Прогнозирование – будущее состояние социально-экономических процессов системы производства. Определение вероятности наступления тех или иных положительных и негативных ситуаций

Моделирование –

научное описание ситуаций и будущего состояния социально-экономических процессов производства, средства и методы их достижения

Программирование – конкретное обоснование реализации решений, прогнозов и моделей по временному и пространственному признаку

Рис. Этапы планирования

Как функция управления, организационное (внутрифирменное) планирование заключается в обоснованном определении главных направлений и соразмерности развития производства. При этом учитываются материальные источники обеспечения плана и спрос рынка. В процессе планирования конкретизируется развитие всего предприятия и каждого подразделения в отдельности на установленный период времени, определяются хозяйственные задачи, средства их достижения, сроки и последовательность реализации, выявляются все виды ресурсов, необходимые для выполнения поставленных задач. Путем планирования организации стремится заблаговременно учесть все внутренние и внешние факторы,которые могут обеспечить благоприятные условия для ее нормального функционирования и развития.

В процессе планирования разрабатывается комплекс мероприятий, который определяется последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным звеном. Благодаря планированию обеспечивается увязка между отдельными структурными подразделениями в технологической последовательности: научные исследования и разработки, производство, сбыт. Основой планирования является выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценка имеющихся ресурсов. Поэтому планирование должно быть увязано с маркетинговой деятельностью, чтобы обеспечить регулирование производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.

На качество планирования оказывают влияние компетентность менеджеров всех уровней управления, их квалификации, а также информационное обеспечение. Планирование является начальным этапом управления, но это не единовременный акт, а процесс, который включает комплекс предусмотренных операций и продолжается до их завершения.

Следующим этапом являются действия по реализации плана. Они направлены на оптимальные возможности организации по использованию всех видов ресурсов и исключения всего, что могло бы привести к снижению эффективности деятельности организации.

Виды планирования зависят от направленности и характера задач организации: стратегическое или перспективное; среднесрочное; тактическое или текущее.

В долгосрочном планировании часто используют метод экстраполяции, то есть переносят результаты выполнения показателей прошлого периода на вновь планируемый период. В расчете на то, что будущее будет лучше прошлого, эти показатели несколько завышают.

Целью стратегического планирования является комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в перспективе. На этой основе определяются показатели развития организации на плановый период. Цели долгосрочных планов реализуются через программы; годовые планы; планы прибылей. Программы закрепляются за подразделениями организации.

Среднесрочные планы , как правило, охватывают пятилетний срок. В них отражаются количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов, сведения по производству, капиталовложениями и источникам финансирования.

Текущее планирование охватывает детальные разработки (обычно на один год) оперативных планов для организации в целом и ее отдельных подразделений. Текущий производственный план состоит из календарных планов (месячных, квартальных, полугодовых). В них детально конкретизируются цели и задачи, поставленные перспективными и среднесрочными планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений Ио наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей.

Оперативный план, выраженный в денежной форме, представляет собой финансовый план .

Методология планирования базируется на широком использовании программно-целевого подхода. Он требует точных формулировок целей организации и их увязки с ресурсами. Цели ставятся на длительную перспективу и отражают главные направления программы развития организации, в соответствии с которой формулируются конкретные задачи каждому подразделению. В обязательном порядке определяется общий объем прибыли, норма рентабельности, а также показатели, вытекающие из маркетинговой деятельности и нормативов финансирования.

Благодаря стратегическому и текущему планированию формируются задачи финансово-хозяйственной деятельности на определенный период и конкретные способы их деятельности. В планах предусматриваются необходимые для осуществления задач материальные и финансовые ресурсы и методы их эффективного использования. Методология планирования предусматривает увязку целей с ресурсами, определение последовательности, средств и методов достижения целей.

Крупные организации, как правило, планируют «сверху вниз». Планирование осуществляется на высшем уровне управления и носит характер директивы для низовых уровней управления. Высшее звено управления определяет цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития организации. На каждой более низкой ступени управления они конкретизируются с учетом возможностей каждого подразделения. Здесь определяются пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции.

Планирование осуществляют плановые органы разных уровней управления. Высшим звеном планирования являются комитеты при совете директоров или плановые комитеты компаний. Здесь принимаются решения по наиболее важным вопросам стратегии.

Разработкой перспективных и текущих планов занимается центральная служба планирования. Она согласует их с производственными подразделениями, корректирует и уточняет плановые показатели, осуществляет контроль за их выполнением. В ее функции входит также составление форм плановых документов и консультирование по вопросам планирования.

управления и менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Теория менеджмента»

Планирование в системе менеджмента

Руководитель работы

Дусаев Х. Б.

«___»__________ 2014г.

Исполнитель

Студент гр.14 Мен(ба)-2

Чухлатова Ю. Д.

«___» _________ 2014г.

Нормоконтролёр

«___» _________ 2014г.

Оренбург 2014

Министерство образования и науки Российской Федерации

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ОРЕНБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Факультет экономики и управления

Кафедра государственного и муниципального

управления и менеджмента

Задание на курсовую работу

Планирование в системе менеджмента

Исходные данные: нормативно-правовые акты РФ; труды отечественных и зарубежных авторов по теме исследования; сеть Интернет.

Перечень подлежащих разработке вопросов:

1) рассмотреть теоретические аспекты планирования в системе менеджмента: сущность, цели и методы планирования в системе менеджмента; классификацию видов планирования в системе менеджмента; основные принципы и этапы планирования в системе менеджмента;

2) оценить механизм планирования в системе менеджмента: методы исследования в системе менеджмента; возможности и актуальность применения сбалансированной системы показателей в стратегическом управлении предприятием; методы и инструменты стратегического планирования в системе менеджмента;

3) изучить пути совершенствования бюджетирования и планирования в системе развития менеджмента предприятий.

Перечень графического материала: таблицы, рисунки

Дата выдачи задания «____»___________ 2014 г.

Руководитель ______________ Дусаев Х. Б.

Исполнитель

Студент группы 14 Мен (ба)-2 _____________ Чухлатова Ю. Д.

Срок защиты работы «____»___________ 2014 г.

Аннотация

В курсовой работе «Планирование в системе менеджмента» по дисциплине «Теория менеджмента» рассматриваются теоретические аспекты планирования в системе менеджмента.

Структура курсовой работы состоит из трех разделов.

В первом разделе рассмотрены теоретические аспекты планирования в системе менеджмента: сущность, цели и методы планирования в системе менеджмента; классификация видов планирования в системе менеджмента; основные принципы и этапы планирования в системе менеджмента.

Второй раздел посвящен оценке механизма планирования в системе менеджмента: методы исследования в системе менеджмента; возможности и актуальность применения сбалансированной системы показателей в стратегическом управлении предприятием; методы и инструменты стратегического планирования в системе менеджмента;

В третьем разделе изучены пути совершенствования бюджетирования и планирования в системе развития менеджмента предприятий.

Введение............................................................................................................. 5

1 Теоретические аспекты планирования в системе менеджмента.................... 7

1.1 Сущность, цели и методы планирования в системе менеджмента............ 7

1.2 Классификация видов планирования в системе менеджмента................... 9

1.3 Основные принципы и этапы планирования в системе менеджмента....... 12

2 Оценка механизма планирования в системе менеджмента........................... 16

2.1 Трансформируемая система менеджмента: методы исследования........... 16

2.2 Возможности и актуальность применения сбалансированной системы

показателей в стратегическом управлении предприятием.............................. 21

2.3 Методы и инструменты стратегического планирования в системе

менеджмента...................................................................................................... 25

3 Совершенствование бюджетирования и планирования в системе

развития менеджмента предприятий................................................................ 32

Заключение........................................................................................................ 35

Список использованных источников................................................................ 37

Введение

Планирование является одним из основных компонентов менеджмента и тесно связано с другими экономическими науками. К ним относятся экономика промышленности, бухгалтерский учет, экономическая статистика, финансы, организация и планирование промышленного предприятия. Именно поэтому современный квалифицированный менеджер должен хорошо знать не только общие закономерности и тенденции развития экономики, но и тонко понимать проявление общих, специфических и частных экономических законов в практике своего предприятия, на основании внутрифирменного планирования видеть возможности повышения эффективности производства.

Теоретические и практические вопросы сущности планирования широко обсуждаются и нашли отражение в работах таких российских и зарубежных авторов, как Алексеева М. М., Бабич Т.Н., Туровец О.Г., Ансофф И., Томпсон А.А. и другие.

Функция планирования является неотъемлемой частью эффективного управления в любой организации. Именно с планирования начинается как создание, так и функционирование хозяйствующего субъекта. Об этом свидетельствует как опыт нашей страны, так и опыт стран с развитой рыночной экономикой. В настоящее время в стране бурно протекает процесс формирования и совершенствования работы действующих предприятий различных форм собственности. Важными задачами, стоящими перед предприятиями, являются: повышение эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления производством, привлечение инвестиций и т.д. При этом внутрифирменное, а как следствие и стратегическое планирование играет значительную роль в реализации этих задач. Оно особенно важно при разработке стратегии фирмы, принятии управленческих решений, контроля за их выполнением. С помощью планирования предприятия и организации обосновывают перспективы развития, осуществляют структурную перестройку производства, предусматривают возможности получения банковских кредитов, создают условия для организации более эффективной и рентабельной работы.

Целью курсовой работы является изучение теоретических и практических положений и подходов планирования в системе менеджмента.

Для достижения поставленной цели были поставлены и решены следующие основные задачи:

1) рассмотрены теоретические аспекты планирования в системе менеджмента: сущность, цели и методы планирования в системе менеджмента; классификация видов планирования в системе менеджмента; основные принципы и этапы планирования в системе менеджмента;

2) оценен механизм планирования в системе менеджмента: методы исследования в системе менеджмента; возможности и актуальность применения сбалансированной системы показателей в стратегическом управлении предприятием; методы и инструменты стратегического планирования в системе менеджмента;

3) изучены пути совершенствования бюджетирования и планирования в системе развития менеджмента предприятий.

Объект курсовой работы - планирование в системе менеджмента.

Предмет курсовой работы - процессы, основные принципы и этапы планирования в системе менеджмента.

При написании курсовой работы использовались трудовых отечественных и зарубежных авторов по теме курсовой работы.

В работе были использованы следующие методы исследования: методы историко-теоретического анализа, абстрактно-логического анализа, сравнения, индукции и дедукции, а также системного подхода.

1 Теоретические аспекты планирования в системе менеджмента

1.1 Сущность, цели и методы планирования в системе менеджмента

Сущность планирования заключается в научном обосновании предстоящих экономических целей развития и форм хозяйственной деятельности, выборе наилучших способов их существования на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению ожидаемых в будущем качественных и количественных результатов .

Планирование - это начальный этап управления. Практика показывает, что в американских компаниях планы составляются, как правило, в производственных подразделениях: около 2/3 американских компаний планируют «снизу вверх», 1/3 - на основе взаимодействия всех уровней управления, планирование «сверху вниз» вообще отсутствует. Процесс принятия стратегических решений в японских компаниях осуществляется либо «сверху вниз», либо «взаимосвязано высшим и низовым уровнями управления». В постсоветской России планы не носят директивный характер, а меняются в соответствии с конкретной ситуацией .

На основе вышесказанного можно дать следующие определения.

План - это образ чего-либо, модель будущего, система мер, направленная на достижение поставленных задач.

План предприятия - заранее разработанная система мероприятий, предусматривающая цели, содержание, сбалансированное взаимодействие ресурсов, объем, методы, последовательность и сроки выполнения работ по производству и реализации той или иной продукции или оказанию услуг.

Планирование - это процесс разработки и последующего контроля за ходом реализации плана создания, развития и функционирования предприятия.

Планирование предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всем предприятием. Пирамида планирования: миссия предприятия - принципы работы предприятия - поставленные цели и задачи долгосрочного планирования работы - планируемые параметры эффективности - стратегия - способы достижения заданных параметров - тактика - средства реализации стратегии .

На нынешнем этапе развития большинства российских предприятий главной целью планирования провозглашается получение максимальной прибыли. А основными средствами для ее достижения могут быть выбраны два способа роста доходов предприятия: первый - ориентация на планирование снижения затрат, второй - на повышение результатов производства.

Главной целью планирования является обеспечение эффективного функционирования и развития предприятия. Реализация данной цели предполагает решение следующих задач:

Предвидение вероятных рыночных тенденций и соответствующая им корректировка производственной программы предприятия;

Исследование требований потребителей и формирование программы, ориентированной на их запросы;

Обеспечение выпуска продукции более высокого качества;

Непрерывное повышение эффективности производства на основе дальнейшей специализации и кооперирования;

Выявление и мобилизация внутренних ресурсов производства;

Применение наиболее экономичных технологий и оборудования;

Согласование действий с поставщиками, потребителями, посредниками предприятия и направленность этих действий на достижение взаимовыгодных результатов .

Существует несколько методов планирования: балансовый, расчетно-аналитический, экономико-математические, графоаналитический и программно-целевые (рисунок 1).

Методы планирования

Балансовый

Графоаналитический

Программно-целевые

Расчетно-аналитический

Экономико-математические

Рисунок 1 - Методы планирования

Балансовый методпланирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниками их покрытия, а также между разделами плана. Например, балансовый метод увязывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы - с численностью работающих. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др.

Расчетно-аналитический метод основан на расчленении выполняемых работ и группировке используемых ресурсов по элементам и взаимосвязи, анализе условий наиболее эффективного их взаимодействия и разработке на этой основе проектов планов. Экспериментальный метод - это проектировка норм, нормативов и моделей планов на основе проведения и изучения замеров и опытов, а также учета опыта менеджеров, плановиков и других специалистов.

Экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.

Графоаналитический метод дает возможность представить результаты экономического анализа графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например, между темпами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда.

Сетевой метод является разновидностью графоаналитического. С помощью сетевых графиков моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени по сложным объектам (например, реконструкция цеха, разработка и освоение новой техники и др.).

Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, т.е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Характерная черта программы - ее нацеленность на достижение конечных результатов. Стержнем программы является генеральная цель, конкретизируемая в ряде подцелей и задач. Цели достигаются конкретными исполнителями, которые наделяются необходимыми ресурсами. На основе ранжирования целей (генеральная цель - стратегические и тактические цели - программы работ) составляется граф типа «дерево целей» - исходная база для формирования системы показателей программы и организационной структуры управления ею .

Каждый метод обладает преобладающими признаками основного планируемого результата.

1.2 Классификация видов планирования в системе менеджмента

По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное (рисунок 2).

Перспективное планирование основывается на прогнозировании. С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия, но различным рынкам сбыта и т. д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (3-5 лет) планирование .

Долгосрочный план имеет программно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном плане. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т.п. В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера, и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные - на 2-3 года.

Планирование на предприятии

Перспективное планирование

Текущее (годовое) планирование

Экспертно-производственное планирование

Долгосрочное планирование

Среднесрочное планирование

Календарное планирование

Оперативное регулирование (диспетчирование)

Межцеховое

Внутрицеховое

Заводское

Бригадное

Месячное

Сменно-суточное

Декадное

Рисунок 2 - Виды планирования на предприятии (фирме)

Текущее (годовое) планирование разрабатывается в разрезе среднесрочного плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые и бригадные. Основные разделы и показатели годового плана представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Основные разделы и показатели годового плана

Продолжение таблицы 1

Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям (цех, участок, бригада, рабочее место). Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановые задания до непосредственных исполнителей (рабочих). Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно-производственного планирования является сменно-суточное планирование .

В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему.

Имеются различные признаки классификации планирования по видам, срокам, формам и другим признакам. С точки зрения обязательности принятия и выполнения плановых заданий оно подразделяется на директивное и индикативное планирование. Директивное планирование характеризуется обязательным принятием и выполнением плановых заданий, установленных вышестоящей организацией для подчиненных ей предприятий. Директивное планирование пронизывало все уровни системы социалистического централизованного планирования (предприятия, отрасли, регионы, экономику в целом), сковывало инициативу предприятий. В рыночной экономике директивное планирование используется на уровне предприятий при разработке их текущих планов .

Индикативное планирование - это форма государственного регулирования производства через регулирование цен и тарифов, ставок налогов, банковских процентных ставок за кредит, минимального уровня заработной платы и других показателей. Задания индикативного плана называются индикаторами. Индикаторы - это параметры, характеризующие состояние и направления развития экономики, выработанные органами государственного управления. В составе индикативного плана могут быть и обязательные задания, но их число весьма ограничено. Поэтому в целом план носит направляющий, рекомендательный характер. Применительно к предприятиям (организациям) индикативное планирование чаще применяется при разработке перспективных планов.

Необходимо различать перспективное планирование, прогнозирование, стратегическое планирование, тактическое планирование и бизнес-планирование, которые взаимосвязаны, образуют единую систему и в то же время выполняют различные функции и могут применяться самостоятельно. Как уже отмечалось выше, перспективное планирование основано на прогнозировании. Прогнозирование является базисом, фундаментом перспективного планирования и в отличие от него основано на предвидении, построенном на экономико-математическом, вероятностном и в то же время научно обоснованном анализе перспектив развития предприятия в обозримом будущем.

Стратегическое планирование ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения, определяет основные направления развития предприятия (организации) и, что особенно важно, формирует миссию предприятия, направленную на реализацию его общей цели. Миссия детализирует статус предприятия (организации) и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Тактическое планирование в отличие от перспективного и стратегического планирования охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды и направлено на реализацию выполнения этих планов, которые конкретизируются в комплексных планов социально-экономического развития предприятия .

Битее-минирование является разновидностью технико-экономического планирования, однако в условиях рыночной экономики его функции значительно расширились, и оно стало самостоятельным видом планирования. Существуют и другие классификации форм и видов планирования. Так, по классификации Р.Л. Акоффа, широко используемой в зарубежной науке и практике, планирование бывает:

Реактивным - базируется на анализе и экстраполяции прошлого опыта снизу вверх;

Интерактивным - заключается в проектировании будущего с учетом взаимодействия прошлого, настоящего и будущего, направленном на повышение эффективности развития предприятия и качества жизни людей .

Смысл принципа непрерывности заключен в следующем: процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно в рамках установленного; разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу. Процесс планирования должен быть непрерывным исходя из следующих важных предпосылок:

Неопределенность внешней среды и наличие непредусмотренных изменений делают необходимой постоянную корректировку ожиданий предприятия относительно внешних условий и соответствующее исправление и уточнение планов;

Изменяются не только фактические предпосылки, но и представления о своих внутренних ценностях и возможностях. Если предприятие не будет учитывать такие изменения, запланированный и полученный результат может оказаться не востребованным.

Принцип гибкости связан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями.

Каждый план должен составляться с заданной степенью точности, адекватной неопределенности внешней среды. Другими словами, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют условия деятельности предприятия.

Планирование деятельности предприятия должно осуществляться согласно и другим принципам: конкретности и измеримости планов, маржинальности, временной ориентации, гибкости, непрерывности, комплексности, непротиворечивости и обязательности исполнения.

Принцип конкретности означает, что предприятие в целом и каждое его подразделение должно иметь четкие ориентиры для своей хозяйственной деятельности. Это позволяет контролировать ход выполнения планов и судить о том, в какой степени решены поставленные задачи.

Принцип маржинальности предполагает, что план должен быть рассчитан на достижение максимально возможных результатов.

Ориентированность во времени требует, чтобы каждый план имел свои строго определенные границы во времени. Отсутствие временных границ не позволяет предприятию контролировать выполнение своих планов.

Принцип гибкости предполагает разработку альтернативных планов при высокой вероятности наступления того или иного события. Непрерывность планирования требует, чтобы перспективные и текущие планы были взаимоувязаны и гибко реагировали на постоянно меняющиеся условия реальной экономической ситуации.

Комплексность планов означает, что они должны высвечивать все стороны деятельности предприятия: производство, и сбыт продукции, материально-техническое обеспечение, использование производственных фондов, наем персонала, оплату труда и др.

Непротиворечивость планирования предполагает наличие тесной взаимосвязи и согласованности различных видов планов. Планы предприятия должны быть взаимоподдерживающими. Выполнение плана работы одного подразделения не должно нарушать работы других подразделений и предприятия в целом. Напротив, успешное достижение плановых результатов деятельности предприятия зависит от выполнения планов его подразделений. Согласованность планов достигается в том случае, когда обеспечивается единство действий всех подразделений, осуществляющих планирование деятельности предприятия.

Обязательность исполнения предполагает, что принятый к выполнению план предприятия (подразделения) становится обязательным для выполнения сотрудниками предприятия. При изменении обстоятельств или по мере реализации плана руководство предприятия или его плановая служба могут в пределах своей компетенции уточнять или корректировать план путем внесения изменений (дополнений) в соответствующие показатели .

Таким образом, рыночное планирование внутрихозяйственной деятельности служит основой современного производственного менеджмента, маркетинга и в целом всей экономической системы хозяйствования. Это означает, что процесс планирования должен реализовываться на базе системного подхода к решению возникающих на предприятии производственно-экономических проблем. А он включает: выбор целей, определение ресурсов, организацию процессов, контроль исполнения, мотивацию персонала и т.д. В этой работе участвуют многие категории персонала: руководители всех уровней управления, экономисты-менеджеры, плановики-исполнители и др.

2 Оценка механизма планирования в системе менеджмента

2.1 Трансформируемая система менеджмента: методы исследования

Многоаспектная эффективность исследований в сфере менеджмента, рациональный выбор методов исследовательской деятельности, прогностическая аналитика - это и многое другое в данной области обусловливается правильным «первым шагом» - а именно созданием графически четкой картины менеджмента как объекта исследования.

Предлагается графическая композицию в виде системы менеджмента, которую можно отнести к классу трансформеров и которая базируется на ресурсно-потенциальной концепции менеджмента в различных сферах деятельности.

Данная базовая композиция, в которой отражаются и динамические, и статические аспекты менеджмента, может быть преобразована в зависимости от отраслевой принадлежности, макро- и микроэкономических факторов текущего момента, конкретных целей исследования. Так, блок «функции» может быть расширен, скажем, за счет выделения в самостоятельный элемент функции «прогнозирование». Функции могут быть подвержены дальнейшей детализации - допустим, за счет появления «предпри-нимательского маркетинга» в функции «маркетинг». Иными словами, данная схема-трансформер готова воспринять все изменения, происходящие в теории и практике менеджмента и в этом смысле перекликается с широко известной графи-ческой концепцией - периодической систе-мой Д.И. Менделеева .

Коммуникации

ЦЕЛИ

производство

Процессы принятия решений

Система менеджмента

Объект менеджмента

РЕСУРСЫ

персонал

информация

операционные ресурсы

ценности

контроль

потребители

планирование

маркетинг

ФУНКЦИИ

внедрение

организация

Рисунок 3 - Менеджмент как система-трансформер

Универсальность данной графики подчеркивается тем, что такой формат может быть применен к описанию и исследованию любого блока в системе менеджмента. И сам процесс исследования в области менеджмента может быть представлен в подобном формате.

Большинство работ в области исследо-ваний систем управления, методов исследо-ваний в менеджменте рассматривают набор методов исследований. Так, например, в ресурсном блоке менеджмента можно ис-следовать следующие области: исследова-ние человеческих ресурсов, исследование информационных процессов (исследование управленческой документации, доступ к ин-формации и вопросы этики), исследование финансовой состоятельности организации (финансовая и рыночная устойчивость, де-ловая активность, инвестиционная привле-кательность эффективность управления), исследование временного фактора менед-жмента организации (ритмы и сроки функ-ционирования), исследование операционных ресурсов (материальных, трудовых) .

Коммуникации

ЦЕЛИ

изучение

Исследование менеджмента

Объект исследования

РЕСУРСЫ

информация

контроль

эффективность

совершенствование

планирование

ФУНКЦИИ

инструментарий

организация

Рисунок 4 - Исследование как система-трансформер

В функциональном блоке менеджмента: исследование внутренней и внешней среды организации, исследования, применяемые в планировании деятельности организации, исследование организационной функции менеджмента, исследование функции вне-дрения, исследование контроллинга в ме-неджменте, маркетинговые исследования.

В процессе принятия решений: мето-ды разработки, принятия и оптимизации управленческих решений (стратегические, оперативные, индивидуальные, групповые и т.д.), методы исследований управленче-ских решений в различных сферах деятель-ности организации.

В качестве исследовательского инстру-ментария, используемого в каждой из пере-численных областей, можно предложить следующие группы методов: общенаучные и конкретно-научные. К общенаучным ме-тодам относят три группы методов: эмпи-рические, эмпирико-теоретические и теоре-тические. К конкретно-научным относятся методы, отражающие специфику науки или области исследования .

Рассмотрим каждый из блоков более подробно.

Исследование человеческих ресур-сов - это процесс сбора и анализа инфор-мации о том, как работники выполняют по-рученные им функции, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, тру-довые показатели и индивидуальные харак-теристики отвечают требованиям организа-ции и руководства. Он является составной частью процесса управленческого контро-ля, осуществляемого в отношении персо-нала организации. Результаты оценки ис-пользуются для принятия управленческих и административных решений, связанных с назначениями, переводами, оплатой тру-да, увольнениями и др. В качестве методов исследования менеджеру можно рекомен-довать такие методы как беседа, опрос, ан-кетирование, наблюдение и др.

Исследование информационных про-цессов включает в себя три процесса: сбор, преобразование, использование информа-ции. Каждый из этих процессов распадает-ся в свою очередь на ряд процессов (проце-дур) информации, причем некоторые из них являются общими.

Процесс сбора информации состоит из процедур поиска и отбора. Поиск информа-ции, хранимой в памяти компьютера, осу-ществляется как самостоятельное действие при выполнении ответов на различные за-просы и как вспомогательная операция при обработке информации. Отбор информа-ции производится на основе ее анализа и оценки ее свойств (объективность, досто-верность, актуальность и пр.). Процесс хра-нения связан с необходимостью накопления и долговременного хранения данных, с обе-спечением их актуальности, целостности, безопасности, доступности.

Основу процесса преобразования ин-формации составляют процедуры обра-ботки информации. Процесс обработки информации состоит в получении одних «информационных объектов» из других «информационных объектов» путем выпол-нения некоторых алгоритмов; он является одной из основных операций, выполняемых над информацией и главным средством уве-личения объема и разнообразия информа-ции. В то же время процедуры кодирования, формализации, структурирования можно вполне обоснованно отнести к процедурам обработки информации. Наряду с вышепе-речисленными, к процессам обработки ин-формации относятся также информационное моделирование, вычисления по формулам (численные расчеты), обобщение, система-тизация, классификация, структурирование, кластеризация, схематизация и т.п.

При передаче информации осуществля-ется ее перевод из одной формы представ-ления или существования в другую, что определяется потребностями, возникающи-ми в процессе реализации информацион-ных технологий.

Важнейшим процессом использования информации субъектом является процесс подготовки и принятия решений. Поддерж-ка принятия решения является наиболее важным действием, выполняемым при об-работке информации. Широкая альтернати-ва принимаемых решений приводит к не-обходимости использования разнообразных математических моделей. Наряду с этим часто использование информации сводится к процедурам формирования документиро-ванной информации (документов) с целью подготовки информационного или управля-ющего воздействия.

Защита информации (контроль, без-опасность и целостность) направлена на адекватное отображение реального состоя-ния предметной области в информационной модели и обеспечивает защиту информации от несанкционированного доступа (безопас-ность) и от сбоев и повреждений техниче-ских и программных средств. Создание до-кументов, сводок, отчетов заключается в преобразовании информации в формы, пригодные для чтения, как человеком, так и компьютером. С этим действием связаны и такие операции, как обработка, считыва-ние, сканирование и сортировка документов .

Исследование финансовой состоятель-ности организации - заключается в изучении эффективности использования ресурсов ру-ководителями, соответствующими службами предприятия, его учредителями, инвестора-ми, банками для оценки условий кредитова-ния и определения степени риска, поставщи-ки для своевременного получения платежей, налоговые инспекции для выполнения плана поступлений средств в бюджет и т. д.

Общепринятая методика оценки вклю-чает горизонтальный, вертикальный, трендовый анализ, метод финансовых коэффици-ентов, а также сравнительный и факторный анализ.

Исследование временного факто-ра менеджмента - это исследование всех видов затрат и потерь рабочего времени с выделением элементов операций и опера-тивного времени; подготовительно-заклю-чительного времени; времени работы по об-служиванию рабочих мест; отдельные виды потерь рабочего времени; времени на вы-полнение отдельных элементов операций.

Методы исследования трудового про-цесса разделяют на две группы: однофакторные, при которых изучается и фикси-руется один показатель (например, время), и многофакторные (комплексные), при которых изучается и фиксируется не один, а целый ряд производственных показате-лей, непосредственно связанных с изучен-ным процессом.

Исследование операционных ресур-сов - метод научного подхода к решению производственных и коммерческих проблем, нацеленный на то, чтобы получить желаемые результаты наиболее эффективным и эконо-мичным путем. Его принцип заключается в четком формулировании проблемы, разра-ботке модели, показывающей возможные ее решения с использованием различных стра-тегий, и применении решения, полученного в результате анализа модели, для решения реальной проблемы. Этот метод использует теорию игр (game theory), анализ методом критического пути (critical-path analysis), технику имитирования и т.д.

Исследование внутренней и внешней среды организации - состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со сре-дой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосроч-ной перспективе. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые органи-зация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении

Анализ внешней среды должен опреде-лить, какие изменения во внешнем окруже-нии воздействуют на текущую стратегию организации; какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации. Анализ внешней среды должен дать пере-чень внешних опасностей и возможностей, ранжированных по степени воздействия на организацию.

Анализ внутренних факторов организа-ции должен оценить, позволят ли внутрен-ние силы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут ослож-нить будущие проблемы, связанные с внеш-ними опасностями. Метод, используемый для анализа внутренних факторов, назы-вают управленческим обследованием. Для целей стратегического планирования в об-следование включают шесть комплексных факторов: маркетинг, финансы, производ-ство, персонал, организационная культура и имидж организации

Исследование организационной функ-ции заключается в выявлении и сопоставле-нии управленческих функций со звеньями, уровнями и связями между ними (функци-ональная структура), а также с распреде-лением соответствующих функциям ролей по должностям (ролевая структура), орга-низационной структуры (или структурная модель), а также процесса управления (про-цессная структура или модель).

Исследование функции внедрения - это исследование механизмов реализации функций. Одним из наиболее известных ме-тодов является функционально-стоимост-ной анализ. Это метод определения стоимо-сти и других характеристик изделий, услуг и потребителей, использующих в качестве основы функции и ресурсы, задействован-ные в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также обе-спечении качества.

Исследование контроллинга в ме-неджменте - одно из важнейших направ-лений развитии теории и практики управ-ления и совершенствования организации планирования, учета, контроля и анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия, реализация которого позволя-ет в нужные сроки и качественно предоста-вить необходимую информацию на различ-ные уровни управления, изменив методы обработки экономической информации на основе использования современной вычис-лительной техники.

Маркетинговые исследования - си-стематический сбор, учет и анализ данных по маркетингу и маркетинговым проблемам в целях совершенствования качества проце-дур принятия решений и контроля в марке-тинговой среде.

Методы сбора первичных данных, в свою очередь, делятся на методы сбора качественных данных, методы сбора коли-чественных данных и так называемые mix-методики. Основные методы количествен-ных исследований - это различные виды опросов и аудит.

Методы разработки, принятия и оптимизации управленческих решений - можно разделить на методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и форму-лировки ограничений и критериев (методы ситуационного анализа, методы модели-рования); методы, применяемые на этапе определения альтернатив; методы, приме-няемые на этапе оценки альтернатив; мето-ды, применяемые на этапе выбора, реализа-ции решения и оценки результата.

Методы исследований управлен-ческих решений в различных сферах дея-тельности организации - предполагают проведение исследований в финансовой деятельности организации, в маркетинге, в управлении персоналом, в управлении производственной деятельностью, в стра-тегическом управлении, в инновационной деятельности, в управлении интеллектуаль-ными активами, в управлении информаци-ей, в управлении качеством.

2.2 Возможности и актуальность применения сбалансированной системы показателей в стратегическом управлении предприятием

Большая часть создаваемых в современной России предприниматель-ских структур - около 200 тысяч новых компаний в год, - пытаясь реали-зовать новую идею, сталкиваются с рядом серьезных проблем, трудно-разрешимый характер которых в процессе производства, сбыта, управле-ния, а особенно - внедрения инноваций ведет скорее к поражению, чем к победе. Т.е., без инновационной активности эффективность российских предприятий, по мнению экспертов, остается низкой или даже убыточной. Одной из причин этого является устойчивая недооценка владельцами и менеджерами компаний значения и возможностей современного управ-ления, в первую очередь - стратегического .

С одной стороны, сегодня как будто нет необходимости в очередной раз обращаться к концепции стратегического управления - процессу оценки те-кущего положения компании с целью ответа на вопросы, формирующие яс-ную схему: что есть данный бизнес, чем должен быть и как это сделать.

С другой стороны, учитывая характер современной деловой среды, влияние внешних и внутренних факторов которой уже не поддается тра-диционной классификации по признакам прямого и косвенного воздейст-вия, стратегия становится единственным подходом к выработке преиму-ществ, позволяющих предприятию конкурировать в условиях экономики знаний и информационного общества. Основным же - если не единственно актуальным - из таких рыночных преимуществ является уникальность - продукта, услуги, технологии, бизнес-процесса, системы управления. Ско-рость текущих изменений современного рынка не оставляет выбора, но и не означает превалирования тактики над стратегией. Побеждает тот, кто осоз-нанно и последовательно совершенствует производство и управление, фор-мирует спрос, развивает предложение и оптимизирует достигнутый деловой статус, четко понимая, что стабильность сегодня синоним роскоши.

Важнейшими аспектами стратегического управления являются реаги-рование на изменения окружающей среды - а сейчас даже и их инициация - и распределение ресурсов компании с целью повышения собственной кон-курентоспособности. Другим значимым аспектом является внутренняя ре-акция на новую программу действий по формированию конкурентных пре-имуществ. Понятно, что характер реакции зависит от типа бизнеса, кон-кретной окружающей среды, уровня концентрации производителей и куль-туры организации. Но только стратегический менеджмент является систе-мой мер, определяющих основные направления и содержание будущего развития фирмы. Именно он обеспечивает последовательность действий на каждом уровне организации, способствует интеграции, всех усилий и ресурсов, подчиняемых общим целям и единой стратегии (рисунок 5).

Внутренняя среда - сильные и слабые стороны

Внешняя среда - возможности и угрозы

Анализ / пересмотр миссии

Осуществление стратегии

Новые цели и задачи

Набор стратегических альтернатив

Формулирование стратегии

Рисунок 5 - Условная схема процесса стратегического управления

Процесс стратегического менеджмента условно можно разделить на два этапа: разработка и реализация управленческих подходов. На этапе разработ-ки стратегии компании в течение последних десятилетий использовали раз-ные вспомогательные инструменты, многие из которых - например, порт-фельная техника (использование разнообразных матриц) - уже входят в стан-дартный набор. Для построения системы планирования и управления опера-тивной деятельностью компании также существует большое число вспомогательных и хорошо себя зарекомендовавших систем .

В таблице 2 показаны некоторые методы, применяемые в стратегическом управлении. Это адаптированная матрица подходов к разработке стратегии в странах СНГ, используемая компанией Training & Consulting for Business International, разработанная на основе матрицы компании McKinsey.

Таблица 2 - Матрица подходов к разработке стратегии

Очевидно, что разработка стратегий в условиях цивилизованных стран с развитой экономикой, стабильным, детализированным законодательством, полной и достоверной информационной базой - совершенно иное дело по сравнению с тем, что приходиться осуществлять в странах с развивающейся экономикой. Естественно, здесь рассматривается только то, что работает наиболее эффективно в условиях стран постсоветского пространства. Со-гласно проведенным исследованиям компании Training & Consulting for Bu-siness International, наиболее применимыми методами и подходами к страте-гическому управлению в странах СНГ являются «Целевые Стратегические картины», SWOT-матрицы и сбалансированная система показателей .

Главное достоинство перечисленных выше подходов - это возможность использования их в условиях трудно прогнозируемой внешней среды. При этом один из них - Сбалансированная система показателей (ССП; Balan-ced Scorecard - BSC) - в отличие от других методов имеет ряд дополни-тельных преимуществ.

Так, с ее помощью можно решать следующие управленческие задачи:

Внедрение (реализация) стратегии;

Устранение доминирования финансовых управленческих показа-телей;

Дополнение системы внутренней отчетности;

Улучшение системы внешней отчетности;

Дальнейшее улучшение процесса согласования целей.

Итак, для целей стратегического управления сбалансированная система показателей может рассматри-ваться как система, позволяющая переводить стратегические цели компа-нии в четкий план текущей деятельности подразделений и ключевых со-трудников, а также оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности.

Тогда как многие компании строят системы оценки эффективности, ба-зируясь исключительно на финансовых индикаторах, главная идея сбалансированной системы показателей состоит в изменении традиционного набора критериев деятельности бизне-са за счет расширения состава показателей и использования особой струк-туры, которая устанавливает связь между стратегическими целями и ключевыми факторами (ресурсами) их достижения. Сбалансированная система показателей дополняет схему финан-совых параметров уже свершившегося прошлого объективной оценкой пер-спектив. Цели и компоненты данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматри-вают ее деятельность по четырем направлениям: финансы; взаимоотноше-ния со средой (рынок / клиенты), внутренние бизнес-процессы; обучение и развитие персонала .

Четыре составляющие сбалансированной системы показателей позволяют достичь баланса между долго-временными и краткосрочными целями, желаемыми результатами и фак-торами их достижения, а также между жесткими объективными показате-лями и более мягкими субъективными оценками. На первый взгляд, мно-гоплановая сбалансированная система может показаться довольно сложной и запутанной, однако на самом деле, правильно составленная, она отражает закономерность, поскольку все параметры направлены на выполнение еди-ной стратегии.

Еще одним существенным плюсом сбалансированной системы показателей является ее пригодность для оценки степени достижения стратегических целей как ориентированных на получение прибыли компаний, так и государственных учреждений и неком-мерческих организаций, целью которых является удовлетворение социальных потребностей.

Нельзя не упомянуть, конечно, критику по отношению к сбалансированной системе показателей, основан-ную на всегда с трудом воспринимаемой нестандартности, кажущейся внутренней противоречивости и отсутствии очевидной логики композиции и использования. Тем не менее, следует признать, что работы Р. Каплана и Д. Нортона, вызвали настоящую революцию в управленческом учете, за последние два десятилетия коренным образом изменив эту область не толь-ко концептуально, но и в значительной степени практически - в плане кон-кретной работы специалистов на предприятиях .

От разрозненной системы сбора данных, в основном предназначенных для подготовки финансовой отчетности, происходит переход к пониманию управленческого учета как комплексной информационной системы пред-приятия, предназначенной для поддержки процесса принятия решений, планирования и контроля. Для этого информация о затратах дополняется целым рядом иных стоимостных и натуральных, объективных и субъек-тивных показателей. Ориентированный ранее только на внутреннюю ин-формацию, управленческий учет вышел за пределы предприятия, получая и анализируя данные из внешней среды. Так фокус сместился от учета к управлению.

Как уже отмечалось, Сбалансированная система показателей делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, сложно поддающиеся измерению компоненты, как степень лояльности клиентов, имидж или инновационный потенциал компании. Но ведь в современной среде финансовые показатели уже не признаются адекватными критериями для оценки и направления стратегического развития компаний. Они дейст-вуют с отставанием и не способны вовремя дать верную оценку прибыли или урону как следствию деятельности менеджера в конкретный период и с определенной целью. Финансовые критерии раскрывают только часть исто-рии о прошедшем периоде и дают недопустимо ограниченные представле-ния о том, какие действия необходимо предпринять, формируя будущее .

Сбалансированная система показателей, сохраняя прежние финансовые параметры, вводит новые оценочные характеристики будущей финансовой деятельности. Результаты работы, клиенты, внутренний бизнес-процесс, коммуникации и обучение - все эти понятия являются проводниками стратегии компании в плоскость реальных задач и критериев их решения.

Сбалансированная система показателей становится более значительным управленческим инструмента-рием для бизнеса по сравнению с просто новым подходом к оценке. Перво-начально компания может разработать свою систему с узким набором задач: сформулировать ясную концепцию стратегии, прийти к единому мнению о способах ее реализации и довести ее до сведения всех сотрудников компа-нии. Но истинная эффективность сбалансированной системы показателей проявится только тогда, когда про-изойдет ее трансформация из схемы индикаторов в систему управления.

2.3 Методы и инструменты стратегического планирования в системе менеджмента

Прежде чем перейти к описанию инструментов и методов стратегического планирования в системе менеджмента, в таблице 3 приведена их систематизация по принципу применения на каждом из этапов. Рассмотрение применимости инструментария и методологии целесообразно провести на основе укрупненных этапов стратегического планирования в системе менеджмента .

Таблица 3 - Систематизация инструментов и методов стратегического планирования

Методология процесса стратегического планирования в системе менеджмента отличается заимствованием и адаптацией инструментария из других направлений экономической науки, поскольку в научной литературе по стратегическому планированию отсутствуют какие-либо специфические подходы для данного направления.

Ниже рассмотрены инструменты, документы, методы, применяемые в менеджменте, экономике, управлении качеством, социологии, управлении персоналом и даны пояснения относительно их применения на этапах процесса стратегического планирования.

Выбор инструментов и подходов был обозначен возможностью и целесообразностью их применения в процессе стратегического планирования в системе менеджмента.

Рассмотрим каждый из инструментов, методов, документов более подробно.

Итак, на первом этапе стратегического планирования, а именно общекорпоративное планирование происходит формирование основополагающих документов стратегического планирования в системе менеджмента - миссии, политики, целей в области качества.

Миссия - это общая цель деятельности организации, охватывающая все аспекты деятельности организации. При реализации стратегического планирования миссия в области качества отдельно не целесообразно выделять, но основные направления относительно системы менеджмента должны быть охвачены единой общеорганизационной миссией .

Детализирует стратегическое видение в системе менеджмента, обозначенное в миссии другой основополагающий документ «Политика в области качества».

Высшее руководство предприятий определяет «Политику в области качества» как отдельный документ или составную часть общей политики. Это небольшой документ, который содержит основные принципы деятельности организации в области качества, обязательства перед потребителями, направления дальнейшего совершенствования. В нем излагаются основные цели и задачи действующей системы менеджмента. «Политика в области качества» должна разрабатываться на основе изучения нужд потребителей. Периодически она пересматривается и актуализируется. Все другие документы системы качества разрабатываются с учетом положений «Политики в области качества». Весь персонал предприятия должен понимать основные положения «Политики в области качества», знать свою роль в ее реализации .

Достижение новых, более высоких целей возможно только при изменении и усовершенствовании деятельности предприятия. Такие изменения должны планироваться - для этого на предприятии должны разрабатываться планы качества (то есть организационно-технические меры).

Уровень достижения целей периодически должен анализироваться. Если цель не была достигнута, определяются причины этого, и принимаются меры для их устранения. Таким образом, анализ того, насколько хорошо выполняется определенный процесс, должен проводиться на основе конкретной объективной информации (уровень достижения целей).

Таким образом, миссия, политика, цели в области качества являются основными документами, содержащими в себе оформленную (обозначенную) концепцию стратегического планирования в системе менеджмента с последующей декомпозицией планов, в соответствии с иерархией этих документов.

Необходимым инструментом для высшего руководства определяющим ход реализации стратегических планов в системе менеджмента являются внутренние аудиты.

Традиционно аудиты качества использовались для предоставления гарантии того, что продукт производится в соответствии со спецификацией ГОСТами, а деятельность соответствует процедурам.

Высшие руководители должны оказывать поддержку аудитам, в частности аудитам процесса управления достижением целей. Приступая к аудиту, необходимо сделать три вещи. Во-первых, определить вопросы, на которые следует получить ответ. Эта обязанность не подлежит делегированию. Высшее руководство компании должно участвовать в определении этих вопросов.

Затем необходимо получить информацию, в которой содержатся ответы на эти вопросы. Эта обязанность, а также анализ полученной информации могут быть делегирована на более низкие уровни организации. Выполнение этого этапа деятельности - наиболее трудоемкая задача.

На основании собранной и проанализированной информации необходимо принять соответствующие решения. В этом должны принимать участие высшие менеджеры, и ответственность за выполнение не должна быть делегирована никому, она остается за руководителями.

Анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз (SWOT-анализ) можно рассматривать как инструмент стратегического планирования, создающий основу для выделения областей планирования.

В процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом.

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT-анализ стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT-анализ. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.

В настоящее время можно выделить следующие основные направления развития SWOT-анализа:

Отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды;

Учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования;

Разработка SWOT-моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

Бенчмаркинг является одним из инструментов стратегического планирования в системе менеджмента.

Сам термин «бенчмаркинг» произошел от английского слова benchmark («начало отсчета», «зарубка»). В наиболее общем смысле benchmark - это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как эталон при сравнении с другими предметами . Бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших примерах управления организацией.

Бенчмаркинг - это процесс нахождения и изучения самых лучших из известных методов ведения бизнеса.

Применение бенчмаркинга заключается в четырех последовательных действиях: понимание деталей собственных бизнес-процессов; анализ бизнес-процессов других организаций; сравнение результатов своих процессов с результатами анализируемых организаций; внедрение необходимых изменений для сокращения отрыва.

Бенчмаркинг не может быть одноразовой процедурой. Для получения должной эффективности от применения этого процесса необходимо сделать его интегральной частью процесса инноваций и усовершенствований в организации.

Фактически бенчмаркинг - это альтернативный метод стратегического планирования, в котором задания определяются не от достигнутого, а на основе анализа показателей конкурентов. Технология бенчмаркинга стягивает в единую систему разработку стратегии, отраслевой анализ и анализ конкурентов. Для понимания методов бенчмаркинга необходимо определить его связь со стратегическим планированием .

Самооценка деятельности организации является основой для стратегического планирования в системе менеджмента при условии достоверности ее результатов.

Самооценка - тщательное оценивание, обычно проводимое самим руководством организации, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации и уровне зрелости системы менеджмента. Самооценка может использоваться организацией для сравнения своей деятельности с лучшими достижениями внешних организаций и показателями мирового уровня по данному виду деятельности.

Самооценку можно рассматривать как управленческий процесс, распространяющийся на все внутренние системы организации, возобновляемый регулярно и систематически с целью проверки и оценки деятельности, служащий идеям постоянного совершенствования деятельности организации.

Результат самооценки - это совокупное мнение ключевых сотрудников об организации. Для обеспечения объективности необходимо разработать четкий механизм оценивания.

Разработанные современные методики самооценки позволяют обеспечить достаточную степень объективности. При этом главной проблемой называют как раз игнорирование принципа систематичности и повторяемости. Ведь именно результаты предыдущей самооценки могут Вам показать, в каком направлении Вы двигаетесь и двигаетесь ли вообще.

Обозначим роль методов экспертных оценок при принятии решения в области стратегического планирования в системе менеджмента.

Экспертное оценивание - процедура получения оценки проблемы на основе группового мнения специалистов (экспертов). Совместное мнение обладает большей точностью, чем индивидуальное мнение каждого из специалистов. Данный метод можно рекомендовать для получения качественных оценок, ранжирования - например для сравнения нескольких проектов по их степени соответствия заданному критерию .

Этапы реализации методологии экспертного оценивания: постановка цели исследования; выбор формы исследования, определение бюджета проекта; подготовка информационных материалов, бланков анкет, модератора процедуры; подбор экспертов; проведение экспертизы; статистический анализ результатов; подготовка отчета с результатами экспертного оценивания.

Наиболее известные методы экспертных оценок: метод Дельфи, мозговой штурм и метод анализа иерархий. Каждому методу соответствуют свои сроки проведения и потребность в экспертах.

Методы экспертного оценивания, а в частности, мозговая атака могут быть эффективно использованы в процессе стратегического планирования в системе менеджмента на этапе оценки альтернатив и поиска решения обозначенных задач.

Корпоративная культура (организационная культура предприятия) - свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников.

Компонентами корпоративной культуры являются: принятая система лидерства; стили разрешения конфликтов; действующая система коммуникации; положение индивида в организации; принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

В рамках управления персоналом реализуются функции мотивации и вовлечения персонала. Мотивация - побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека через труд удовлетворять свои материальные потребности.

Методы вовлечения персонала (участие в прибылях компании, передача акций работникам и т.п.), заимствуемые из арсенала управления человеческими ресурсами, нередко используются менеджерами в качестве форм интенсификации труда.

Таким образом, работа с персоналом может облегчить процесс стратегического планирования в системе менеджмента в части подавления противодействия и появления заинтересованности со стороны сотрудников организации.

Обозначим особенности использования блок-схем и сетевых графиков при представлении информации в процессе стратегического планирования в системе менеджмента.

Блок-схема - распространенный тип схем, описывающий алгоритмы или процессы, изображая шаги в виде блоков различной формы, соединенных между собой стрелками.

Правила выполнения схем определяются нормативными документами, в частности регулируют способы построения схем и внешний вид их элементов.

Сетевой график - это динамическая модель процесса, отражающая зависимость и последовательность выполнения комплекса работ, увязывающая их свершение во времени с учетом затрат ресурсов и стоимости работ с выделением при этом узких (критических) мест.

При формализации стратегических планов в виде документов нагляднее и информативнее будет представление информации в виде блок-схем и сетевых графиков, причем это будет преимуществом и для исполнителя и для руководителя обозначенных работ.

Рассмотрим суть сценарного планирования в системе инструментария стратегического менеджмента в системе менеджмента. Суть сценарного планирования заключается в исследовании внешней среды организации на наличие предопределенных элементов и ключевых неопределенностей и комбинировании их для формулирования альтернативных сценариев будущего.

Все альтернативные сценарии должны сочетать в себе весь набор предопределенных элементов (так как по определению они должны быть) и различные исходы ключевых неопределенностей. Сценарное планирование рассматривает все сценарии как одинаково возможные в будущем.

Особую роль в становлении высококачественного сценарного моделирования, так же как и для обеспечения эффективного стратегического менеджмента в целом, может сыграть система так называемых стратегических бесед. Один из результативных способов построения системы стратегических бесед - это проведение в организации серии адекватных бесед-диалогов между соответствующими менеджерами и специалистами в процессе освоения и развития метода сценарного планирования .

Задача сценарного метода - выработать некоторое общее понимание в коммерческой организации, которое позволит ее персоналу согласованно действовать для достижения главных стратегических целей организации.

Важнейшая цель всей системы стратегических бесед - создание и развитие в организации процесса ее стратегического самообучения. Стратегические беседы могут представлять собой одну из форм превращения коммерческой организации в обучающуюся организацию.

В процессе стратегического планирования в системе менеджмента сценарное планирование позволяет снизить негативное воздействие факторов внешней среды посредством их предопределения.

3 Совершенствование бюджетирования и планирования в системе развития менеджмента предприятий

Повышение эффективности управле-ния предприятием требует применения современных, хорошо зарекомендовавших себя в мировой и отечественной практике инструментов. К их числу относится бюд-жетирование.

В общем понимании, бюджетирова-ние есть управленческая технология, осно-ванная на разработке текущих и стратеги-ческих планов по достижению поставленных целей хозяйственной деятельности предприятия на определенный период. На основе составления бюджетов происходит обобщение данных для анализа и контроля и последующей выработки управленческих регулирующих решений в процессе дости-жения поставленного целей.

Таким образом, общее назначение бюджетирования в компании сводится к тому, что бюджетирование является осно-вой планирования и принятия управленче-ских решений, оценки всех аспектов фи-нансовой состоятельности компании и ук-репления финансовой дисциплины. На ка-ждом отдельном предприятии бюджетиро-вание, как управленческая технология мо-жет преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства и инструментарий. При этом надо пони-мать, что в основе эффективности бюдже-тирования лежат правильно выбранные стратегические приоритеты, цели, задачи, в которых, собственно, и закладываются конкурентные преимущества организации, основные предпосылки выжить в жесткой конкурентной борьбе. Соответственно, весь инструментарий бюджетирования, должен быть нацелен на долгосрочные ре-зультаты. В этом видится взаимосвязь дол-госрочного стратегического планирования и бюджетирования.

Несмотря на то, что применение данной управленческой технологии на рос-сийских предприятиях в последнее время происходит достаточно активно, прибли-зительно, только на одной трети отечест-венных предприятий результаты этого применения успешны. Другие оставшиеся предприятия, либо применяют бюджети-рование без какой-либо пользы для управ-ления, либо бюджетируют с прямым ущербом для бизнеса.

Некоторыми ошибками при этом яв-ляются:

Отсутствие взаимосвязи долгосроч-ного и годовик бюджетов. Последствия: бюджетирование не работает на реали-зацию стратегии, бюджеты не показы-вают, насколько миссия компании выпол-нима;

Бюджетирование с отрывом от ре-альности. Последствия: менеджеры изна-чально не верят в возможность достиже-ния заданных значений бюджетных пока-зателей, поэтому степень их мотивации на реализацию бюджета достаточно низ-кая;

Бюджетные цели бизнеса не взаимо-связаны, либо эти связи неочевидны. Последствия: бюджеты не помогают сбалансировать деятельность предпри-ятий;

Контролируемые бюджетами инди-каторы деятельности отдельных бизнес-единиц противоречат друг другу. Послед-ствия: векторы интересов руководителей этих подразделений разнонаправлены и не всегда соответствуют направлению дви-жения к бюджетным целям компании;

Нет обратной связи от контроля ис-полнения бюджетов к текущей деятельно-сти предприятия. Последствия: бюджеты не задействованы в оперативном управле-нии;

Бюджетирование громоздко и неаде-кватно трудоемко. Последствия: принцип «система бюджетирования - для менед-жеров» не работает, наоборот, менед-жеры работают на систему бюджетиро-вания;

Негибкие корпоративные регламенты бюджетирования, неспособность или не-желание высшего руководства предпри-ятия быстро и адекватно реагировать на «исключения из правил» вынуждают ме-неджеров всегда играть по установленным правилам. Даже тогда, когда это противо-речит интересам предприятия. Последствия: нанесение прямого и/или косвенного ущерба владельцам бизнеса;

Бюджетирование поощряет эконо-мию затрат, но не их оптимизацию. По-следствия: ослабление рыночной позиции, нереализованные возможности;

При исполнении бюджетов руково-дство чрезмерно увлечено жестким финан-совым контролем. Последствия: инициа-тива менеджеров скована бюджетными рамками, их реакция на внеплановые со-бытия - замедленная или отложенная до следующего бюджетного периода .

Исправление этих ошибок, в первую очередь, лежит в плоскости менеджмента, то есть важно усовершенствовать систему менеджмента: от организационной струк-туры управления с делегируемыми полно-мочиями и ответственностью на различных уровнях, до бизнес-процессов административных и производственных.

Если рассматривать ошибки более подробно, то можно также предложить ряд мер для эффективной реализации бюдже-тирования на предприятии, такие как:

Формировать ключевые показатели деятельности во взаимосвязи между различными бизнес-единицами, при этом, главные стратегические цели компании должны быть каскадированы до этих ключевых показателей;

Обеспечить систему планирования и бюджетирования эффективной информа-цией для формирования данных от испол-нения бюджетов, что позволит планиро-вать без отрыва от реальной ситуации дел .

К характеристикам «эффективной информации» относим:

Какая и в каком виде информация, ее объем - достигается за счет использова-ния единых аналитических форм учета и отчетности;

Непрерывность информации - дос-тигается за счет согласованности во време-ни регламентов различных бюджетов;

Оперативность ее получения и общедоступность в рамках данной органи-зации в реальном времени - достигается за счет автоматизация учета.

Современное программное обеспече-ние в сфере бюджетирования может по-мочь в деле автоматизации и усовершенст-вования многих из указанных характери-стик, однако внутренние недостатки, как правило, не имеют отношения к программ-ному обеспечению, они обычно представ-ляют собой организационные вопросы, решаемые на уровне высшего руководства.

Разделить выполнение бюджета и процесс премирования, с тем чтобы вы-полнение показателей, в том числе, за счет экономии затрат, не заменяло их оптими-зацию. Это не означает, что выплачивать премии по результатам финансовой дея-тельности не нужно, но нужно создавать новые мотивации для роста инициативы у сотрудников в процессе планирования. Это достаточно сложная задача - разработать такую систему мотивации, которая бы удовлетворяла и сотрудников и собствен-ников во всех аспектах. Рекомендации, ко-торые здесь могут быть сформулированы, состоят в следующем:

В качестве базы начисления воз-награждения должны использоваться не сами бюджетные показатели, а относи-тельные показатели эффективности, что приведет к снижению манипуляционного поведения. Критериями оценки таких по-казателей могут выступать эффективность аналогичных групп работников, внутрен-ние и внешние сравнения с эталонными (среднеотраслевыми) показателями (бенчмаркинг), а также результаты прошлых периодов.

Границы, в рамках которых может действовать сотрудник, работая на дости-жение стратегических целей компании, должны быть четко определены.

За результаты деятельности под-разделений ответственны, должны быть непосредственно исполнители.

Соблюдение полной открытости и одинаковой доступности информации для всех уровней менеджмента.

Повысить оперативность, точ-ность и легкость понимания конечных ре-зультатов бюджетирования за счет исполь-зования специального программного обес-печения - автоматизированной системы (АС). С одной стороны, правильно вы-бранная, под конкретные задачи, АС зна-чительно облегчает оперативную коррек-тировку финансовых планов, анализ ре-зультатов их исполнения и изучение сце-нариев деятельности предприятия. С дру-гой - руководитель должен четко пони-мать, что программный продукт - всего лишь инструмент. Сама по себе программа не решает никаких проблем и не дает отве-тов на вопрос, как поступать в тех или иных ситуациях.

Выбор системы бюджетирования - дело сугубо индивидуальное, требующее знания бизнеса, финансовых механизмов и стратегических планов конкретного пред-приятия. Скорее всего, выбирать придется из трех принципиально различных вариан-тов автоматизации бюджетирования: элек-тронных таблиц, встроенных модулей бюджетирования корпоративных информационных систем (КИС) и самостоятель-ного приложений.

Корректное ведение процесса бюджетирования, его непрерывное совершенствование и учет ошибок, позволит выстроить грамотную и эффективную систему, которая действи-тельно будет способствовать сохранению позиций компании на рынке и расширению ее деятельности в условиях конкуренции.

Заключение

Планирование - это начальный этап управления, процесс разработки и последующего контроля за ходом реализации плана создания, развития и функционирования предприятия.

Планирование предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всем предприятием.

Главной целью планирования является обеспечение эффективного функционирования и развития предприятия.

Существует несколько методов планирования: балансовый, расчетно-аналитический, экономико-математические, графоаналитический и программно-целевые. Каждый метод обладает преобладающими признаками основного планируемого результата.

По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное.

Рыночное планирование внутрихозяйственной деятельности служит основой современного производственного менеджмента, маркетинга и в целом всей экономической системы хозяйствования. Это означает, что процесс планирования должен реализовываться на базе системного подхода к решению возникающих на предприятии производственно-экономических проблем. А он включает: выбор целей, определение ресурсов, организацию процессов, контроль исполнения, мотивацию персонала и т.д. В этой работе участвуют многие категории персонала: руководители всех уровней управления, экономисты-менеджеры, плановики-исполнители и др., обеспечивая технико-экономическое обоснование плана, вплоть до разработки частных комплексных бизнес-планов.

Исследование менеджмента - это про-цесс изучения менеджмента организации с целью определения законов и закономер-ностей функционирования, совершенство-вания и развития организации. Основной целью исследований менеджмента органи-зации является выявление проблемных си-туаций, вызывающих снижение эффектив-ности менеджмента, и их устранение путем реализации управленческих функций.

Стратегическое планирование в системе менеджмента - управленческий процесс определения миссии и целей организационного развития компании, направленный на создание органической структуры способной автономно и адекватно реагировать на изменения требований развития бизнеса в рамках управления качеством с определением приоритетности удовлетворения требований потребителя.

В результате поступательного развития управленческой мысли выделилось отдельное направление в системе планирования компании - стратегическое планирование в системе менеджмента. Инструментарий и методология стратегического планирования в системе менеджмента представлены в виде: цикл Деминга PDCA; самооценка деятельности организации; SWOT-анализ; бенчмаркинг; внутренний аудит; метод мозговой атаки (мозгового штурма); визуализация информации в виде блок-схем и сетевых графиков; сценарное планирование.

Стоит отметить, что это не стандартный набор инструментов и методов, которые могут быть использованы организациями. Компания с учетом специфики и масштабов своей деятельности при реализации стратегического планирования в системе менеджмента может видоизменить этот список в сторону увеличения или уменьшения перечня инструментов и методов.

Список использованных источников

1. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление: учебное пособие / Д.А. Аакер. - СПб.: Питер, 2011. - 290 с.
2. Абдикеев Н.М. Системы управления эффективностью бизнеса: учебник / Н.М. Абдикеев, С.Н. Брускин, Т.П. Данько. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 410 с.
3. Акмаева Р.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Р.И. Акмаева. - М.: Волтерс Клувер, 2010. - 430 с.
4. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: учебник / М.М. Алексеева. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 497 с.
5. Бабич Э.К. Планирование на предприятии: учебник / Э.К. Бабич. - М.: КноРус, 2013. - 336 с.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. - М.: Юнити-Дана, 2009. - 412 с.
7. Керцнер Г.А. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами: учебник / Г.А. Керцнер. - М.: ДМК-Пресс, 2010. - 187 с.
8. Ковалев А.И. Менеджмент и маркетинг в инновационной эконо-мике: монография / А.И. Ковалев. - СПб.: Инфо-да, 2011. - 180 с.
9. Короткова Т.Л. Исследования в менеджменте: учебное пособие / Т.Л. Короткова. - М.: КУРС: ИНФРА-М, 2014. - 256 с.
10. Лапыгин Ю.Н. Теория менеджмента: учебник / Ю.Н. Лапыгин. - М.: Рид Групп, 2010. - 366 с.
11. Леонтьева Л.С. Теория менеджмента: учебник / Л.С. Леонтьева. - М.: Юрайт-Издат, 2013. - 287 с.
12. Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие / А.И. Панов, О.И. Коробейников, В.А. Панов. - М.: Юнити-Дана, 2012. - 302 с.
13. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. - М.: Юнити-Дана, 2012. - 577 с.
14. Туровец О.Г. Организация производства и управление предприятием: учебник / О.Г. Туровец. - М.: Инфра-М, 2012. - 380 с.
15. Фомина В.П. Теория менеджмента: учебное пособие / В.П. Фомина, С.Г. Алексеева. - М.: Московский государственный университет, 2011. - 190 с.
16. Хангер Дж.Д. Основы стратегического менеджмента: учебник / Дж.Д. Хангер, Т.Л. Уилен Т.Л. - М.: Юнити-Дана, 2011. - 318 с.
17. Хруцкий В.Е. Гамаюнов В.В. Внутрифир-менное бюджетирование: настольная книга по по-становке финансового планирования: учебник / В.Е. Хруцкий, В.В. Гамаюнов. - М.:Финансы и статистика, 2013. - 315 с.
18. Сафаров А.Б. Вредные бюджеты. Полезные советы / А.Б. Сафаров // Консультант. - 2011. - №9 [Электронный ресурс] URL: http://www.intelcont.ru (дата обращения: 05.12.2014).
19. Смирнова Н.В. Стратегически ориентиро-ванное бюджетирование как инструмент управле-ния / Н.В. Смирнова // Современные наукоемкие технологии. Регио-нальное приложение. - 2012. - №3. - С. 15-17.
20. Ковалев А.И. Управленческий и маркетинговый под-ходы к оценке эффективности деятельности фирмы / А.И. Ковалев // Эко-номические науки. - 2012. - № 94. - С. 117-119.
21. Колесник Н.Ф. Совершенствование бюдже-тирования на предприятии / Н.Ф. Колесник // Молодой ученый. - 2013 - №11 - С 357-359.
22. Кочнев А.В. «Матрица для вашей компании» / А.В. Кочнев // Директор-Инфо - 2013 - № 35 URL: http://www.directorinfo.ru (дата обращения: 05.12.2014).
23. Паутова С.В. Проблема мотивации в системе бюджетирования / С.В. Паутова // Вестник Томского государственного университета. - 2012. - № 294. [Электронный ресурс] URL: http://cyberleninka.ru (дата обраще-ния: 05.12.2014).
24. Бородин А. Этапы формирования стратегического потенциала предприятия / А. Бородин // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - №6. - С. 41-49.
25. Вишневская О.В. Направленность стратегии развития предприятия: модель, контроль и управление / О.В. Вишневская // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - №5. - С. 32-41.

Скачать: У вас нет доступа к скачиванию файлов с нашего сервера.

Фактически это процесс составления специальных документов — планов, определяющих конкретные шаги организации при реализации принятых решений.

Основные задачи, которые фирма решает в процессе плановой деятельности:

• определяет цели, к достижению которых она стремится, и виды деятельности, которые для этого необходимы;
• поиск необходимых ресурсов и распределение их в соответствии с потребностями;
• обеспечивает формирование ;
• способствует повышению трудовой активности работников;
• позволяет выбрать наиболее рациональный и эффективный способ достижения целей фирмы, обеспечивает ее прибыльную работу, повышение производительности труда, ритмичности производства, улучшения использования оборудования;
• создает основу надежного контроля за деятельностью фирмы.

Назначение планирования состоит в стремлении своевременно учесть все внутренние и внешние факторы, которые способны обеспечить благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации.

Цель планирования — устранить негативный эффект: неопределенность и изменчивость среды функционирования организации, сосредоточить внимание на главных задачах, достичь эффективного функционирования и облегчить контроль.

Виды планов

План — это официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития организации в будущем, промежуточные и конечные цели и задачи, стоящие перед организацией и ее подразделениями, механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов, стратегии на случай непредвиденных обстоятельств.

Существует три основных типа планов.

Планы-цели — это планы, которые представляют собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. В рамках планов эти цели ранжируются по тому или иному принципу, однако никогда не связываются ни с конкретным средством достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются там, где существует большая неопределенность будущего.

Планы для повторяющихся действий — планы, где указываются их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях.

Планы для не повторяющихся действий — составляются для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут существовать в виде бюджета поступления или распределения ресурсов и др.

В зависимости от срока выполнения планы принято разделять на:

• долгосрочные (свыше 5 лет) — относятся, в основном, к категории планов-целей;
• среднесрочные (1-5 лет), выполняются в виде различных программ;
• краткосрочные (менее 1 года) имеют форму бюджетов, сетевых графиков и др. Разновидностью краткосрочных, планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Процесс планирования в организации осуществляет плановый комитет, членами которого обычно являются руководители подразделений. А также плановый отдел и его структуры на местах.

Методы разработки планов

В настоящее время сложилось несколько способов упорядочения планов, или методов планирования: балансовые, нормативные и математико-статистические.

Балансовые методы основываются на сопоставлении ресурсов, которыми располагает организация, и ресурсов, необходимых для достижения целей в плановом периоде.

Нормативные методы основываются на том, что для расчета потребности в ресурсах используются нормы и нормативы. Нормы и нормативы в планировании могут быть натуральными, стоимостными и временными.

Математические методы планирования сводятся к оптимизационным расчетам на основе разнообразного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например, корреляционная модель, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. Исходя из них можно с определенной степенью вероятности прогнозировать дальнейшие события Б, если произошло связанное с ним событие А. Методы линейного программирования позволяют на основе решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные размеры во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее выгодный вариант функционирования или развития , с тем чтобы обеспечить максимальную прибыль, уменьшить расходы и т.п.

Понятие стратегического планирования

Предвидение — это отправная точка планирования деятельности предприятий, управления вообще. Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызвано различными причинами, в основном, в результате изменений во внешней среде организации. Существует несколько этапов развития этой методологии. В таблице приведены четыре основные фазы постепенного перехода к стратегическому управлению.

Таблица. Характеристика этапов развития стратегического управления

Таким образом, определяется как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени. Существует много различных стилей поведения, но все они происходят от двух противоположных стилей: приростного и предпринимательского.

Приростной стиль поведения организации , как показывает само название, характеризуется постановкой целей «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения. Организации, которые придерживаются этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение.

Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, новым возможностям. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы, и из них выбирается оптимальная.

— это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, принятие курса действий и распределения ресурсов, необходимых для выполнения поставленных целей.

Определение бизнеса или направлений деятельности — это важный элемент стратегического управления, поскольку уже на первых этапах его формирования целесообразно осознать, какая организация является объектом управления — специализированная, однородная по направлению деятельности или диверсифицированная, многопрофильная. Ко второй группе относят полипродуктовые предприятия, производящие различную по значению и почти не связанную между собой продукцию.

Стратегия развития хозяйственного портфеля организации

Каждое предприятие должно тщательно изучить рынок, критически оценить свое положение на нем.

Для принятия эффективных решений о деятельности на том или ином сегменте нужна надежная информация о специфике сегмента, то есть надо определить факторы, характеризующие рынок. Большое значение при этом имеет так называемая сегментация — степень детализации рынка согласно выбранным критериям.

В основу рыночной сегментации положены две теоретические предпосылки:

1. неоднородность природы рынка, которая заключается в том, что рынок состоит из нескольких частей-сегментов, которые отражают специфические вариации спроса отдельных групп потребителей;
2. необходимость дифференциации продукции, методов ее изготовления, распределения и сбыта для удовлетворения требований рынка.

Сегменты могут значительно отличаться друг от друга. Такими специфическими характеристиками сегментов являются: размеры, темпы развития, фазы цикла развития, уровень конкуренции и тому подобное. Тщательное исследование сегментов — основа успешной деятельности фирмы. В стратегическом управлении с сегментацией рынка связаны направления деятельности предприятия, содержание продуктовых стратегий. В уровень специализации фирм определяется количеством сегментов, которые они обслуживают. Монопродуктовые или однородные, специализированные предприятия действуют на одном сегменте, который чаще всего определяют как стратегическую зону хозяйствования (СЗХ).
Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) — отдельный сегмент рынка, на котором предприятие действует или на который желает иметь выход.

Главными факторами, которые определяют СЗХ, являются потребности и продукты, которые удовлетворяют эти потребности. Кроме того, СЗХ имеет определенные количественные и качественные характеристики.

По результатам анализа для каждой СЗХ можно сформулировать отдельные стратегии, которые вытекают из характеристик СЗХ и возможностей предприятия действовать в той или иной степени на этом рынке.

Для монопродуктовых фирм общая стратегия и стратегия СЗХ означают одно и то же. В этих случаях выбирают стратегию концентрации (или стратегию «фокусировки») на одном направлении деятельности. Для многопрофильных, полипродуктовых, диверсифицированных предприятий общая стратегия является объединением системы СЗХ, определяемой как «портфель предприятия» с собственными методами управления, недостатками и преимуществами. Для анализа таких предприятий применяется портфельный анализ.

Портфельный анализ

Полипродуктовая компания имеет разнообразные направления деятельности. Кроме того, она может иметь приоритетное направление деятельности и «равноправные» стратегические зоны хозяйствования.

Цель «портфеля» — достижение конкурентных преимуществ, которые можно реализовать при наличии разных направлений деятельности. Портфельный анализ позволяет ранжировать СЗХ по степени их преимуществ и принимать решение о том, сколько СЗХ целесообразно обслуживать в определенный отрезок времени. Этот метод требует использования матричных моделей.

Матрица БКГ

Первая наиболее широко используемая матрица «рост/доля», разработанная Бостонской консультационной группой (БКГ). В ней для определения перспектив организации предлагается использовать единственный показатель — рост объема спроса. Он определяет размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали определяется соотношением доли рынка, принадлежащей ее главному конкуренту.

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данного подразделения в доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах.

Матрица предлагает следующую классификацию направлений деятельности предприятия: «звезды», «дойные коровы», «дикая кошка» («знаки»), «собаки» и предлагает соответствующие стратегии для них.

Матрица БКГ

«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят существенную прибыль, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Стратегия направлена ​​на увеличение и поддержание доли на рынке.

По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову» . Она занимает лидирующее положение в стабильной отрасли. Так как сбыт относительно стабилен, то такое направление деятельности приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Стратегия направлена ​​на поддержку существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки направлениям, которые развиваются. Однако, «дойные коровы», которые начинают терять свои позиции на рынке, могут стать кандидатами для квадранта «собаки», если руководство вовремя не примет необходимых действий для укрепления их позиции на рынке или не ликвидирует его, заменив более перспективным.

К «собакам» относят направления с ограниченным объемом сбыта в сокращающейся отрасли. За время пребывания на рынке им не удалось завоевать симпатии потребителей, и они уступают конкурентам по своим характеристикам. Стратегия заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации подразделений. Но не всегда нужно избавляться таких стратегических зон хозяйствования. Иногда они могут поддерживать другие виды деятельности компании.

Подразделения, попавшие в правую верхнюю клетку называются «дикими кошками» («знаками вопроса» или «трудными детьми»). Высокие темпы роста делают их привлекательными. Однако низкая относительная доля рынка поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с более сильными соперниками. Они также являются захватчиками ресурсов, так как потребности данного бизнеса в финансировании высокие, а размер доходов низкий (из-за низкой доли на рынке). По мнению БКГ существует две стратегические возможности для таких подразделений:

1. закрывать наиболее слабые, не имеющие шансов подразделения;
2. усиленно инвестировать в «дикие кошки» с высоким потенциалом и стараться вырастить из них «звезды».

«Дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем и в «собак».

Матрица БКГ показывает виды финансовых решений, которые должны приниматься, и объясняет, почему приоритеты распределения ресурсов различны для разных подразделений. Однако эта матрица аналитически не закончена и имеет значительные недостатки:

• матрица БКГ оценивает критерии только как «высокий — низкий». Она не отражает того, что многие подразделения работают на рынках со средними темпами роста;
• распределение подразделений только на 4 группы является упрощенным подходом;
• для того, чтобы верно определить стратегию, разработчики стратегии должны планировать гораздо больше показателей, а не только темп роста отрасли и относительную долю рынка;
• в модели не учтено состояние отрасли, где действует предприятие;
• не всегда присутствует эффект «кривой опыта». Это характерно не для всех отраслей (например, раздробленных).

Матрица General Electric

Альтернативный подход, устраняющий часть недостатков матрицы БКГ был предложен компанией General Electric (МакКинси). Это девятисекторная матрица, определяющая по вертикали долгосрочную привлекательность и позицию конкуренции по горизонтали. Оба элемента характеризуются комплексом величин, а не определяются единственным показателем.

Долгосрочная привлекательность рынка:

1. размер рынка и темпы роста;
2. прибыльность отрасли (исторически сложившаяся и перспективная);
3. интенсивность конкуренции;
4. сезонные колебания;
5. циклические колебания;
6. потребности в ;
7. влияние окружающей среды, социальных, правовых и демографических факторов;
8. существующие возможности и угрозы;
9. барьеры входа и выхода из отрасли.

Чтобы оценить долгосрочную привлекательность необходимо каждому показателю присвоить вес, соответствующий его важности. Сумма всех весов должна быть равна единице.

Критерий «конкурентная позиция» включает в себя:

1. относительную долю рынка;
2. предел доходности относительно конкурентов;
3. способность конкурировать по цене и качеству;
4. знание потребителей и рынка;
5. конкурентные преимущества и недостатки;
6. технические возможности;
7. уровень управления.

Матрица жизненного цикла (предложена Хофером) используется, чтобы лучше идентифицировать развивающиеся виды бизнеса. Расположение хозяйственных подразделений в матрице зависит от стадии развития отрасли и силы их конкурентных позиций. Размеры круга, как и в предыдущих моделях пропорциональны размерам рынка, а сектор внутри круга показывает долю рынка данного хозяйственного подразделения. В отличие от предыдущих моделей эта матрица заставляет осуществлять анализ в динамике и балансировке жизненных циклов отдельных бизнес-направлений в «портфеле» фирмы.

Матрица жизненного цикла (МЖЦ) базируется на следующих принципах:

1. СЗХ различаются по конфигурации графика «жизненного цикла и временным параметром». Она учитывает следующие стадии жизненного цикла: становление, первая и вторая фаза роста, зрелость, затухание.
2. надо разделить СЗХ так, чтобы «провал» в одной СЗХ не приводил бы к общему провалу деятельности предприятия, то есть достичь определенного чередования этапов «жизненного цикла» различных СЗХ.
3. поскольку доходность на разных фазах жизненного цикла различна в разных СЗХ, надо учитывать необходимость поддержки суммарной доходности предприятия.

Преимущество матрицы жизненного цикла заключается в том, что она показывает распределение бизнеса диверсифицированной корпорации с учетом стадии эволюции отраслей.

Решение о выборе матрицы

Ограничиваться при анализе только одним типом матрицы глупо. Каждая матрица имеет свои преимущества и недостатки и дает информацию о сильных и слабых сторонах организации. Если все необходимые данные доступны, то необходимо построить все матрицы, чтобы сформировать общую картину с точки зрения различных перспектив. Это дает возможность руководителям выяснить:

• перечень отраслей, в которых функционируют подразделения;
• потенциальные возможности развития;
• стратегическое положение каждого вида бизнеса в конкретной отрасли;
• варианты решений по распределению ресурсов.

Важно то, что при достижении аналитической полноты и точности в описании сложившейся ситуации, можно создать основу для решения более сложной проблемы — формирование и управление портфелем с целью получения лучших результатов от использования ресурсов предприятия.

Thumbnails Document Outline Attachments

Previous Next

Presentation Mode Open Print Download Go to First Page Go to Last Page Rotate Clockwise Rotate Counterclockwise Enable hand tool More Information Less Information

Enter the password to open this PDF file:

Cancel OK

File name:

File size:

Title:

Subject:

Keywords:

Creation Date:

Modification Date:

Creator:

PDF Producer:

PDF Version:

Page Count:

Close

Preparing document for printing...

Министерство образования и науки РФ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Омский государственный технический университет» Факультет экономики и управления Кафедра «Менеджмент» РЕФЕРАТ По дисциплине: Маркетинг и менеджмент На тему: Планирование в менеджменте Выполнил: студент группы ТД-155 Басуев В.В. Проверила: доцент, к.э.н. Ахметова Г. З. ______________________________ (оценка) Омск 2015 (подпись)

СОДЕРЖАНИЕ Введение...................................................................................................................3 Глава 1. Теоретические аспекты планирования в менеджменте.........................4 1. 1. Прогнозирование и планирование, их содержание......................................4 1. 2. Принципы планирования и виды планов......................................................6 Глава 2. Система планирования на российских предприятиях.........................11 2.1 Общая характеристика перспективного и текущего планирования...........11 2.2 Состояние и перспективы российской системы планирования..................15 Заключение.............................................................................................................18 Библиографический список..................................................................................19 2

ВВЕДЕНИЕ Актуальность данной работы состоит в том, что планирование в менеджменте – одна из главных функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, прокладывает курс, по которому организация будет идти для достижения цели. Какие бы идеи, новейшие технологии, благоприятные внешние условия не существовали без хорошо и правильно организованной системы планирования эффективной работы и развития организации добиться невозможно. Целью данной работы является изучение роли планирования в системе менеджмента. Для исследования роли планирования в системе менеджмента в работе решаются следующие задачи:  исследуется сущность, принципы и особенности организации планирования;  рассматриваются сущность, принципы методы и формы разработки планов;  изучаются особенности перспективных планов;  рассматривается состояние процессов планирования деятельности российских организаций. Объектом исследования являются функции менеджмента. Предметом исследования являются особенности функций планирования в менеджменте. При написании данного реферата используются труды авторов как М. М. Алексеевой, М.И. Баканова, А.П. Балашова, А.Д. Шеремят, В.В. Вершигора, И.Н. Герчиковой. 3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ. 1.1. Прогнозирование и планирование: их сущность и содержание. Содержание внутрифирменного планирования как функции управления состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятии. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Предплановым, научно-аналитическим этапом планирования выступает прогнозирование. Оно определяет возможности, в рамках которых могут ставиться реальные цели и задачи. В учебнике Б.Н. Кузыка под прогнозом в общем смысле слова рассматривается система научно обоснованных представлений о возможных 4

состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях его развития. Соответственно сам процесс разработки прогноза называется прогнозированием. Данный процесс включает в себя следующие моменты:  научное предвидение будущего на основе выявления тенденций и закономерностей развития;  определение динамики экономических явлений;  составление прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации:  определение в перспективе конечного состояния системы, её переходных состояний, а также поведения в различных ситуациях на пути к заданному оптимальному режиму функционирования. Планирование понимается как процесс научного или эмпирического обоснования целей и приоритетов социально-экономического развития с определением путей и средств их достижения. Соответственно план - это документ, который содержит систему показателей и набор различных мероприятий по решению социально-экономических задач. В нем отражаются как цели и приоритеты, так и ресурсы, источники их обеспечения, порядок и сроки выполнения. В условиях рыночной экономики планирование деятельности предприятия позволяет решить целый комплекс задач:    выявление перспектив изменения внешнего окружения фирмы; формирование целей и стратегии развития; определение первостепенных задач и способов их решения, затрат и результатов деятельности;  прогнозирование изменения состояния предприятия;  согласование работы подразделений предприятия;  формирование базы для проведения контроля, реализации целей и выполнения задач. План производственного предприятия обычно составляется в виде комплексной программы производственной, хозяйственной и финансовой деятельности. Он состоит из следующих взаимосвязанных разделов: 5

План маркетинга; производственная программа; техническое развитие и организация производства; повышение экономической эффективности производства; нормы и нормативы; капитальные вложения и капитальное строительство; материально-техническое обеспечение; труд и кадры; себестоимость, прибыль и рентабельность производства; фонды экономического стимулирования; финансовый план; план охраны природы и рационального использования природных ресурсов; социальное развитие коллектива. Таким образом, планирование одна из важнейших функций управления любым объектом хозяйственно-экономической деятельности. Его суть в определении целей и задач деятельности предприятия, а так же сроков, способов и средств их достижения. Одним из составляющих элементов планирования является процесс прогнозирования, который состоит в создании научно обоснованных представлений о возможных состояниях объекта в будущем. Производственная, хозяйственная и финансовая деятельность - это три важнейших направления, по которым осуществляется планирование. 1.2. Принципы планирования и виды планов. Планирование - это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, определяющих темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу. Планирование, административное управление и контроль за деятельностью предприятия в зарубежной практике определяется одним понятием – «менеджмент». В современном понимании планирование - это умение определить цели, разработать мероприятия для их достижения, оценить потребность в ресурсах для их реализации. На основе плана в дальнейшем осуществляется организация 6

запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов. Для того, чтобы планирование было эффективным, т.е. способствовало успеху фирмы в конкурентной борьбе, повышению ее конкурентных преимуществ, необходимо опираться на научные принципы планирования, которые должны соблюдаться при любом виде планирования, в т.ч. производственном . Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности на предприятии. 1. Принцип единства предполагает единое направление плановой деятельности на предприятии. Этот принцип реализуется при системном подходе к планированию. 2. Принцип участия означает, что каждый работник предприятия становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемых функций. 3. Принцип непрерывности означает, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно. 4. Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. 5. Для осуществления принципа гибкости планы составляться так, чтобы в них можно вносить изменения. Поэтому планы должны содержать резервы, так называемые “надбавки безопасности”. 6. Принцип точности выражаетсяв том, что всякий план должен быть составлен с такой точностью, чтобы он обеспечивал нормальную работу предприятия с учетом неизбежных изменений внешних и внутренних условий . Очевидно, что точность плана должна соответствовать точности исходной информации. Существует несколько методов планирования: - Балансовый; Расчетно-аналитический; 7

Экономико-математические; Графоаналитический; Программно-целевые. Балансовый метод планирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниках их покрытия, а также между разделами плана. Например, балансовый метод увязывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы с численностью работающих. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др. Расчетно-аналитический метод используется для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень показателей. В рамках этого метода определяется базисный уровень основных показателей плана и их изменения в плановом периоде за счет влияния основных факторов, рассчитываются индексы изменения плановых показателей по сравнению с базисным уровнем. Экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели, отражающие зависимость количественных параметров (показателей) от влияния основных факторов, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный . Графоаналитический метод дает возможность изобразить результаты экономического анализа графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например, между темпами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда. Сетевые графики являются разновидностью графоаналитических методов. С их помощью моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени по сложным объектам, например, реконструкция цеха, разработка и освоение новой техники и др. Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, т.е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и 8

приуроченных к определенным срокам. На основе ранжирования целей (генеральная цель – стратегические и тактические цели – программы работ_ составляется граф типа «дерево целей» - исходная база для формирования системы показателей программы и оргструктуры управления ею . Результаты планирования представляют в виде системы планов. Системообразующим фактором является организационная структура. Планы разрабатываются для отдельных подразделений или виды деятельности, например, производство, маркетинг, НИОКР и т.п. Задачами планирования производства являются: 1. Планирование объемов выпуска продукции в течение планового периода, качество которой должно соответствовать требованиям рынка -производственной программы. 2. Планирование путей развития производства соответствующих тенденциям изменения рынка и с учетом внутренних факторов развития. 3. Обоснование производственной программы: а) Разработка балансов производственных мощностей; б) Выбор оптимального варианта производственной программы по критерию минимума издержек. При этом должны рассматриваться различные варианты загрузки оборудования; использование ресурсосберегающих технологий; оптимизация запасов; рационализация обслуживания основного производства; мероприятия по повышению производительности труда. в) Определение потребности в ресурсах: основных фондах, производственных площадях, материальных и трудовых ресурсах для реализации производственной программы. г) Разработка мероприятий по повышению качества продукции. д) Расчет технико-экономических показателей производства: издержек производства, себестоимости продукции, показателей эффективности использования основных фондов и оборотных средств, производительности труда. Помимо структурного фактора, системообразующим фактором является время. На его основе формируется следующая система планов для предприятия 9

в целом и для его подразделений: стратегический, среднесрочный, краткосрочный и оперативный. Эти планы различаются периодом планирования, т. е. продолжительностью планового периода. Периоды планирования в рыночных условиях предприятие устанавливает самостоятельно. Обычно при разработке стратегических планов рассматривается перспектива от 3 до 5-7 лет. Для энергетической отрасли стратегия разрабатывается на период 20 лет. Среднесрочный план разрабатывается на 2-3, в зависимости от характера производства, краткосрочный или текущий – на период до 1 года. Оперативный план разрабатывается на период до 1 недели, а для энергетики (производство электроэнергии) оперативный план разрабатывается по часам суток. 10

ГЛАВА 2. СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИХ. 2.1. Общая характеристика перспективного и текущего планирования. В условиях рыночной экономики предприятие постоянно стоит перед выбором из существующих альтернатив оптимального решения. Удачные решения сами по себе не могут быть эффективными, если не соответствуют целям и политике предприятия. В соответствии с продолжительностью периодов, на которые составляются планы, различают долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование. Долгосрочное планирование носит стратегический характер, так как именно при долгосрочном подходе выявляются стратегические цели предприятия и пути их реализации. Горизонт стратегического планирования составляет от 5 до 15 лет. Ограничение горизонта планирования от 1 до 5 лет соответствует среднесрочному или перспективному планированию. Среднесрочное (перспективное планирование) предполагает составление планов-прогнозов, в которых конкретизируются стратегия развития предприятия, методы и формы ее реализации. Перспективный план развития промышленного предприятия разрабатывают для непрерывности в планировании и преемственности плановых заданий, исходя из потребностей, как самого предприятия, так и отраслей экономики страны. Перспективное планирование основано на глубоком технико-экономическом анализе возможностей предприятия, его цехов и производственных участков. При этом выделяются ведущие и наиболее перспективные участки производства. Составление перспективных планов на предприятиях основывается на заключенных долговременных договорах с учетом интересов других отраслейпартнеров экономики страны . 11

Процедура разработки перспективного плана-прогноза состоит из нескольких этапов. При разработке перспективного плана желательно проанализировать различные варианты развития предприятия при изменяющихся внешних условиях хозяйствования (динамика цен, рыночные колебания спроса на продукцию, отмена или введение льгот и т. п.). Многовариантность разработки плана позволяет выбрать один из них, который является оптимальным при данных условиях. Следующим уровнем конкретизации плана является расчет годового плана предприятия, что относится к краткосрочному (текущему) планированию. Максимальный горизонт краткосрочного планирования составляет 1 год. Годовой план-прогноз экономического и социального развития предприятия составляется на основе данных соответствующего года перспективного плана, уточненного государственного заказа и заключенных с потребителями продукции и поставщиками материально-технических ресурсов договоров. Годовой план представляет собой развернутую программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности коллектива предприятия. Он состоит из тех же разделов, что и перспективный план, но отличается только более глубокой проработкой каждого из них. Годовой план-прогноз экономического и социального развития предприятия включает следующие разделы: 1. Основные экономические показатели работы предприятия. В этом разделе приводятся важнейшие данные плана-прогноза. Здесь находят отражение показатели производства продукции (работ, услуг в действующих оптовых ценах предприятия). Эти показатели находят отражение и в разрезе кварталов планируемого периода. 2. Производственная программа. Данный раздел отражает объем выпускаемой продукции на предприятии в натуральном и денежном выражении, ее производство в разрезе отдельных видов и сортов с разбивкой по 12

кварталам года. Денежная оценка производимой продукции проводится по действующим оптовым и сопоставимым ценам. 3. Использование основных производственных фондов. В разделе приводится стоимость основных производственных фондов предприятия на начало года, их ввод в действие и выбытие в течение года и наличие на конец планируемого периода. 4. Техническое и организационное развитие производства. Этот раздел определяет качественную сторону производственной деятельности предприятия. Он содержит перечень организационно-технических мероприятий по повышению эффективности производства, которые намечается провести на предприятии в планируемом году, с подробными расчетами экономической эффективности каждого из них. 5. Повышение производительности труда за счет основных техникоэкономических факторов. В данном разделе находят отражение изменения в численности персонала предприятия и производительности его труда в плановом периоде по сравнению с базисным. 6. Численность и фонд заработной платы. В данном разделе на основании прогноза производительности труда определяется потребность в трудовых ресурсах по категориям работников, устанавливается фонд оплаты труда, денежных выплат и поощрений за счет прибыли и других источников, рассчитывается среднемесячная заработная плата и среднемесячный доход. 7. Смета затрат на производство. При разработке данного раздела решается ряд планово-экономических задач: калькулируется себестоимость отдельных видов изготовляемой продукции, создается база для определения отпускных цен, закладываются основы для хозрасчетных взаимоотношений между отдельными подразделениями и т. д. 8. Расчет рентабельности важнейших видов продукции. Раздел предусматривает определение расчетной рентабельности по выпускаемым на предприятии видам продукции и общей рентабельности производства. 9. Прибыль предприятия. В этом разделе отражаются каналы получения прибыли. По результатам полученных объемов рассматриваемого показателя устанавливается балансовая и расчетная прибыль предприятия. 13

10. Распределение прибыли. В этом разделе отражается распределение прибыли по различным каналам (налог на недвижимость; льготы по прибыли, подлежащей налогообложению; платежи в бюджет). 11. Использование прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. Данный раздел плана-прогноза предполагает проведение расчетов по созданию различных фондов на предприятии по его усмотрению. 12. Финансовый план-прогноз. В разделе обобщается вся производственно-хозяйственная деятельность предприятия. 13. Социальное развитие коллектива. В разделе определяются задачи и мероприятия в области социального развития, условий труда и жизни коллектива, удовлетворения материальных и духовных запросов, повышения квалификации работников. 14. Охрана природы и рациональное использование природных ресурсов . Все разделы плана-прогноза тесно связаны между собой. Определяющей для многих промышленных предприятий является производственная программа. На стадии проекта особую значимость отводят разделу технического и организационного развития производства и установлению плановых технико-экономических норм и нормативов. После этого разрабатывают разделы по труду и заработной плате, себестоимости продукции, прибыли и рентабельности производства и др. В условиях неопределенности, нестабильности внешних для предприятий экономических условий полная процедура формирования перспективных и годовых планов будет меняться в сторону упрощения, учитывая необходимость быстрой реакции на изменение окружающей экономической среды. 2.2. Состояние и перспективы российской системы планирования. Предлагаемые предприятиями проекты в большинстве случаев являются технической модернизацией действующего производства и его более или менее глубокой реконструкцией. Обычно предприятия стремятся адаптировать 14

имеющиеся производственные мощности к потребностям рынка (или к тому, как эти потребности понимает генеральный директор). Эта адаптация происходит за счет попытки введения в технологический процесс отдельных технологических переделов, которые являются узкими местами либо с точки зрения объемов выпуска, либо не позволяют выпускать продукцию с качеством уже достигнутым конкурентами. Таким образом, уже на стадии принятия решения об осуществлении инвестиций видна определенная ущербность в стратегии развития предприятий: задача замены старой технологии на новую ставится в редчайших случаях. Директор среднего российского предприятия хорошо понимает, что какова бы ни была потенциальная эффективность смены поколений техники, инвестора для более или менее крупной инвестиционной программы он все равно не найдет. Поэтому приходится довольствоваться малым – надеждой на максимально дешевые «косметические» преобразования. Обращает на себя внимание и то факт, что объемы предполагаемых к привлечению инвестиций сопоставимы с величиной амортизационных отчислений предприятия, то есть речь идет о поддержании простого воспроизводства, но не за счет ресурсов предприятия, а уже за счет средств внешнего инвестора. Но даже эти «микроинвестиционные программы» реализовать удается немногим . Это свидетельствует о том, что руководство многих российских предприятий до сих пор пытается решать новые проблемы старыми средствами. Если во времена советской экономики успех деятельности предприятия зависел от того, удалось «пробить» фонды (на капитальные вложения, сырье, иные ресурсы), то в настоящее время эта тактика претерпела лишь те изменения, что руководство предприятий пытается найти кредиты, получить льготы на федеральном или местных уровнях, договориться с налоговой инспекцией об отсрочке выплат налогов, штрафов и пеней. Эти направления, конечно важны, но стратегические пути выхода предприятий из кризиса находятся не здесь. 15

Будущее российской промышленности – в кардинальном изменении подходов к менеджменту. Нельзя сказать, что руководители предприятий не понимают этого. Не случайно главную угрозу еще во время приватизации российский директорат видел именно в том, что придет новый «хозяин» и уволит прежних руководителей. Хотя вряд ли новый собственник захочет избавиться от хорошего специалиста. Но для российских управленческих структур, вошедших в рыночную экономику со знаниями и опытом, малопригодными для функционирования в этой среде, и повышенной склонностью винить в своих бедах кого угодно, но только не собственное неумение вести бизнес, этот тезис особенно актуален . В среде высшего менеджмента российских предприятий не принято говорить, что в настоящее время вывод предприятия (а в перспективе и российской промышленности) из предбанкротного состояния зависит в значительной степени от квалификации его управленческой команды. А не только от проводимой правительством экономической политики. В настоящее время на российских предприятиях есть финансовые службы, но нет финансового менеджмента. Слабость управленческой команды обычно видна невооруженным глазом, но особенно наглядно она проявляется при составлении бизнес-плана. Чем хуже организовано предприятие, тем сложнее найти необходимые для бизнес-адаптирования данные. Необходимая для этого информация рассредоточена по всем подразделениям, обрабатывается в форматах, как правило, несопоставимых с форматами, принятыми в других подразделениях. Сбор информации в каждом подразделении преследует свои узкие локальные цели, не направлен на рассмотрение предприятия как системы и, как правило, ориентирован на бухгалтерскую отчетность и организован так, чтобы в первую очередь «удовлетворить» налоговую инспекцию, а не потребности перспективного планирования. 16

В целом расчеты по бизнес-планам показывают, что повышение управляемости предприятия, усиление маркетинговых и снабженческих подразделений, повышение технологической дисциплины за счет сокращения прямых и косвенных потерь, как правило, могут дать больше средств, зачастую немалых. Но российские предприятия будут вынуждены пройти этот путь, так как плохой менеджмент, если, и может быть чем-то компенсирован, так только бесплатным субсидированием. Частный инвестор никогда не будет вкладывать деньги в убыточные предприятия, на государство тоже всерьез рассчитывать не приходится. Отметим общеизвестный факт: достаточно легко находят инвестиционный кредит компании с устойчивым финансовым положением. Хотя именно они предпочитают пользоваться кредитами в последнюю очередь, стремясь осуществлять программы развития за счет собственных средств. Российская промышленность адаптируется к рыночным условиям. Повидимому, оживление инвестиционного процесса будет определяться не только и даже не столько развитием законотворческой инициативы, сколько темпами распространения новых методов управления, повышением качества менеджмента на уровне отдельных предприятий. 17

ЗАКЛЮЧЕНИЕ В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы: Планирование - это оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленных целей. Существуют три основных типа планов: планы-цели, планы для повторяющихся действий, планы для неповторяющихся действий, которые в свою очередь делятся на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные. В перспективном планировании создаются планы разработки новых продуктов, снижения издержек, инноваций, приобретений, маркетинга, производства, материально-технического снабжения, развития системы управления, социальных мероприятий, плана по труду и финансового плана и др. Текущее планирование представлено краткосрочными и оперативными планами. Краткосрочные планы охватывают годовой период и в них конкретизируются задания перспективных планов на соответствующий год с распределением по кварталам с вовлечением дополнительных резервов. Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования. В настоящее время сложилось несколько способов составления планов: бюджетный, балансовый, нормативный, математико-статистические, графические. В нашей стране к планированию на некоторых предприятиях зачастую подходят по старинке. Составленные планы спускают для безоговорочного выполнения. Это порочный подход. Сегодня планирование может быть только живым творчеством всех работников, и только тогда оно окажется успешным. 18

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы – М.: 2010.– 125 с. 2. Баканов М.И., Шеремят А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности – М.: Финансы и статистика, 2010. – 257с. 3. Балашов А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие – М.: Вузовский учебник, 2012. – 288 с. 4. Вершигора Е.Е. Менеджмент – Курс лекций.- М:. Кнорус, 2010. – 325 с. 5. Герчикова И.Н. Менеджмент – М.: Инфа-М, 2012. – 217 с. 19