

Таким образом, модель сетевых отношений предполагает, что компании холдинга сами формируют принципы и правила взаимоотношений между собой в инновационном процессе. При этом компании самостоятельно определяют свои инновационные стратегии, ориентируясь на изменения внешней среды, имеющихся альтернатив, возможностей применения аутсорсинга и инсорсинга, которые зачастую применяются одновременно. Это позволяет компаниям холдинга самостоятельно оптимизировать бизнес-процессы, выстраивать организационный дизайн компании, постепенно становясь участником инновационной сети, позволяющей компании функционировать в неопределенной внешней среде как открытой системе и, следовательно, наиболее эффективно осуществлять управление и трансфер знаний. Результатом создания системы управления знаниями и открытыми инновациями должно стать «инновационное поле», которое способствует созданию новых и привлечению созданных другими компаниями инноваций.

Это даст возможность коммерциализации созданных, но не применяемых в производстве компании инноваций, обеспечивая тем самым дополнительный коммерческий эффект инновационной деятельности компании холдинга.

Более того, холдинг получит возможность внедрять новые технологии в процесс производства, что снизит трудоемкость процесса производства и снизит производственную себестоимость продукта. Свободные мощности предприятий холдинга могут быть дополнительно загружены новыми заказами отечественных или зарубежных компаний (Линдер Н.В., 2014).

Таким образом, сетевая структура управления инновационным процессом позволит рационально выбирать подходящие инновации под конкретный проект на основе вышеперечисленных критериев и позволит всем участникам эффективно взаимодействовать в процессе привлечения инноваций в открытых системах.

Список литературы

1. Колмаков В.В., Коокуева В.В. Чапкина Е.Г., Линдер Н.В., Трачук А.В. Теория и практика управления финансовой деятельностью. Под ред. Поляковой А.Г., Москва, 2013.

2. Курятников А.Б., Линдер Н.В. Использование парадигмы «открытых инноваций» при построении корпоративных инновационных систем холдинга: эмпирическое исследование//Стратегии бизнеса. 2015 № 6.

3. Линдер Н.В. Стратегии диверсифицированного роста и определение оптимальных границ крупных промышленных структур// Эффективное антикризисное управление. 2014. № 1 с. 90-99.

4. Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. Модели и методы управления портфелями проектов. Институт проблем управления им. В.А. Трапезникова РАН. М.: 2005.

5. Трачук А.В. Инновационная стратегия компании. Проблемы теории и практики управления/Трачук А.В. Управленческие науки. 2013, № 3(8) с. 75.

6. Трачук А.В. Инновационная стратегия компании/Трачук А.В. Проблемы теории и практики управления. 2013, № 9 с. 75-83.

7. Трачук А.В. Формирование инновационной стратегии компании/Трачук А.В. Управленческие науки. 2013, № 3(8) с. 16-25.

8. Чесбро Г. Открытые инновации. Создание прибыльных технологий. М.: Поколение, 2007.

9. Amabile, T.M. 2008. A model of creativity and innovation on organizations. Research in Organizational Behaviour 10, 123-167.

10. Carrillo, J.E. (2005) Industry Clockspeed and the pace of new product development. Production and Operations Management 14(2), 125-141.

11. Cooper, R.G., 2007. The strategy-performance link in product innovation. R&D Management 84(April), 247259.

12. Corporate Innovation Systems, A Comparative Study of Multi-Technology Corporations in Japan, Sweden and the USA

13. Hill, S., Martin, R. and Harris, M. (2000) Decentralization, integration and the post-bureaucratic organization: The case of R&D. The Journal of Management Studies 37(4), 563-587.

14. Kettunen, J, S-K Ilomaki, and P Kalliokoski (2007). Making Sense of Innovation Management. Helsinki: Teknologiainfo Teknova.

15. Strong, R, J Ryan, D McDavid, Y Leung, R Zhou, E Strauss, J Bosma, T Sabbadani, D Jarvis, S Sachs, P Bishop, and C Clark (2007a). A New Way to Plan for the Future. In Proc. Hawaii. International Conference on System Science., also IBM Research Report RJ 1

16. Strong, R, L Proctor, J Tang and R Zhou (2007b). Signpost Generation in Strategic Technology Forecasting. In Proc. 16th International Conference for the International Association of Management Technology, IAMOT 2007. pp. 2312-2331.

17. Veryzer, R.W., 2008. Discontinuous innovation and new product development process. Journal of Product Innovation management 15(4), pp. 304-321.

Corporate Innovation Systems, A Comparative Study of Multi-Technology Corporations in Japan, Sweden and the USA

Инновационный менеджмент: учебное пособие Мухамедьяров А. М.

2.1. Концептуальная модель управления инновациями: ориентация на рынок

Концептуальный подход означает руководящую идею, ориентацию для начала и реализации инновационного процесса на определенные приоритеты. Роль и значение инноваций, результатов научно-технических достижений в повышении эффективности общественного производства общеизвестны. Более 70 % роста эффективности общественного производства обеспечивается за счет технических факторов – продуктовых, технологических новшеств и др.

Вместе с тем отметим, что для многих предприятий, научно-производственных комплексов, организаций, а также для отдельных подотраслей (отраслей), успешно функционирующих в настоящее время, инновации (нововведения) могут представлять определенную угрозу. Они могут разрабатывать и осваивать различные новшества, но одновременно проявлять неспособность предвидеть последствия новых научно-технических достижений, удерживаться на необходимом уровне и направлениях инновационной деятельности. Это нередко приводит, несмотря на попытку обеспечить эффективность (в частности, прибыльность) работы, основанной на результатах инновационных решений, к ухудшению финансово-экономических показателей, потере занимаемой доли рынка и в конечном счете даже к банкротству. Таких примеров немало.

Все это дает основание для вывода о том, что ухудшение финансово-экономического состояния предприятий (фирм) и под-отраслей не является следствием исключительно отсутствия инноваций (нововведений). Здесь проблема не только в самих нововведениях (инновациях) как таковых, а прежде всего в эффективном управлении нововведениями, ориентированном на определенный показатель (например, на прибыль) или показатели. Об этом в известной мере свидетельствуют следующие цифры. Лишь 10 % инновационных разработок достигают коммерческого успеха, а доля неудачных разработок составляет 90 %.

Перед предприятиями (организациями), внедряющими инновации, возникает ряд вопросов, предопределяющих начало инновационного процесса. К таким вопросам относятся:

1) могут ли все задачи и этапы инновационного процесса быть решены и выполнены на предприятии (подразделениями научных исследований и разработок);

2) какая доля инновационных работ может быть выполнена сторонними организациями;

3) нельзя ли поставленную цель выполнить более эффективно путем приобретения лицензий, ноу-хау;

4) обеспечат ли затраты на инновационные работы более высокую эффективность по сравнению с общими затратами на производство или маркетинг;

5) могут ли затраты на производство и маркетинг гарантировать эффективность работы предприятия (организации) в долгосрочном плане, если они оказались более эффективными в краткосрочном плане.

Ответы на эти вопросы еще больше усложняются, если учесть разнообразие видов нововведений (инноваций). При комплексном рассмотрении этих вопросов или при их любом сочетании должна быть четкая концепция, ориентированная на определенные приоритеты. До последнего времени в России на всех уровнях управления инновациями (федеральном, региональном, отраслевом, институциональном) господствовала продуктовая ориентация инноваций, т. е. ориентация на производство новшеств. Схематично эта концепция показана на рис. 2.1. По этой концепции процесс инноваций отражает продуктовую ориентацию, когда позиции потребителя по отношению к производителю очень слабы. В этом случае все условия, связанные с созданием, освоением и распространением новшеств, диктует производитель (диктат производителя).

Переход к рыночным отношениям, структурная перестройка производства и усложнение общественных потребностей привели к усилению позиции потребителя. Идея маркетинга как результат подобной смены акцентов и заключается в признании того, что сами по себе новшества – не конечная цель, а лишь средство удовлетворения потребностей потребителя. Хотя в последние годы требования потребителей стали в известной мере отражаться в создаваемых новшествах, но тем не менее этот процесс (в целом положительный) не смог приблизить инноватора («инициатора новшества») к потребителю.

Рис. 2.1. Ориентация на продукт

Исследователь, конструктор и технолог остаются пока изолированными от рынка. Они еще не в состоянии оценить коммерческий потенциал инноваций и их способность удовлетворять известные личные и производственные потребности. Поэтому необходим альтернативный, новый концептуальный подход. Таким может быть подход, ориентированный на потребителя, на рынок. Схематично такая концептуальная модель показана на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Ориентация на рынок

При данном подходе инновационный процесс рассматривается как передача знаний (научных, технических) в сферу удовлетворения нужд потребителей. Продукт-новшество при этом превращается лишь в носителя технологии, и форма, которую он принимает, определяется только после увязки технологии и удовлетворяемой потребности. Хотя выход один и тот же – продукт-новшество, но здесь мы имеем дело с существенными изменениями в представлениях разработчика о характере трансформации (преобразования) его научного потенциала в цели бизнеса, так как второй подход ориентируется на потребности возможного потребителя. При увязке между собой показателей новшеств с будущими потребностями рынка снижается процент неудачных нововведений, ведь многие из них вызваны отсутствием такой связи.

На эффективность (коммерческий успех) инноваций влияние оказывает множество факторов. К основным относятся:

1) ориентация на рынок;

2) эффективная система отбора и оценки инновационных проектов;

3) эффективное управление проектами и их контроль;

4) источник творческих идей;

5) адаптивность, восприимчивость организации к нововведениям;

6) сопротивляемость (групповая, индивидуальная) нововведениям.

Одним из важнейших моментов является ориентация на рынок. При этом одна из задач – налаживание взаимосвязей между сферой НИОКР и маркетингом. Здесь возникают проблемы, связанные с коммуникационными трудностями и особенностями организационной структуры предприятий (компаний), скорее препятствующими, нежели способствующими установлению эффективных взаимосвязей между работниками, занятыми НИОКР, и специалистами по маркетингу.

Известно, что идеи создания новшеств (продуктовых и др.) обычно возникают либо как следствие потребностей рынка («рыночный толчок»), либо внутри подразделений НИОКР («технологический толчок»). Мнения о том, какой из двух путей наиболее эффективен, часто противоположны. Практика стран с развитой рыночной экономикой показывает, что от 25 до 35 % всех идей, лежащих в основе нововведений, зародились внутри подразделений НИОКР. Каким бы ни было их точное соотношение, ясно, что и НИОКР, и маркетинг служат главными источниками идей, развитие которых наталкивается на слабые коммуникации и недостаток взаимопонимания. Противопоставление этих двух источников творческих идей создания новшеств было бы ошибочным. Необходимо плодотворное взаимодействие технических и рыночных аспектов, достигаемое путем организации тесных контактов между службами.

Это применительно к рассмотренным концептуальным моделям означает, что оба подхода – «Ориентация на рынок» и «Ориентация на продукт» – имеют право на существование. На данном этапе экономического развития России, состояния отраслей и предприятий (организаций) предпочтение отдается второму концептуальному подходу – ориентации на рынок. Но тем не менее и в этом случае должно быть определенное соотношение между двумя источниками творческих идей. Отказ от концептуального подхода «Ориентация на продукт» (источника идеи «технологического толчка»), ссылки на необходимость перехода к рыночным отношениям были бы нецелесообразными – более того, ошибочными на всех уровнях управления инновациями. Это приведет к сокращению принципиально новых разработок, снижению научно-технического уровня инноваций и в конечном счете к отставанию инновационного развития страны, ее регионов, а также отдельных отраслей и предприятий (объединений).

Из книги Говорит Билл Гейтс автора Лоу Дженет

УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ «Предпринимательский образ мышления продолжает процветать в „Майкрософте“, потому что главной нашей целью является реинкарнация нас самих - мы должны быть уверены, что именно мы заменяем наши же продукты, а не кто-то другой».Другие основные

Из книги Теория организации: Шпаргалка автора Автор неизвестен

8. МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ: ПЕРЕМЕННЫЕ УПРАВЛЕНИЯ И ЭФФЕКТИВНОСТИ Переменные управления – это следующие характеристики управляющей системы.1. Организационная структура управления – главная из контролируемых, перестраиваемых по воле руководителя организации ее

Из книги СССР: логика истории. автора Александров Юрий

КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ ЛОЖЬ Первым шагом российских социал-демократов, будущих большевиков, на пути к Великой Октябрьской социалистической революции стало издание газеты “Искра”. С тех пор значение средств массовой информации (СМИ) и их влияние на общественные процессы

Из книги Организация бизнеса: грамотное построение своего дела автора Рыбаков Сергей Анатольевич

1.2 Как выбрать модель управления бизнесом Управление компанией – это комплекс действий ее органов, необходимых для формирования и достижения целей, для которых компания создана. Модель управления компанией – это конструкция ее органов, способная максимально

Из книги Инновационный менеджмент автора Маховикова Галина Афанасьевна

Глава 8 УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ 8.1. Инновационный потенциал предприятия 8.2. Инновационные стратегии предприятия 8.3. Сущность, задачи и принципы планирования инноваций 8.4. Организация планирования инноваций на предприятии 8.5. Методы внутрифирменного

Из книги MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления автора Пирсон Барри

9.1. Цели и задачи стратегического управления инновациями Стратегическое управление инновациями – это совокупность целей стратегического направления, с помощью которых можно усилить инновационную деятельность предприятия.Цели стратегического управления инновациями

Из книги Стили менеджмента – эффективные и неэффективные автора Адизес Ицхак Калдерон

Из книги Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком автора Брин Билл

9.3. Методы и средства стратегического управления инновациями В практике стратегического управления инновациями получили распространение следующие методы: управление на основе экстраполяции, при котором на перспективу предполагается развитие тех же тенденций, что и

Из книги Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса автора Олссон Энн-Валери

Управление инновациями Процесс управления инновациями («поиск прекрасного» в людях) состоит из трех этапов:(1) Создание новых идей (отдельными людьми или командой).(2) Сбор идей (их оценка).(3) Воплощение идее (команды разрабатывают идеи до конечной стадии «удовлетворенного

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

Ориентация Герой-одиночка поглощен частностями и не умеет мыслить глобально. Нередко он увязает в деталях, упуская из виду ситуацию в целом. Он занимается мелочной опекой, не давая людям самостоятельности. Он бросает все силы на решение тактических вопросов и забывает о

Из книги Глобальный кризис. За гранью очевидного автора Долан Саймон

Новый план управления инновациями В течение 2005 года Кнудсторп и его помощники пытались увеличить прибыль с помощью использования всего спектра инноваций. Они ставили цели, определяли ключевые инициативы и разрабатывали порядок воплощения своих идей в жизнь. Кнудсторп

Из книги ORG [Тайная логика организационного устройства компании] автора Салливан Тим

Концептуальная основа Продолжительные исследования конкретных ситуаций, проведенные нами и другими учеными, позволили выделить ряд устойчиво повторяющихся отличительных признаков удачных и провальных стратегических шагов. Нам, людям, свойственна психологическая

Из книги автора

Модель качества Европейского фонда управления качеством (EFQM) Модель качества Европейского фонда управления качеством (EFQM) (рис. 2.3) предлагает еще одну схему измерения и отчетности в УЧК. Она включает в себя показатели удовлетворенности покупателей, работников и влияния

Из книги автора

МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ, ОРИЕНТИРОВАННОГО НА ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ ПРИВЕРЖЕННОСТИ Одной из определяющих особенностей УЧР является то, что оно подчеркивает важность расширения взаимной приверженности (1985). Вуд (1996) описывает управление, ориентированное на высокий уровень

Из книги автора

Трехмерная модель управления на основе ценностей Каковы основные корпоративные ценности? Какие ценности должны выбрать члены организации, чтобы согласовать их с задачами предприятия? Почему сотрудники будут адаптировать свои ценности к ценностям корпоративной

Из книги автора

Экспериментируя с инновациями В конце концов, большинство организаций стремятся к балансу. Они выделяют часть организации в отдельную структуру и называют ее сканкворкс, тратят немалые деньги на инновации, одновременно ограничивая возможности для творчества и

Инновационный менеджмент - управленческая деятельность, ориентированная на получение в производстве нового положительного качества различного свойства (продуктового, технологического, информационного, организационного, собственно управленческого и др.) в результате разработки и реализации неординарных управленческих решений.

Инновационный менеджмент базируется на следующих основополагающих моментах:

1. Целенаправленный поиск идеи, служащей фундаментом для данной инновации.

2. Организация инновационного процесса для данной инновации. Это предполагает проведение целого организационного и технического комплекса работ по превращению идеи в вещь (новый продукт, материализованная форма операции), готовую для продвижения на финансовом рынке и для продажи.

3. Процесс продвижения и реализации инновации на рынке.

Инновационный менеджмент включает в себя стратегию и тактику управления.

Стратегия означает общее направление и способ использования средств для достижения поставленной цели. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив все другие варианты. После достижения поставленной цели стратегия как направление и средство достижения цели прекращает свое существование. Новые цели ставят задачу разработки новой стратегии.

Виды инновационной стратегии:

§ адаптационный, оборонительный, пассивный

§ творческий, наступательный, активный. В случае адаптационной стратегии инновации рассматриваются как форма вынужденной ответной реакции на изменения внешней среды бизнеса, которая способствует сохранению ранее завоеванных рыночных позиций. В рамках адаптационной стратегии выделяются: защитная стратегия – комплекс мероприятий, позволяющих противодействовать конкурентам, целью которых является проникновение на сложившийся рынок с аналогичной или новой продукций.

§ стратегия инновационной имитации предполагает, что товаропроизводитель делает ставку на успешность новшеств конкурентов, занимаясь их копированием. Стратегия достаточно эффективна для тех, кто имеет необходимую производственную и ресурсную базу, что позволяет обеспечить массовый выпуск имитируемых продуктов и их реализацию на рынках, еще не освоенных основным разработчиком. Стратегия инновационной имитации предусматривает использование приемов агрессивной маркетинговой политики, позволяющей производителю закрепиться на свободном сегменте рынка;

§ стратегия выжидания ориентирована на максимальное снижение уровня риска в условиях высокой неопределенности внешней среды и потребительского спроса на новшество. Стратегия выжидания близка к стратегии инновационной имитации, поскольку в обоих случаях производитель, прежде всего, стремиться убедиться в наличии устойчивого спроса на новый продукт организации-разработчика, на долю которой приходится основной объем издержек по созданию и коммерциализации новшества. Но, в отличие от имитационной стратегии, при которой производитель довольствуется рыночными сегментами, не охваченными основной организацией, производитель, выбирающий стратегию выжидания, стремится превзойти организацию-разработчика по объемам производства и реализации новшества, и здесь особое значение приобретает момент начала активного действия против организации-разработчика. Поэтому стратегия выжидания может быть и краткосрочной и достаточно продолжительной;

§ стратегия непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей применяется обычно в области производства промышленного оборудования. Ее реализуют небольшие по размерам организации, выполняющие индивидуальные заказы крупных компаний. Организации, реализующие данную стратегию, не подтверждены особому риску, и основной объем затрат приходится на указанные выше этапы инновационного цикла.

В активных инновационных стратегиях значительно труднее выделить внутренние отличия, чем в адаптационных. Они имеют много общего и наиболее эффективны, когда организация реализует целый комплекс различных направлений активной инновационной деятельности.

Тактика - это конкретные методы и приемы для достижения поставленной цели в конкретных условиях. Задачей тактики инновационного менеджмента является искусство выбора оптимального решения и приемов достижения этого решения, наиболее приемлемых в данной хозяйственной ситуации.

Приемы инновационного менеджмента можно разделить на следующие группы:

1. Приемы, воздействующие только на производство инновации. Имеют своей единственной целью создать новый продукт или новую операцию (технологию) с высокими качественными параметрами. К этим приемам относятся бенчмаркинг и способы маркетинговых воздействий на инновации, а именно способы маркетинговых исследований и планирование маркетинга инноваций.

2. Приемы, воздействующие как на производство, так и на реализацию, продвижение и диффузию инновации (инжиниринг инновации, реинжиниринг инновации, бранд-стратегию инновации).

3. Приемы, воздействующие только на реализацию, продвижение и диффузию инновации (ценовой прием управления, фронтирование рынка, мерджер). Главная цель всех приемов этой группы - это ускорение продажи инноваций с наибольшей выгодой и эффективностью как в текущий момент времени, так и с большей отдачей от этой продажи в будущий период.

Ценовой прием управления в инновационном менеджменте представляет собой способ воздействия механизма цен на реализацию инновации. Он включает в себя два основных элемента:

1.ценообразующие факторы, действующие на стадии производства инновации – внешние факторы (спрос покупателя, платежеспособность покупателя, экономический потенциал страны) и внутренние (Себестоимость отдельных видов продукта, затраты на реализацию, продвижение и диффузию инноваций, необходимый объем выручки, полученной от реализации инновации и др.);

2.ценовую политику, применяемую при реализации, продвижении и диффузии инновации - внешние факторы (изменение первоначального спроса, поведение конкурентов, экономическая политика государства, политика местных органов власти др.) и внутренние (желание поднять свои имидж, стремление избежать банкротства, стремление выйти на чужой рынок, необходимое увеличение притока денег и др.).

Фронтирование рынка, или фронтинг- это операция по захвату рынка другого хозяйствующего субъекта или зарубежного рынка. Мэрджер означает поглощение фирмы более сильной компанией. Причиной мэрджера на рынке, как правило, является ситуация, когда продукт довольно высокого качества, предлагаемый компанией к реализации, продается медленно из-за противодействии конкурентной фирмы.

Возможны три формы мэрджера:

1. Компания покупает имущество фирмы.

2. Компания выпускает свои акции для обмена их на акции фирмы.

3. Компания покупает крупный пакет акций фирмы, дающий ей право на управление фирмой.

В инновационном менеджменте орудием труда служат различные технические средства (аппараты, предназначенные для сбора анализа, хранения и передачи информации (компьютеры, сети Интернета, терминалы, электронные устройства, телефаксы и др.). Предметом труда является информационный продукт (прежде всего командная информация).

Технология инновационного менеджмента представляет собой совокупность методов и форм реализации информационного продукта как управляющего воздействия на создание, продвижение и диффузию инноваций. Инновационный менеджмент состоит из следующих этапов:

1) инновационный процесс;

2) определение цели управления инновацией;

3) выбор стратегии менеджмента инновации;

4) определение приемов управления инновацией;

5) разработка программы управления инновацией;

6) организация работ по выполнению программы;

7) контроль за выполнением намеченной программы;

8) анализ и оценка эффективности приемов управления инновацией;

9) корректировка приемов менеджмента инновации.

Целевая подсистема системы инновационного менеджмента состоит из двух компонентов: формирование портфеля новшеств; формирование портфеля инноваций.

Портфель новшеств должен наполняться преимущественно своими наукоемкими разработками, изобретениями, патентами, эффективными ноу-хау и другими радикальными новшествами.

Портфель инноваций представляет собой стратегический план внедрения новшеств покупных и собственной разработки. После анализа окружения фирмы и формирования целевой подсистемы определяются параметры обеспечивающей подсистемы, т. е. количество, качество, сроки поставок, поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий и т. п., необходимые для решения задач целевой подсистемы. Управляемая подсистема системы инновационного менеджмента состоит из конкретных компонентов по созданию новшеств и внедрению инноваций по стадиям их жизненного цикла: стратегический маркетинг; НИОКР; организационно-технологическая подготовка производства новшеств и внедрения инноваций; производство новшеств; сервис инноваций.

Последняя, управляющая подсистема, является важнейшей, так как она несет ответственность за все происходящее в системе менеджмента. Компонентами подсистемы являются управление персоналом, разработка управленческого решения, координация выполнения инновационных проектов. Эти компоненты определяют качество всех остальных подсистем системы инновационного менеджмента.

Для управления инновационной организацией характерно то, что в качестве ключевого источника постоянного роста и развития выступает творческая деятельность, создание и распространение нововведений. Модель управления инновационной организацией основана на таком подходе к управлению организацией, который отличается от подходов, характерных для концепций реинжиниринга, всеобщего качества, непрерывных изменений и др.
Одно из главных отличий состоит в роли, месте и значении НИОКР в развитии организации. Если для предыдущих управленческих подходов было характерно отношение к НИОКР как к затратам, исследования и разработки продуктов рассматривались как накладные расходы, то для модели управления инновационной организацией исходным является отношение к НИОКР как к активам, инвестициям.
При этом управление НИОКР осуществляется не изолированно от управления другими функциями (производством, маркетингом и т.д.), а в тесной взаимосвязи, на базе глубокой интеграции. Фактически НИОКР оказываются неотъемлемым составным элементом всей организации, задающим вектор ее развития, во многом определяющим ее стратегию и культуру.
Если в предыдущих управленческих подходах к развитию организации рассматривалось управление НИОКР внутри организации, то для модели управления инновационной организацией характерно управление нововведениями в масштабах расширенной организации, т.е. включая потребителей, поставщиков, стратегических партнеров. Для управления инновационной организацией понятие расширенной организации является принципиально важным.
Другими существенными отличительными чертами модели управления инновационной организацией являются разработка эффективной инновационной стратегии, а не стратегии собственно НИОКР, а также акцент на сетевых организационных структурах, возникающих на базе межфункциональных проектных команд.
При построении модели управления инновационной организацией мы исходим из самого широкого понятия нововведения, инновации, когда инновационный процесс включает в себя все от начала до конца создания новых продуктов, услуг и процессов. Узкий взгляд на НИОКР является одной из наибольших преград повышения эффективности инновационной деятельности.
В отличие от традиционных функциональных подходов к управлению организацией, модель управления инновационной организацией базируется на двух основных принципах.
Во-первых, менеджеры организации для повышения эффективности инновационной деятельности должны управлять процессами создания и
распространения нововведений в масштабах расширенной организации, создавая сетевые организационные структуры, позволяющие развивать необходимые знания, компетенции, поддерживать постоянный процесс обучения в организации.
Во-вторых, для эффективного управления организацией необходимо создавать платформы развития организации на базе интеграции технологий и компетенций с целью поддерживать и развивать определенные портфели инноваций. Такие платформы технологий и компетенций ориентированы на стимулирование инновационной деятельности, являющейся ключевым фактором в развитии организации.
Модель управления инновационной организацией предполагает системный подход к разработке стратегии и структуры организации, их реализации с целью повышения эффективности ее развития на базе активизации творческой, интеллектуальной деятельности, процессов создания и распространения нововведений.
Фактически в данной модели стратегические и структурные средства управления организацией рассматриваются как управленческие инструментальные средства, как управленческий инструментарий для повышения эффективности инновационной деятельности. Эти стратегические и структурные средства представляют собой те методы и приемы стратегического управления организацией, которые менеджеры могут использовать как «инструменты», как предметы, которыми они могут манипулировать для того, чтобы повысить эффективность инновационной деятельности.
Итак, мы рассмотрим две сферы управления: сферу выработки и реализации стратегии и сферу разработки организационной структуры - в их системном единстве с целью выделить управленческие средства повышения эффективности инновационной деятельности, развития организации.
Модель управления инновационной организацией строится на представлении о том, что инновационный процесс может быть очень сложным. Выдвижение идеи и ее реализация в инновационной продукции происходит поэтапно, включает в себя много различных шагов, ряд этапов, фаз.
В каких-то отношениях инновационный процесс можно сравнить с производственным. Например, производство компьютерных чипов включает в себя несколько тысяч различных этапов, шагов. Каждый из этих шагов должен быть соответствующим образом реализован, для того чтобы чипы нормально функционировали. Ошибочные действия на любом из шагов производства чипов приводят в результате к производственному браку. Теоретические представления о процессе производства чипов включают в себя фиксацию задач, которые должны быть решены, а также понимание того, как эти задачи связаны между собой (например, очередность выполнения задач и т.д.). Совершенствование всего производственного процесса предполагает улучшение осуществления каких-то его шагов, или изменение порядка этих шагов, или определение и исключение тех из них, которые оказались лишними и т.д.


Схема управления инновационной организацией
Процесс создания нового продукта может включать в себя гораздо больше различных этапов, шагов, чем процесс производства компьютерных чипов. Инновационные проекты, поскольку они связаны с гораздо более сложными процессами, чем производственные, в принципе более уникальны, они не повторяются так часто, как производственные. Линия по производству чипов работает в течение многих месяцев и производит миллионы одинаковых чипов. С течением времени этот процесс может быть оптимизирован. Поскольку этот процесс повторяется много раз, могут быть проведены необходимые эксперименты и введены соответствующие усовершенствования процесса.
Инновационные системы, в отличие от производственных, ориентированы не на повторение, воспроизведение той же самой продукции, а на поиск и утверждение нового. В одних отраслях инновационные процессы более стандартизированы (например, в фармацевтической промышленности разработка каждого нового препарата включает ряд одинаковых шагов, этапов), а в некоторых других отраслях каждый инновационный проект может быть уникальным. Диверсифицированные промышленные предприятия могут осуществлять одновременно сотни инновационных проектов в десятках различных подразделениях. Каждый проект может быть нацелен на немного различающиеся продуктовые ниши на рынке. Тем не менее, несмотря на значительные различия инновационных проектов, можно выделить некоторые общие основные фазы.
Каковы же основные фазы инновационного процесса? Для того чтобы ответить на этот вопрос, выделим основные события, которые являются ключевыми в каждом проекте.
Каждый инновационный проект начинается с новой идеи, которая возникает в определенном месте и в определенное время. Идея производства инновационного продукта представляет собой некоторое технологическое решение или осознание определенной рыночной потребности. Люди, выдвинувшие идею, всегда ищут финансирование, которое позволило бы развить эту идею. Реализация выдвинутой идеи может занять несколько дней работы (в случае очень простой работы), но может потребовать и многих лет напряженных усилий (если идея очень сложная и трудная). Этот процесс реализации идеи, ее осуществления в конкретной продукции, называется развитием. Когда процесс развития инновации завершается, принимаются решения о запуске производства продукции. Возможно также послепусковое развитие инновационного проекта.
Процесс развития инновации - это в значительной степени процесс решения проблем. Может ли новая идея воплотиться в реальных продуктах и услугах? Если может, то как? Какие технические проблемы должны быть решены? Каким образом решить эти проблемы? Какие проблемы маркетинга возникают, и как их можно решить? Этот процесс выявления и решения проблем обычно представляет собой самую продолжительную и дорогостоящую часть инновационного процесса. Однако более ранние его части, а именно генерацию идеи и поиски финансирования не следует игнорировать. Усовершенствование этих процессов может значительно сократить время между возникновением возможности производства нового продукта и запуском этого производства. Оно может также привести к более эффективному удовлетворению рыночных потребностей.
Дадим общее описание инновационного процесса, которое составляет основу модели управления инновационной организацией.
Рисунок 1.2 Основные события и фазы инновационного процесса Я а и л а н = о
я
а п о я я л
м = &
О
а л а
ш I
ш Я Л
ч «
т а
и
а Цч
I Я « РО Осознание Поиск 1 Развитие 1 Послепусковое возможности финансирования развитие
Мы уже выделили три основные фазы этого процесса, а именно осознание возможности и генерация идеи, поиск и начальное финансирование и развитие инновации. Теперь остановимся коротко на целях инновационного процесса и особенно на вопросе о том, что значит усовершенствовать инновационную деятельность, что представляет собой это усовершенствование. Для того чтобы ответить на этот вопрос, отметим, что можно выделить четыре основных компонента инновационной деятельности. Первые два связаны с удовлетворением запросов потребителей. Для того чтобы инновационный процесс оказался успешным, разрабатываемые новые продукты должны соответствовать или текущим потребительским запросам, или будущим потребительским запросам. Иногда менеджеры ориентированы на развитие способности их организации эффективно реагировать на текущие запросы потребителей (другими словами, на поиск путей удовлетворения тех запросов потребителей, которые уже явно выражены). Но порой менеджеры пытаются развить возможности предвидения организацией будущих запросов потребителей. Эти два аспекта их деятельности концептуально и операционально различны, поэтому их можно рассматривать как два отличающихся друг от друга компонента инновационной деятельности. Третий и четвертый компонент инновационной деятельности связаны с ее скоростью и ценой. Имеется в виду время, необходимое для выхода на рынок или время осуществления. Насколько быстро может организация представить новый продукт на рынок, насколько быстро она может реализовать новый процесс? Под ценой здесь подразумевается цена самой инновационной системы. Не пропадают ли деньги зря? Могут ли новые продукты и процессы разрабатываться при меньших на то затратах?
Хотя менеджеры иногда говорят о том, что они хотят «уменьшить время инновационного цикла» или «достичь лучшего соответствия запросам потребителей» фактически в большинстве случаев их действия гораздо более узконаправленные, т.е. не такие широкомасштабные, как заявляется. В основном действия менеджеров обычно рассчитаны на то, чтобы воздействовать на какую-то одну часть инновационного процесса, а не на весь процесс в целом.
Например, когда деятельность менеджеров связана со скоростью инновационного процесса, они не пытаются ускорить сразу генерацию идей, принятие финансовых решений и фазу развития инноваций. Они предпочитают отдельные воздействия на каждую из фаз инновационного процесса. Некоторые их действия рассчитаны на то, чтобы ускорить фазу развития инноваций. Другие - на то, чтобы ускорить решения по финансированию, а некоторые их действия ориентированы на ускорение процессов генерации идей, т.е. на более быстрое осознание организацией новых возможностей.
Проанализировав действия менеджеров, можно выделить восемь основных целей, которые они преследуют, ориентируясь на отдельные фазы инновационного процесса. В течение фазы генерации идеи менеджеры ориентированы на то, чтобы:
1. Генерировать больше идей в отношении текущих запросов потребителей (следование рынку).
Генерировать больше идей в отношении будущих запросов потребителей (лидеры рынка).
Ускорить процесс генерации идей в целом.
Третья цель связана с целью ускорения всего инновационного процесса. Однако действия, необходимые для ускорения генерации идей, значительно отличаются от тех, которые необходимы для ускорения развития инновации.
Когда менеджеры работают на фазе финансирования инновационной деятельности, они пытаются достигнуть того, чтобы организация:
Принимала лучшие финансовые решения.
Менеджеры считают, что они могут достигнуть сразу нескольких целей, совершенствуя финансирование процессов. Первая цель - это финансировать больше идей, удовлетворяющих текущие или будущие запросы потребителей. Это бы обеспечивало прохождение через их систему большего числа хороших идей. Вторая цель - это оборотная сторона первой, а именно, финансировать как можно меньше идей, которые не соответствуют текущим и будущим запросам потребителям. Это бы помогало уменьшить общую стоимость всей инновационной системы. Кроме того, менеджеры ориентированы на то, чтобы:
Сократить время, необходимое для принятия финансовых решений.
Это увеличивает общую скорость и уменьшает время инновационного
цикла.
На фазе развития менеджеры ставят перед собой три основные цели. Они стремятся:
Чтобы проектные группы принимали лучшие операциональные решения в ходе управления проектом, для того чтобы конечные продукты лучше соответствовали текущим и будущим потребительским запросам.
Чтобы проектные группы работали более быстро, снижая общее время инновационного цикла.
Уменьшить затраты на развитие инноваций.
Взаимосвязи между этими относящимися к различным фазам инновационного процесса целями и общими целями инновационного процесса представлены на рисунке 1.3 в виде матрицы размерности 3х4.
Рисунок 1.3
Генерация идеи Финансирование Развитие Соответствие Больше идей, Оптимизация Оптимизация текущим запросам соответствующих финансовых операциональных потребителей текущим запросам решений: решений Соответствие Больше идей, - Финансировать будущим запросам соответствующих идеи, потребителей будущим запросам соответствующие запросам. - Не финансировать идеи, не удовлетворяющие запросы Скорость Более быстрая Более быстрое Ускорение развития
Стоимость
генерация идей принятие
финансовых
решений Минимизация финансовых потерь (как результат лучших финансовых решений) Сокращение затрат на фазе развития
На рисунке 1.4 представлены причинные связи.
Рисунок 1.4
Цели менеджеров, воздействующих на инновационную систему
Конечная цель
Цели на различных фазах инновационного процесса
Более активная генерация идей, ориентированных на существующие запросы
Совершенствова ние
инновационной деятельности
Более активная генерация идей, ориентированных на скрытые потребности


Оптимизация решений в процессе развития инноваций
Ускорение генерации идей Ускорение финансовых решений Ускорение процесса развития инноваций
Уменьшение стоимости инновационных проектов
Действия
Цели инновационного процесса в целом
Лучшее соответствие существующи м запросам потребителей
Лучшее
Действия менеджеров
предвидение
будущих
запросов
потребителей
Превзойти конкурентов по скорости инноваций
Сокращение стоимости инновационно го процесса
Слева на рисунке 1.4 представлены «действия менеджеров». На самом деле менеджеры воздействуют на индивидуальные инновационные проекты или изменяют в целом системы управления проектами, бизнесом в попытках усовершенствовать инновационную деятельность. Они часто работают на одной фазе инновационного процесса и стремятся достичь какой-то одной цели его усовершенствования. Однако некоторые их действия, в частности, относящиеся к культуре организации или мотивам инновационной деятельности, имеют влияние на все фазы инновационного процесса.
Таким образом, инновационный процесс подобен трубке с широким начальным концом, где возникает множество разнообразных идей и далеко идущим вниз потоком, который «выносит» множество продуктов и услуг потребителям.
Поскольку начало процесса движет поиском идей среди большего разнообразия источников, постольку это увеличивает вероятность нахождения эффективных идей, методов производства новых продуктов и услуг. Конечная стадия способствует коммерциализации процесса: лицензионные соглашения, патенты, разнообразные (часто электронные) дистрибутивные каналы.
Можно визуализировать инновационный процесс как высокоскоростную трубку Вентури (см. рис. 1.5). На этом рисунке изображено то, как процесс начинается с его обычной концептуализации в виде воронки, а затем идеи вынуждены проходить через все усиливающиеся процессы отбора и проверки.
Рисунок 1.5


(Организации используют инновации, чтобы расширить свое видение создания продукта и технологии, увеличивая потенциальную стоимость на вершине и стоимость, улавливаемую у основания, повышая скорость всего процесса)


Какие новые правительственные распоряжения, указы, законы в работе? Какие неудовлетворенные запросы сейчас очевидны на рынке или будут определять ценность для будущих потребителей?
Цель - постоянно поддерживать корзину идей полной до краев богатыми соображениями, идеями, которые бы отвечали как на ожидаемые, так и на неожиданные запросы. Эти идеи должны приходить изо всех уголков расширенной организации - поставщиков, потребителей, дистрибьюторов, партнеров по альянсам, отраслевых групп, университетских исследовательских центров и т.п.
Очевидно, что некоторые идеи, которые даже наилучшим образом предвидели будущее, никогда не станут продуктами по той или иной причине. Полная инвентаризация идей относительно новых продуктов и
услуг в организации означает, что победившие могут быть быстро «взяты с полки», чтобы завоевать или поддержать лидирующие позиции и расширить присутствие организации на рынке. Например, если конкурент планирует выйти с новым продуктом, организация может нанести упреждающий удар путем выпуска своей собственной версии, чтобы нейтрализовать инициативу конкурента.
Сложность, комплексность - это наиболее характерная черта заключительного этапа инновационного процесса. В типичном процессе разработки продукта в большинстве организаций оказывается напор, давление, чтобы произвести, проверить и выпустить продукт в срок. Относительно мало времени тратится на обдумывание чего-то другого, кроме очевидного первичного рынка продуктовой инновации или первичного применения процессной инновации. Часто существует соблазн просто как можно быстрее передать новый проект продуктовому или операционному менеджеру и двигаться дальше.
Так как очень много энергии тратится на успешный выход на рынок, многие менеджеры считают, что они эффективно управляют на этом заключительном этапе инновационного процесса. Проблема заключается в том, что никто не беспокоится о том, чтобы закрепить за собой (не говоря уже о том, чтобы придумать) все возможные дополнительные рынки или дополнительные способы применения, особенно те, которые находятся за пределами существующих у организации дистрибутивных каналов или производственных операций. На этом конце инновационного процесса часто существуют в изобилии неиспользуемые возможности.
Для повышения эффективности развития организации необходимо в соответствии с моделью управления инновационной организацией выдвигать на первый план инновации как ключевой компонент стратегии, как основной источник развития организации. В модели управления инновационной организацией стратегия организации основана на создании платформ для ее развития.
Платформы зародились в автомобильной промышленности. Растущее число моделей и типов автомобилей (каждая модель разработана отдельной группой для отдельного подразделения по продажам и маркетингу) в таких компаниях, как General Motors, Ford, Volkswagen/Audi, Mercedes-Benz и других, привело к резкому росту затрат на разработку, а также к возникновению наборов (комплектов, множеств) запасных частей, компонентов и технических решений, не говоря уже о дублировании знаний и работ.
Понятие платформы первоначально преследовало цель применения общей ходовой части для целого семейства автомобилей, для того чтобы усилия разработчиков могли бы концентрироваться на оптимизации тормозной системы, трансмиссии, осей и т.п. Это дало возможность производителям автомобилей расширять свои компетенции в ходе развития технологий общей платформы, уменьшить затраты на поставки и ускорить выход на рынок новых моделей.
Мы распространили понятие продуктовой платформы на любое связанное множество ключевых технологий и компетенций, которое может разрабатываться и применяться как основа для роста и инноваций в
производстве ряда продуктов и услуг. Необходимые технологии и компетенции часто относительно трудно разрабатывать, но как только они приобретены и увязаны в единое множество, они являются источником значительного конкурентного преимущества по сравнению с организациями, которые не имеют все из них.
Не только технологии «ходовой части» относятся к платформе, но и производственные методы, ноу-хау, опыт применения, возможности систем, видение того, как платформы будут развиваться и какие новые возможности открываются в будущем - все это также включается в понятие платформы. Чрезвычайно важно не только определить ключевые компоненты платформы, но и стратегически управлять ими. Необходимо также иметь изобретательность и гибкость, для того чтобы максимизировать инновации, возникающие на основе платформ.
В современных организациях платформы часто являются виртуальными или неформальными структурами, свободными коалициями людей, каким-то образом организованных вокруг определенных сфер опыта. При разработке стратегии на базе модели управления инновационной организацией необходимо идентифицировать и охарактеризовать эти платформы в соответствии с четырьмя специфическими управленческими подходами или уровнями. Каждый уровень требует разной степени управленческого контроля, инвестиций и стратегической ориентации, стратегической подгонки, внимание к которым обычно возрастает и делается наиболее интенсивным на четвертом уровне, что приводит и к наиболее высоким соответствующим затратам на этом уровне.
Платформа первого уровня, которую мы определяем как платформу знания и обучения, как исследовательскую платформу, может касаться сферы, о которой мы мало знаем и хотели бы знать больше. Эта сфера может представляться многообещающей для инноваций, но нам необходима платформа знаний и обучения, чтобы сделать такое заключение. Другими словами, это - исследовательский, разведочный, несистематический, поверхностный уровень. Платформа этого уровня требует меньше управленческого контроля, более низких инвестиций, более свободной стратегической подгонки.
Второй уровень, который мы называем платформами совершенства, мастерства и построения лидерства, описывает структуры, которые часто возникают в ответ на ситуацию (скажем, определенная тенденция или развивающаяся технология, или изменение запросов потребителей), которая представляется способной оказать воздействие на бизнес организации в будущем. Еще не ясно, каким это воздействие может быть, но менеджерам понятно, что необходимо осуществлять мониторинг ситуации. И чтобы преуспевать в конкурентной борьбе, принимается ориентация на лидирующие позиции путем достижения совершенства в каком-то аспекте деятельности. Очевидно, что такая позиция требует большего внимания со стороны менеджмента и более широкого вовлечения ресурсов.
На третьем уровне, который включает платформы разработки инноваций и развития, менеджеры осознают, что данная область опыта и
знаний является эпицентром созидания и инноваций. Не вызывает сомнения, что постоянный поток новых продуктов и услуг может исходить от этой платформы, и активные инвестиции позволят организации этого добиться. Организация активно управляет четко выраженным инновационным потенциалом платформ этого уровня и устанавливает определенную систему ответственности за результаты.
Четвертый уровень, к которому относятся платформы функционирования и роста бизнеса, определяет сферу, которая уже выпускает успешный продукт или услугу и при этом имеются намерения как продолжать разработку продуктов, так и защищать от конкурентов рыночные позиции. Для этого уровня характерны уже проявившаяся коммерческая ценность, четкая ответственность за реальный рост и улучшения, управляемая и мотивированная команда. Этот уровень находится всего на одну ступень ниже от независимой бизнес-единицы, обладающей своей собственной формальной организационной структурой.
Четыре уровня платформ важны для стратегического выбора при управлении инновационной организацией. Руководители осознают, что не все области опыта и знаний заслуживают той степени внимания и ресурсов, которые необходимы для достижения четвертого уровня. Определение того, как много внимания и ресурсов данная сфера должна получить, предполагает оценку других компонентов стратегии, таких как партнерства, потребители, рынки. Другими словами, это решение, которое не может быть принято изолированно от других.
При разработке и реализации стратегии эффективного управления инновационной организацией необходимо исходить из того, что современная организация представляет собой динамичную, базирующуюся на знаниях обучающуюся систему, стремящуюся к постоянным инновациям. Поэтому принципиально важными элементами стратегии организации являются постоянные изменения и обучение, распределенные по всей организации.
При разработке структуры инновационной организации центральное место занимает определение ее ресурсов.
Модель управления инновационной организацией использует расширительную трактовку ресурсов организации, фактически переопределяя сам термин «ресурсы» и рассматривая организацию как расширенную.
Ресурсы инновационной организации- это не просто его затраты согласно отчетности или плану бюджета следующего года и не просто мощности (лаборатории, офисные помещения, оборудование).
Ресурсы также включают финансовую поддержку, и конечно работников, поставщиков, партнеров, потребителей и даже конкурентов. К этому еще надо добавить знания, компетенции, технологии, которые использует организация. Важная проблема и возможность повышения эффективности развития организации заключается в том, чтобы управлять нематериальными ресурсами организации так же эффективно, как и материальными ресурсами. Этой проблеме посвящен третий параграф данного раздела.
В ресурсы инновационной организации включаются также поставщики. Если раньше организации часто обращались с поставщиками как с «гражданами второго класса», то сейчас многие организации с целью повышения эффективности своего развития полностью изменили свои отношения с поставщиками, стали обращаться с ними как с существенной частью своей расширенной организации, предлагая им гарантии долгосрочных контрактов, ценовые стимулы стать если не партнерами, то по крайней мере союзниками. Команды поставщик-организация являются неотъемлемым структурным элементом современной расширенной организации.
Важными ресурсами инновационной организации являются ее партнеры. Эффективные организации демонстрируют желание работать с другими на равных в ходе упорных поисков выгод от инноваций. Это означает совместное использование информации и опыта, а не сокрытие их. Это также означает обучение тому, как уважительно обращаться с партнерами, совместно разрабатывать взаимовыгодные проекты.
Ключевыми ресурсами инновационной организации являются работники и их компетенции. Часто организации оказываются плененными традиционным видением того, какие роли могут играть сотрудники: ученые работают в лабораториях, бухгалтеры трудятся на своих местах и т.п. Все вносят свой вклад в предписанных им областях. Но существует другой пласт вкладов, реализуемый путем участия в командах, которые мы называем сетями. Эти сети включают сотрудников, которые помимо их ежедневных заданий постоянно привлекаются для участия в специальных инновационных проектах, где требуются их особые опыт и навыки. Это повышает эффективность развития организации.
В соответствии с моделью управления инновационной организацией, ресурсы организации- это активы, которыми необходимо систематически управлять для повышения эффективности их использования.
Модель управления инновационной организацией при разработке ее организационной структуры исходит из следующих основных положений.
Во-первых, структура инновационной организации является подвижной.
Идеи, знания, информация движутся беспрепятственно от одной части организации к другой - между главными руководителями, менеджерами, работниками, потребителями, партнерами и поставщиками - без необходимости проходить через сложную систему проверок и сопоставлений. Даже если организация простирается на большой территории и охватывает различные культуры, языки, информационные системы, инновационные идеи распространяются быстро и свободно через все границы, и достигают тех, кому они необходимы для практического воплощения и использования.
Во-вторых, для структуры инновационной организации характерно руководство инновациями сверху вниз и снизу вверх. Роль руководителей в системе управления инновациями является ключевой для всей организации. Эта роль выходит далеко за рамки централизации или децентрализации в управлении НИОКР. Директор по развитию отвечает за управление инновационным процессом сверху вниз, от генерации идей, концепции до использования ее на практике, потребителем, за создание и
получение стоимости в ходе как технологического, так и продуктово- процессного развития. Директор по развитию должен также стремиться максимизировать отдачу от инновационных инвестиций и эффективно использовать инновационные ресурсы внутри и вне организации.
Успешные руководители в управлении инновациями - это не просто технологически мыслящие автократы и не обычные составители деловых соглашений и сделок. Они по существу подобны тренерам в лидирующих футбольных командах. Они не находятся вне поля, подсчитывая голы, а создают условия, которые позволяют всей организации возглавить лигу.
Директор по развитию должен вдохновлять и мотивировать игроков команды достичь победы. Подобно тренеру, директор по развитию информирует, инструктирует и поощряет игроков, находясь за боковой линией.
В-третьих, структура инновационной организации является сетевой. Сети, которые основаны на взаимном признании возможностей и вкладов каждого участника, не замещают существующую организационную структуру и процессы. Они предполагают обширную неформальную коммуникацию в ходе постоянных встреч, обменов посланиями по электронной почте, какими-то мыслями соображениями, но этим сетям также необходим «узел» - инициатор и стимулятор коммуникации, который время от времени делает выводы и предлагает новые направления обсуждений. Эта роль выполняется на дружественной основе неформального признания, а не по должности и формальному положению, статусу.
Сети объединяют людей разных иерархических уровней и используют различные коммуникационные системы. Они являются четко управляемыми, но не программируемыми. Они возникают на базе общего интереса или темы, которые объединяют людей в сети и определяют их стремление быть частью сетей и активно вносить в них свой вклад. Лидеры- руководители этих сетей, которые обычно простираются через все границы, признаны как играющие роль в развитии всей организации, ориентирующиеся на цели развития и несущие соответствующую ответственность.
Организации могут стимулировать сети, поощряя неформальную коммуникацию, а также путем признания и поддержки тех, кто создает такие сети. В сети обычно подключаются участники извне организации, члены большого профессионального сообщества, поставщики, потребители, а также представители академических кругов, ученые. Участники сети могут быть высоко активными, участвующими в дискуссиях, творчески работающими, могут быть постоянными или временными.
Сети могут быть разделены на три типа: 1.