Этапы продаж нужны для удобства обучения продажам . Разделение на этапы условное, оно необходимо для разбивки навыков и знаний менеджера на блоки.

Как менеджеру применять этапы активных продаж товара на практике? Ответ — никак 🙂 Это немного утрировано, но, если мы будем думать об этапах продаж при самой продаже, мы обязательно «запорем» ее. Почему? Если мы будем сидеть перед клиентом и думать: «Та-а-ак, сейчас я провожу презентацию, а затем он начнет мне возражать!» — мы думаем о процессе, а не о клиенте, и, как следствие, не видим обратной связи от него.

К тому же, в моей практике еще никогда не встречалась сделка, которая прошла основные 5 этапов продаж последовательно. Провести границу и четко понять, какой конкретно этап сейчас идет не всегда представляется возможным. Поэтому еще раз: не пытайтесь сверяться с основными этапами продаж в процессе проведения сделки. Другое дело !

Для освоения навыка по технике продаж, мы проводим . В него входят не только теоретические знания и практические игры, но и проверка приобретенных у нас знаний (даются письменные рекомендации по каждому звонку) по месту работы после окончания курсов.

Классические 5 этапов продаж:

1 этап продажи — Знакомство/Установление контакта

Этап заключается в начальном взаимодействии с клиентом. Некоторые считают главным в этом этапе так называемый «смолл толк» (small talk) – разговор о дороге, офисе клиента и т.д. то есть установление более неформального контакта. Задача этого этапа для менеджера по продажам — представиться, обозначить суть беседы и вступить в активное взаимодействие.

2 этап продажи — Выявление потребностей клиента

Один из самых важных этапов в любых продажах, но он бывает незаслуженно забыт менеджерами по продажам. Главная задача этапа — понять, чего хочет клиент и как ему нужно предлагать то, что он хочет. ()

3 этап презентация — Презентация

Это рассказ о компании, о продукте, формирование конкретного предложения клиенту. Очень многие непутевые менеджеры начинают свою продажу с этого этапа, а потом удивляются высокому проценту отказов. Невозможно эффективно провести презентацию, не выяснив, чего хочет человек получить от продукта в первую очередь. Поэтому эффективная презентация будет подготовлена только на основании потребностей клиента.

4 этап продаж — Работа с возражениями

Возражения — это хорошо! Если их нет — это плохо. Если нам говорят: «Отлично! Хорошее предложение, я подумаю», то это обычно означает, что возражения есть, только нам их не озвучивают. И у нас просто нет шанса их обработать. Фактически, работа с возражениями — это работа над ошибками. Возражения появляются тогда, когда мы ошиблись в каком-либо из 5-ти этапов. Либо не установили контакта и тогда возражения будут просто потому что нам не доверяют, либо неверно выявили потребности, либо не все потребности выявили, а возможно мы сделали презентацию неубедительной. ()

5 этап продажи — Завершение сделки

Это последний из основных этапов продажи товара менеджером. Самое лучшее завершение сделки – вопрос клиента: «Когда сможете поставить мне товар?». Но в жизни такое бывает редко, потому что большинство людей не любят принимать решения, так как решения могут привести к негативным последствиям, можно ошибиться. Поэтому успешные менеджеры по продажам берут бразды управления решением клиента в свои руки. В художественном фильме «Американцы», снятом в 70-х годах, в Америке, в период расцвета коммивояжеров звучит фраза: «Всегда закрывай сделку». Имеется в виду необходимость использования техники закрытия сделок, даже в том случае, если клиент не демонстрирует признаки готовности к покупке.

Но в реальности, в таком виде этапы продаж по телефону не встречаются. Например, в добавляется этап «Выход на ЛПР» или «Прохождение секретаря». В может добавиться этап назначение встречи. А вообще подразумевает всего 1 этап – задавание вопросов. Этот этап выполняет все функции вышеперечисленных основных 5 этапов. Я в своей работе часто меняю название этих шагов и часто суть этапов.

Проникая в тонкости сокровенного знания о проектной практике, начинающий профессионал-PM или человек, готовящий себя стать проект-менеджером, должен свободно ориентироваться в основном терминологическом аппарате этого рода деятельности. Часто приходится слышать вопрос о том, как грамотно сформулировать этапы выполнения проекта. Действительно, это задача сложная. Но давайте сначала задумаемся, а принято ли в профессиональной среде оперировать понятием этапов? И в каких случаях это не только возможно, но и необходимо делать?

Определение понятий

Те из нас, кто имеет определенный опыт управления проектами или хотя-бы небольшой теоретический задел, знакомы с рядом явлений, которые менеджер использует, чтобы представить жизненный цикл инвестиционной задачи и спланировать ее решение. Список этих категорий на первый взгляд прост, в его составе:

• фаза жизненного цикла;
• веха;
• стадия;
• этап;
• процесс управления.

Предложенные понятия в практике часто используют как синонимы. И если поискать в источниках, то есть вероятность обнаружить, что и словари «грешат» круговыми определениями данных философско-прикладных категорий. Можно заметить и в научной литературе, что «фаза – это стадия», «стадия – это этап» и даже веха определяется как некий этап пути. Как же быть, ведь нам нужно оперировать точным восприятием явлений?

Я предлагаю выполнить процедуру, которую мы уже однажды делали с категориями проектных задач, целей и проблем. Усилим здравое разумение и посмотрим на представленные выше понятия с позиции обычного эмпирического опыта. Ниже показана таблица, в столбиках которой проставлены исследуемые категории, а в табличной части мы будем помещать определения, образы, примеры, которые соответствуют им. Начнем с понятия «фаза». В чем состоит суть данного понятия? Чем его можно охарактеризовать, какими отличительными качествами?

Состав отличительных качеств базовых понятий проектирования

Фазам проектной реализации посвящена статья на тему . Эмпирически больше всего я воспринимаю фазу как длящееся и выраженное состояние выполнения проекта, например, фаза разработки или фаза завершения. Этих положений у проектной задачи несколько, и они всегда повторяются, хотим мы этого или нет. Принципов разбиения проекта на фазы может быть несколько, но подход к их формулированию един – с позиции длящегося состояния.

Вариант разбиения проекта на фазы с позиции перехода ответственности от PM

Вариант разбиения проекта на фазы с позиции ЖЦ проекта

Выше в качестве иллюстрации приведен пример двух схем фазовой разбивки проекта. С точки зрения ЖЦ фазы проекта венчают вехи – важные, значимые события его реализации. По временной шкале они представляют собой событийные точки. Фазы проекта делятся на стадии – восходящие периоды развития, отделяющие собой качественные состояния фазы. Например, стадия принятия решения о старте проекта или стадия формирования проектной команды. Более динамической категорией, чем фазы и стадии, являются процессы управления, имеющие следующие черты:

• представляют собой последовательность работ;
• связаны с управлением, основаны на регламентирующей базе;
• могут относиться к проекту в целом или к отдельной его фазе.

Этапы же являются частями процессов управления, включающих в себя однородные по сути составы работ. Таким образом, этап – это динамическая категория, которая может повторяться на каждой фазе проекта . Например, этап анализа. В небольших проектах этапы, фазы и стадии действительно сливаются в синонимы. В крупных мероприятиях этапы наиболее выражены в процессах инициации, завершения, планирования и организации исполнения.

Этапы процессов инициации и завершения

Мы с вами исследуем процедуры регулярного управления проектами, принимая за основу достаточно высокую планку их развития в компании. Это вполне оправдано. Какой смысл детально описывать этапы каждого из процессов для небольшого по масштабам проекта? Как говорится, «бери и делай!». Другой вопрос, когда проекты включают сложные по реализации элементы, а масштаб решаемых задач значительный. Любой проект начинается с процедур инициации, этапы данной группы процессов следующие.

1. Формирование инициативного предложения по проекту.
2. Разработка бизнес-плана, ТЭО, концепции проекта.
3. Принятие решения о необходимости выполнить проект.
4. Назначение куратора.
5. Уточнение и детализация целей, границ проекта и его результатов.
6. Выяснение ограничений и дополнительных требований.
7. Разработка черновой версии организационной структуры мероприятия.
8. Составление черновой версии устава и издание приказа о старте проекта и назначении PM.
9. Чистовое описание проектного продукта.
10. Проработка ограничений, требований и рисков реализации.
11. Прояснение интересов и ожиданий участников.
12. Выработка показателей и КФУ проекта.
13. Уточнение необходимого состава процессов управления.
14. Формирование укрупненного плана работ.
15. Согласование и утверждение итоговой версии устава и укрупненного плана.

Схема временной развертки процессов управления проектом. Источник: Руководство PMBOK 5

В настоящем разделе мы исследуем процессы инициации и завершения, которые имеют несколько схожих черт. Основными задачами инициации являются однозначное определение проекта и формулирование его целей, результатов, установление заинтересованных сторон и их ожиданий. Инициация выполняется на старте проекта и в начале каждой из его фаз.

Проект рано или поздно завершается, и очень важно грамотно его «припарковать». Помимо закрытия проекта по факту его успешной реализации данные процедуры могут быть выполнены на каждой фазе мероприятия, когда принимается решение о досрочном прекращении работ. Помимо процесса закрытия проекта или его фазы к данной группе относится также и процесс, связанный с процедурой извлечения уроков и приращения опыта. Процедуры закрытия включают следующие основные этапы.

1. Передача результатов заказчику, ввод в эксплуатацию.
2. Подготовка финального отчета и обмен финансово-учетными документами.
3. Архивирование документации проекта.
4. Закрытие проекта приказом по компании.

Работа по извлечению уроков – весьма интересный и полезный процесс. Сюда включаются: презентации для проектного комитета и для других менеджеров компании, анализ и документирование выводов по успехам, проблемам и ошибкам проекта. На итоговом совещании выводы озвучиваются и принимаются рекомендации, подлежащие последующему исполнению.

Этапы процессов планирования

Процессы планирования проекта начинаются от момента запуска проекта и реализуются вплоть до завершающих стадий. Это многократные процедуры, реализуемые на каждой фазе решения проектной задачи. Целями этих процессов являются: детальная разработка содержания, выработка плана действий по управлению проектом и составление календарного расписания работ. Визуальная поэтапная модель процессов планирования предлагается вашему вниманию далее.

Последовательность этапов процессов планирования

Рассмотрим основные этапы создания планов проекта.

1. Планирование целей и границ проекта . Этот этап также называется определением содержания (продукта как предмета планируемого мероприятия и требований к нему). Результатами этапа являются концепция, ТЭО, ТЗ и проектно-сметная документация.
2. Разработка . В наиболее полном варианте в этап входит создание деревьев целей, задач, организационной структуры, плана по вехам, начало разработки (ИСР) и структуры потребляемых ресурсов.
3. Определение (уточнение) состава работ . Целью этого этапа является представление всей совокупности операций, необходимых для того, чтобы возник продукт, и цели проектной реализации были достигнуты. Среди инструментов этапа выделяется ИСР, наилучшим образом подходящая для создания такого представления.
4. Определение состава потребляемых ресурсов . Предыдущие два этапа подготавливают почву для оценки потребности в ресурсах трех видов: расходуемых, возобновляемых и финансовых. Человеческие ресурсы, основные средства относятся к возобновляемым, материалы и комплектующие – к расходным ресурсам.
5. Определение последовательности работ . Данный этап позволяет выстроить логику взаимосвязей операций. Ключевым инструментом этапа выступает сетевая модель проекта.
6. Оценка продолжительности операций . В ходе этапа выполняется параметрическая оценка, оценка длительности по аналогам, оценка предложений исполнителей, экспертная оценка и т.п.
7. Оценка затрат на выполнение работ . Целью данного этапа является уточнение стоимостных характеристик проектных задач с учетом объемов задействованных ресурсов, включая временные возможности и финансовые средства.
8. и планирование их минимизации . Этап включает в себя почти полный комплекс мероприятий по управлению рисками: идентификацию, оценку, выработку стратегии и тактики регулирования и, наконец, создание плана защитных мероприятий.
9. Календарное планирование проекта .
10. Подготовка бюджета проекта .
11. Выполнение вспомогательных планировочных мероприятий . В настоящий этап включается разработка планов поставок, коммуникаций и других обеспечительных планов. Помимо прочего выполняется организационное планирование, утверждается матрица ответственности, планируется привлечение, назначение персонала и его расстановка.
12. Сбор сводного плана .

Этапы процессов организации исполнения

Процессы организации исполнения проекта находятся исключительно в зоне управленческих компетенций PM. Постановка задач, координация и оперативное реагирование, проявление качеств лидера и командного вдохновителя – все это должно выполняться на этапах данной группы процессов. Представим себе пример инвестиционного проекта по разработке и выводу на рынок новой услуги в компании, действующей на рынке B2С. Типовой состав этапов процессов организации будет включать следующее.

1. Набор команды проекта . На этом этапе предстоит привлечь специалистов, владеющих технологией новой услуги. Следует решить вопрос о том, смогут ли эти люди стать лидерами инноваций, повести других за собой. Главное, чтобы в результате работы знания и навыки были распространены профессионалом по кругу исполнителей. Важно проработать вовлечение всех участников команды: систему мотивации, загруженность, распределение ролей и ответственности.
2. Выбор поставщиков . Данный этап связан с потребностью формирования лучших рыночных и организационных условий для выполнения работ внешними подрядчиками и поставщиками. Часто используются инструменты конкурсного производства для отбора поставщиков на основе тендеров.
3. Обеспечение надлежащего качества работ . В нашем примере этап состоит в том, чтобы установить параметры, определяющие понятие качества оказания услуги. Обязательно разрабатываются технологические требования к процедуре услуги, стандарт производства и коммуникаций с клиентами. Эти стандарты включаются в систему обучения персонала и аудита выполнения процедур.
4. Обеспечение координации работ и исполнителей . Этап своей целью имеет обеспечение четкого взаимодействия участников за счет установленных приоритетов задач, согласований с функциональными руководителями, качественной информационной поддержки команды.
5. Отладка управления ожиданиями заинтересованных сторон . Предполагается владение PM ценностными ориентациями и интересами стейкхолдеров проекта, построение эффективной модели коммуникаций с ними.
6. Организация развития команды . Процедура делится на выполнение формальных управленческих задач и неформальных лидерских позиций: сплочения команды, укрепления духа коллективизма, товарищества и т.д.
7. Организация распределения информации . Распределение и движение информации по адресатам в проекте должно быть организовано в принудительном, гарантированном режиме.

В настоящей статье мы разобрали понятие и содержание ключевых этапов основных процессов управления проектом. Сама природа и сущность этапа как объекта управления входит в противоречие с проектной действительностью. На мой взгляд, более верно говорить не об этапах, а о подпроцессах процессов управления. Причина этого состоит том, что процедуры управления носят растянутый, порой не диагностируемый по последовательности характер. В этих условиях выделить этап как отдельную часть проектного пути сложно. Во всяком случае, логика института PMI при разработке стандарта, сделавшего ставку на процессы, стала более очевидна.

В процессе контроля можно получить ответ на следующие вопросы:

Чему мы научились? Что в следующий раз делать иначе? В чем причина отклонений от намеченного? Какое воздействие оказал контроль на принятие решений? Было ли воздействие контроля позитивным или негативным? Какие выводы следует сделать для выработки новых целей?

В процессе контроля выделяются следующие этапы:

I.Выработка стандартов и критериев. В качестве стандартов используются цели, которые являются конкретными, поддаются измерению и имеют временные границы. Такие цели разрабатываются в форме показателей результативности, которые позволяют сопоставить реально сделанную работу с запланированной. Например, по прибыли - в 2010 году получить прибыль в 10 миллионов рублей, повысить производительность труда на 15 % в течение 6 месяцев, объему продаж.

Показатели результативности точно определяют то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей.

Некоторые важные цели не поддаются количественному выравниванию напрямую, например, повышение степени удовлетворенности работой. В таком случае проводится различные обследования и опросы, происходит косвенное выражение целей через другие показатели, - в нашем примере это количество увольнений.

II.Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Данный этап включает 4 стадии.

1стадия. Определение масштаба допустимых отклонений и принцип исключения.

Контроль должен быть экономически эффективным, то есть преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на её функционирование (затраты состоят из затрат времени менеджера и др. работников на сбор, передачу, анализ информации; на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля; затрат на хранение, передачу и поиск информации). Это достигается использованием метода управления по принципу исключения – его суть система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Для этого руководство решает важную задачу - устанавливает масштаб допустимых отклонений, если обнаруживаются отклонения, которые не выходят за рамки этого масштаба, то такие отклонения не вызывают тревоги. Пример. Универсам, совершающий продажи на сотни млн. руб. Предположим, что его цель в наступающем году добиться уровня продаж 365 млн. руб., или 7 млн. руб. в неделю. Если объем продаж во вторую неделю января составит 6,8 млн. руб., то у него мало поводов для тревоги, т.к. для него это всего лишь незначительное отклонение от стандарта. Но такая нехватка (200 тыс. руб.) сделала бы банкротом обычного среднего торговца.

2 стадия. Измерение результатов.

Самый трудный и дорогостоящий элемент контроля, позволяющий установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Важно правильно выбрать единицу измерения, установить частоту измерений. Это определяется спецификой вида деятельности, подлежащей контролю. Единица измерения должна быть такой, чтобы её можно было преобразовать в единицы, в которых выражен стандарт (если стандарт – прибыль, то измерение в денежных единицах или в процентах). В зависимости от формы выражения стандарта; (увольнения с работы – измерения в процентах).

3 стадия. Передача и распространение информации.

Необходимо довести до сведения соответствующих работников фирмы установленные стандарты и достигнутые результаты. Информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться в удобной форме. Стандарты должны быть поняты сотрудниками.

4 стадия. Оценка информации о результатах.

Менеджер определяет степень необходимости и важности полученной информации.

III этап. Принятие необходимых корректирующих действий.

Такими действиями могут быть:

1. Невмешательство в работу (ничего не нужно предпринимать – так как фактические результаты совпадают со стандартами). «Кашу маслом не испортишь – не для менеджера».

2. Установление отклонений (установить причины отклонений и добиться возвращения к правильным действиям). Это происходит через изменение некоторых внутренних переменных. Пример: избегать решений с кратковременной выгодой и преимуществами, но в перспективе с большими потерями. Синица в руках вместо журавля в небе не самое лучшее.

3. Изменение стандартов в результате их пересмотра.

Предусматривает пересмотр планов, а, следовательно, и стандартов, которые могут оказаться нереальными, поскольку они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы на будущее. Бывает так, что в процессе реализации плана становиться ясно, что планы составлены слишком оптимистично и требования стандартов выполнить практически невозможно, это сводит на нет мотивацию. Поэтому стандарты пересматриваются в сторону понижения. Контроль может выявить необходимость пересмотра стандартов в сторону повышения – в успешно работающих организациях.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования и критерии:

1. Эффективность контроля;

2. Эффективность влияния на людей;

3. Выполнение задач контроля;

4. Определение границ контроля.

Недопустимые формы контроля.

1. Контроль «по случаю», т.е. как следствие какой-либо оплошности;

2. «Тотальный» контроль, делающий сотрудников несамостоятельными;

3. Скрытый контроль - некорректен, унизителен;

4. Контроль – проформа (формальный);

5. Контроль как проявление общего недоверия;

6. «Поверхностный» контроль;

7. Контроль с целью найти « козла отпущения».

1. Установить осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками.

2. Обсуждать с сотрудниками ожидаемые результаты;

3. Устанавливать жесткие, но достижимые стандарты;

4. Избегать чрезмерного контроля;

5. Вознаграждать за достижение стандарта.

Вопросы для закрепления:

1. Какие этапы включает процесс контроля?

2. Перечислите основные требования к контролю.

3. Перечислите недопустимые формы контроля и рекомендации по повышению эффективности контроля.

Укажите один верный вариант ответа:

1. Количество этапов контроля:

2. Какое требование должно быть положено в основу создания контроля:

А) Эффективность контроля

Б) Скрытый контроль

В) «Поверхностный» контроль

Г) Контроль как проявление общего недоверия;

3. Какой этап первый:

А) Оценка информации о результатах

Б) Выработка стандартов и критериев

В) Измерение результатов

Г) Принятие необходимых корректирующих действий

Схема процесса принятия решения приведена на рис. 12.1 и включает корректировку целей, анализ проблемы, прогнозирование, определение вариантов действия (анализ альтернатив), выбор наилучшего варианта (решение), организационно-практическую работу по реализации этого решения.

Рис. 12.1.

Процесс разработки и принятия управленческого решения является составной частью более общего управленческого процесса, который так же, как и любой производственный процесс, подразделяется на основной, вспомогательный и обслуживающий. Только здесь в качестве предмета труда выступает управленческое решение, информация, нормативно-технический или управленческий документ. Если операция направлена на изменение любого параметра управленческого решения, то этот процесс будет основным. К обслуживающим управленческим процессам относятся процессы по накоплению, контролю и передаче управленческого решения. К вспомогательным - все те, которые создают условия для протекания основных и обслуживающих процессов.

Опишем подробнее основной процесс принятия решений. Любая целенаправленная деятельность человека неразрывно связана с процессами планирования. В свою очередь, любой процесс планирования можно представить в виде последовательности процессов принятия решений, причем каждое решение есть результат определенной плановой задачи и может быть представлен в виде логической схемы (рис. 12.2).

Рис. 12.2.

Представление планирования как комплекса решаемых задач универсально и характеризуется тем, что, во-первых, не зависит от содержания планируемого объекта; во-вторых, допускает иерархическое представление; в-третьих, решение задачи может быть увязано с любым конечным интервалом времени. Справедливо и обратное утверждение: задачу принятия решения можно трактовать как задачу выбора варианта плана, а процесс принятия решения в целом - как процесс разработки плана. Принятие решения является основным элементом деятельности менеджера и, как правило, сопряжено с выбором направления действия для достижения целей организации.

Процесс принятия решения можно представить в виде нескольких стадий, состоящих из этапов и операций. Отдельные авторы по-разному подходят к выявлению этапов, операций и по-разному относят их к стадиям. Разберем более полную, на наш взгляд, схему описания процесса принятия управленческих решений.

К основным стадиям процесса принятия решения относят: 1) осознание необходимости принятия решения (разведывательная); 2) проектирование альтернатив (проектная); 3) принятие и реализацию управленческого решения (выбора). Каждая из приведенных стадий предполагает выполнение определенных этапов, процедур и операций. В табл. 12.1 представлен перечень, включающий стадии, этапы и операции разработки управленческого решения.

Таблица 12.1. Стадии, этапы и операции разработки управленческого решения

Стадия 1. Разведывательная.

Проблемы или проблемные ситуации возникают в организациях либо вследствие несовпадения фактических значений параметров управляемого объекта с целевыми (нормативными, плановыми параметрами), либо вследствие возможности появления таких отклонений в будущем в случае неприятия упреждающих мер, либо вследствие изменения целей управления. Если проблемная ситуация неочевидна, то ее решение неоднозначно и процесс принятия решения требует структуризации, которая позволяет определить этапы и процедуры, направленные на решение проблемы для конкретной ситуации. Данный процесс сводится к построению с помощью алгоритмов либо блок-схем, так называемых оперограмм разработки управленческих решений.

После выявления причины возникновения проблемы ее формализуют - определяют ее характер: "угроза" существующему положению или "новые возможности", а также выявляют сильные и слабые стороны организации, т.е. на основе имеющейся информации проводят СВОТ-апализ.

Постановка цели для задач принятия решений.заключается в осознании ЛПР проблемы, для решения которой возможно использование различных альтернатив (вариантов действия), а принятие решения заключается в выборе одной из них.

В качестве ограничений для задач принятия решений выступают: время решения, средства решения, информация, финансы, материалы и др.

Формализация проблемы предполагает создание модели проблемной ситуации (математической или информационной модели, где варианты действий представлены как совокупности характеристик).

Стадия 2. Проектная.

Проектирование альтернатив начинается с этапа выбора критерия принятия решения и представляет собой требования, отражающие систему предпочтений или одну из ее сторон. При выборе критериев для принятия решений ЛПР руководствуется системой нормативов, по которой и сравнивают альтернативное решение. Назначение критериев - обеспечить эффективность принимаемых решений. Критерии при принятии решений служат стандартом ограничения, так как сужают деятельность менеджера в принятии решения.

Проектирование альтернатив сводится к разработке вариантов действий, удовлетворяющих выявленным ограничениям и установленным критериям на основе сбора необходимой информации. Для этого могут быть использованы различные методы, например "мозгового штурма", Дельфи и др. Оценка возможных последствий проектируемых альтернатив (стратегий действий) проводится на основе выбранной модели по методу: что произойдет в системе, если будут приняты альтернативы А;. (рис. 12.3).

Стадия 3. Выбор.

Выбор управленческого решения включает методы выбора альтернатив и зависит от степени структурированности проблемы. В соответствии с классификацией проблем, предложенной Г. Саймоном, выделяют структурированные, слабо структурированные и неструктурированные проблемы. Для структурированных проблем используют методы количественного анализа, позволяющего выбирать оптимальные решения на основе экономико-математических методов. В качестве критериев оптимизации выбирают размеры прибыли или затрат, объемы продаж, доходов и др. Для выбора решения слабо структурированных или неструктурированных проблем используют взвешенные критерии на основе экспертных оценок. В этом случае выбирают удовлетворительное решение, т.е. решение, выбранное в соответствии с заданными критериями, удовлетворяющее поставленным ограничениям и способствующее устранению проблемы.

Результатом сравнения альтернатив является выбор такой альтернативы, которая устраняет имеющуюся проблему. Сравнение альтернатив может выполняться несколькими методами.

Идентификация возможных отрицательных последствий выбранной стратегии осуществляется с помощью риска и включает в себя также методы компенсирования данного вида риска.

Процесс принятия решения (выбор альтернатив) может выполняться (и чаще всего выполняется) единолично лицом, принимающим решения, группой менеджеров либо согласованием.

Организация выполнения решения заключается в составлении плана реализации данного решения и доведения его до конкретных исполнителей в виде указаний, распоряжений, приказов и др.

Мониторинг выполнения решения проводится на основе обратной связи, через анализ поступающей информации о ходе реализации решения, оценке решения проблемы и возникновении новой ситуации. Обязательными элементами процесса является наличие поэтапного плана и описание методов принятия решения, а также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса, но каждый раз она имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы менеджера. Представленная па рис. 12.1 схема процесса принятия управленческого решения отображает только логику управленческой деятельности. На практике этот процесс более сложен и допускает параллельность выполнения ряда процедур, что позволяет значительно снизить время принятия решений.

Для эффективного и своевременного принятия управленческого решения большое значение имеет разработка методологических основ и приемов, моделирующих и обобщающих описанную выше схему.