Любая российская компания независимо от степени ее крутизны и «мультинациональных» амбиций с точки зрения собственников (или одного собственника) — проект. Сырьевой, производственный, стратегический и т.п., в конечном итоге – инвестиционный. Если все сложилось удачно – дело пошло, этот проект уже сам генерирует новые направления бизнеса, продукты услуги, новые предприятия, т.е. другие проекты. Пока таких проектов 3-5 – всe в пределах визуального контроля собственников: люди, деньги, результаты, риски. Если – больше, то неизбежно возникает вопрос: что с этим делать дальше, как этим управлять? Ведь первое ограничение, с которым сталкивается собственник или топ-менеджер, заинтересованный через акции, опционы или бонусы, в развитии бизнеса компании, — это его личный временной ресурс. Ресурс, которого на все и на всех не хватает. Кроме того, еще есть семья, охота, рыбалка, баня, горные лыжи, друзья и другое, неизбежно занимающее достойное место в шкале ценностей каждого руководителя и конкурирующее с бизнесом за все тот же ресурс личного времени.

Независимо от траектории движения в бизнесе упомянутые руководители при наличии заинтересованности в развитии компании, неизбежно приходят к пониманию необходимости разработки и внедрения корпоративной системы управления проектами (КСУП). Может быть в масштабе компании в целом, а может быть — в масштабе отдельных бизнес-единиц. Среди известных примеров – «ЮКОС», РАО «ЕЭС России», «Норильский никель», «Лукойл Оверсиз» и т.п.

По личному опыту и по информации, полученной в разное время из различных источников, могу сказать, что реальных историй успеха в этой области, к сожалению, крайне мало. Проверял, потому что в 2004 году один из заказчиков попросил найти и показать ему реально работающую на уровне компании холдингового типа систему управления проектами. При этом заказчика интересовала именно система управления проектами со всеми ее достоинствами и недостатками, а не программный продукт, который может быть представлен в демо- или в «рекламном» варианте с любым набором диаграмм, сетевых моделей, планов и отчетов. Выяснилось, что по отдельному проекту есть что посмотреть, а по системе управления проектами уровня компании показывать-то особенно нечего.

С одной стороны, безусловно, подобная информация составляла ноу-хау компаний, которые с привлечением консультантов внедрили подобные системы. А с другой – выше уровня отдельных подразделений (чаще всего ИТ-направленности), или отдельных категорий проектов (к примеру, капстроительство) или, в лучшем случае, отдельных дочерних структур холдингов, деятельность которых имеет выраженный проектный характер (к примеру, исследования и разработки) практически никто из консультационных компаний, работающих на этом рынке не поднялся.

И дело тут не в профессионализме или непрофессионализме консультантов. Более существенными оказываются другие факторы. Например, такие, как:

Роль высшего руководства компании во внедрении системы управления проектами. Генеральный директор одной крупной производственной компании, производящей лазерный гравер , узнав, что полномасштабное внедрение системы управления проектами может занять 2-3 года, отверг саму возможность обсуждения данной темы и потребовал от подчиненных, чтобы было сделано что-либо быстрое и простое – для повышения эффективности управления проектами в сфере капитального строительства. Через год к вопросу об эффективности капвложений в этой компании вернулись собственники. Полгода ушло на сбор информации и анализ ситуации по финансируемым проектам. Само финансирование проектов при этом свелось к минимуму. Разрабатываемые проекты были приостановлены. В итоге выяснилось, что фактическую эффективность уже реализованных проектов никто не оценивал последних лет 5 (а она существенно отличалась от плановой). Среди реализуемых, в т.ч. — выполненных на 70-80%, проектов, на реализацию стратегии работала меньшая часть. Многие из разрабатываемых проектов оказались за «порогом», установленных собственниками экономических показателей, и, кроме этого, не учитывали риски, связанные с внешним окружением. Таким образом, на протяжение нескольких лет дефицитные ресурсы (деньги собственников) тратились на не соответствующие стратегии либо не эффективные проекты, которые неумолимо «съедали» рыночную стоимость компании и лишали ее преимуществ перед зарубежными конкурентами);

Используемая компанией бизнес-модель. Проекты – это всегда изменения. Пока Вы разрабатываете и внедряете систему управления для отдельных проектов – Вы безопасны для существующей модели бизнеса и ее разработчиков. И Вам скорее всего дадут это сделать. Как только Вы выходите на уровень компании или ее основных бизнес-единиц, т.е. на уровень управления программами и портфелями проектов, то Вы сразу вторгаетесь в сферы интересов руководителей высшего уровня. Потому что внедрение системы управления проектами на уровне программ или портфеля проектов – это новая или существенно обновленная модель бизнеса. И она предполагает «перекраивание» сфер влияния между высшими менеджерами, значительные изменения существующей оргструктуры и технологий управления. Данный вопрос может быть решен положительно только на уровне собственников. На уровне высших менеджеров, среди которых чаще всего преобладают сторонники существующей бизнес-модели, Вы скорее всего поддержки и, соответственно, финансирования не получите. Разве что за исключением тех случаев, когда активным сторонником внедрения КСУП является первое лицо компании.

Согласованность видения КСУП внутри компании. Руководство успешного российского отделения одной международной компании на определенном этапе решилось внедрить систему управления проектами. К переходу на проектные принципы работы оказались готовыми все подразделения компании, за исключением коммерческого департамента. Его руководитель посчитал, что управление проектами в традиционном виде с планированием результатов и работ по каждому проекту с учетом ограничений по срокам и ресурсам приведет к … падению продаж. По его мнению, менеджеры по продажам (а именно их предполагалось назначать менеджерами проектов) должны были поддерживать и развивать отношения с клиентами столь долго, сколько это будет возможно. А ориентация на проектные результаты, могла сбить их с этого пути. Поскольку компания предполагала перейти от продажи отдельных видов оборудования и программного обеспечения к продаже комплексных решений, то было принято решение о назначении менеджеров по продажам при возникновении комплексных контрактов – менеджерами проектов. Продажи у компании не снизились, но и доля комплексных проектных решений не увеличилась. В итоге руководство компании, спустя несколько месяцев, вынуждено было вновь возвращаться к теме проектного управления и совместно с руководителями всех подразделений вырабатывать согласованный подход к управлению комплексными проектами. По результатам проведенной работы были определены процессы выполнения и созданы технологии выполнения комплексных проектов. Кроме этого в состав проектных команд были привлечены специалисты по ИТ и бизнес-консультанты. Продвижение комплексных проектов и управление ими начало осуществляться более эффективно.

Методология управления проектами на уровне компании. Стандарты на управление проектами в масштабе компании – на управление программами/портфелями проектов – у PMI в стадии разработки. Даже ведущие международные компании пока еще только нарабатывают опыт и формируют свои корпоративные методологии управления проектами на уровне портфелей/программ. В российской практике накоплен вполне успешный опыт формирования и внедрения методологий по управлению отдельными проектами, реже – отдельными программами (капитальное строительство, автоматизация). Но в отличие от зарубежных компаний – в российских чаще всего отсутствует управление базами знаний по управлению проектами, т.к. опыт свой/чужой, как правило, не формализуется, либо доступ к информации о выполненных проектах по тем или иным причинам для сотрудников закрыт. Следует отметить, что к портфельному управлению на корпоративном уровне приблизились ближе других, пожалуй, средние российские холдинговые компании, работающие на конкурентных рынках.

Ниже я более подробно остановлюсь на методологии. Потому что от ответов на вопросы, связанных с методологией, в значительной степени будет зависеть решение проблем, связанных с другими упомянутыми факторами.

Чаще всего руководителей интересуют такие вопросы, как:

  • Что представляет собой корпоративная методология управления проектами?
  • Кто и каким образом должен разрабатывать эту методологию в компании?
  • Какие документы при этом должны быть разработаны, что они должны в себя включать?

Стандарты по управлению проектами, разработанные наиболее известными профессиональными ассоциациями – PMI и IPMA, не содержат в себе прямых ответов на эти вопросы.

Что такое корпоративная методология управления проектами?

Приведу лишь наиболее характерные точки зрения российских экспертов по данному вопросу:

  • Корпоративная методология управления проектами представляет собой набор процедур и определяющих их внутренних нормативных документов, а также совокупность инструментов и методов управления проектами, которые обеспечивают реализацию всех проектов компании по единым правилам и стандартам. Корпоративная методология определяет как процедуры управления (принятия решений по проектам) на разных фазах жизненного цикла, так и требования к проектам в разных функциональных областях: финансы, кадры, сроки, ресурсы, риски, качество, договора и поставки и др.
  • Корпоративная методология управления проектами – это совокупность нормативных и методических документов, шаблонов рабочих документов, входящих в Корпоративный стандарт компании по управлению проектами или обеспечивающих его применение.
  • Методология управления проектами – это набор методов и процедур управления проектами, положенных в основу определенного программного пакета по управлению проектами.

Первая точка зрения свойственна компаниям и специалистам, которые оказывают консультационные или экспертные услуги в области управления проектами, последняя – для компаний-поставщиков программных продуктов для управления проектами.

Кто и каким образом должен разрабатывать методологию управления проектами в компании?

Корпоративная методология управления проектами разрабатывается, как правило, в рамках проекта по внедрению корпоративной системы управления проектами. Мне не известно ни одного успешного проекта, когда бы компания сделала это собственными силами. Практически всегда в проектную команду проекта привлекаются внешние консультанты или эксперты по управлению проектами.

Добавлю к выше сказанному, что я полностью разделяю точку зрения тех специалистов, которые считают, что «корпоративная культура управления проектами (как и корпоративная методология управления проектами) «взращивается» внутри компании Заказчика, а не «внедряется под ключ» извне». Одним из заслуживающих внимания решений задачи по разработке и внедрению корпоративной методологии по УП является создание центра компетенции по УП или группы в составе корпоративного проектного офиса, которая отвечала бы за разработку и развитие данной методологии внутри компании.

Какие шаги являются обязательными при разработке методологии?

На основе анализа различных практик по внедрению КСУП к обязательным шагам возможно отнести следующие:

  • Инвентаризация всех разрабатываемых, реализуемых и реализованных проектов компании
  • Формирование реестра или портфеля (-ей) проектов
  • Классификация проектов
  • Определение моделей жизненных циклов для разных категорий проектов
  • Определение и описание процессов и технологий управления проектами
  • Пересмотр существующего распределения функций и полномочий между руководителями компании для обеспечения эффективного управления проектами
  • Пересмотр организационной структуры и внесение в нее изменений, необходимых для эффективного управления проектами
  • Определение структуры нормативной базы компании по управлению проектами
  • Разработка нормативных, методических документов и шаблонов рабочих документов, классификаторов и справочников, необходимых для управления проектами

Какие документы должны быть разработаны при формировании корпоративной методологии управления проектами?

Структура нормативной базы компании зависит от уровней, на которых будет организовано управление проектами в компании. Например:

  • Корпоративный портфель проектов – уровень управляющей или головной компании холдинга
  • Портфель проектов по направлению бизнес/группе продуктов – уровень дивизиона или дочерней компании
  • Программа – уровень филиалов или отдельных подразделений
  • Проект – уровень отдельных подразделений компании, а также ее дочерних и зависимых обществ

В качестве одного из возможных вариантов структуры нормативной базы по управлению проектами для компании холдингового типа возможно предложить следующий:

  1. Нормативная база первого уровня системы УП – управление портфелями проектов и программами. Это собственно уровень Компании в целом. Здесь ничего не говорится об управлении отдельным проектом, здесь нет менеджеров и исполнителей проектов. Состав нормативной базы управления проектами для данного уровня может быть следующим:
    • Положение «О корпоративной системе управления проектами» — основной документ КСУП
    • Положения об Инвестиционном Комитете, о Корпоративном ЦУП, о группах портфелей проектов и программных\проектных офисах
    • Должностные инструкции для работников ЦУП, групп портфелей и программных\проектных офисов
    • Процедуры по управлению портфелями и программами, не вошедшие в Положение «О корпоративной системе управления проектами»
    • Шаблоны рабочих документов по УП, необходимые для управления портфелями и программами
    • Прочие нормативные документы.
  2. Нормативная база второго уровня системы УП – основные процессы по управлению проектами всех типов, выделенных в рамках принятой в Компании классификации. Структура и состав нормативной базы для данного уровня системы УП будут определяться решениями, принятыми на уровне портфелей и программ. Для каждого вида проектов и программ может быть разработана своя нормативная база. Примерный состав нормативной базы для определенного вида проектов или программ может быть следующим (на примере проектов капитального строительства):
    • Положение об управлении проектами капитального строительства
    • Процедуры по управлению проектами капитального строительства
    • Положение о проектном офисе/центре управления проектами капитального строительства
    • Должностные инструкции для участников проектов капитального строительства
    • Шаблоны рабочих документов по управлению проектами капитального строительства (Устав проекта, План проекта, заявка на открытие проекта и т.п.)
    • Прочие документы

А.Ю.Сооляттэ, партнер ИП «Finexpert.ru»

Просмотры: 3 891

Сущность и виды корпоративных проектов

Замечание 1

В современном мире существует множество подходов к определению термина «корпорация». Чаще всего ее принято отождествлять с особой формой организации предпринимательства и самостоятельным юридическим лицом с долевой собственностью на свой капитал, распределенной в виде акций между владельцами капитала.

Как показывает практика, корпорации в большинстве случаев представлены крупными акционерными обществами, имеющими разветвленную структуру управления. Руководить подобными организациями – задача не из легких. Свое влияние на это оказывает как сложность корпоративных структур, так и масштабы их деятельности. В таких условиях эффективное управление проектами приобретает особое значение.

Проекты все чаще внедряются в деятельность корпоративных структур, тем не менее, единства походов к трактовке их сущности в среде ученых не сложилось до сих пор.

Определение 1

В общем смысле под проектом принято понимать определенную совокупность мероприятий, которые объединены общей целью, ресурсами, командой и сроками реализации.

Всем проектам вне зависимости от сферы их применения, присущи определённые характеристики, позволяющие относить тот или иной вид деятельности к проектам. Такими характеристиками являются:

  • уникальность и/или улучшающий характер;
  • ограничение во времени;
  • последовательность разработки.

Это означает, что проекты должны порождать уникальные достижения, а их реализация должна иметь четко обозначенные рамки и осуществлять поэтапно.

Сами по себе проекты могут принимать различные виды и формы. В общем виде их классификация представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Классификация проектов. Автор24 - интернет-биржа студенческих работ

Применительно к корпоративным формам хозяйствования могут быть применены различные виды проектов. Чаще всего они носят масштабный характер и ориентированы на средне- и/или долгосрочную перспективу. При этом они могут затрагивать различные сферы деятельности (производство, управление, сбыт и пр.).

Несколько проектов, реализуемых внутри корпорации, могут быть объединены в программу проектов в целях обеспечения достижения единого результата, или в портфель проектов ради более эффективного управления их осуществление. Портфель проектов, в свою очередь, может включать программы проектов

Особенности корпоративного управления проектами

Управление проектом в общем смысле принято отождествлять с управлением процессом его реализации.

Определение 2

Корпоративное управление проектами – это методология планирования, организации, руководства, координации и контроля материальных и людских ресурсов всей совокупности проектов корпорации.

Основополагающей целью корпоративного управления проектами выступает обеспечение эффективного достижения целей проектов посредство применения системы современных управленческих техник, технологий и методов по достижению результатов, определенных в проекте. Касается это как состава и объемов работ, так и времени, стоимости и качества.

Основные составляющие корпоративного управления проектами представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Базовые элементы корпоративного управления проектами. Автор24 - интернет-биржа студенческих работ

Сам процесс управления проектами предполагает необходимость последовательного прохождения ряда этапов, начиная от инициации (зарождения) идеи проекта и заканчивая контролем за ходом его управления и оценкой достигнутых результатов.

Особая роль в корпоративном управлении проектами отводится использованию современных программных средств и технологий. Определяющая роль отводится корпоративным системам управления проектами (сокращенно КСУП). Рассмотрим их более подробно.

Корпоративная система управления проектами как основной элемент проектного управления

КСУП представляет собой специализированный комплекс методических, программных, технических и информационных средств, направленных на оптимизацию процессов планирования и управления проектами.

Составными элементами корпоративной системы управления являются:

  • локальные нормативные документы, которые регламентируют управление проектной деятельностью (например, корпоративные стандарты);
  • организационные структуры, посредством которых осуществляется управление и координация проектной деятельности компании;
  • информационная система управления проектами, непосредственно используемая для централизованного сбора, хранения и анализа проектных данных;
  • система обучения и аттестации участников проекта.

Пользователями КСУП является широкий круг стейкхолдеров (заинтересованных сторон) корпорации. Это и акционеры, финансовые службы, и высший менеджмент и даже подрядные организации. В то же время она имеет четко определенный объект и субъект воздействия.

В роль объектов корпоративной системы управления проектами выступают непосредственно сами проекты, их элементы и характеристики. Субъектами же являются активные участники проектов, которые взаимодействуют между собой в процессах выработки и принятии управленческих решений.

Использования КСПУ в процессе корпоративного управления проектами способствует организации взаимодействия озвученных выше субъектов и объектов управления посредством построения управленческих процессов согласно ролевым особенностям проекта и его организационной структуре, которые определяются соответствующим регламентом. Использование данного инструмента играет огромную роль в управленческом процессе и несет в себе немало плюсов.

Использование КСУП обеспечивает выполнение проектов по объемам и составу работ, срокам, ресурсам, качеству и бюджета. Она повышает эффективность взаимодействия между сотрудниками и подразделениями корпорации, минимизирует вероятность возникновения конфликтов между участниками проекта и обеспечивает единство управленческого формата. Более того, она позволяет управлять портфелем проектов, оценивать вклад каждого сотрудника в реализацию проекта, сохранить и передать накопленный в ходе реализации проекта опыт для следующих проектов.

Рано или поздно руководитель задумывается о том, чтобы посмотреть на то, чем он управляет, с точки зрения системы. Системный подход к управлению позволяет понять, из каких элементов состоит система, как они взаимосвязаны и как изменения в одной части системы влияют на всю систему.

В случае если в компании уже ввели в обиход термины «проект» и «управление проектом», есть смысл начать измерять долю успешных проектов и думать над тем, как эту долю приближать к 100%. Кроме того, стоит задуматься над тем, а все ли наши проекты соответствуют стратегии. Не тратим ли мы ресурсы на результаты, которые слабо влияют на реализацию стратегических целей?

По поводу критериев успешности проекта существует более-менее устойчивое мнение: успешным признается проект, достигший своих целей и реализованный в срок и бюджет. И если доля успешных проектов в компании невелика (например, менее 50%), возникает естественное желание увеличить этот показатель.

Ниже перечислены симптомы, которые обычно вызывают у руководителя компании обеспокоенность по поводу того, что с проектами в компании что-то не так:

  • Доля успешных проектов в компании невелика
  • Количество проектов растет, и руководителю компании становится трудно понимать, укладывается ли проект в срок и бюджет, каковы прогнозы по успешности завершения каждого проекта
  • Загрузку сотрудников в проектах становится все сложнее планировать, часть сотрудников жалуются на постоянные перегрузки в проектах
  • В компании есть примеры успешных проектов, но не извлекаются знания из полученного опыта. Успех проекта сильно зависит от личности руководителя проекта
  • Много времени тратится на сбор и обработку данных о ходе проекта
  • Учащаются случаи недовольства клиентов результатами проектов, репутация компании ухудшается

В конечном итоге руководитель компании может задуматься над двумя ключевыми вопросами:

  • Как не тратить ресурсы на проекты, которые не приведут к реализации стратегии (А правильные ли проекты мы делаем)?
  • Как повысить долю успешных проектов в компании (А умеем ли мы делать проекты правильно)?

Как мне кажется, эволюция управления проектами в компании обычно начинается с цели повышения доли успешных проектов. Но по ходу реализации этой цели оказывается, что для ее достижения проектам «не хватает ресурсов». Приходит понимание, что эти две цели влияют друг на друга и руководство компании ставит вторую цель: научиться отбирать проекты к реализации и распределять ресурсы между ними по определенной методике.

В книге В.Богданова «Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом» дана классификация проектов, исходя из двух критериев: какой технологический процесс используется в проекте (типовой или уникальный) и какой результат мы должны получить (типовой или уникальный). Исходя из этого, мы имеем четыре квадранта в матрице и три типа проектов: «процедура», «седина» и «мозги».

Если размышлять о последовательности развития КСУП, то, как мне кажется, последовательность будет зависеть от степени зрелости компании в управлении проектами.

Если в компании пока нет единого формализованного подхода к управлению отдельным проектом, то нужно определиться с тем, какого типа проектов у нее на данный момент больше, и начинать разработку Стандарта именно для этого типа проектов. А подходы к управлению разными типами проектов будут отличаться. Например, для проектов типа «мозги» не требуется такая же степень регламентированности, как для проектов типа «процедура». Более того, по мнению В.Богданова, для проектов типа «мозги» автоматизация управления проектом не дает такого эффекта, как для проектов типа «процедура». Об этом тоже стоит подумать.

То есть определяем, какого типа проектов у нас больше, создаем Стандарт под этот тип проектов и учимся работать по нему. А после того как мы научимся «правильно» делать проекты, можно приступить к усложнению системы управления проектами и поставить перед ней вторую цель - способствовать отбору и выполнению «правильных» проектов и начать внедрять «управление портфелем проектов».

Хорошая иллюстрация системы управления отдельными проектами дана в той же книге В.Богданова. Представьте, что у вас выстроена система управления проектами так, что вы формулируете цель проекта, рассчитываете под нее срок и бюджет проекта, и система гарантирует достижение цели проекта в срок и бюджет:

Допустим, что вы понимаете необходимость создания КСУП и решили инвестировать в нее. Перед началом проекта создания КСУП я рекомендую собрать ожидания ключевых заинтересованных сторон этого проекта и сформулировать бизнес-требования к КСУП.

Сделать это непросто, если у вас нет специалиста по сбору требований. Для выполнения этой работы вы можете пригласить профессионального бизнес-аналитика.

Хочу продемонстрировать вам один из подходов к выявлению бизнес-требований к системе управления проектами. При формулировании требований я оттолкнусь от рисков, существующих в области управления проектами.

Предположим, сегодня успех проекта в вашей компании практически полностью зависит от личности руководителя проекта. Какие в связи с этим возникают риски для компании? Первый риск - сильный руководитель проекта при отсутствии системы управления ресурсами «подгребет» под свой проект нужные ресурсы, что приведет к недостатку ресурсов на других проектах. Отсюда требование к системе управления проектами: «в КСУП должны быть реализованы правила распределения ресурсов компании на проекты». Второй риск связан с тем, что руководитель проекта, получив опыт от реализованных проектов, ни в каком виде не формализует знания, и с его уходом уйдут и знания о том, как правильно реализовывать проекты. Значит, появляется требование «извлекать знания из выполненных проектов, анализировать их и использовать в последующих проектах».

Таким образом, мы можем сформулировать бизнес-требования к КСУП, основываясь на анализе проблем и рисков, существующих сегодня в проектной деятельности компании. Однако это не единственный подход к сбору требований и не самый распространенный. Поэтому я и рекомендую для сбора требований к КСУП пригласить бизнес-аналитика, владеющего широким спектром инструментов и методов сбора и анализа бизнес-требований, выявления противоречий в требованиях и поиска решения противоречий.

После того как собраны бизнес-требования и придуманы решения для найденных противоречий нужно продумать, как реализовать описанные выше требования.

Большая часть бизнес-требований к КСУП должна быть реализована с помощью набора процессов работы над проектами и шаблонов документов для управления проектом, которые обычно описывают в виде Стандарта по управлению проектами.

Еще часть требований будет реализована с помощью Информационной системы управления проектами (ИСУП). Так как для того, чтобы увеличить результативность процессов, описанных в Стандарте по управлению проектами, и управлять большим количеством данных по проектам, компания захочет автоматизировать это.

А для того чтобы постоянно улучшать Стандарт по управлению проектами на основании полученного в проектах опыта и вносить изменения в ИСУП, обычно создается специальное подразделение компании - Проектный офис.

Как правило, в литературе по КСУП утверждается, что для системного управления проектами достаточно этих трех элементов:

  • Стандарт компании по управлению проектами
  • Информационная система для управления проектами (ИСУП)
  • Подразделение, которое отвечает за развитие Стандарта по управлению проектами и ИСУП (Проектный офис)

Недавно я услышал мнение, что для КСУП нужен еще один элемент - система мотивации на проектную деятельность. Пожалуй, соглашусь с необходимостью этого элемента системы.

Обычно внедрение КСУП начинается с разработки Стандарта по управлению проектами. Реализацию требований к стандарту управления проектами можно выполнить силами штатных сотрудников компании либо привлечь консультантов со стороны. Иногда компании идут по пути найма профессионала, имеющего опыт создания КСУП, в штат на должность руководителя проектного офиса, и делают его руководителем проекта внедрения КСУП. Но иногда сначала разрабатывается Стандарт управления проектом, из которого становится понятно, чем будет заниматься Проектный офис, и после этого начинают формировать штат Проектного офиса.

Я встречал ситуации, когда сначала в компании появлялся руководитель Проектного офиса, он начинал участвовать в «пилотных» проектах в роли консультанта или администратора проекта, внедряя в них некоторые методы и инструменты управления проектом. По завершении «пилотных» проектов подводились итоги результативности использования инструментов управления проектами, и после этого начиналась стандартизация подходов.

Как вы понимаете, и подход «сначала Стандарт - потом пилотные проекты», и подход «сначала «пилоты» - потом Стандарт» имеют свои плюсы и минусы. Например, если сначала заняться разработкой Стандарта, то есть риск того, что можно не учесть часть хороших практик по управлению проектами, которая уже есть в компании.

Для принятия решения о старте проекта внедрения СУП руководству иногда недостаточно интуитивных ощущений. Как компании посчитать эффективность инвестиций во внедрение системы управления проектами? Знаю, многие считают, что подсчитать эффективность инвестиций в подобный проект крайне сложно. Я сторонник того, чтобы при расчете выгод и затрат на проект использовать допущения, и по ходу реализации проекта эти допущения уточнять, как и показатели эффективности проекта.

Для проекта внедрения КСУП расчет выгод можно начать, отталкиваясь от возможных потерь.

Что будет, если ничего не менять и оставить проблемы с реализацией проектов без решений? Сколько денег потеряет компания из-за несвоевременной реализации проектов, превышения бюджетов, из-за снижения удовлетворенности клиентов и ухудшения имиджа? Определяется временной горизонт расчетов, скажем, ближайшие 5 лет, и рассчитывается гипотетический размер потерь.

Вторая часть выгод связана с возможностью увеличения количества проектов в компании за счет формирования позитивного имиджа компании, выполняющей проекты в срок и бюджет. Опять-таки расчет делается на основании допущений.

Просчитав выгоды, для расчета экономической эффективности нужно посчитать затраты. Какие затраты понесет компания? Очевидно, что не обойтись без затрат на:

  • Разработку стандарта по управлению проектами. Размер этих затрат зависит от того, будет ли компания делать это своими силами или пригласит профессиональных консультантов.
  • Внедрение информационной системы управления проектами. Нужно помнить, что будут как затраты на покупку программного продукта (или права им пользоваться), так и затраты на его адаптацию под потребности компании.

Создание Проектного офиса. В это подразделение нужно набрать сотрудников и платить им зарплату, а также обучать их.

Конечно, то, что мы получим в результате расчетов - это прогноз, и его достоверность не равна 100%. Поэтому по ходу реализации проекта внедрения КСУП показатели эффективности инвестиций нужно периодически пересчитывать.

Получив первые результаты по улучшению доли успешных проектов, компании стоит поставить новую цель - делать правильные проекты. Теперь система управления проектами должна обеспечить не только выполнение проектов в срок и бюджет, но и достижение стратегических целей компании через управление портфелем проектов. Но об управлении портфелем проектов нужно писать отдельную статью.

Появились вопросы по КСУП? Пишите, с удовольствием приму участие в обсуждении этой темы.

Корпоративная система управления проектами (КСУП) — это комплекс организационных, методических и , направленный на эффективную организацию, реализацию и поддержку процессов управления проектами в организации.Эффективная корпоративная система управления проектами это всегда комплексный подход к решению задач управления проектами организации, который прежде всего направлен на повышение качества планирования проектов, их реализации и контроля исполнения, и, как следствие, на повышение качества результатов проектов и уровня удовлетворенности заказчика. Многие компании уже внедрили, внедряют или только планируют внедрять КСУП. Но прежде всего КСУП необходима тем компаниям, деятельность которых в большей степени носит проектный характер. Эффективная система управления проектами может существенно повысить количество успешно реализованных проектов, будь то внутренние или внешние проекты компании.

Ключевые компоненты системы управления проектами

В настоящее время в мире существует несколько основных стандартов по управлению проектами — , PRINCE2 и P2M. У этих методологий много общего, и вне зависимости от того, какую методологию компания решила взять за основу для внедрения, можно выделить три ключевых компонента КСУП, которые мы рассмотрим ниже.

Методология управления проектами

В компании должны быть разработаны и внедрены единые корпоративные стандарты управления проектами в состав которых могут входить: политика управления проектами, регламент управления проектами, регламент управления программами и портфелем проектов, методические рекомендации по планированию проекта, .

Корпоративные стандарты управления проектами должны описывать жизненный цикл проекта, ключевые проектные роли и их должностные обязанности, процессы управления проектами, программами и портфелем проектов, регламенты взаимодействия структурных подразделений компании.

Проектный офис

Проектный офис является одним из ключевых элементов эффективной корпоративной системы управления проектами. Проектный офис развивает методологию управления проектами, контролирует соблюдение проектными командами корпоративных регламентов и стандартов управления проектами. Для эффективного выполнения своих функций должен подчиняться непосредственно высшему руководству компании и выполнять следующие функции:

  • Внедрение и развитие системы управления проектами;
  • Накопление опыта в области управления проектами;
  • Методическое сопровождение проектных команд;
  • Эффективное управление ресурсами компании, задействованными в проектах;
  • Контроль соблюдения проектными командами требований КСУП;
  • Обучение проектных команд проектному управлению;
  • Администрирование и поддержка ИСУП;
  • Отчетность о проектной деятельности перед высшим руководством компании.

Информационная система управления проектами (ИСУП)

Для эффективного управления проектами необходима единая информационная система управления, автоматизирующая процессы управления проектами. Помимо автоматизации процессов ИСУП также является единым хранилищем проектной документации и корпоративной базой знаний по управлению проектами.

Наиболее распространенными ИСУП в настоящее время являются:

  • Planview,
  • Compuware,
  • Oracle Project.

Помогает командам управления проектами эффективно и качественно планировать проектные задачи и осуществлять их контроль. Может показаться, что выбор и внедрение ИСУП задача достаточно простая, ведь существует множество готовых программных продуктов. Однако, неверный выбор ИСУП и неправильное ее внедрение может сильно осложнить управление проектами компании. Именно поэтому прежде, чем внедрять ИСУП необходимо разработать и внедрить методологию управления проектами и Проектный офис.

Команда, внедряющая ИСУП должна помнить, что ИСУП должна соответствовать:

  • Целям и требованиям компании;
  • Квалификации проектных команд и менеджеров проектов;
  • Уровню технической команды, которая будет осуществлять поддержку и развитие ИСУП,
  • Методологии управления проектами.

Ниже представлен квадрант Gartner , в котором распределены все информационные системы управления проектами по нишевым группам. Требования к функционалу информационной системы формируются на основе процессов описанных в методологии проектного управления, и учитывают оптимальный для компании подход.

Эффективность внедрения корпоративной системы управления проектами

Ни для кого не секрет, что большинство сотрудников организаций обладают разным уровнем компетенций, в том числе в части управления проектами. Одной из целей внедрения корпоративной системы управления проектами является формирование единого подхода к управлению проектами во всей компании в целом. После внедрения КСУП в организации появляется единой информационное пространство управления проектами, используется единая терминология, что существенно повышает эффективность коммуникаций как внутри проектов, так и между проектными командами. Эффективная КСУП позволяет учитывать и применять на практике лучший мировой опыт и практики управления проектами, что, в свою очередь, позволяет избежать многих ошибок.

Эффективное внедрение КСУП позволяет компании выйти на новый уровень управления проектами за счет:

  • «Общая картина» проектной деятельности (Big Picture). Ситуация, когда в компании не существует общей картины управления проектами, является довольно-таки распространенной. Менеджеры проектов обладают информацией только о ходе своих проектов, руководители структурных подразделений могут знать о том, как выполняются их внутренние проекты, но что происходит в соседнем отделе или на уровне компании в целом остается загадкой. Это все выливается в проблемы взаимодействия между проектами, прежде всего, при выделении ресурсов на проекты. Система управления проектами позволяет сформировать единую картину проектной деятельности организации и повысить контроль над реализацией проектов компании. ИСУП, например, позволяет формировать консолидированную отчетность по всему портфелю проектов компании.
  • Эффективное управление ресурсами компании. Система управления проектами позволяет менеджерам проектов и линейным руководителям эффективно планировать и контролировать ресурсы компании, задействованные в проектах. При этом учитывать взаимосвязи между проектами и тот факт, что некоторые ресурсы используются в нескольких проектах одновременно.
  • База знаний. Часто бывает, что опыт менеджера проекта, приобретенный внутри компании, остается его личным опытом и нигде не фиксируется, что фактически означает потерю этого опыта для компании в целом. Эффективная корпоративная система управления проектами позволяет накапливать и систематизировать опыт проектной деятельности компании, позволяя тем самым избежать повторных ошибок при управлении проектом.

Эффекты внедрения корпоративной системы управления проектами:

  • Сбалансированный портфель проектов, ориентированный на достижение стратегических целей компании;
  • Контроль на ходом всех проектов компании;
  • Раннее выявление отклонений проектов и программ от базовых сроков и бюджетов;
  • Получение единой картины проектной деятельности компании;
  • Эффективное использование в проектах ресурсов компании;
  • Эффективное взаимодействия подразделений компании, участвующих в проектах, между собой;
  • Оперативная и достоверная отчетность о ходе проектов.

Ключевые факторы успеха внедрения системы управления проектами

К ключевым факторам успеха при внедрении корпоративной системы управления проектами можно отнести:

  • Поддержка и участие во внедрении высшего менеджмента компании;
  • Массовое обучение проектному управлению сотрудников;
  • Создание Проектного офиса.

Практические советы по внедрению корпоративной системы управления проектами

  • От простого к сложному. Регламент (методология) должен развиваться небольшими шагами — невозможно внедрить систему управления проектами за короткое время. Следует начинать с самых простых, действительно необходимых форм и отчетов и постепенно, шаг за шагом, вводить новые элементы. Средняя длительность внедрения КСУП составляет 1,5-2 года.
  • Для каждой организации — свой регламент (методология). Не следует внедрять напрямую чужой регламент (методологию) — каждая организация имеет свой опыт, корпоративную культуру и структуру. Здесь только можно «подсмотреть» и поучиться на чужом опыте.
  • Золотая середина. В регламенте (методологии) каждая строчка шаблона или требования должны быть обоснованы. Необходимо помнить, что каждый новый отчет — это затраты ресурсов и времени руководителя и участников проекта.
  • Регламент (методология) должен быть согласован и утвержден. Выносите методологию на обсуждение менеджеров проектов и руководителей заинтересованных подразделений — Вы сможете ее проверить со всех точек зрения и получить одобрение.
  • Постоянное улучшение. Периодически необходимо пересматривать регламент (методологию) для отражения актуального состояния управления проектами и выпускать новые редакции. Избавляйтесь от лишнего, добавляйте то, что будет работать, оптимизируйте процессы.
  • Консалтинг. Пригласите консультанта на принципах образовательного (направляющего) консалтинга: выделите специалиста, который будет в дальнейшем развивать УП в Вашей организации, и он под руководством консультанта создает систему управления проектами.

Основная ошибка при внедрения корпоративной системы управления проектами заключается в том, что внедрение начинается с интеграции информационной системы управления проектами в ИТ архитектуру компании, что не правильно. Изначально необходимо создать проектный офис, внедрить методологию управления проектами и только потом выбирать и внедрять ИСУП, как средство автоматизации процессов методологии.

Всегда помните, что ИСУП — не главный и не первоочередной компонент, но необходимый. ИСУП помогает проектному офису, руководителю проектов и управляющему комитету реализовывать проекты и методологию управления проектами наиболее эффективно.

Илья Глухов

Просмотры: 6 920


Система управления проектами - необходимый шаг для тех компаний, которые хотят управлять проектами централизованно и по единой методологии. Внедрение КСУП - это ответственный проект, который должна выполнять профессиональная команда консультантов. Например, компания “ “.

Корпоративная система управления проектами (КСУП) это совокупность компонентов, интегрированных между собой:

  1. Процессы принятия решений по проектам (методология)
  2. Информационная система управления проектами (ИСУП)
  3. Проектный офис и его полномочия.

Рассмотрим каждый из этих компонентов чуть подробнее.

Методология управления проектами (процессы принятия решений)

Методология - это основа вашей будущей системы управления проектами. Говоря простым языком, процессы - это ваши правила игры, позволяющие всем участникам проекта работать согласованно и эффективно. Методология может быть простой и легкой, и включать в в себя только диаграммы и краткие пояснения к ним. Как в примере ниже.

Методология управления проектами (прототип процесса)

Для компаний со сложным портфелем проектов мы разрабатываем сложную методологию, которая учитывает классификацию проектов. Такая методология может состоять из 30+ страниц, описывающих каждый шаг каждого участника проекта на каждом этапе жизненного цикла. В нашей практике был случай, когда итоговый документ занимал почти 300 страниц. Должен заметить, что ценность подобной методологии довольно спорная. Тем не менее, клиент всегда прав.

Для территориально распределенных холдингов мы адаптируем методологию управления с учетом этого фактора.

В рамках проекта внедрения КСУП мы выполняем следующие работы:

  • разрабатываем процедуры инициации, планирования, исполнения и контроля проекта и т.п.
  • определяем все используемые шаблоны для управления проектом
  • формируем хранилище проектной документации
  • рассматриваем аспекты согласования счетов, договоров, актов и пр. документов, которые влияют на стоимость проекта
  • разрабатываем схемы, диаграммы, инфографику и пр. артефакты, позволяющие упростить восприятие методологии.

Какие стандарты управления проектами мы поддерживаем?

  • PMBoK
  • Scrum
  • Prince2
  • комбинированный вариант

Персонал компании и его мотивация в проектах

Один из сложнейших компонентов КСУП. Дело в том, что любая методология управления проектами будет беспомощна, если сотрудники компании не разделяют необходимость сотрудничать в проектах. Например, наш заказчик в государственной структуре прямо заявляет, что руководителю проекта не будут подчиняться сотрудники, которые работают в другом подразделении. Это связано с традиционными взглядами на управление предприятием, сформированные десятилетиями.

Также очень сложно отказаться от привычки директивно управлять людьми в проектах. Так однажды в нашей практике в Заказчик ежедневно пытался “продавить” свои хочу, т.к. в его практике программисты подчинялись его решениям.

В рамках проекта КСУП и этого компонента мы выполняем следующие работы:

  • проектируем организационную структуру проекта
  • распределяем полномочия между ролями
  • разрабатываем инструкцию для ролей
  • обучаем сотрудников
  • проводим наблюдение за применением своих знаний на практике
  • подсказываем, исправляем, направляем и т.п.
  • если требуется вводим систему материальной мотивации участников проекта
  • рассматриваем вопрос сертификации сотрудников в управлении проектами
  • разрабатываем карьерные лестницы, позволяющие сотрудникам расти в профессиональной и управленческих областях.

Автоматизированная система, поддерживающая процессы (ИСУП)

В рамках внедрения КСУП мы выполняем следующие работы:

  • помогаем с выбором ИСУП или
  • предлагаем заказную разработку
  • настраиваем ИСУП (пользователи, доступы, поля, формулы, дополнительные поля и пр.)
  • формируем репозиторий для хранения документов
  • переносим проекты в новое окружение
  • настраиваем отчеты
  • разрабатываем инструкцию для пользователей
  • контролируем внос данных сотрудниками
  • помогаем, поддерживаем, исправляем работу пользователей.

Проектный офис

Подразделение, которое планирует, бюджетирует и контролирует все проекты компании. Проектный офис обучает сотрудников управлению проектами, а также отвечает за развитие методологии и процессов.

Проектный офис - это возможность контролировать большое число одновременно исполняющихся проектов. PMO формируется из ваших сотрудников, что позволяет использовать опыт и компетенции вашей компании. Сотрудники PMO обучаются дополнительным техникам использования ИСУП, а также методологии портфельного и программного управления.

Внедрение КСУП (корпоративной системы управления проектами)

В рамках проекта КСУП мы выполняем следующие работы:

  • проектируем организационную структуру Проектного офиса;
  • определяем уровень полномочий Проектного офиса;
  • разрабатываем Положение о подразделении;
  • формируем должностные инструкции его сотрудников;
  • помогаем в подборе сотрудников на вакантные должности;
  • налаживаем взаимодействие с другими подразделениями;
  • формируем первые отчеты о состоянии Портфеля проектов.

Администрирование (сопровождение) проектов

Администрирование проектов - это дополнительные действия по контролю применения новых практик вашими сотрудниками. Как правило, этот процесс занимает от одной до нескольких недель (зависит от количества проектов, их сложности и динамики). На этом этапе ваши сотрудник самостоятельно работают, но под присмотром консультантов. Если наблюдаются отклонения в работе сотрудников, то вносятся корректирующие действия: изменяется методология, корректируются должностные инструкции, проводится повторный инструктаж.

Рекомендация №1. Определите цель внедрения КСУП. Важно, чтобы эта цель была достижима и значима для вас и ваших сотрудников. Не должно быть ситуации, когда ваши сотрудники не понимают, зачем нужны изменения в их повседневной работе. У нас был реальный случай, когда отсутствие согласия со стороны персонала привело к скрытому саботажу проекта внедрения. Был конфликт, последствия которого ещё долго давали о себе знать.

Примеры достойных целей можно посмотреть ниже.

Рекомендация №2. Определите понятие “проект”. Так или иначе мы начнем именно с этого. Был случай, когда директор - собственник ИТ-интегратора в течение полутора часов не мог договориться с менеджером из проектного офиса о том, что считать проектом на предприятии, а что нет. “Точкой спора” являлись так называемые “внутренние проекты”, которые предприятие разрабатывает “для себя” с расчетом получить конкурентные преимущества в будущем. Менеджер проектного офиса считала, что такие мероприятия проектами не являются. Скрытым её мотивом было нежелание управлять подобными проектами.

Рекомендация #3. Сразу готовьтесь к личному участию в проекте внедрения. Если вы рассчитываете, что внедрение пройдет без вашего личного участия, то сразу забудьте. Каждый наш совместный шаг вам придется объяснять своим сотрудникам и продавать ценность этого шага. Не рассчитывайте на то, что консультантам хватит харизмы изменить ваших людей, которых мы видим впервые. Иногда мы можем убедить людей вместо вас (собственников), но это исключения из правил.