Главная Ндс Формы реструктуризации и реорганизации предприятия. Формы реструктуризации

Формы реструктуризации и реорганизации предприятия. Формы реструктуризации

Реструктуризация предприятия

1.1 Сущность, виды и формы реструктуризации

Реструктуризация предприятия - это осуществление комплекса организационно-хозяйственных, финансово-экономических, правовых, производственно-технических мероприятий, направленных на реорганизацию предприятия, изменение формы собственности, системы управления, организационно-правовой формы, для финансового оздоровления предприятия, увеличения объемов выпуска конкурентоспособной продукции, повышения эффективности производства и удовлетворения требований кредиторов.

Из этого определения вытекает, что понятие "реструктуризации предприятия" является хотя и близким к понятию "реорганизации предприятия", но не совпадающим с ним по содержанию. Поскольку "реорганизация" выступает одной из составных частей "реструктуризации", то последнее понятие оказывается более широким, чем первое.

В зависимости от объекта и характера осуществляемых мер по реформированию предприятия, различают следующие формы реструктуризации:

1.Реструктуризацию производства;

2.Реструктуризацию активов предприятия;

3.Финансовую реструктуризацию;

4.Реорганизацию, т.е. изменение организационной структуры предприятия.

Каждая из этих форм реструктуризации предполагает проведение целого комплекса мероприятий, направленных на усовершенствование и оптимизацию соответствующей сферы предприятия.

Ключевой и наиболее сложной формой реструктуризации является реорганизация предприятия, предусматривающая совершенствование организационно-хозяйственной и управленческой структуры предприятия.

Обычно различают такие виды реорганизации (и соответственно реструктуризации) предприятий:

3.Без изменения размеров предприятия (преобразование).

Сущность каждого из этих видов реорганизации состоит в следующем:

Слияние двух и больше предприятий в одно означает переход имущества, прав и обязанностей каждого из них к вновь возникшему предприятию.

Различают: горизонтальное слияние - объединение предприятий, которые производят одинаковый тип товаров или предоставляют одинаковые услуги, и вертикальное слияние - объединение какого-либо предприятия с его поставщиком сырья или потребителем его продукции.

Присоединение одного предприятия к другому означает, что к последнему переходят имущество, права и обязанности первого предприятия. Новое предприятие вследствие такой реорганизации не возникает.

Поглощение - представляет собой приобретение всех или абсолютного большинства корпоративных прав одного предприятия другим предприятием. При этом поглощенное предприятие может сохранить свой статус юридического лица и стать дочерним предприятием, либо может оказаться присоединенным к нему и стать его структурным подразделением, потеряв при этом свой юридический статус.

Разделение предприятия есть создание на основе одного существующего двух и больше новых предприятий как самостоятельных юридических лиц. При этом исходное предприятие прекращает свое существование, ликвидируется. Такой способ реорганизации еще не применялся в металлургическом комплексе.

Выделение предусматривает, что из действующего предприятия выделяется одно или несколько структурных подразделений и на базе их имущества создаются новые предприятия.

При выделении из юридического лица одного или нескольких новых юридических лиц к каждому из них переходит в соответствующих частях имущественные права и обязанности реорганизованного юридического лица.

Преобразование предприятия представляет собой изменение существующей формы собственности, или организационно-правовой формы предприятия на другие без прекращения его хозяйственной деятельности.

При преобразовании к вновь возникшему предприятию переходят все права и обязанности прежде существовавшего предприятия.

В данном случае, важно обратить внимание, что при осуществлении всех перечисленных способов трансформации предприятий имеет место правопреемство, т.е. замена в ранее возникших правоотношениях одних юридических лиц другими с переходом к последним прав и обязанностей первых.

На практике это означает, что к вновь созданному юридическому лицу от прекратившего свое существование юридического лица переходят все (или часть) требования и долги, имущество, незаконченные расчеты, права и обязанности по договорам, т.е. весь (или часть) его актив и пассив.

Таким образом, изложенное позволяет сделать вывод: реструктуризация по своей сути есть сложнейшая процедура комплексной оптимизации структуры и функционирования предприятия в соответствии с требованиями внешней экономической среды и выработанной стратегией его развития.

Безработица и доходы населения

Безработица - это социально-экономическое явление, при котором часть рабочей силы (экономически активного населения) не занята в производстве товаров и услуг. Безработные наряду с занятыми формируют рабочую силу страны...

Монополизм в экономике, его формы и последствия

Монополия - это абсолютное преобладание в экономике едино-личного производителя или продавца продукции11 Портфель конкуренции и управления финансами (Книга конкурента. Книга финансового менеджера. Книга антикризисного управляющего) / отв. ред...

Опыт реструктуризации производственного (коммерческого) предприятия

Поскольку деятельность любой коммерческой организации ориентирована на достижение оптимального соотношения между прибыльностью и стабильностью...

Основные направления антимонопольной политики в современных условиях

По мере развития общества и производственных сил возрастало обобществление производства, что привело к появлению в индустриально развитых странах монополий. Монополия как экономическое явление означает...

Особенности франчайзинга в России

Как и всякий бизнес-процесс франчайзинг имеет определенный механизм или сущность. В основе чего лежит коммерческое взаимодействие, когда одна сторона (франчайзер) передаёт другой стороне (франчайзи) за плату право на определённый вид бизнеса...

Причины возникновения и последствия безработицы

Безработица - сложное, многоаспектное социально-экономическое явление рыночной экономики. Безработица - такое состояние в экономике, когда способные и желающие работать по найму работники...

Реструктуризация кредиторской задолженности на примере ОАО "ТехноНИКОЛЬ"

Термин «реструктуризация» буквально означает «изменение способа построения чего-либо». В этом смысле он созвучен с понятиями реорганизации, реформирования, которые могут означать изменение организационно-правовой формы ведения бизнеса...

Рынок труда. Статистический анализ занятости и безработицы в России

Проблема занятости населения является одной из важнейших социально-экономических проблем. Занятость неразрывно связана как с людьми и их трудовой деятельностью, так и с производством, распределением...

Современное состояние инфляционного процесса в России

Как экономическое явление инфляция существует уже длительное время. Следует уточнить, что такое инфляция, пояснить ее причины и виды. Разные источники дают разные определения: 1. Большая советская энциклопедия: «Инфляция (от лат...

Занятость: социально-экономическая сущность и ее основные характеристики. Проблема занятости населения является одной из важнейших социально-экономических проблем. Занятость неразрывно связана как с людьми и их трудовой деятельностью...

Современный рынок труда и проблемы безработицы

Вообще, проблема безработицы присуща рыночной экономике. Если в середине XIX века западные идеологи объясняли наличие безработных “плохим поведением” самих рабочих...

Становление монополизма в современной России

Монополия - это абсолютное преобладание в экономике единоличного производителя или продавца продукции. Такое преобладание обеспечивает предпринимательской фирме (фирмам) или иным субъектам хозяйствования, добившимся монополии, т. е...

Теория реструктуризации предприятия

С целью стабилизации российской экономики государство применяет две основные группы методов государственного регулирования: · административные методы - расширение государственной формы собственности...

Экономическая эффективность реструктуризации предприятия

Наиболее заинтересованными в санации предприятия являются его собственники (акционеры, паевики и т.д.). Они, как правило, в наибольшей степени финансируют санационные мероприятия. Финансировать санацию собственники могут в таких формах:

взносы на увеличение уставного фонда;

предоставление займов;

безвозвратные целевые взносы.

Чаще используют первую форму. В результате санации баланса предприятие не мобилизует дополнительные средства, а создает необходимые предпосылки для привлечения внешних финансовых источников в будущем.

На практике следом за уменьшение уставного фонда осуществляется его увеличение. Эта операция называется двухступенчатой санацией.

Основные цели увеличения уставного капитала предприятия:

мобилизация финансовых ресурсов для выполнения санационных мероприятий производственно-технического характера, модернизации существующих мощностей, переоборудование и расширение производства;

увеличение части капитала, в пределах которой собственники предприятия несут ответственность по его обязательствам перед кредиторами, направленное на повышение кредитоспособности и финансовой устойчивости хозяйствующего субъекта;

улучшение ликвидности и платежеспособности предприятия (увеличение капитала связано с привлечением дополнительных денежных средств );

аккумуляция финансового капитала для приобретения корпоративных прав других предприятий (с целью увеличения влияния на них, поглощения или приобретения мощностей ).

Методы, источники и порядок увеличения уставного капитала определен Положением о порядке увеличения (уменьшения) уставного фонда акционерного общества.

Порядок увеличения уставного фонда:

правление акционерного общества вносит предложение об увеличении уставного капитала на общем собрании акционеров;

выбор андеррайтера (банк или другие финансовые посредники);

подписание договора между андеррайтером и эмитентом;

гарантия размещения новых акций.

эмитент устанавливает курс акций;

назначаются сроки размещения акций;

регистрируется информация об эмиссии акций.

начало предоплаты по акциям;

новые акции предлагаются для покупки старым акционерам;

на протяжении 3-4 недель акционеры должны принять решение об использовании своего преимущественного права на покупку новых акций.

в первый день торгов на бирже преимущественными правами курс акций уменьшается на стоимость преимущественного права;

преимущественные права и старые акции продаются отдельно.

составление и предоставление в регистрирующие органы отчета об эмиссии акций;

утверждение отчета и регистрация выпуска акций;

внесение и регистрация изменений в устав, связанных с увеличением уставного фонда.

Законодательными актами запрещено выпускать акции на покрытие убытков предприятия.

Законодательством Украины предусмотрено, что в случае увеличения уставного фонда акционеры и участники пользуются преимущественным правом на покупку дополнительно выпущенных акций.

Однако практический механизм реализации этого права отсутствует. Очень часто это приводит к конфликтной ситуации между руководством предприятия и его собственниками, а также проблем, связанных с игнорированием интересов малых собственников. Неурегулированность механизма использования института преимущественных прав позволяет без особых трудностей, при помощи дополнительной эмиссии, сменить собственника контрольного пакета и прибрать контроль над предприятием.

Преимущественное право на приобретение акций дает возможность собственникам:

б) предупредить «размывание» стоимости своей части в уставном капитале вследствие эмиссии акций по низкому курсу;

г) компенсировать убытки от «размывания» части в уставном фонде тем собственникам, которые не использовали преимущественное право на покупку дополнительных корпоративных прав, а продали его.

Объявления о размере дополнительной эмиссии и сроки использования преимущественных прав размещаются в печатных СМИ.

Количество прав на покупку зависит от количества имеющихся в наличии «старых» акций. Старые акции и преимущественные права на покупку новых продаются отдельно. С началом торговли преимущественными правами цена старых акций автоматически уменьшается на стоимость преимущественного права.

Денежная оценка преимущественного права на покупку новых акций соответствует разнице между биржевым курсом старых акций и средним курсом, который сформировался после увеличения капитала:

где К б – биржевой курс;

К е – курс эмиссии;

С – отношение, по которому осуществляется эмиссия.

где Ф 1 , Ф 2 – размер уставного фонда предприятия соответственно до и после увеличения.

Фактическая биржевая цена преимущественных прав определяется спросом и предложением на них, а следовательно, может отличаться от расчетной. Главный фактор, определяющий спрос на преимущественные права – это прогноз будущего рыночного курса акций и размер ожидаемых дивидендов.

Уставный фонд увеличивается тремя методами:

увеличением количества акций существующей номинальной стоимости;

увеличением номинальной стоимости акций;

обмен облигаций на акции.

Увеличение количества акций существующей номинальной стоимости. Уставный фонд предприятия увеличивается за счет трех источников:

дополнительные взносы участников и учредителей;

дивиденды (реинвестирование прибыли);

индексация основных фондов.

Очевидно, что реальный прилив финансовых ресурсов на предприятие происходит лишь в случае осуществления дополнительных взносов инвесторов.

После принятия решения об увеличении уставного фонда эмитенты обращаются к услугам финансовых посредников (профессиональных торговцев ценными бумагами) – андеррайтеров. Чтобы оценить возможности предоставления услуг по размещению эмиссии, андеррайтеры оценивают эффективность санационной концепции и инвестиционного (санационного) проекта, под который совершается эмиссия, и возможные риски. В дальнейшем план санации становится средством убеждения инвесторов в целесообразности приобретения ценный бумаг соответствующей эмиссии.

Несостоятельным предприятиям, увеличивающим уставный фонд, трудно найти инвесторов, поскольку эти капиталовложения связаны с большим риском. С целью компенсации рискованности следует предлагать льготные условия вложения капитала:

преимущества в распределении будущих прибылей (авансовые выплат дивидендов, повышенный размер дивидендов);

преимущества в принятии управленческих решений;

льготы в случае распределения ликвидационной массы и т.д.

Особое внимание уделяется устанавливаемому курсу эмиссии.

Чем выше курс дополнительной эмиссии, т.е. чем ближе он к биржевому курсу старых акций, тем больший объем ликвидных средств привлекает предприятие и тем больше будет эмиссионный доход.

Для предприятия высокий курс эмиссии выгоднее, поскольку собственный капитал увеличивается за счет дополнительного капитала, на который не надо начислять дивиденды. Но высокий курс может привести к трудностям реализации дополнительной эмиссии.

Чем меньше курс эмиссии (чем ближе он к номиналу), тем большим должен быть номинальный капитал, и следовательно, размывание основного капитала и обесценивание старых акции придется покрывать за счет преимущественных прав.

В случае увеличения уставного капитала за счет реинвестирования прибыли, размер собственного капитала предприятия не изменится, а изменятся пропорции капитала.

В этом случае акционеры получают дополнительные акции бесплатно.

Этот же порядок увеличения капитала сохраняется и при индексации основных фондов.

Увеличение номинальной стоимости корпоративных прав. В этом случае акции предыдущих выпусков обмениваются на акции новой номинальной стоимости соответственно количеству акций, которыми владеет акционер.

Уставный фонд увеличивается за счет:

дополнительных взносов собственников;

индексации основных средств.

Этот метод характерен тем, что каждый акционер может доплатить до определенного уровня новой номинальной стоимости акций. Если он отказывается, то эмитент должен предложить акционеру выкуп его акций.

В противном случае акционер имеет право получить акции новой номинальной стоимости в том количестве, которое определяется делением общей номинальной стоимости акций, принадлежащих ему, на новую номинальную стоимость акции.

Обмен облигаций на акции . В случае увеличения уставного фонда обменом облигаций существующей номинальной стоимости на акции соответствующего эмитента, этот фонд увеличивается на общую номинальную стоимость облигаций, обменивающихся на акции. При этом номинальная стоимость конвертируемой облигации должна ровняться номинальной стоимости акции.

Конвертируемые облигации являются эффективным санационным инструментом. Они являются одной из форм кредитования санации собственниками и кредиторами предприятия. Конвертируемые облигации могут привлечь инвестора, если он не рискует приобрести обычные акции.

Предприятие эмитирует такие облигации тогда, когда ставки на кредитном рынке очень высокие, а курс акций из-за низкой прибыльности снижается.

Конвертируемые облигации имеют преимущество в том, что процент по ним ниже чем средняя процентная ставка по кредитному рынку. Таким образом, инвесторы дают согласие получить меньший процент ради возможности обменять облигации на обычные акции.

Конвертируемые облигации выпускают крупные предприятия на срок от 5 до 10 лет. Рыночная цена конвертируемых облигаций определяется их инвестиционной стоимостью и ценой обычных акций, взятых для конверсии. В объявлении об эмиссии конвертируемых облигаций кроме номинального курса, курсов эмиссии и выкупа следует указать:

преимущественные права на приобретение облигаций;

пропорции обмена (коэффициент конверсии);

сроки конверсии;

необходимость, порядок и размер доплат.

Поскольку увеличение капитала в результате обмена облигаций на акции приводит к изменению курса акций и к размыванию прав акционеров, они имеют такие же преимущественные права на покупку конвертируемых облигаций, как и на покупку новых акций. Преимущественные права определяются отношением уставного фонда к общей номинальной стоимости эмитированных облигаций.

Коэффициент конверсии – это отношение, по которому планируется конверсия. Он показывает, сколько облигаций следует продать, что бы получить одну акцию, и определяется делением номинальной стоимости всех облигаций на объем увеличения уставного фонда.

Поскольку конверсия может проходить через несколько лет после эмиссии облигаций, за этот период прибыльность эмитента и рыночный курс акций могут значительно измениться. Чтобы привести в соответствие реальную цену акции и стоимость конверсии, условиями эмиссии могут быть предусмотрены доплаты. Используют такие виды доплат:

фиксированного размера – курс эмиссии акций определяется размером доплат и коэффициентом конверсии;

возрастающего размера – курс эмиссии акций со временем растет, что способствует ускорению конверсии;

уменьшающегося размера - курс эмиссии акций со временем уменьшается, что способствует отдалению конверсии;

привязанные к дивидендам – размер доплат увеличивается или уменьшается пропорционально ставке начисления дивидендов по акциям;

компенсационные – в случае конверсии отдельных акций держатель облигаций получает определенную сумму денежной компенсации.

Конверсия экономически оправдана тогда, когда курс ее (стоимость облигации плюс доплаты) ниже биржевого курса акций. Поскольку курс эмиссии акций определяется коэффициентом конверсии и доплатами, они должны быть установлены так, чтобы курс эмиссии акций был ниже их номинальной стоимости.

Финансовая санация усилиями собственников предприятия, при которой акционер выбирает деноминацию или консолидацию, является безвозвратной финансовой помощью и называется альтернативной санацией.

При такой форме санации акционеры могут сделать выбор: или они производят целевые взносы, чтобы погасить балансовые убытки и сохраняют принадлежащую им (в абсолютном и относительном размерах) часть номинальной стоимости уставного фонда, или соглашаются на уменьшение номинальной стоимости своих прав, не осуществляя доплат. При этом можно комбинировать варианты: одни акционеры могут выбрать первый вариант, другие – второй. Если правильно рассчитать ставку доплат, то финансовые последствия обоих видов санации для собственников корпоративных прав будут одинаковыми. Субъект хозяйствования также в любом из случаев получит одну и ту же санационную прибыль. Но предприятию целесообразнее получить дополнительные взносы, поскольку тогда привлекаются дополнительные ликвидные средства, т.е. улучшается платежеспособность предприятия.

1. Реструктуризацию производства;
2. Реструктуризацию активов предприятия;
3. Финансовую реструктуризацию;
4. Реорганизацию, т.е. изменение организационной структуры предприятия.

Обычно различают такие виды реорганизации (и соответственно реструктуризации) предприятий:

1. Направленную на укрупнение предприятия (слияние, присоединение, поглощение);
2. Направленную на дробление предприятия (разделение, выделение);
3. Без изменения размеров предприятия (преобразование).

Сущность каждого из этих видов реорганизации состоит в следующем:

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Восточно-Сибирский государственный технологический университет

(ГОУ ВПО ВСГТУ)

Институт Экономики и Права

Экономический факультет

Курсовая работа

По дисциплине: «Реструктуризация системы управления и реинжиниринг бизнес-процессов»

На тему: «Реструктуризация предприятия»

Введение

1. Теоретические аспекты реструктуризации

1.1. Сущность, виды и формы реструктуризации

1.2. Этапы проведения реструктуризации системы управления

2. Анализ системы управления предприятия ООО «Улан-Удэнское пиво»

2.1. Краткая характеристика предприятия

2.2. Характеристика финансово-хозяйственной деятельности

предприятия

2.3. Анализ организационной структуры

2.4. Анализ внешней и внутренней среды предприятия

3. Проведение реструктуризации системы управления

3.1. Общая схема реструктуризации системы управления

Заключение

Список использованных источников

Приложение 1. Основные технико-экономические показатели предприятия

Введение

В настоящее время все большее развитие получает новая для России область знаний и практического применения – реструктуризация предприятий и компаний. Широко используемая в бизнес-практике развитых стран Запада методология реструктуризации начинает завоевывать и российский рынок. Реализация программ реструктуризации может существенно повысить конкурентоспособность компаний и привести к преодолению негативных ситуаций в экономическом развитии.

Понятие «реструктуризация» как процесс комплексного изменения методов и условий функционирования компании (предприятия) в соответствии с внешними условиями рынка и стратегией ее развития вошло в деловой обиход относительно недавно. Однако и в эпоху строительства социализма процессы реформирования, реорганизации, изменения методов функционирования как отдельных предприятий, так и целых отраслей народного хозяйства постоянно использовались, просто принятый в западном бизнесе термин у нас не употреблялся.

Реструктуризация компании не является самоцелью или данью моде, она должна проводиться, когда ее необходимость вызвана объективными обстоятельствами. Главная особенность реструктуризации в отличие от текущих отдельных изменений в производстве, структуре капитала или собственности, рынках сбыта и т.п. состоит в том, что она не является частью повседневного делового цикла компании. Именно необходимость комплексного характера преобразований, затрагивающих практически все стороны функционирования компании, обусловливает реструктуризацию.

Важнейшим компонентом реформирования (едва ли не самым основным) является реструктуризация системы управления. В ней выделяются три сферы: управление производством, управление персоналом и интегрированное управление. Реструктуризации предшествует анализ оперативного и стратегического управления производством, способов выработки и принятия организационных решений. Важен также учет перспективы обновления и повышения качества продукции, предполагающей модернизацию производства и изменение структуры капитальных вложений, преобразование системы управления. Новая структура управления должна обеспечить оптимальную численность подразделений, иерархию подчинения, баланс процессов обновления и сохранения количественного состава кадров.

Реструктуризация – один из эффективных рыночных инструментов развития успешного бизнеса. Неудачи реструктуризации отдельных российских предприятий свидетельствуют скорее о недостаточно продуманной и проработанной организации ее проведения, чем о недостатке ее как метода.

Актуальность темы курсовой работы в том, что реструктуризация предполагает комплексные и взаимосвязанные изменения структур, обеспечивающих функционирование предприятия в целом.

Главная цель курсовой работы – это рассмотреть организацию в аспекте реструктуризации.

Задачами работы, исходя из цели, являются:

Изучение теоретических основ реструктуризации системы управления;

Проведение анализа финансового состояния предприятия и его организационной структуры;

Проведение реструктуризации системы управления предприятия.

Объектом курсовой работы является виртуальное ООО «Улан-Удэнское пиво».

1. Теоретические аспекты реструктуризации

1.1 Сущность, виды и формы реструктуризации

Реструктуризация предприятия – это осуществление комплекса организационно-хозяйственных, финансово-экономических, правовых, производственно-технических мероприятий, направленных на реорганизацию предприятия, изменение формы собственности, системы управления, организационно-правовой формы, для финансового оздоровления предприятия, увеличения объемов выпуска конкурентоспособной продукции, повышения эффективности производства и удовлетворения требований кредиторов.

1.Реструктуризацию производства;

2.Реструктуризацию активов предприятия;

3.Финансовую реструктуризацию;

4.Реорганизацию, т.е. изменение организационной структуры предприятия.

Обычно различают такие виды реорганизации (и соответственно реструктуризации) предприятий:

3.Без изменения размеров предприятия (преобразование).

Сущность каждого из этих видов реорганизации состоит в следующем:

Слияниедвух и больше предприятий в одно означает переход имущества, прав и обязанностей каждого из них к вновь возникшему предприятию.

Различают:горизонтальное слияние – объединение предприятий, которые производят одинаковый тип товаров или предоставляют одинаковые услуги, и вертикальное слияние – объединение какого-либо предприятия с его поставщиком сырья или потребителем его продукции.

Поглощение – представляет собой приобретение всех или абсолютного большинства корпоративных прав одного предприятия другим предприятием. При этом поглощенное предприятие может сохранить свой статус юридического лица и стать дочерним предприятием, либо может оказаться присоединенным к нему и стать его структурным подразделением, потеряв при этом свой юридический статус.

1.2. Этапы проведения реструктуризации системы управления

Последовательность этапов реструктуризации может существенно различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов.

Первый этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

Пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о

2. Анализ системы управления предприятия

2.1. Краткая характеристика предприятия

ООО «Улан-Удэнское пиво» зарегистрировано в 1996 г.

Предметом и целью деятельности ООО «Улан-Удэнское пиво» является содействие наиболее полному удовлетворению потребностей населения Республики Бурятия в качественном слабоалкогольном напитке – пиве, а также более полного и эффективного использования местных сырьевых и трудовых ресурсов.

В указанных выше целях ООО «Улан-Удэнское пиво» осуществляет производство и реализацию слабоалкогольного напитка – пива.

В состав предприятия входят следующие основные подразделения:

Варочный цех;

Бродильный цех;

Лаборатория;

Подстанция;

Прочие здания и сооружения.

В настоящее время в штате ООО «Улан-Удэнское пиво» состоит 12 человек, которые являются специалистами в области пищевой промышлен- ности и сельского хозяйства. Их опыт работы в отрасли значительный, у каждого имеется многолетний стаж. Штат полностью укомплектован квалифицированными специалистами в соответствии с требованьями, предъявляемыми к нему размерами предприятия. Предприятие является малым так как численность персонала не превышает 50 человек.

Описание продукции

В соответствии с программой развития фирмы выбран следующий ассортимент выпускаемой продукции:

Пиво разливное 100%

Такая структура ассортимента выбрана не случайно: действительно качественные слабоалкогольные напитки, в подавляющем своем большинстве отличаются высокой ценой реализации (в розницу – 30 руб./0,5л), а самые дешевые сорта пива имеют чрезвычайно низкие вкусовые качества. Поэтому потребность в относительно дешевых, но качественных слабоалкогольных напитках – довольно велика. В связи с этим именно они составляют основу пивного ассортимента ООО «Улан-Удэнское пиво».

Продукция обладает следующими свойствами, выгодно отличающими ее от продукции остальных производителей и реализаторов слабоалкогольных напитков в городе Улан-Удэ и Республике Бурятия.

2.2. Характеристика финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Основным видом деятельности ООО «Улан-Удэнское пиво» является - производство пива.

Основные технико-экономические показатели по фирме ООО « Улан-Удэнское пиво» за 2003- 2005 гг. сведены в таблицу 1 приложения 2.

По данным этой таблицы проведем анализ технико-экономических показателей по фирме ООО «Улан-Удэнское пиво» за 2003–2005 гг.

Показатель «товарная продукция» по данным на 2004 г. снизился на 5,5 %по сравнению с 2003 г. по причине использования на тот период неэффективного оборудования, нехватки сырья и материалов, повышением цен на местные сырьевые ресурсы. В 2005 г. по данному показателю наблюдается рост по отношению к 2004 г. на 13,6 % в связи с внедрением в производственный процесс современного высокопроизводительного оборудования (т. е. с повышением технического уровня производства), созданием благоприятных условий труда для работников предприятия, а также с улучшением организации производства и труда.

Объем реализованной продукции уменьшился на 7,4 % в 2004 г. по сравнению с 2003 г. вследствие недостаточной конкурентоспособности предприятия на местном рынке и выбора неправильной стратегии поведения (чтобы покрыть свои расходы на производство и реализацию продукции, т. е. себестоимость, фирма установила относительно высокие цены на свою продукцию, в связи с чем утратила часть своих позиций, а соответственно, и покупателей). В 2005 г. наблюдается положительная тенденция и рост на 14 % к 2004 г., что обусловливается в значительной степени повышением вкусовых качеств пива за счет внедрения более нового оборудования.

По показателю «фондоотдача на рубль основных производственных фондов» в 2004 г. наблюдается снижение на 5,1 % к 2003 г. в основном по причине использования на производстве устаревшего оборудования. Рост по данному показателю в 2005 г. на 14,3 % по отношению к 2004 г. достигается за счет совершенствования структуры основных фондов (повышение доли их активной части – машин и оборудования, замена устаревших и неэффективных средств труда новыми, высокопроизводительными), улучшением ухода за оборудованием.

Оборачиваемость оборотных средств в 2004 г. уменьшилась по отношению к 2003 г. на 4,4 % в связи со снижением темпов развития предприятия. В результате более рационального использования денежных ресурсов в 2005 г. наблюдается увеличение оборачиваемости оборотных средств на 10,8 % к 2004 г.

По показателю «среднегодовая стоимость ОПФ» наблюдается тенденция к снижению по всему рассматриваемому периоду (2003-2005 гг.) на 0,4 % и 0,6 % в 2004 г. по отношению к 2003 г. и в 2005 г. по отношению к 2004 г., соответственно, вследствие увеличения доли старого оборудования, роста изношенных элементов основных фондов, ухудшения их технико-экономических характеристик.

По причине того, что на предприятии за 2003-2005 гг. не планировалось и не наблюдалось значительного изменения в количестве и составе персонала предприятия, средняя заработная плата одного работающего на протяжении всех лет изменяется следующим образом: по данным на 2004 г. к 2003 г. – уменьшение на 6,4 %; на 2005 г. к 2004 г. – рост на 17,6 %.

Снижение среднегодовой производительности одного работающего в 2004 г. по отношению к 2003 г. на 5,5 % обусловливается эксплуатацией устаревшего оборудования, требующим постоянного ремонта, а следовательно простоями в работе, и некоторыми факторами социального характера. Сокращение монотонного, тяжелого, вредного труда в результате внедрения новой высокоэффективной техники, повышение привлекательнос- ти труда послужили первопричиной для роста данного показателя в 2005 г. по сравнению с 2004 г. на 13,6 %.

Себестоимость продукции снизилась в 2004 г. к 2003 г. на 2,6 % в основном за счет уменьшения объема производства, вызванного недостаточным уровнем технической организации производства. Рост на 6,1 % в 2005 г. по отношению к 2004 г. обусловливается улучшением использования производственных мощностей и производственных фондов.

Показатель «затраты на рубль товарной продукции» увеличивается на 3,5 % в 2004 г. к 2003 г. в связи с ухудшением использования производственных ресурсов; последующее же повышение производительности труда и качества продукции повлекло за собой в 2005 г. снижение рассматриваемого показателя на 6,8 % по отношению к 2004 г.

Средняя заработная плата одного работающего по данным на 2004 г. уменьшилась на 6,4 % (по отношению к 2003 г.) вследствие уменьшения объема производства, проведения неэффективной кадровой политики. В 2005 г. рост на 17,6 % по отношению к 2004 г. был вызван улучшением финансового состояния предприятия, что явилось следствием подъема покупательской способности населения.

По показателю «прибыль предприятия» наблюдается спад в 2004 г. с на 21,7 % в связи с недостаточным уровнем технической организации производства; дальнейший подъем и пик, приходящийся на 2005 г., где его рост составляет 65,77 % по отношению к 2004 г., факторами которого являются увеличение объема продукции, снижение себестоимости на единицу продукции, а также сокращение непроизводительных расходов и потерь.

Предприятие ООО «Улан-Удэнское пиво» является рентабельным. Показатель рентабельности находится на приемлемом для Республики Бурятия уровне (около 15% – 20%). Анализ показывает, что по данному показателю наблюдается уменьшение в 2004 г. по отношению к 2003 г. на 3,47 %, а затем рост в 2005 г. на 7,98 %, вызванный снижением себестоимости единицы продукции, повышением качества продукции, снижением потерь материальных и трудовых ресурсов, более полным использованием оборудования.

2.3. Анализ организационной структуры предприятия

Рассмотрим организационную структуру, персонал организации.

Для ООО «Улан-Удэнское пиво» в силу одного наименования продукции, ее функционирования на внутреннем рынке, в соответствии с выбранной стратегией, а также из-за ограниченности численности ее персонала наиболее подходящей является линейно-функциональная структура, в которой можно выделить следующие отделы: бухгалтерия, отдел снабжения, производственный отдел, отдел сбыта.

В данной организации присутствует нечеткое разграничение полномочий, хотя у каждого работника имеется свой круг функций, определяемый должностными инструкциями, квалификацией и разрядом рабочего и т.д.

Достоинствами линейно – функциональной структуры являются профессиональная специализация функциональных руководителей, высокий уровень принятия решений, разгрузка высшего руководства.

Недостатками такой структуры является снижение персональной ответственности за конечный результат, размытость ответственности и границ компетенции, сложность коммуникации, сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам, возможность конфликта между функциональными областями, особенно в отношении распределения ресурсов.

Исходя из организационной структуры органами управления ООО «Улан-Удэнское пиво» являются Общее собрание участников и директор.

Общее собрание участников ООО «Улан-Удэнское пиво» является высшим органом управления. К компетенции общего собрания относятся вопросы:

Внесение изменений и дополнений в Устав общества;

Реорганизация общества;

Избрание директора и досрочное прекращение его полномочий;

Избрание членов ревизионной комиссии общества;

Утверждение аудитора общества.

Общее руководство ООО «Улан-Удэнское пиво» осуществляет генеральный директор, в функции которого входят:

Осуществляет текущее руководство за деятельностью предприятия, решая все вопросы деятельности предприятия, кроме тех, которые входят в исключительную компетенцию участников предприятия.;

Представляет интересы предприятия в государственных органах, предприятиях, учреждениях;

Распоряжается имуществом предприятия в пределах своей компетенции;

Заключает договора;

Выдает доверенности;

В пределах своей компетенции издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников организации;

Самостоятельно определяет и утверждает структуру предприятия, его штатный и квалификационный состав, нанимает и назначает на должность и освобождает от должности работников предприятия согласно трудовому договору;

Совершает любые другие юридические и фактические действия, необходимые для достижения целей предприятия за исключением тех, которые в соответствии с уставом отнесены к исключительной компетенции участника.

Отдел бухгалтерии занимается планированием затрат на производство, управление, техническое перевооружение, прибыли, источников финансирования; организацией бухгалтерского учёта, расчётов с работниками, уплаты налогов, расчётов с поставщиками, оформления финансовой документации, работы с банком и другими кредитно-финансовыми учреждениями; координацией учётной политики предприятия, процесса отнесения затрат, уплаты налогов и отчислений; контролем за затратами, отнесением их на себестоимость или финансовый результат, правильностью оплаты труда, расходованием средств, использованием прибыли.

Отдел снабжения организует бесперебойное обеспечение предприятия сырьем и материальными ресурсами, заключает договора с поставщиками.

Отдел по производству занимается организацией производственного процесса, осуществляет контроль за качеством продукции, технической исправностью оборудования, техникой безопасностью и охраной труда и обеспечивает сохранность продукции на стадии производства.

Отдел сбыта осуществляет сбыт продукции, подготавливает договора с клиентами, подготавливает отчеты по продажам, осуществляет контроль за своевременной доставкой готовой продукции покупателю.

Функции менеджмента – структура (организационная структура); учет (ведение бухгалтерского учета, планирование затрат, анализ финансового состояния предприятия); персонал (подбор и управление персоналом).

Перечень структурных звеньев – генеральный директор; отдел сбыта; производственный отдел; отдел снабжения; бухгалтерия.

Генеральный директор

Функции менеджмента: структура (организационная структура); персонал (подбор и управление персоналом).

Отдел сбыта

Производственный отдел

Отдел снабжения

Бухгалтерия

Функции менеджмента: учет (ведение бухгалтерского учета; планирование затрат; анализ финансового состояния предприятия).

Таким образом, мы рассмотрели организационную структуру предприятия, а также функции, выполняемые структурными звеньями.

2.4. Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Оценим основные внешние факторы применительно к ООО «Улан-Удэнское пиво»»:

I. Экономические факторы. К важнейшим экономическим факторам, оказывающим сильнейшие как позитивные, так и негативные последствия на деятельность организации, относятся следующие:

1) Инфляция. За последний год наблюдается небольшой рост цен. При этом существующая инфляция приводит к обесцениванию существующих запасов полуфабрикатов и сырья, к обесцениванию денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятия искать источники пополнения оборотных средств. При этом также увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и следовательно к снижению спроса на нее. Таким образом, инфляция может представлять серьезную угрозу для достижения целей организации.

2) Налоговая ставка. В настоящее время снизилось налоговое бремя. Поэтому данный экономический фактор оказывает позитивное влияние на деятельность ООО и дает возможность для дальнейшего развития организации и совершенствования технологий за счет использования освобожденной от налога прибыли. Изменение налоговых ставок приведет либо к положительному, либо отрицательному влиянию на деятельность организации.

II. Политические факторы. Внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влияние политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует предприятие. С этой точки зрения ООО необходимо следить за изменениями текущего законодательства в области налоговой политики правительства и г.Улан-Удэ, кредитной политики и ставок рефинансирования ЦБ РФ (фирма неоднократно получала кредиты и собирается использовать данный источник привлечения заемных средств в дальнейшем), законодательства по защите прав потребителей. В настоящее время основным законодательным документом, регулирующим деятельность организации, является закон «Об акционерных обществах».

III. Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организации. В анализ рыночной внешней среды входят следующие факторы, которые могут оказывать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации:

1) Уровень конкуренции в отрасли. В настоящее время в г.Улан-Удэ функционирует только две пивоваренные компании это ОАО Бурятхлебпром с пивом «Стимул» и «Верхнеудинское пиво», «Улан-Удэнское пиво», пивзавод в Закаменске производящее пиво «Даринское», и реализующих разливное нефильтрованное пиво. Поэтому с точки зрения уровня конкуренции в этой области предприятию легче удерживать свое положение в реализации данного вида продукции.

2) Изменение доходов потребителей. В настоящее время ООО «Улан-Удэнское пиво» ориентируется в выпуске своей продукции на потребителей со средним и высоким уровнями дохода. Небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не приведет к существенному изменению доходов организации.

3) Демографические факторы. Изменения в демографической ситуации, происходящие в России, оказывают как позитивное, так и негативное воздействие на деятельность фирмы. В настоящее время в регионе наблюдается демографический кризис, поэтому увеличение спроса на пиво будет низкое. Но все же спрос постоянен.

IV. Конкуренты.

На сегодняшний момент рынок подобных видов продукции и услуг уже сформирован, насыщен, и поделен примерно в одинаковом объеме между всеми этими фирмами.

Источником сырья для основной деятельности является покупка его у производителей.

Основной конкурент на рынке пива для ООО «Улан-Удэнское пиво» - ОАО «Бурятхлебпром», который способен выпускать до 1200 литров пива ежесуточно, «Верхнеудинское пиво» и пиво «Даринское», усиливающее свои позиции летом.

Основные слабые стороны конкурентов - это недостаточные производственные мощности. Основные сильные стороны - устоявшиеся технологии производства.

Поскольку данная отрасль не является развивающейся, то в качестве будущих стратегий всех фирм, специализирующихся на данном виде продукции, может выступать более глубокое проникновение на рынок с помощью маркетинговых мероприятий, а также диверсификация производства. Поскольку у ООО «Улан-Удэнское пиво» уже имеется достаточно широкий круг потенциальных клиентов и потребителей, то применяемые конкурентами стратегии не приведут к значительному ухудшению положения фирмы на рынке.

VI. Социальные факторы. Эти факторы связаны с меняющимися ожиданиями, отношениями и нравами общества. К социальным факторам, которые могут в дальнейшем повлиять на деятельность ООО «Улан-Удэнское пиво», относятся следующие:

Средний уровень заработной платы в отрасли: поскольку заработная плата работников фирмы несколько превышает среднюю зарплату в данной отрасли, то у фирмы имеется возможность повышать требования к работающим.

Движения в защиту прав потребителей и повышение требований к фирмам, предоставляющим аналогичные услуги и продукцию.

Усиливающееся внимание потребителей среднего и высшего класса к своему здоровью и сохранению, что неспособствует увеличению объемов продаж.

Анализ внутренней среды

Анализ внутренней среды начинается с определения миссии и целей организации.

Миссию ООО «Улан-Удэнское» можно сформулировать следующим образом: является содействие наиболее полному удовлетворению потребностей населения Республики Бурятия в качественном слабоалкогольном напитке – пиве, а также более полного и эффективного использования местных сырьевых и трудовых ресурсов.

Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

Ключевыми целями организации являются: повышение финансовой устойчивости предприятия, дальнейшее увеличение мощности предприятия, увеличение доли рынка, увеличение ассортимента продукции.

Для достижения вышеуказанных целей предприятие осуществляет следующие виды деятельности: производит продукцию по традиционным и новым рецептурам; осуществляет строжайший контроль за качеством продукции; организует работу по охране труда, технике безопасности и производственной санитарии; обеспечивает надлежащее ведение бухгалтерского учета.

Основной методикой стратегического анализа служит SWOT – анализ, один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении. SWOT – анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы.

Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес.

Цель SWOT – анализа - сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Составим СВОТ – анализ для ООО «Улан-Удэнское пиво» (таблица 2.4.1.).

Таблица 2.4.1. СВОТ - анализ предприятия

Внешняя среда

Внутренняя

Возможности

1. Усовершенствованная технология производства

2. Большой спрос на производимую продукцию

3. Благоприятный имидж

Угрозы

1. Высокий уровень конкуренции

2. Рост цен на сырье, топливо электроэнергию

3. Рост налогов и пошлин

Сильные стороны

1. Наличие и рост высококвалифицированных кадров

2. Высокое качество продукции

3.Современное оборудование

Стратегия роста, расширение деятельности организации

Усиление позиций на рынке

Слабые стороны

1.Неполное использование производственных мощностей

2.Отсутствие маркетинговой деятельности

Стратегия стабилизации

Проведение мероприятий по стимулированию сбыта, повышению внутреннего и внешнего имиджа организации

На наш взгляд наиболее оптимальной является стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия.

Реализация стратегии начинается с разработки краткосрочных планов на 1 год и меньше. На этом этапе начинается текущее или оперативное планирование. Для ежедневного контроля за производственным процессом и реализацией стратегии составляются краткосрочные планы для каждого подразделения, и осуществляется контроль за их выполнением.

3. Проведение реструктуризации системы управления

3.1. Общая схема реструктуризации системы управления

Реструктуризация практически любого предприятия вызвана, прежде всего, необходимостью выживания в острой конкурентной борьбе на рынке.

И для того чтобы выжить предприятию необходимо предпринять конкретные меры для усиления своих позиций.

На основе анализа финансового состояния можно сказать, что ООО «Улан-Удэнское пиво» способно осуществить реструктуризацию.

На основе анализа внешней и внутренней среды, проведенного в 2 главе, была выбрана наиболее оптимальная стратегия предприятия в данный момент – стратегия усиления позиций на рынке. В ходе реализации этой стратегии фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия.

Таким образом, для реализации стратегии необходимо наличие функции маркетинга, которых нет на рассматриваемом предприятии. Внедрение функции маркетинга требует закрепление их за конкретным отделом. Исходя из анализа матрицы организационных проекций, ни один отделов в виду их загруженности не может взять на себя эту функцию. В связи с этим предприятию необходимо сформировать новый отдел – отдел маркетинга, в функции которого будут входить анализ рынка, маркетинговые исследования, поведение маркетинговых мероприятий и т.п.

Итак, для реализации данной стратегии необходимо проведение реструктуризации предприятия путем внедрения отдела маркетинга. При этом начальник отдела маркетинга будет находиться в непосредственном подчинении у генерального директора. При проведении реструктуризации состав и функции остальных отделов останутся неизменными.

Организационная структура до реструктуризации вполне соответствовала специфике деятельности организации и отвечала целям и потребностям предприятия до последнего времени. Но различные внешние факторы, такие как конкуренция в отрасли, повышение потребностей потребителей, изменение предпочтений потребителей и многое другое требуют от предприятия конкретных мер и действий для выживания. Прошлые методы уже не действуют и организация вынуждена отвечать современным тенденциям и веяниям рынка.

Новая организационная структура, во-первых, будет способствовать выбранной стратегии предприятия, во-вторых, отвечает веяниям рынка, когда функция маркетинга является одним из залогов успеха организации, и, в-третьих, новая организационная структура будет более конкурентоспособной.

На основе данных анализа отдела маркетинга предприятие будет иметь возможность реально оценивать свои позиции на рынке, позиции конкурентов, потребности покупателей, а также возможные перспективы развития. Все это будет способствовать, на наш взгляд, эффективной реализации намеченной стратегии.

Таким образом, проведение реструктуризации предприятия является следствием выбора новой стратегии предприятия и будет способствовать ее успешной реализации.

Рассмотрим отделы предприятия и распределение функций между ними после реструктуризации.

Направления деятельности - производство и реализация пива.

Функции обеспечения деятельности - организация закупок (поиск поставщиков, заказ продукции, заключение контрактов); организация производства (производство продукции, контроль качества продукции, техническое обеспечение); организация сбыта (поиск покупателей, заключение договоров с покупателями, контроль за своевременной доставкой готовой продукции покупателям). Функции менеджмента – структура (организационная структура); учет (ведение бухгалтерского учета, планирование затрат, анализ финансового состояния предприятия); маркетинг (проведение маркетинговых исследований); персонал (подбор и управление персоналом).

Перечень структурных звеньев – генеральный директор; отдел сбыта; производственный отдел; отдел снабжения; бухгалтерия; отдел маркетинга.

Распределение направлений деятельности, функций обеспечения деятельности и функций менеджмента по структурным звеньям:

Генеральный директор

Функции менеджмента: структура (организационная структура); персонал (подбор и управление персоналом);

Отдел сбыта

Функции обеспечения деятельности: организация сбыта (поиск покупателей; заключение договоров с покупателями; контроль за своевременной доставкой готовой продукции покупателям);

Производственный отдел

Функции обеспечения деятельности: организация производства (производство продукции; контроль качества продукции; техническое обеспечение);

Отдел снабжения

Функции обеспечения деятельности: организация закупок (поиск поставщиков; заказ продукции; заключение контрактов);

Бухгалтерия

Функции менеджмента: учет (ведение бухгалтерского учета; планирование затрат; анализ финансового состояния предприятия);

Отдел маркетинга

Функции менеджмента: маркетинг (проведение маркетинговых исследований).

Заключение

Цель и задачи, поставленные в этой курсовой работе, были достигнуты, а именно:

В первой главе была рассмотрены теоретические аспекты реструктуризации, такие, как сущность, виды и формы реструктуризации, а также этапы проведения реструктуризации системы управления.

Во второй главе был проведен анализ финансового состояния предприятия, анализ внешней и внутренней среды, а также анализ организационной структуры предприятия. На основе выявленных данных была предложена стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. В третьей главе был рассмотрен процесс реструктуризации. Было выявлено, что для реализации стратегии необходимо наличие функции маркетинга, которых нет на рассматриваемом предприятии. Внедрение функции маркетинга требует закрепление их за конкретным отделом. Исходя из анализа матрицы организационных проекций, ни один отделов в виду их загруженности не может взять на себя эту функцию. В связи с этим предприятию необходимо сформировать новый отдел – отдел маркетинга, в функции которого будут входить анализ рынка, маркетинговые исследования, поведение маркетинговых мероприятий и т.п.Новая организационная структура, во-первых, будет способствовать выбранной стратегии предприятия, во-вторых, отвечает веяниям рынка, когда функция маркетинга является одним из залогов успеха организации, и, в-третьих, такая структура будет более конкурентоспособной. Таким образом, проведение реструктуризации предприятия является следствием выбора новой стратегии предприятия и будет способствовать ее успешной реализации.

Список использованных источников

1. Басыров З.А. Реструктурирование предприятия. – М, 1996;

2. Виханский О.С. Стратегическое управление.- М., 2000 г.;

3. Глушаков В.Е. Стратегический менеджмент.- Минск, 2001 г.;

4. Кондратьев В.В. Реструктуризация управления компанией. – М, 1999;

5. Круглова Н.Ю. Стратегический менеджмент.- М., 2003 г.

6. Крыжановский В.Г. Реструктуризация предприятия.- М, 1998;

7. Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент. М.: 1998.

8. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент.- М., 2000 г.

9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: 1996.;

10. Шаралдаева И.А. Теоретические аспекты реструктуризации: Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005;

11. Шаралдаева И.А., Осодоева О.А. Управленческие аспекты реструктуризации: Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005;

12. « Пивный рынок Бурятии»: Т. Карпатов.// Экономический потенциал Республики Бурятия. – 2004 - № 3 – С.54-55;

13. Реструктурирование предприятия. Рациональная система бизнес-единиц. – М., ДЕЛО, 1996;

14. Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт. – М.: Издательство ПРИОР (ИВАКО Аналитик), 1998. – 320с.;

15. www.intalev.ru;

16. www.anticrisis.ru;

Реструктуризация предприятия – изменение структуры организации, в целях усовершенствования системы и финансово-экономической политики.

Иными словами к реструктуризации прибегают, когда прежний порядок работы перестал действовать эффективно, снизилась прибыль, появились дебиторские и кредиторские задолженности.

Случается, что и преуспевающие компании прибегают к данному методу. Это происходит, когда организация планирует расширить поле своей деятельности или ассортимента услуг и товаров. Основная цель реструктуризации в этом случае заключается в повышении конкурентоспособности .

Процесс реструктуризации имеет несколько этапов:

Цель реструктуризации. На этом этапе происходит определение целей, планирование порядка действий и постановка задач. Заинтересованные стороны приходят к решению, что именно они хотят видеть в конечном результате.
Диагностика. Обнародуются проблемы компании, сильные и слабые моменты, уровень финансового состояния. Намечаются перспективы дальнейшего развития.
Стратегия и программа реструктуризации. Учитывая полученные данные разрабатывается конкретный план, по которому будет развиваться предприятие. Выдвигается несколько путей дальнейшего развития.
Реструктуризация. Согласно намеченному пути производится процесс реструктуризации, реализуются все пункты проработанного плана и в случае отклонения производится корректировка.
Оценка результатов. На заключительном этапе производится оценка полученных результатов.

Процесс реструктуризации организуется в двух формах, выбор которых зависит от цели стратегии проведения данной операции:

оперативная форма;
стратегическая форма.

Оперативная форма заключается в изменении деятельности компании, основная цель которой заключается в финансовом улучшении. Это происходит в случаях, когда предприятие находится в критическом состоянии. Проводится реорганизация в краткие сроки с планированием дальнейших действий по выходу из кризиса. Проводится за счет собственных средств.

Стратегическая форма реструктуризации направлена на улучшения инвестиционных возможностей предприятия. Она направлена на привлечение внешних источников финансирования. Конечная цель такой реорганизации предприятия: рост конкурентоспособности, рыночной стоимости.

Виды реструктуризации

Процесс реорганизации может происходить в разных направлениях и иметь следующие виды:

Слияние . Данная форма реструктуризации подразумевает объединение предприятий, при этом существующие прежде организации ликвидируются, и образуется новое юридическое лицо.
Присоединение . Права и обязанности одного юридического лица переходят к другому, которое продолжает деятельность.
Разделение . Одно предприятие распадается на несколько организаций, при этом все права распределяются между ними.
Выделение . Часть прав одной организации переходит к другой, только что созданной.
Преобразование . Предприятие меняет свою организационно-правовую политику, в ее управлении происходят коренные изменение. В данном случае возникает и регистрируется новое предприятие.

Во всех случаях реструктуризации происходит передача прав и обязанностей иному, созданному юридическому лицу.

Реструктуризация предприятия является сложной процедурой, которая включает в себя комплекс мер по оптимизации структуры и деятельности данной организации в строгом соответствии с выработанным планом и требованиям экономической среды.

Пример

Рассмотрим процесс реструктуризации более подробно на примере ОАО «Волгоградский тракторный завод» .

ОАО «Волгоградский тракторный завод» является значимым в сфере машиностроения предприятием. Завод начал свою деятельность в 1930 году, он производит гусеничные тракторы и запасные части, необходимые для этих транспортных средств. Предприятие известно далеко за пределами родной страны.

К моменту процесса реструктуризации предприятие находилось в критическом состоянии. Спрос на продукцию резко снизился, что повлияло на снижение производства.

Проблемы, с которыми столкнулось предприятие можно обозначить следующим образом:

Уровень затрат повысился из-за снижения производства и оплаты не задействованных в производстве территорий.
Ограничились инвестирования, значительно затруднился процесс привлечения инвестиций.

На основе полученных данных, руководство решило провести реструктуризацию и разработало следующие задачи:

организация бизнеса, направленного на самореализацию своей продукции;
снижение затрат;
создание управленческой команды, нацеленной на улучшение продуктивности деятельности.

Намечен вид реструктуризации, который заключается в переходе от административно-технической системы к бизнес-ориентированному способу управления.

В процессе проведения реструктуризации предприятия был намечен план деятельности для каждого завода и разработана программа проведения реструктуризации, основные ее этапы заключаются в следующем:

Диагностика и разработка стратегии.
Изложение пунктов реализуемых задач.
Разработка плана.

В ходе проведения реструктуризации были сделаны следующие шаги:

Создание дочерних предприятий.
Организационные моменты (передача активов и персонала).
Формирование системы управления дочерним предприятием.

После проведения реструктуризации была проведена оценка результатов, которая показала:

Деятельность предприятия стабилизировалась за счет снижения затрат.
Часть персонала подверглась сокращению.
Созданы дочерние организации: Росмашком и Территория Промышленного Развития.
Увеличен вывод продукции на рынок сбыта.

Видеолекция

Основные сведения о реструктуризации предприятия — на видео ниже.

Бухгалтеру о налогах и кадрах. Налоги, бухгалтерия, отчетность, ККМ

Формы реструктуризации и реорганизации предприятия. Формы реструктуризации

Реструктуризация предприятия

1.1 Сущность, виды и формы реструктуризации

Виды реструктуризации

Пример

Видеолекция