Стадии развития организации
Первая стадия развития организации - ее формирование . На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю.
Если организации удается найти свое место на рынке, “раскрутить” свой товар, то она может перейти в следующую стадию - интенсивный рост . На второй стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности.
Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии - стабилизации . На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.
После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию - кризис , который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.
Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50-60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев.
Анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития.
Стадия формирования - в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации.
Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов. Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе.
Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той самой заветной мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, - закрепление на достигнутом - потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т. е. связаны с самой организацией. Если для первой стадии была характерна определенная “пассионарность отцов-основателей”, означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй - азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам (причем без всякого творчества), становится определяющим. Успешность организации на этой стадии зависит от ее “аутентичности” существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.
Стадия кризиса организации - самый трудный этап ее существования, поскольку это - сопротивление кризису и поиск путей выхода из критического состояния и нахождение альтернатив.
На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации. Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации (табл. 2.2).
Однако если мы сравним особенности внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации. Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в определенный период существования.
Таблица 2.2.Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии организации и особенностей персонала
| Стадия. Цель | Тип стратегии. Краткое описание | Краткая характеристика стратегии | Характеристика особенностей персонала |
| Формирование. “Заявка” на рынке товаров/услуг | Предпринимательская.Привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента | Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер | Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников |
| Интенсивный рост. “Размножение систем” | Динамический рост.Нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа структур | Степень риска - меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Письменная фиксация политики фирмы и основных процедур | Организационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала |
| Стабилизация. Закрепление на рынке, достижение максимального уровня рентабельности | Прибыльность.Поддержание системы в равновесии | В центре внимания - сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат, возможно прекращение найма. Хорошо развита управленческая система. Созданы и действуют различного рода процедурные правила | Служащие, достигающие максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска |
| Спад. Прекращение нерентабельного, зат-ратного производства Возрождение | Ликвидация.Ликвидация части производства, продажа с максимальной выгодой, как финансовой, так и психологической | Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем - сокращение работающих | Работники, не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узко ориентированные |
| Предпринима-тельская /Ликвидация .Снижение объемов, поиск нового продукта и путей оптимизации деятельности | Основное - спасти предприятие. Осуществляются действия по сокращению затрат с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу | Гибкость к изменяющимся условиям, ориентация на долгосрочные цели, самоотверженность, готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда |
Организационные консультанты проанализировали ряд длительно существующих фирм и обратили внимание на то, что организации проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок.
Установка, характерная для цикла развития организации “тусовка ”, ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям.
Установка, характерная для цикла развития организации под названием “механизация ”, связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Именно на данном цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.
Установка, проявляющаяся в период цикла развития “внутреннее предпринимательство ”, провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в “предпринимательском процессе”. Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.
Установка, характерная для этапа “управление качеством ”, связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным. Хотя сама проблема понимания качества также будет требовать уточнения - что понимать под качеством конкретного товара. Для кого-то качественным будет считаться вечная зажигалка, а для кого-то - остромодная вещь даже из очень хрупкого материала.
Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения.
Жизненный цикл представляет собой последовательность предсказуемых изменений состояний организаций с течением времени.
Б. Мильнер расстрелял жизненный цикл на такие этапы
1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются ещё не четкими, творческий процесс протекает свободно, движение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.
2. Этап коллективности . Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и Структура в рамках организации остаются, в сущности, неформальными Члены организации затрачивают много времени и демонстрируют высокие обязательства.
3. Этап формализации и управления . Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор на эффективность инноваций и стабильность. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.
4. Этап выработки структуры . Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.
5. Этап упадка . В результате конкуренции сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках. Количество конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки задержать упадок. Механизм выработки и принятия решений централизован.
Характерные черты каждой из перечисленных стадий:
Рождение. Основатели организации выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды. Важной характеристикой этого этапа является целеустремленность, способность рисковать и преданность делу. При этом используется директивный метод руководства, требующий быстрого исполнения и тщательного контроля. Работники организации сплочены и хорошо взаимодействуют друг с другом.
Детство. Как правило, наибольшее число неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Поэтому основной задачей является быстрый успех, а не просто выживание. Большинство работ выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темпы успеха. Управление осуществляется хорошо подготовленным, инициативным руководителем и его командой.
Отрочество. На этом этапе рост организации происходит рывками, но уже отработанные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредст-венных руководителей, а не предпринимателей.
Ранняя зрелость. Основные признаки этого этапа - экспансия, дифференциация и диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Вместе с тем начинаются проявления бюрократизма, борьбы за власть, местничества, стремления добиваться успеха любой ценой.
Расцвет сил. Организация ставит цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемыми, а квалификационные навыки управленческого персонала - более отточены. На этом этапе организация нередко переоценивает свои возможности.
Полная зрелость. Несмотря на то что доходы организации вполне приемлемы, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от первоначальных целей под влиянием внешнего давления.
Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты оказывают достаточно большое давление на организацию. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям. Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура.
Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла, как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.
Для любой живой системы, в том числе и коммерческой организации, применимо следующее правило: если слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, то есть риск стагнации (застоя), что автоматически приводит к постепенному умиранию. Поэтому столь востребованными во все времена являются услуги реинжиниринга, сутью которых и есть помощь в переходе организации на следующий этап развития. Как узнать, на каком этапе находится организация? Как распознать наступление следующего этапа? Что конкретно нужно сделать? Какой персонал нужен? Как сохранить свои ценности при переходе? Ответы на эти вопросы будут частично приведены в данной статье.
Для начала немного теории. Цикл развития любой системы проходит четыре этапа, описанных ниже. Переходы между этапами – это кризисы (китайский иероглиф "кризис" состоит из двух слов - "опасность" и "возможность"). В случае успешного преодоления кризиса система переходит на следующий этап (в конце четвертого – на первый этап следующего уровня), иначе – умирает или распадается. Возможно также деление организации на части, создание филиалов либо “почкование”. При преждевременном переходе на следующий этап возможен возврат системы на шаг назад.
Краткие описания этапов развития системы
Этап 1. Зарождение. Создание и распространение принципиально новых идей. Установление объективных закономерностей природы и общества, производство и распространение информации в виде теорий, концепций и т.д. При создании организации – объединение единомышленников для реализации идеи. При переходе на первый этап следующего уровня – создание новых продуктов, поощрение инноваций и экспериментов.
Этап 2. Упорядочивание. Внедрение новых порядков и организационных структур в условиях сопротивления окружающей среды, наведение порядка силовыми методами, смелые эксперименты. Из объема информации выбирается та, которую можно внедрить в практику. Вторая задача этапа – вселить в людей чувство оптимизма, сопричастности, гордости за компанию, дать людям смысл и перспективы.
Этап 3. Оптимизация. Критика допущенных ошибок и реформирование жестких структур, внедрение альтернативных экономических ценностей, быстрое продвижение вперед, накопление материальных ресурсов, развитие социальной сферы.
Этап 4. Стабилизация. Обеспечение стабильного развития и разумное использование накопленных ресурсов, создание почвы для слабых ростков нового. Развитие индивидуальности, открытие талантов.
Что и когда делать
Первый вопрос – как узнать, на каком этапе развития находится организация, и как распознать наступление следующего этапа? Ниже приведены основные признаки каждого этапа, а также действия, которые можно предпринять для перехода на этот этап.
Этап 1. Зарождение
Признаки этапа. Начальный этап при создании организации. Развитие достаточно крупных, принципиально новых направлений в существующей организации.
Что нужно сделать для перехода. Поощрение инноваций и экспериментов. Поддержка оригинальных идей, выделение для этой цели части бюджета. Привлечение молодых кадров. Изучение рынка, маркетинг.
Этап 2. Упорядочивание
Признаки этапа. На первом витке развития – увеличение численности персонала до такого уровня, при котором становится невозможным личное общение всех сотрудников (около 9 и выше). Внедрение формальных систем коммуникации (документация, регламент).
Что нужно сделать для перехода. Документооборот, должностные инструкции, субординация. Официальная регистрация. Дальние перспективы (на 5-10 лет и далее). Массовые продажи товара или услуг. Сотрудничество с государственными и общественными организациями. Благотворительность. Выращивание молодых кадров.
Этап 3. Оптимизация
Признаки этапа. Формирование внутренних подразделений по хозрасчетному принципу, в т.ч. ориентирующихся на внутреннего заказчика. Появление лидеров, вокруг которых собирается своя группа людей, но в рамках компании и общей цели. Рост прибыли, торможение роста оборота.
Этап 4. Стабилизация
Признаки этапа. Стабилизация системы. Перевес мелких, но постоянных доходов над крупными, но разовыми сделками. Прибыль не за счет оборота, а за счет снижения затрат на единицу продукции.
Что нужно сделать для перехода. Комфорт рабочих мест, эстетика. Выпуск серийной продукции. Внедрение системы качества. Налаживание системы постоянной обратной связи от клиента. Экономия средств, рационализация производства.
Если определились, на каком этапе развития находится организация, можно проанализировать, какие из актуальных для этого этапа направлений проработаны хорошо, а какие – нет. И тогда становится понятно, что может тормозить развитие, куда стоит направить основное внимание и ресурсы.
Этап 1. Зарождение. Задачи этапа на предприятии
Этап 2. Упорядочивание. Задачи этапа на предприятии
- Маркетинг, разведка ресурсов.
- Эмоциональное влияние на отдельные социальные группы людей. Cоздание благоприятного имиджа или отрицательного отношения к чему-либов целевых группах.
- Упорядочивание работы, создание четкой оргструктуры, подразделений и отделов под конкретно поставленную задачу, оптимизация оргструктуры путем устранения лишних, не оправдавших себя звеньев.
- Рациональная перегруппировка кадров.
- Систематизация документации и приведение ее в порядок.
- Инвентаризация материальных ресурсов.
- Изучение конкурентов.
- Создание системы безопасности: охрана материальной и интеллектуальной собственности, а также разработка программ действий на случай экстремальных ситуаций или сбоев в нормальном функционировании организации.
- Введение внутрикорпоративных правил, порядок и дисциплина.
- Многофакторное прогнозирование, проектирование и стратегическое планирование действий. Предвидение кризисных этапах развития событий и осуществление прорывов.
- Изучение истории или динамики развития в своей отрасли, составление прогнозов.
- Проведение показов и демонстраций.
- Общественная деятельность.
Этап 3. Оптимизация. Задачи этапа на предприятии
- Налаживание функционирования системы во всем ее объеме, ликвидация узких мест на производстве, стабилизация организации, работающей со сбоями.
- Решение задач повседневной инфраструктуры, развертывание системы материально-технического снабжения.
- Рационализация производства, введение и эксплуатация сложной техники, отлаживание и ускорение технологических процессов.
- Проверка устойчивости продуктов и услуг в условиях неблагоприятного воздействия среды, организация испытаний при перегрузках.
- Организация комплексного ремонта оборудования, системы амортизации.
- Психологическая помощь, советы по задачам межличностного общения, профилактика конфликтов.
- Решение вопросов социального обеспечения, гуманитарной помощи.
- Налаживание общественных связей, установление и поддержание неформальных контактов.
- Культивирование корпоративных традиций и обычаев, создание и поддерживание морально-этических норм поведения.
Этап 4. Стабилизация. Задачи этапа на предприятии
- Рациональное использование имеющихся ресурсов, достижение замкнутого цикла в изготовлении продукции.
- Создание методик по развитию творческих способностей сотрудников.
- Организация рациональных и комфортных условий труда и отдыха, обустройство окружающей среды и налаживание сети массового обслуживания.
- Создание продуктов с высокими потребительскими качествами.
Какой персонал нужен
Иногда встречается мнение, что любого сотрудника можно научить чему угодно. Параллельно ему бытует совершенно противоположный взгляд на это: ведется активная охота за талантами-самородками, прирожденными лидерами и креативщиками. Оба мнения абсолютно правильны – до определенной степени. У каждого человека есть свой потенциал развития, и есть предел, для каждого свой, за который ему сейчас не перейти. Как определить этот предел – вопрос особый и выходит за рамки данной статьи. Сейчас хочется сказать следующее: люди выступают как основными катализаторами изменений, так и их главными нейтрализаторами, и даже поворачивают их вспять. Поэтому правильная расстановка персонала является одним из главных факторов успешного решения кризиса этапа. При этом в первую очередь играют роль их внутренние психологические качества и способности, а уже потом – опыт, знания и квалификация. Психологический портрет сотрудников, востребованных на разных этапах развития организации, описаны ниже.
Этап 1. Зарождение. Они приветствуют свободу мышления, оригинальные идеи, новую интересную информацию, откуда бы она ни исходила. Их восприятие внешнего мира характеризуется открытостью, подвижностью, легкостью, они отбрасывают условности и традиции. Для них характерно ощущение всеобщей целостности и гармонии мира. Психологический возраст, в котором они живут – детство. Все они чувствуют себя, а нередко и ведут как настоящие дети - искренне, непосредственно, с большим любопытством. Они способны всему удивляться.
Этап 2. Упорядочивание. Их основные качества: деятельная натура, страстность, целенаправленность и сила. Они ищут и находят себе поле деятельности, где могут применить свою энергию и почувствовать так необходимый им дух борьбы. Это очень дисциплинированные и организованные люди, умеющие быстро собраться в случае возникновения экстремальной ситуации. Их психологический возраст – молодость. В молодости человек смел, активен и нетерпелив, он жаждет деятельности и самоутверждения. Он вынашивает в сердце честолюбивые мечты о блистательной карьере, крупных завоеваниях, славе и почестях. Они и выглядят внешне молодыми и крепкими, бодрыми и красивыми, хорошо владеющими своим телом.
Этап 3. Оптимизация. Их характер отличается непостоянством, внутренними волнениями. Они неприхотливы в быту, легки на подъем. Резко отказываются от устаревших представлений, критикуя прошлые ошибки и заблуждения, стремятся оградить себя от врагов и противников. Предпочитают постепенное продвижение. По их представлениям, нужно лишь убрать мешающие препятствия, и сразу же впереди откроются неограниченные возможности роста. Они не боятся хаоса и потрясений, умеют работать в условиях стихийности, риска, неразберихи. Хорошо умеют отстаивать себя и свои позиции. Их психологический возраст – зрелость. Человек глубоко задумывается над тем, как он жил раньше и, отказавшись от прежних стереотипов, способен круто изменить ход своей судьбы.
Этап 4. Стабилизация. Их восприятие мира реалистично, превыше всего они ценят стабильность существования и незыблемость оправдавших себя традиций. Это открытые, доброжелательные люди с философским взглядом на вещи. Будучи опытными и искушенными, они умеют ценить благополучие в своем доме, мир и покой на земле. Они умеют рационально потреблять, разумно использовать экономические и природные ресурсов, предпочитают качественные и добротные товары. Психологический фактор играет у них важнейшую роль. Уважают необычных, талантливых, оригинальных людей. Их психологический возраст - старость. Мудрость и опыт, сопутствующие последнему периоду жизни человека, лежит в основе уважения к традициям и значительной доли консерватизма, так характерными для них.
Конечно, вряд ли можно поменять местами главного бухгалтера и инженера, несмотря на все их психологические качества. Но отдать ведущую роль в стратегических вопросах можно либо одному, либо другому. Либо третьему лицу. А при подборе новых людей учитывать психологические особенности кандидатов давно уже научились.
Еще раз хочется обратить внимание читателя на следующий ключевой момент: на каждом этапе развития организации нужен РАЗНЫЙ персонал, иногда даже противоположный предыдущему. То есть другие люди. Так что же, требуется уволить всех и набрать новых, подходящих?
К счастью, это можно решить и другим способом. Как один из вариантов, можно создать четыре отдела (направления, департамента), и на разных этапах управление и ключевые позиции передавать в руки соответствующего отдела. Иногда даже один человек может повернуть поток в нужное русло, если он находится на ключевой позиции. И это не обязательно высокие должности. Бывает, что обычный секретарь, по сути, управляет компанией. Не верите? Взгляните на это с точки зрения того, кто и когда удостаивается допуска к разговору с топ-менеджерами.
Этап 1. Зарождение. Скромная ставка, плюс весомые премии за достижения.
Этап 2. Упорядочивание. Сдельная, дополнительные виды поощрения – внешние знаки отличия: именные призы, грамоты, знаки и т.д.
Этап 3. Оптимизация. % (процент) от вала, прибыли либо иной части финансового потока.
Этап 4. Стабилизация. Ставка либо сдельная (в зависимости от функциональных обязанностей), надбавки за стаж, образование и т.д., социальные льготы.
Корпоративная культура и ценности разных этапов
Этап 1. Зарождение. Стиль деятельности – “семья”. Стиль деятельности характеризуется свободой, расслаблением, наличием удобств. Психологический климат в компании – всегда уютный, раскованный, домашний. Веселье есть, но оно не превращается в эксцентричность. Предпочитают обстановку неформального общения. Не следует ожидать быстрых результатов и следования формальным правилам. Узкая специализация также не для них.
Этап 2. Упорядочивание. Стиль деятельности – “конвейер”. Здесь присутствует простая, несколько даже механистичная, рабочая атмосфера. Используются силовые, авторитарные методы, интересы сотрудника полностью подчинены интересам всей организации. Важны корпоративные праздники, творчество сотрудников: театр, музыка, поэзия и т.д.
Этап 3. Оптимизация. Стиль деятельности – “рынок”. В работе выдвигают личность, работают одиночки. Поощряется внутреннее предпринимательство, конкуренция, дух соревнования, независимость поступков и суждений. Ценится умение рисковать и ориентироваться в условиях постоянно меняющейся ситуации. Требование достойной оплаты за качество труда.
Этап 4. Стабилизация. Стиль деятельности – “коммуна”. Ценится слаженность коллектива, удобные условия труда, стабильный порядок. Не любят работать в обстановке риска, аврала и хаоса. Обязательны признание индивидуальности и неповторимости каждого, невмешательство во внутренний мир человека, конкретный гуманизм.
И здесь, как и в случае с персоналом, получается та же проблема: с одной стороны, на разных этапах развития организации приветствуются разные ценности, а с другой, - не менять же корпоративную культуру при каждом переходе на новый этап, эдак и всех старых клиентов растерять можно!
Но это не проблема и не противоречие. Корпоративная культура остается верным и неизменным стержнем, на каждом этапе приобретая только чуть-чуть другие формы, добавляя нюансы или вариации. Если провести аналогию с одеждой, то можно оставаться всегда верным спортивному стилю одежды, но каждый сезон, следуя моде, то менять покрой, то играться с оттенками цвета, то экспериментировать с аксессуарами. Так и с корпоративной культурой: сохраняя ключевые ценности, на каждом этапе делать определенный акцент.
Переходы без разрушений
При любом серьезном изменении в организации существует риск потерь и утрат. Более того, потери будут обязательно. Могут уйти люди, которым не понравится “ветер перемен”, может уйти часть клиентов, которые отстанут от новой политики формирования цен. Может даже куда-то “пропасть” часть документации или начнет выходит из строя дотоле стабильная локальная сеть. Это все нормально, и к этому нужно быть готовым. Вопрос состоит в том, как минимизировать эти потери, как выйти из кризиса с обновленной, а не утраченной верой в собственные силы и правильность выбранного пути. Это можно сделать, если следовать некоторым общим правилам любых серьезных изменений:
- Делайте все постепенно и плавно. Любые резкие рывки и повороты могут оборвать связи и поломать систему. Не стоит объявлять в понедельник утром на планерке, что "теперь мы будем жить по-новому", увольнять всех несогласных и сразу же вводить новую систему оплаты. Для начала нарисуйте предполагаемую схему, продумайте детали. Обсудите план изменений с ближайшим окружением. Попробуйте поработать месяц-другой "в двойном стандарте", т.е. фактические расчеты ведутся по-старому, но параллельно рассчитывается, а как бы это выглядело по-новому.
- Проводите изменения уверенно, настойчиво и достаточно быстро. На первый взгляд, это противоречит предыдущему пункту. Тем не менее, уверенность, быстрота и плавность вполне сочетаются между собой. Будьте последовательны. Принятые решения следует воплощать в жизнь, иначе сотрудники привыкнут действовать по-принципу "подождем, а то опять все поменяется". Конечно, в исключительных ситуациях можно и нужно менять решения и планы, но это не должно становиться правилом.
- Будьте открыты и честны, чувствуйте обратную связь. Предоставьте сотрудникам достаточно информации для понимания и принятия необходимости изменений. В случае недостатка данных люди склонны придумывать свои, не всегда наилучшие интерпретации происходящего. Можно проводить общие собрания, выставить информацию на внутренний корпоративный сайт, в стенгазету, сделать рассылки. Акцентируйте на том, что изменения принесут в первую очередь позитивные вещи: когда свободу и расширение границ, когда уверенность в завтрашнем дне и стабильность, а когда – профессиональный рост и возможность повысить свой доход. И дайте возможность сотрудникам высказаться до того, как изменения начнут происходить, иначе у них останется ощущение, что их не выслушали, не приняли во внимание.
- Проведите адаптационные мероприятия. Например, корпоративные тренинги (миссия и цели, командообразование, само-менеджмент). Старым сотрудникам они помогут принять новые правила игры, новым – плавно влиться в уже сложившийся коллектив.
И опять же, на каждом этапе развития организации есть свои собственные риски, характерные именно для этого этапа:
Этап 1. Зарождение. Свобода слова и нетерпение. Опережение времени, несвоевременность. Теоретизирование и неспособность практической реализации, невозможность планомерной экспансии. Нелюбовь к жестким рамкам – заповедям, кодексам, правилам, отсутствие стабильности. Подмена понятия морали понятием справедливости. Неспособность сохранять и накапливать ресурсы.
Этап 2. Упорядочивание. Нет места инакомыслию, запрет на оригинальность мышления. Этика подменяется идеологией. Производительность труда стимулируется волевым нажимом и взвинчиванием энтузиазма. Частное предпринимательство не ценится, невозможно гибко реагировать на изменение ситуации. Пренебрежение к “обывательским радостям”, получению удовольствия.
Этап 3. Оптимизация. Охота к перемене мест и рода занятий, пренебрежение к здоровью. Сухость в общении. Боязнь открыть свои творческие достижения для всеобщего обозрения. Разрушение общественных ценностей, нет ощущения единого целого.
Этап 4. Стабилизация. Страхи давления извне, покушения на свои удобства, личные права и внутреннюю свободу. Поверхностность убеждений. Жизнь в настоящем, не задумываясь о прошлом и будущем. Неуважение к знаниям и авторитетам. Слабая конкурентноспособность, остановлен рост.
Управление развитием
Можно прятаться от перемен, сохраняя хотя бы то, что есть. Но и это не вечная ситуация. А можно осознанно и продуманно, вооружившись знаниями и поддержкой профессионалов, управлять собственными изменениями. Быть готовыми к следующему повороту. Действовать заранее, а значит, более конструктивно и эффективно. И это – осознанное развитие бизнеса.
Наталия Бережная
ВВЕДЕНИЕ
1. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
1.1 Организация и ее основные характеристики
1.2 Основные этапы развития организации
1.3 Кадровый менеджмент на разных этапах развития организации
2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭТАПА КАДРОВОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1 Краткая характеристика предприятия
2.2 Диагностика этапа развития предприят
2.3 Характеристика системы кадрового менеджмента предприятия
3. ОПТИМИЗАЦИЯ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1 Повышение эффективности работы с персоналом предприятия
3.2 Формирование системы командного менеджмента предприятия
3.3 Разработка корпоративной культуры предприятия
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
Организации стали неотъемлемой частью современного общества. Наличие системной структуры, определенных целей и связи с окружающей средой являются общими характеристиками для любой организации.
Ключевые элементы организации – не здания и не оборудование. Организации создаются людьми и их взаимоотношениями друг с другом. Организация существует, когда люди взаимодействуют для того, чтобы выполнить некоторые действия, необходимые для того, чтобы достичь цели. Современные тенденции в менеджменте подчеркивают важность человеческих ресурсов, и большинство новых подходов основано на предоставлении работникам более широких возможностей, чтобы побудить их учиться и вкладывать свои силы в общее дело, поскольку все они трудятся вместе для достижения общей цели.
В наши дни, чтобы выжить, организация должна изменяться. Успешная организация постоянно находится в динамике. Организация – живой организм, который постоянно движется в направлении роста или спада. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста.
С развитием организации происходит и эволюция перемен. Первопричина перемен – действие сил, внешних по отношению к организации. Сначала они едва заметны и не ощущаются компанией, воспринимаются как внешнее окружение. Постепенно перемены в технологиях, методах и способах работы проникают в организации конкурентов и партнеров. Появляются новые стандарты качества, времени и работы. Не принимая во внимания изменения и откладывая рассмотрение перемен и дальнейшего развития, организация ставит под угрозу эффективность своей работы. Перемены, которые были не так давно внешними, становятся внутренними. Необходимость перемен становится неизбежной в такой ситуации.
Менеджеры ищут способы поощрить нововведения, которые позволили бы организациям соответствовать изменяющейся внешней среде, развиваться и идти вперед к поставленным целям.
Каждая организация понимает происходящие внутри и вокруг нее события лишь через представления людей, ее составляющих. И, несмотря на то, что эти представления, как правило, трудно поддаются объяснению, они оказывают решающее влияние на действия, которые люди предпринимают в различных ситуациях.
В то же время целостное представление о закономерностях функционирования организации практически невозможно сложить, исходя из одного лишь знания об индивидуальных особенностях личностей и/или анализа деятельности отдельных членов данной организации.
Содержание деятельности по управлению персоналом существенно детерминировано задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют специфического кадрового обеспечения. Менеджмент персонала призван предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации.
Цель данной работы – рассмотреть особенности деятельности по управлению персоналом на различных стадиях жизненного цикла организации. На основании цели в работе выделены следующие задачи:
проанализировать сущность организации, организационной структуры и организационного развития;
выявить основные этапы развития организации с точки зрения различных экономистов;
изучить особенности менеджмента на различных этапах развития организации;
дать организационно-экономическую характеристику конкретному предприятию;
изучить систему менеджмента конкретного предприятия;
на основании организационно-экономической характеристики конкретного предприятия, его управленческой структуры и особенностей взаимоотношения сотрудников, выявить этап его развития;
Объект исследования – общество с ограниченной ответственностью «Ростовский прессово-раскройный завод» (дочернее предприятие ОАО «Ростсельмаш»). Предмет исследования – система менеджмента на данном этапе развития конкретного предприятия.
Работа состоит из введения, трех глав: теоретической, аналитической, рекомендательной и заключения.
1. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
1.1 Организация и ее основные характеристики
С точки зрения менеджмента организацию можно определить как социальную целостность, которая направлена на реализацию определенных целей, построена как специально структурированная и координированная система, предназначенная для некоторой деятельности, и связана с окружающей средой.
Наличие системной структуры, определенных целей и связи с окружающей средой являются общими характеристиками для любой организации.
Значение организаций заключается в:
· объединении ресурсов для достижения желаемых целей и результатов;
· эффективном производстве товаров и услуг;
· упрощении нововведений;
· использовании новейших информационных и производственных технологий;
· адаптации к изменениям в окружающей среде и влиянии на среду;
· создание ценностей для владельцев, потребителей и работников;
· соответствии современным требованиям специализации, этики, мотивации и координации деятельности работников.
В 60-х годах ХХ века в менеджменте начал широко использоваться системный подход к рассмотрению организаций. Теория систем предоставляет возможность описывать как внутреннее, так и внешнее поведение организаций.
Взгляд на организацию как на систему позволяет лучше понять основные закономерности деятельности организаций. Изучение характеристик организации является важной ступенью в исследовании стадий ее развития. Характеристики относятся к специфическим чертам построения организации.
В контексте теории систем организация – это совокупность нескольких элементов, взаимодействующих между собой взаимозависимым образом. В упрощенной форме организация получает ресурсы (вход) из более крупной системы (внешней среды), осуществляет обработку этих ресурсов (процессы) и возвращает их во внешнюю среду в измененной форме (выпускаемые товары и услуги). На рисунке 1.1 представлены основные элементы организации как системы.
Рис. 1.1 Организация как система
1.3 Жизненный цикл и этапы развития предприятия
Развитие предприятия проходит через несколько стадий жизненного цикла, которые имеют характерные черты, особенности структуры, определенные цели, методы управления. Это: создание, рост, зрелость, реорганизация, реструктуризация. У предприятий, попавших в кризисную ситуацию, этапы жизненного цикла не ограничиваются структурными преобразованиями, они включают также стадии банкротства с санацией либо ликвидацией.
Первый этап развития предприятия начинается с его создания. Решение о создании новых предприятий принимает владелец капитала. При этом цели организации новых субъектов хозяйствования могут отличаться в зависимости от учредителей. Если в качестве учредителя выступает государство, то оно преследует следующие цели :
Производство социально значимых товаров и услуг;
Укрепление обороноспособности страны и повышение её конкурентоспособности;
Вовлечение в производство незанятого трудоспособного населения и решение тем самым проблемы занятости;
Использование имеющихся природных ресурсов;
Изготовление принципиально новых видов промышленной продукции с использованием наукоемких технологий; удовлетворение экономических интересов членов трудового коллектива.
Владелец частного предприятия имеет целью получение максимальной прибыли для удовлетворения личных интересов.
Этап создания является обязательным для всех предприятий. В дальнейшем одни предприятия могут развиваться и успешно функционировать бесконечно долго, другие в период адаптации к рыночным условиям хозяйствования осуществляют реорганизацию, реструктуризацию, санацию, которые могут не дать положительных результатов, что приведёт к ликвидации субъекта хозяйствования.
Первый этап развития предприятия - это этап выживания. Он связан с организацией производства товара, разработки маркетинговой стратегии вывода товара на рынок и занятия свободной рыночной ниши. Первые несколько месяцев деятельности предприятия являются для него наиболее критическими: продукции еще не нашла своего потребителя; не развита торговая сеть; не сформирован портфель заказов; организационная структура находится на этапе формирования; из-за малого объема продаж, больших капитальных вложений, трудностей в получении кредита возникают серьезные финансовые проблемы.
Необходимость выжить заставляет предприятие исследовать рынок с целью производства целого ряда товаров широкого ассортимента, разработать стратегию доведения их до потребителя, производить отчисления из прибыли для создания резервного фонда на случай неблагоприятной рыночной ситуации и снижения объема продаж.
Удовлетворение потребности покупателя рассматривается как базисная задача, так как пока продукция не будет в той или иной степени отвечать предъявленным со стороны покупателя потребностям, существование предприятия будет весьма проблематичным. Цель концепции маркетинга, согласно которой удовлетворение запросов покупателя есть мера успешной деятельности предприятия, состоит в том, чтобы удовлетворять достаточное число покупателей, что обеспечит рост объема продаж. Поэтому, если предприятие желает знать истинные потребности своих покупателей, оно должно вкладывать средства в изучение рынка и развитие маркетинга.
Второй этап развития предприятия - этап роста. Он обусловлен необходимостью капитализации части прибыли с целью увеличения рыночной стоимости предприятия, обеспечения экономической безопасности предприятия путём расширения масштабов деятельности на различных рынках. Характеризуется формированием организационной структуры, планированием производственной деятельности, дифференциацией производственных функций, расширением штата работников. Этап роста сопряжен с проведением активного маркетинга с целью привлечения новых потребителей, развития наработанных торговых связей до уровня постоянных партнерских отношений. Оригинальность и самобытность решений развития предприятия второго типа ляжет в основу его конкурентных преимуществ. Роста предприятия можно достигнуть путём :
Увеличения объёма продаж выпускаемой продукции на существующих рынках;
Продажи новой продукции на рынках при одновременном сохранении выпуска существующей продукции;
Расширения продаж выпускаемой продукции на новых рынках при сохранении существующего рынка;
Продажи новой продукции на новых рынках при сохранении существующих продукции и рынков.
Развитие продукта, увеличение доли рынка, сервиса, гарантия качества требуют дополнительных текущих затрат и инвестиций на развитие предприятия. Вместе с тем это будет способствовать увеличению оборота и повышению его прибыльности.
Третий этап развития предприятия - этап зрелости, который связан с усложнением организационной структуры, образованием новых отделов, ростом численности сотрудников, делегированием полномочий и ответственности в структурные подразделения. На этом этапе формируется имидж предприятия, его репутация как надежного партнера по бизнесу, завоевана определенная доля рынка, накоплен опыт управления предприятием в условиях рыночных преобразований.
На четвертом этапе актуализируется поиск и внедрение инновационных решений, направленных на повышение эффективности производства, на сохранение конкурентного преимущества на рынках, выход на рынки Европы и Америки. Для данного этапа характерно применение интернет - технологий, развитие электронной торговли путем создания веб - сайта и интернет - магазина. Этот этап реорганизации предприятия - создание новых производственных и функциональных подразделений, слияние или ликвидация низкоэффективных цехов, перепрофилирование и диверсификация производства.
Определяющим фактором повышения эффективности предприятия является завоеванная доля рынка. Предприятие в своей доле рынка - монополист, диктующий стиль, условие и объемы продаж. Эффективная система управления создает возможности для концентрации ресурсов и осуществления инвестиций.
Пятый этап связан с поиском новых полей бизнеса. Предприятие выходит на «новую орбиту». Дальнейшее развитие требует разработки новой стратегии, дополнительных инвестиционных ресурсов в активы предприятия, трансформации собственности, изменения производственной, организационной, социальной и финансовой сфер деятельности предприятий, в том числе преобразования государственных предприятий в акционерные общества. Это этап реструктуризации . Роста объема производства и продаж можно достичь в результате создания дочерних предприятий: объединения или слияния путём горизонтальной, вертикальной и «латеральной» интеграции (диверсификации).
При горизонтальной интеграции происходит объединение предприятий, выпускающих одну и ту же продукцию, оказывающих одинаковые услуги или выполняющих аналогичные операции технологического процесса. Примером горизонтальной интеграции может быть объединение двух банков в один.
Вертикальная интеграция - в случае расширения рамок производственного процесса, проникновения в другие сферы бизнеса. Предприятие может расширять свою деятельность в прямом направлении к рынку (крупная кинофирма приобретает целый ряд кинотеатров) или в обратном направлении - к источникам сырья (магазины по продаже тканей покупают предприятия текстильной промышленности).
Латеральная интеграция осуществляется в направлении увеличения ассортимента продукции, продаваемой в результате объединения с другими предприятиями, которые производят совершенно иной товар (например, приобретение компанией, производящей сигареты, компании по производству пива).
Таким образом, графически процесс развития предприятия можно представить в виде спирали. Выходя на новый виток, предприятие сталкивается с теми же проблемами, что и на первом этапе, другом уровне: иные ресурсы, иные составляющие бизнеса, конкурентного окружения, иное видение системы управления, иные технологии, степень их освоения. Это подтверждает бесконечность процесса экономического развития предприятия, движимого достижением его основной цели - получением максимальной прибыли.
Временные рамки названных периодов у разных предприятий не одинаковы. По мере роста и развития предприятия происходит перемена соотношения двух важных параметров его жизнедеятельности (гибкости и контролируемости), что требует от руководства определенных организационных усилий.
Предприятия, находящиеся на начальной стадии своего развития, гибки и подвижны. Они легко ориентируются в окружающей среде и адекватно реагируют на ее изменения. Но малые предприятия слабо контролируемы из-за отсутствия сформированной структуры общих норм делового сотрудничества и нечеткости целей.
С развитием предприятия меняется соотношение гибкости и контролируемости. На более поздних стадиях развития контролируемость возрастает, а гибкость уменьшается, что повышает организационные и управленческие риски. Они связаны с потерей определенной доли рынка сбыта, уменьшением прибыли, увеличением текущих издержек, что ставит предприятие на грань выживания. Развитие данных кризисных ситуаций может привести предприятие к экономической несостоятельности и банкротству. Банкротство - это удостоверенная судом полная неплатежеспособность субъекта хозяйствования. В этом случае необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса, т.е. санация . Санация может проводиться путем отстранения руководителя предприятия от принятия решений и назначения антикризисного управляющего, задачей которого является устранение последствий и причин кризиса, т.е. стабилизация финансового положения предприятия и осуществление его реструктуризации.
Если санация не принесла ожидаемых результатов, проводится процедура ликвидации предприятия .
Тем не менее, предприятие сможет функционировать достаточно долго и эффективно, если экономические методы управления отвечают современным требованиям.