Главная Блокировка счета Эмерсона. Американский инженер и консультант по менеджменту Гаррингтон Эмерсон

Эмерсона. Американский инженер и консультант по менеджменту Гаррингтон Эмерсон

Эмерсон - Двенадцать принципов производительности труда

Понятие производительности, или эффективности, есть то основное, что внес Эмерсон в науку управления. Эффективность - это максимально выгодное соотношение между совокупными затратами и экономическими результатами. Именно Эмерсон выдвинул этот термин как основной для рационализаторской работы.

Инженер-механик Гаррингтон Эмерсон (1853-1931 гг.), получив образование в Мюнхенском политехникуме (Германия), некоторое время преподавал в университете американского штата Небраска, затем принимал участие в работах по сооружению крупной железной дороги, в проектировании и строительстве ряда инженерных и горных сооружений в США, Мексике и на Аляске.
Его труд “Двенадцать принципов производительности” вызвал большой интерес и привлек к себе внимание специалистов и предпринимателей не только в США, но и в других странах. В то время писали: “Эти принципы могут быть приняты за мерило. С помощью этого мерила могут быть обследованы любое производство, любое промышленное предприятие, любая операция; успешность этих предприятий определяется и измеряется степенью отклонения их организации от двенадцати принципов производительности”. Г. Эмерсон поставил и обосновал вопрос о необходимости и целесообразности, выражаясь на современном научном языке, применение комплексного, системного подхода к решению сложных многогранных практических задач организации управления производством и всякой деятельности вообще.
Книга Г. Эмерсона представляет собой как бы итог его почти сорокалетних наблюдений и рационализации в области конкретной организации производства. Однако следует учитывать, что книга Г. Эмерсона написана в иную эпоху, при других социально-экономических условиях и при другом уровне развития производительных сил.

Первый принцип – точно поставленные цели
Первым принципом является необходимость точно поставленных определенных идеалов или целей. Разрушительная путаница разнородных борющихся, взаимно друг друга нейтрализующих идеалов и стремлений чрезвычайно типична для всех американских производственных предприятий. Не менее типична для них и величайшая расплывчатость, неопределенность основной цели. Отчетливого представления о ней не имеют даже ответственнейшие руководители.
Неопределенность, неуверенность, отсутствие отчетливо поставленных целей, которые так характерны для наших исполнителей, являются лишь отражением неопределенности, неуверенности, отсутствия отчетливо поставленных целей, которыми страдают сами руководители. Никаких противоречий не должно быть между машинистом и диспетчером, между диспетчером и расписанием, хотя именно расписание определяет с точностью до секунды все сроки движения поезда, покрывающего с колоссальной скоростью тысячемильные расстояния.
Если бы каждый ответственный работник промышленности отчетливо формулировал свои идеалы, настойчиво проводил их у себя на предприятии, проповедовал их повсюду, внушал их всем своим подчиненным сверху донизу иерархической лестницы, то наши производственные предприятия достигли бы такой же высокой индивидуальной и коллективной производительности, какой достигает хорошая бейсбольная команда.
Перед руководителем промышленного предприятия, если он только не лишен здравого смысла, открываются лишь два пути. Либо он выставляет свои личные идеалы и отказывается от всех несогласных с ним принципов производительности, либо, наоборот, принимает производительную организацию и принципы производительности и вырабатывает соответствующие им высокие идеалы.

Второй принцип – здравый смысл
Создать творческую созидательную организацию, тщательно выработать здравые идеалы, чтобы затем твердо проводить их в жизнь, постоянно рассматривать каждый новый процесс не с ближайшей, а с высшей точки зрения, искать специальных знаний и компетентного совета повсюду, где только можно их найти, поддерживать в организации сверху донизу высокую дисциплину, строить всякое дело на твердой скале справедливости – вот основные проблемы, к немедленному разрешению которых призван здравый смысл высшего порядка. Но быть может, еще труднее будет ему справиться с бедствиями чрезмерного оборудования, этого прямого результата первобытной организации, привыкшей работать с колоссальными природными богатствами.

Третий принцип – компетентная консультация
Талантливый председатель правления трансконтинентальной железной дороги оказался в большом затруднении в связи с разливом реки, которая размыла полотно, проходившее по склону холма. Высококвалифицированные инженеры советовали отодвинуть полотно в сторону, что обошлось бы в 800 тыс. долл. Председатель вызвал подрядчика и дорожного мастера-ирландца. Они спешно выехали на место происшествия в личном вагоне председателя правления и целый день пробродили там, изучая местность.
По их совету и плану было выкопано несколько канав, которые и отвели воду от холма. Все работы обошлись в 800 долл. и увенчались полнейшим успехом.
Подлинно компетентный совет никогда не может исходить от одного человека. Мы со всех сторон окружены естественными законами мира, законами, частично понятыми и сведенными в системы, частично же никому еще не известными. Прямые или косвенные указания нужны нам от всякого человека, знающего в том или ином вопросе больше других; мы не можем и не должны останавливаться на сведениях последней недели, последнего месяца, года, десятилетия или даже столетия, но обязаны всегда пользоваться специальными знаниями, которые сегодня находятся в руках немногих, но завтра распространяться по всему миру.
Компетентная консультация должна сверху донизу пронизывать всякое предприятие, и если на деле компетентный совет не проводится в жизнь, то виною этому недостаточность организации, отсутствие в ней какой-то необходимой единицы. И эта все еще не созданная единица есть специальный аппарат повышения производительности.

Четвертый принцип – дисциплина
Самый беспощадный создатель дисциплины – природа. При действительно рациональном управлении особых правил дисциплины почти нет, а наказаний за их нарушение еще меньше. Зато есть стандартные писаные инструкции, из которых каждый работник знает, какова его роль в общем деле, точное определение обязанности, есть быстрый, точный и полный учет всех существенных действий и результатов, есть нормализованные условия и нормированные операции, есть, наконец, система вознаграждения за производительность.
Почти на всех производственных предприятиях рабочие и служащие недостаточно дисциплинированы, администрация обращается с ними недостаточно честно и справедливо, диспетчирование поставлено настолько плохо, что производственные наряды еле попадают в цеха и мастерские, точного и рационального планирования нет почти нигде, а где и есть, там оно очень слабо, стандартных писаных инструкций нет, оборудование не нормализовано, операции не нормированы, системы вознаграждения за производительность никуда не годится.
Настоящий организатор, будь он святой или убийца, ни в коем случае не допускает в свою организацию тех людей, из-за которых в дальнейшем могут возникнуть трения; тем самым он на девять десятых устраняет возможности беспорядков. Настоящий организатор непременно заботится о духе коллектива, который в свою очередь устраняет девять десятых остающихся возможностей беспорядков. Таким образом, возможность нарушений дисциплины сводится к одному шансу на сто, что и представляет собой соотношение вполне нормальное, так как с этим единственным шансом организатор всегда и очень легко справляется.
Если определенные идеалы имеются у одних работодателей, то этого еще недостаточно; идеалы эти должны быть переданы и всем рабочим, и служащим, а кто изучал массовую психологию, тот знает, что сделать это очень легко. Но ожидать от среднего рабочего, чтобы он глядел на дело с более широкой точки зрения, чем та, которая открывается ему с его рабочего места, нелепо. Если это рабочее место неопрятно, грязно, беспорядочно, если рабочий не имеет необходимых удобств, то ни самые усовершенствованные машины, сооружения, ни вообще вся та масса лишенного оборудования, на которую мы возлагали в прошлом столько надежд, рабочего не вдохновят.
Автоматическая дисциплина, заслуживающая включения в число принципов производительности, есть не что иное, как подчинение всем прочим одиннадцати принципам и строжайшее их соблюдение так, чтобы принципы эти ни в коем случае не стали двенадцатью отдельными, ничем не связанными правилами.

Пятый прнцин – справедливое отношение к персоналу
Подобно всем прочим принципам производительности, справедливое отношение к рабочим и служащим должно быть нормализовано, оно должно находиться в согласии со всеми прочими одиннадцатью принципами, должно составлять специальный предмет работ особой высококвалифицированной штабной группы, пользующейся помощью и советами целого ряда специалистов: характерологов, гигиенистов, физиологов, психологов, бактериологов, знатоков техники безопасности, инженеров по отоплению и освещению, экономистов, специалистов по вопросам зарплаты, бухгалтеров, юристов. Словом, в этой работе, как и во всякой другой, необходимо пользоваться всей сокровищницей соответствующих человеческих знаний. Пользуясь поддержкой правильной организации предприятия, основываясь на идеалах и здравом смысле, развиваясь под влиянием советов компетентных специалистов, упрощая свои задачи с помощью немедленного исключения неподходящего человеческого элемента, принцип справедливости проводится в жизнь путем быстрого, точного и полного учета, путем нормирования операций, путем точных писаных инструкций, путем подробных расписаний и вообще всего, чего требуют от предприятий двенадцать принципов производительности.

Шестой принцип – быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет
Цель учета в том, чтобы увеличить число и интенсивность предостережений, чтобы дать нам такие сведения, которых мы через внешние чувства не получаем.
Учет имеет своей целью победу над временем. Он возвращает нас к прошлому, позволяет заглядывать в будущее. Он побеждает и пространство, сводя, например, целую железнодорожную систему в простенькую кривую графика, расширяя на чертеже тысячную долю миллиметра до целого фута, измеряя по линиям спектроскопа скорость движения отдаленнейших звезд.
Учетным документом мы называем все, что дает нам сведения.
Администратор или бухгалтер не может знать положение своего предприятия, пока учетные данные не сообщат ему относительно каждой функции или операции следующие сведения:
Нормальное количество материалов;
Эффективность использования материалов;
Нормальная цена материала за единицу;
Эффективность цены;
Нормальное количество единиц времени на данную работу;
Эффективность фактически израсходованного времени;
Нормальное высота ставок оплаты труда соответствующей квалификации;
Эффективность фактических ставок;
Нормальное рабочее время оборудования;
Эффективность (процент) фактического рабочего времени машин;
Нормальная почасовая стоимость эксплуатации оборудования;
Эффективность использования оборудования, т. е. отношение фактической почасовой себестоимости эксплуатации к нормальной.
Учет всех деталей, дающий в результате учет всего целого, каждой отдельной статьи за каждый день, всех статей за долгий период времени, - это один из принципов производительности. Только тот, кто учитывает все количество и все цены, кто учитывает эффективность того и другого, учитывает применительно ко всем расходуемым материалам, будь то тонна рельсов или пинта нефти, только тот, кто учитывает израсходованное время, почасовую ставку и производительность труда по каждой операции, кто учитывает рабочее время и почасовую эксплуатационную стоимость машин (опять-таки по каждой операции), только тот может действительно применять все остальные принципы и достигать высокой производительности.

Седьмой принцип – диспетчирование
Самый термин “диспетчерство” заимствован из практики службы движения, и потому в своей работе мы приняли организацию этой службы. Поскольку в мастерской машинисту поезда соответствует мастер, пришлось создать над ним новую должность диспетчера, причем рабочее место этого диспетчера связали со всеми оперативными рабочими с помощью телефона и курьерской службы. Что же до системы диспетчерского учета, то ее заимствовали из банковской практики. Сотрудник, принимающий от вкладчика деньги, записывает сумму в его личную книжку и одновременно кредитует ею кассовую книгу банка и лицевой счет вкладчика. Когда же вкладчик выпишет чек и предъявит его в окошечко, где выдаются деньги, сотрудник выплачивает ему надлежащую сумму и опять-таки дебетует ею как кассовый, так и лицевой счет. К концу дня кассовая наличность должна быть равна сальдо всех счетов.
Точно так же организуется и диспетчерский учет: на диспетчерской доске, как в кассовой книге, учитывается вся заданная работа. Немедленно по выполнении каждая операция заносится не дебет соответствующего наряда.
Практика показала, что лучше диспетчировать хотя бы и ненормированную работу, чем нормировать работу, не диспетчируя ее. Здесь дело обстоит так же, как и в службе движения, где лучше диспетчировать поезда, хотя бы и не по расписанию, чем пускать их по расписанию, но потом не диспетчировать ход.
Диспетчерство, подобно всем прочим принципам, представляет собой область науки управления, некоторую часть планирования; но хотя глаз и различает его, как отдельный камешек мозаики, не ощупь оно должно быть неосязаемо, как тот же камешек. Прекраснейшим и совершеннейшим примером диспетчерства является распорядок питания здорового человека, начиная с того момента, как он подносит кусок ко рту, и кончая восстановлением разрушенных внутренних тканей. Сознательно мы ощущаем только приятный вкус пищи, а весь великолепно организованный дальнейший путь, по которому каждая молекула съеденного куска достигает своего конечного назначения, остается для нас незаметным.

Восьмой принцип - нормы и расписания
Нормы и расписания бывают двух родов: с одной стороны, физические и химические стандарты, распознанные и установленные в последнем столетии, отличающиеся математической точностью, а с другой стороны, такие расписания, которые основаны на стандартах или нормах, пределы которых нам еще не известны. Они стимулируют чрезмерное напряжение, заставляют рабочих выжимать из себя максимальные усилия, тогда как на деле нам требуется такое улучшение условий, которое давало бы максимальные результаты при усилиях, наоборот, сокращенных.
Физические нормы позволяют нам точно измерять все недостатки производительности и разумно работать над уменьшением потерь; но при выработке норм и расписаний человеческой работы надо сначала классифицировать самих людей, самих рабочих, а затем дать им такое оборудование, обставить их таким образом, чтобы они могли, не затрачивая добавочных усилий, вырабатывать в шесть раз, в семь раз, а может быть, и в сто раз больше, чем теперь.
Выработка рациональных трудовых норм для людей требует, разумеется, точнейшего хронометража всех операций, но кроме того, она требует всей умелости администратора, вырабатывающего план, всех знаний физика, антрополога, физиолога, психолога. Она требует безграничных знаний, руководимых, направляемых и воодушевляемых верой, надеждой и сочувствием к человеку.
В будущем мы должны разрешить до конца основную задачу человечества – задачу постоянного повышения результатов при неуклонном сокращении затрачиваемы усилий.

Девятый принцип – нормализация условий
Имеются два совершенно различных способа нормализации или приспособления условий: либо нормализовать себя таким образом, чтобы стать выше неизменных внешних факторов – земли, воды, воздуха, силы притяжения, колебания волн, либо нормализовать внешние факты таким образом, чтобы наша личность стала такой осью, вокруг которой движется все остальное.
Для того, чтобы жить действительно полной жизнью, каждому индивиду предоставляются лишь два возможных и в то же время легчайших пути: либо приспособить себя к окружению, либо приспособить окружение к себе, нормализовать его соответственно своим потребностям.
Нормализованные условия необходимы нам для точного, быстрого, полного учета, и для составления точных расписаний. Таким образом, прежде чем говорить о расписаниях, нам следовало бы изложить нормализацию условий. Но не составив хотя бы теоретического расписания, мы не можем знать, какие именно условия и до какой именно степени следует подвергнуть нормализации.
Идеал нормализации условий – это идеал не утопический, а непосредственно практический; без идеала неосуществим отбор, выбор нужного. Создавая статую, греческий скульптор копировал руку с одной модели, ногу с другой, торс с третьей, голову с четвертой, и черты этих разных людей сливались в единый идеал, но в голове художника идеал этот должен был предшествовать работе, иначе он не мог бы выбирать модели.

Десятый принцип – нормирование операций
Одно дело – строить броненосец, подбирая и собирая детали по мере того, как они поступают с заводов, это будет система случайная. Другое дело – сначала выработать план, назначить всем деталям определенные сроки, определенные размеры, определенные места, определенную выработку. А затем постепенно выполнить и собрать все эти детали с точностью и аккуратностью хода часов. Тут такая же разница, как между течением песка через случайное, не нормализованное отверстие и точностью хронометра. Ценные результаты случайностью не достигаются.
Какова бы ни была отрасль деятельности, но если предварительное планирование входит в нее постоянным элементом, в порядке твердого навыка, то все трудности неизбежно уступают терпению и настойчивости исполнителей.
Планирование выгодно, как выгодно применение всех вообще принципов производительности. Но нормирование операций есть тот принцип, который громче всех остальных взывает к индивидуальности человека, рабочего. По отношению к рабочим идеалы пассивны, пассивен здравый смысл, пассивно планирование во всех своих стадиях, но хорошее нормированное исполнение дает рабочему личную радость, дает ему богатство активного проявления личных сил.

Одиннадцатый принцип – стандартные инструкции
Для того чтобы производственное или всякое иное предприятие действительно шло вперед, необходимо не только учитывать все успехи, но и тщательно, систематически закреплять их письменно.
Работа по применению всех уже изложенных десяти принципов производительности может и обязательно должна письменно сводиться в твердые стандартные инструкции так, чтобы каждый работник предприятия понимал всю организацию в целом и свое место в ней. Но на многих заводах нет никаких письменных инструкций, кроме второстепенных, вспомогательных Правил внутреннего распорядка, излагаемых в недопустимо грубой форме и всегда кончающихся угрозой расчета.
Сборник стандартных письменных инструкций – это кодификация законов и практики предприятия. Все эти законы, обычаи и практические приемы должны быть тщательно обследованы компетентным и высококвалифицированным работником, а затем им же сведены в письменный свод.
Предприятие, лишенное стандартных письменных инструкций, неспособно к неуклонному движению вперед. Стандартные инструкции дают нам возможность добиваться новых и новых успехов гораздо быстрее.

Двенадцатый принцип – вознаграждение за производительность
Для того чтобы дать работникам справедливое вознаграждение за производительность, необходимо предварительно установить точные трудовые эквиваленты. Как высоко будет оплачиваться трудовой эквивалент, единица труда, это не так важно: важен принцип. Работодатели и рабочие могут сойтись на минимальной оплате при максимальном рабочем дне, против этого возражать не приходится; но во всяком случае всякой поденной плате должен соответствовать совершенно определенный и тщательно высчитанный эквивалент труда.
По Эмерсону, применение принципа вознаграждения за производительность формулируются следующим образом.
1. Гарантированная почасовая оплата.
2. Минимум производительности, недостижение которого означает, что рабочий не приспособлен к данной работе и что его надо либо подучить, либо перевести на другое место.
3. Прогрессивная премия за производительность, начинающаяся на такой низкой степени, что не получать премии не простительно.
4. Норма полной производительности, устанавливаемая на основании подробных и тщательных исследований, в том числе на основании изучения времени и движений.
5. На каждую операцию – определенная норма продолжительности, норма, создающая радостный подъем, т. е. стоящая посредине между подавляющей медлительностью и слишком утомительной скоростью.
6. По каждой операции нормы продолжительности должны меняться в зависимости от станков, условий и личности исполнителя; таким образом, расписания должны индивидуализироваться.
7. Определение средней производительности каждого отдельного рабочего по всем выполненным им операциям за долгий период.
8. Постоянный периодический пересмотр норм и расценок, приспособление их к меняющимся условиям. Это требование важно и необходимо. Если изменившиеся условия требуют от рабочих повышения квалификации или увеличения усилий, то необходимо повышать и зарплату. нормы продолжительности операций никакого отношения к ставкам не имеют. Их надо пересматривать и менять не для того, чтобы так или иначе влиять на размеры зарплаты, а для того, чтобы они постоянно, при всех меняющихся условиях, оставались точными.
9. Рабочий должен иметь возможность заканчивать операцию не в точный стандартный срок, а немного раньше или немного позже, в пределах некоторой стандартной зоны. Если нормальный срок продолжительности кажется ему неправильным, то он должен иметь возможность ограничиться почасовой платой и давать малую производительность. Такое его поведение будет сильно удорожать себестоимость продукции, и работодателю придется в своих же интересах нормализовать физические или психические условия труда, чтобы помочь рабочему вырабатывать полную норму.
Для того чтобы люди работали хорошо, у них должны быть идеалы; у них должна быть надежда на высокую награду за производительность, а иначе ни внешние чувства, ни дух, ни разум не получают никакого стимула.

Источник -

Введение …………………………………………………………………… .3

Двенадцать принципов управления Г. Эмерсона……………………... 5

Ф.Б. Гилберт и Л.М. Гилберт………………………………………… 14

Генри Лоуренс Гант…………………………………………………….17

Генри Форд……………………………………………………………...20

Заключение……………………………………………………………...22

Список литературы……………………………………………………..25

Введение

Ф.У. Тейлор (1856-1915 гг.) - выдающийся американский исследователь и управленец-практик, основатель теории менеджмента. Создал научную основу исследования функциональных возможностей исполнителя. Автор многих работ по менеджменту, среди которых «Управление фабрикой» (1903 г.), «Принципы научного управления» (1911 г.). В 1911 г. Тейлор опубликовал свою книгу «Принципы научного управления», традиционно считающуюся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследования.

Тэйлор разработал тарифную систему оплаты труда рабочих. Он ввел это новшество для того, чтобы рабочие не беспокоились, что им будут платить меньше, если они выполняют свою работу слишком быстро. Введением своей системы «большей оплаты за большую производительность» и установлением перерывов для отдыха рабочих Тэйлор смог достичь своей первой цели в управлении: «объединить высокую заработную плату с низкими трудовыми затратами». Система научной организации труда (НОТ) Тэйлора построена на пяти основных принципах.

1. Научный отбор рабочего (Тэйлор разработал тест на скоростную реакцию для инспекторов по контролю качества).

2. Научное изучение затрат времени, движений, усилий и обучение рабочего.

3. Специализация работы.

4. Важность экономического стимулирования труда (зарплата + премия).

5. Справедливое распределение ответственности между рабочими и управляющими.

Среди последователей У. Тейлора особенно выделяются Френк и Лилиан Гилберт. Они занимались вопросами рационализации труда рабочих, изучением физических движений в производственном процессе и исследованием возможностей увеличения выпуска продукции за счет производительности труда.

Значительный вклад в развитие системы Ф. Тейлора внес Г. Эмерсон, который в своем труде «Двенадцать принципов производительности» изложил свои взгляды на рационализацию производства и исследовал штабной принцип в управлении.

Г. Форд продолжил идеи Ф. Тейлора в области организации производства. Он сформулировал основные принципы организации производства, впервые отделил основную работу от ее обслуживания.

Актуальность данной темы заключается в том, что стараниями Тейлора и его последователей были созданы научные основы управления производством и трудом. В 20-е годы XX в. это научное направление выделило такие самостоятельные науки, как НОТ, теория организации производства и др.

Цель: изучить вклад последователей Тейлора в управление.

Изучить двенадцать принципов Г. Эмерсона.

Охарактеризовать вклад Ф.Б. Гилберт и Л.М. Гилберт, Г. Л. Гант, Г. Форда в управление.

1. Двенадцать принципов управления г. Эмерсона

Американский ученый Гаррингтон Эмерсон (1853 - 1931) является одним из видных последователей Тейлора. В 1900 г. вышла его книга "Производительность как основание для управления и оплаты труда", а в 1912 г. главный труд его жизни "Двенадцать принципов производительности". В этой работе он сформулировал широко известные в настоящее время 12 принципов управления, обеспечивающих рост производительности труда:

Точно поставленные цели.

Первым принципом является необходимость точно поставленных определенных идеалов или целей.

Перед руководителем промышленного предприятия, если он только не лишен здравого смысла, открываются лишь два пути. Либо он выставляет свои личные идеалы и отказывается от всех несогласных с ним принципов производительности, либо, наоборот, принимает производительную организацию и принципы производительности и вырабатывает соответствующие им высокие идеалы.

Здравый смысл.

Создать творческую созидательную организацию, тщательно выработать здравые идеалы, чтобы затем твердо проводить их в жизнь, постоянно рассматривать каждый новый процесс не с ближайшей, а с высшей точки зрения, искать специальных знаний и компетентного совета повсюду, где только можно их найти, поддерживать в организации сверху донизу высокую дисциплину, строить всякое дело на твердой скале справедливости – вот основные проблемы, к немедленному разрешению которых призван здравый смысл высшего порядка. Но быть может, еще труднее будет ему справиться с бедствиями чрезмерного оборудования, этого прямого результата первобытной организации, привыкшей работать с колоссальными природными богатствами.

Компетентная консультация.

Компетентная консультация должна сверху донизу пронизывать всякое предприятие, и если на деле компетентный совет не проводится в жизнь, то виною этому недостаточность организации, отсутствие в ней какой-то необходимой единицы. И эта все еще не созданная единица есть специальный аппарат повышения производительности.

Дисциплина.

При действительно рациональном управлении особых правил дисциплины почти нет, а наказаний за их нарушение еще меньше. Зато есть стандартные писаные инструкции, из которых каждый работник знает, какова его роль в общем деле, точное определение обязанности, есть быстрый, точный и полный учет всех существенных действий и результатов, есть нормализованные условия и нормированные операции, есть, наконец, система вознаграждения за производительность.

Почти на всех производственных предприятиях рабочие и служащие недостаточно дисциплинированы, администрация обращается с ними недостаточно честно и справедливо, диспетчерство поставлено настолько плохо, что производственные наряды еле попадают в цеха и мастерские, точного и рационального планирования нет почти нигде, а где и есть, там оно очень слабо, стандартных писаных инструкций нет, оборудование не нормализовано, операции не нормированы, системы вознаграждения за производительность никуда не годится.

Настоящий организатор, ни в коем случае не допускает в свою организацию тех людей, из-за которых в дальнейшем могут возникнуть трения; тем самым он на девять десятых устраняет возможности беспорядков. Настоящий организатор непременно заботится о духе коллектива. Таким образом, возможность нарушений дисциплины сводится к одному шансу на сто, что и представляет собой соотношение вполне нормальное, так как с этим единственным шансом организатор всегда и очень легко справляется.

Если определенные идеалы имеются у одних работодателей, то этого еще недостаточно; идеалы эти должны быть переданы и всем рабочим, и служащим, а кто изучал массовую психологию, тот знает, что сделать это очень легко. Но ожидать от среднего рабочего, чтобы он глядел на дело с более широкой точки зрения, чем та, которая открывается ему с его рабочего места, нелепо. Если это рабочее место неопрятно, грязно, беспорядочно, если рабочий не имеет необходимых удобств, то ни самые усовершенствованные машины, сооружения, ни вообще вся та масса лишенного оборудования, на которую мы возлагали в прошлом столько надежд, рабочего не вдохновят.

Автоматическая дисциплина, заслуживающая включения в число принципов производительности, есть не что иное, как подчинение всем прочим одиннадцати принципам и строжайшее их соблюдение так, чтобы принципы эти ни в коем случае не стали двенадцатью отдельными, ничем не связанными правилами.

Справедливое отношение к персоналу.

Подобно всем прочим принципам производительности, справедливое отношение к рабочим и служащим должно быть нормализовано, оно должно находиться в согласии со всеми прочими одиннадцатью принципами, должно составлять специальный предмет работ особой высококвалифицированной штабной группы, пользующейся помощью и советами целого ряда специалистов: характерологов, гигиенистов, физиологов, психологов, бактериологов, знатоков техники безопасности, инженеров по отоплению и освещению, экономистов, специалистов по вопросам зарплаты, бухгалтеров, юристов. Словом, в этой работе, как и во всякой другой, необходимо пользоваться всей сокровищницей соответствующих человеческих знаний. Пользуясь поддержкой правильной организации предприятия, основываясь на идеалах и здравом смысле, развиваясь под влиянием советов компетентных специалистов, упрощая свои задачи с помощью немедленного исключения неподходящего человеческого элемента, принцип справедливости проводится в жизнь путем быстрого, точного и полного учета, путем нормирования операций, путем точных писаных инструкций, путем подробных расписаний и вообще всего, чего требуют от предприятий двенадцать принципов производительности.

Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет.

Цель учета в том, чтобы увеличить число и интенсивность предостережений, чтобы дать нам такие сведения, которых мы через внешние чувства не получаем.

Учет имеет своей целью победу над временем. Он возвращает нас к прошлому, позволяет заглядывать в будущее. Он побеждает и пространство, сводя, например, целую железнодорожную систему в простенькую кривую графика, расширяя на чертеже тысяч-ную долю миллиметра до целого фута, измеряя по линиям спектроскопа скорость движения отдаленнейших звезд.

Учетным документом мы называем все, что дает нам сведения.

Администратор или бухгалтер не может знать положение своего предприятия, пока учетные данные не сообщат ему относительно каждой функции или операции следующие сведения:

Нормальное количество материалов;

Эффективность использования материалов;

Нормальная цена материала за единицу;

Эффективность цены;

Нормальное количество единиц времени на данную работу;

Эффективность фактически израсходованного времени;

Нормальное высота ставок оплаты труда соответствующей квалификации;

Эффективность фактических ставок;

Нормальное рабочее время оборудования;

Эффективность (процент) фактического рабочего времени машин;

Нормальная почасовая стоимость эксплуатации оборудования;

Эффективность использования оборудования, т. е. отношение фактической почасовой себестоимости эксплуатации к нормальной.

Учет всех деталей, дающий в результате учет всего целого, каждой отдельной статьи за каждый день, всех статей за долгий период времени, - это один из принципов производительности.

Диспетчирование.

Диспетчерство, подобно всем прочим принципам, представляет собой область науки управления, некоторую часть планирования; но хотя глаз и различает его, как отдельный камешек мозаики, на ощупь оно должно быть неосязаемо, как тот же камешек. Прекраснейшим и совершеннейшим примером диспетчерства является распорядок питания здорового человека, начиная с того момента, как он подносит кусок ко рту, и кончая восстановлением разрушенных внутренних тканей. Сознательно мы ощущаем только приятный вкус пищи, а весь великолепно организованный дальнейший путь, по которому каждая молекула съеденного куска достигает своего конечного назначения, остается для нас незаметным.

Нормы и расписания.

Они бывают двух видов: с одной стороны, физические и химические стандарты, распознанные и установленные в последнем столетии, отличающиеся математической точностью, а с другой стороны, такие расписания, которые основаны на стандартах или нормах, пределы которых нам еще не известны.

Они стимулируют чрезмерное напряжение, заставляют рабочих выжимать из себя максимальные усилия, тогда как на деле нам требуется такое улучшение условий, которое давало бы максимальные результаты при усилиях, наоборот, сокращенных.

Физические нормы позволяют нам точно измерять все недостатки производительности и разумно работать над уменьшением потерь; но при выработке норм и расписаний человеческой работы надо сначала классифицировать самих людей, самих рабочих, а затем дать им такое оборудование, обставить их таким образом, чтобы они могли, не затрачивая добавочных усилий, вырабатывать в шесть раз, в семь раз, а может быть, и в сто раз больше, чем теперь.

Выработка рациональных трудовых норм для людей требует, разумеется, точнейшего хронометража всех операций 4, но кроме того, она требует всей умелости администратора, вырабатывающего план, всех знаний физика, антрополога, физиолога, психолога. Она требует безграничных знаний, руководимых, направляемых и воодушевляемых верой, надеждой и сочувствием к человеку.

Нормализация условий.

Имеются два совершенно различных способа нормализации или приспособления условий: либо нормализовать себя таким образом, чтобы стать выше неизменных внешних факторов – земли, воды, воздуха, силы притяжения, колебания волн, либо нормализовать внешние факты таким образом, чтобы наша личность стала такой осью, вокруг которой движется все остальное.

Для того, чтобы жить действительно полной жизнью, каждому индивиду предоставляются лишь два возможных и в то же время легчайших пути: либо приспособить себя к окружению, либо приспособить окружение к себе, нормализовать его соответственно своим потребностям.

Нормализованные условия необходимы нам для точного, быстрого, полного учета, и для составления точных расписаний. Таким образом, прежде чем говорить о расписаниях, нам следовало бы изложить нормализацию условий. Но не составив хотя бы теоретического расписания, мы не можем знать, какие именно условия и до какой именно степени следует подвергнуть нормализации.

Идеал нормализации условий – это идеал не утопический, а непосредственно практический; без идеала неосуществим отбор, выбор нужного. Создавая статую, греческий скульптор копировал руку с одной модели, ногу с другой, торс с третьей, голову с четвертой, и черты этих разных людей сливались в единый идеал, но в голове художника идеал этот должен был предшествовать работе, иначе он не мог бы выбирать модели.

Нормирование операций.

Какова бы ни была отрасль деятельности, но если предварительное планирование входит в нее постоянным элементом, в порядке твердого навыка, то все трудности неизбежно уступают терпению и настойчивости исполнителей.

Планирование выгодно, как выгодно применение всех вообще принципов производительности. Но нормирование операций есть тот принцип, который громче всех остальных взывает к индивидуальности человека, рабочего. По отношению к рабочим идеалы пассивны, пассивен здравый смысл, пассивно планирование во всех своих стадиях, но хорошее нормированное исполнение дает рабочему личную радость, дает ему богатство активного проявления личных сил.

Писаные стандартные инструкции.

Работа по применению всех уже изложенных десяти принципов производительности может и обязательно должна письменно, сводиться в твердые стандартные инструкции так, чтобы каждый работник предприятия понимал всю организацию в целом и свое место в ней. Но на многих заводах нет никаких письменных инструкций, кроме второстепенных, вспомогательных Правил внутреннего распорядка, излагаемых в недопустимо грубой форме и всегда кончающихся угрозой расчета.

Сборник стандартных писанных инструкций – это кодификация законов и практики предприятия. Все эти законы, обычаи и практические приемы должны быть тщательно обследованы компетентным и высококвалифицированным работником, а затем им же сведены в письменный свод.

Предприятие, лишенное стандартных писанных инструкций, неспособно к неуклонному движению вперед. Писанные инструкции дают нам возможность добиваться новых и новых успехов гораздо быстрее.

Вознаграждение за производительность.

Для того чтобы дать работникам справедливое вознаграждение за производительность, необходимо предварительно установить точные трудовые эквиваленты. Как высоко будет оплачиваться трудовой эквивалент, единица труда, это не так важно: важен принцип. Работодатели и рабочие могут сойтись на минимальной оплате при максимальном рабочем дне, против этого возражать не приходится; но во всяком случае всякой поденной плате должен соответствовать совершенно определенный и тщательно высчитанный эквивалент труда.

По Эмерсону, применение принципа вознаграждения за производительность формулируются следующим образом.

Гарантированная почасовая оплата.

Минимум производительности, не достижение которого означает, что рабочий не приспособлен к данной работе и что его надо либо подучить, либо перевести на другое место.

Прогрессивная премия за производительность, начинающаяся на такой низкой степени, что не получать премии не простительно.

Норма полной производительности, устанавливаемая на основании подробных и тщательных исследований, в том числе на основании изучения времени и движений.

На каждую операцию – определенная норма продолжительности, норма, создающая радостный подъем, т. е. стоящая посредине между подавляющей медлительностью и слишком утомительной скоростью.

По каждой операции нормы продолжительности должны меняться в зависимости от станков, условий и личности исполнителя; таким образом, расписания должны индивидуализироваться.

Таким образом, согласно Эмерсону, одной из самых больших проблем были недостатки организации. Решению этих проблем должны были содействовать определенные им двенадцать принципов эффективности, ставшие новым ориентиром в истории развития управления. Каждому из двенадцати принципов была посвящена глава; первые пять глав рассматривали отношения между людьми, а остальные посвящались рассмотрению методов, институтов и систем. Принципы не были изолированными, а взаимозависимыми и координированными, чтобы создать структуру для формирования системы управления.

УГТУ – УПИ

Доклад на тему:

Г. Эмерсон.

Двенадцать принципов производительности

Екатеринбург 1999

Введение.

Его труд “Двенадцать принципов производительности” вызвал большой интерес и привлек к себе внимание специалистов и предпринимателей не только в США, но и в других странах. В то время писали: “Эти принципы могут быть приняты за мерило. С помощью этого мерила могут быть обследованы любое производство, любое промышленное предприятие, любая операция; успешность этих предприятий определяется и измеряется степенью отклонения их организации от двенадцати принципов производительности”.

Понятие производительности, или эффективности, есть то основное, что внес Эмерсон в науку управления. Эффективность- это максимально выгодное соотношение между совокупными затратами и экономическими результами. Именно Эмерсон выдвинул этот термин как основной для рационализаторской работы, и вокруг этого термина построено все изложение книги.

Г. Эмерсон поставил и обосновал вопрос о необходимости и целесообразности, вы-ражаясь на современном научном языке, применение комплексного, системного подхода к решению сложных многогранных практических задач организации управления производством и всякой деятельности вообще.

Книга Г. Эмерсона представляет собой как бы итог его почти сорокалетних наблюдений и рационализации в области конкретной организации производства.

Однако следует учитывать, что книга Г. Эмерсона написана в иную эпоху, при других социально-экономических условиях и при другом уровне развития производительных сил.

Первый принцип – точно поставленные цели

Первым принципом является необходимость точно поставленных определенных идеалов или целей.

Разрушительная путаница разнородных борющихся, взаимно друг друга нейтрализующих идеалов и стремлений чрезвычайно типична для всех американских производственных предприятий. Не менее типична для них и величайшая расплывчатость, неопределенность основной цели. Отчетливого представления о ней не имеют даже ответственнейшие руководители.

Неопределенность, неуверенность, отсутствие отчетливо поставленных целей, которые так характерны для наших исполнителей, являются лишь отражением неопределенности, неуверенности, отсутствия отчетливо поставленных целей, которыми страдают сами руководители. Никаких противоречий не должно быть между машинистом и диспетчером, между диспетчером и расписанием, хотя именно расписание определяет с точностью до секунды все сроки движения поезда, покрывающего с колоссальной скоростью тысячемильные расстояния.

Если бы каждый ответственный работник промышленности отчетливо формулировал свои идеалы, настойчиво проводил их у себя на предприятии, проповедовал их повсюду, внушал их всем своим подчиненным сверху донизу иерархической лестницы, то наши производственные предприятия достигли бы такой же высокой индивидуальной и коллективной производительности, какой достигает хорошая бейсбольная команда.

Второй принцип – здравый смысл

Третий принцип – компетентная консультация

Талантливый председатель правления трансконтинентальной железной дороги оказался в большом затруднении в связи с разливом реки, которая размыла полотно, проходившее по склону холма. Высококвалифицированные инженеры советовали отодвинуть полотно в сторону, что обошлось бы в 800 тыс. долл. Председатель вызвал подрядчика и дорожного мастера-ирландца. Они спешно выехали на место происшествия в личном вагоне председателя правления и целый день пробродили там, изучая местность.

По их совету и плану было выкопано несколько канав, которые и отвели воду от холма. Все работы обошлись в 800 долл. и увенчались полнейшим успехом.

Подлинно компетентный совет никогда не может исходить от одного человека. Мы со всех сторон окружены естественными законами мира, законами, частично понятыми и сведенными в системы, частично же никому еще не известными. Прямые или косвенные указания нужны нам от всякого человека, знающего в том или ином вопросе больше других; мы не можем и не должны останавливаться на сведениях последней недели, последнего месяца, года, десятилетия или даже столетия, но обязаны всегда пользоваться специальными знаниями, которые сегодня находятся в руках немногих, но завтра распространяться по всему миру.

Четвертый принцип – дисциплина

Самый беспощадный создатель дисциплины – природа.

Настоящий организатор, будь он святой или убийца, ни в коем случае не допускает в свою организацию тех людей, из-за которых в дальнейшем могут возникнуть трения; тем самым он на девять десятых устраняет возможности беспорядков. Настоящий организатор непременно заботится о духе коллектива, который в свою очередь устраняет девять десятых остающихся возможностей беспорядков. Таким образом, возможность нарушений дисциплины сводится к одному шансу на сто, что и представляет собой соотношение вполне нормальное, так как с этим единственным шансом организатор всегда и очень легко справляется.

Если определенные идеалы имеются у одних работодателей, то этого еще недостаточ-но; идеалы эти должны быть переданы и всем рабочим, и служащим, а кто изучал массовую психологию, тот знает, что сделать это очень легко. Но ожидать от среднего рабочего, чтобы он глядел на дело с более широкой точки зрения, чем та, которая открывается ему с его рабочего места, нелепо. Если это рабочее место неопрятно, грязно, беспорядочно, если рабочий не имеет необходимых удобств, то ни самые усовершенство-ванные машины, сооружения, ни вообще вся та масса лишенного оборудования, на кото-рую мы возлагали в прошлом столько надежд, рабочего не вдохновят.

Автоматическая дисциплина, заслуживающая включения в число принципов произво-дительности, есть не что иное, как подчинение всем прочим одиннадцати принципам и строжайшее их соблюдение так, чтобы пренципы эти ни в коем случае не стали двенадца-тью отдельными, ничем не связанными правилами.

Пятый прнцин – справедливое отношение к персоналу

Подобно всем прочим принципам производительности, справедливое отношение к рабочим и служащим должно быть нормализовано, оно должно находиться в согласии со всеми прочими одиннадцатью принципами, должно составлять специальный предмет работ особой высококвалифицированной штабной группы, пользующейся помощью и советами целого ряда специалистов: характерологов, гигиенистов, физиологов, психоло-гов, бактериологов, знатоков техники безопасности, инженеров по отоплению и освеще-нию, экономистов, специалистов по вопросам зарплаты, бухгалтеров, юристов. Словом, в этой работе, как и во всякой другой, необходимо пользоваться всей сокровищницей соответствующих человеческих знаний. Пользуясь поддержкой правильной организации предприятия, основываясь на идеалах и здравом смысле, развиваясь под влиянием советов компетентных специалистов, упрощая свои задачи с помощью немедленного исключения неподходящего человеческого элемента, принцип справедливости проводится в жизнь путем быстрого, точного и полного учета, путем нормирования операций, путем точных писаных инструкций, путем подробных расписаний и вообще всего, чего требуют от предприятий двенадцать принципов производительности.

Шестой принцип – быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет

Учетным документом мы называем все, что дает нам сведения.

Нормальное количество материалов;

Эффективность использования материалов;

Нормальная цена материала за единицу;

Эффективность цены;

Нормальное количество единиц времени на данную работу;

Эффективность фактически израсходованного времени;

Нормальное высота ставок оплаты труда соответствующей квалификации;

Эффективность фактических ставок;

Нормальное рабочее время оборудования;

Эффективность (процент) фактического рабочего времени машин;

Нормальная почасовая стоимость эксплуатации оборудования;

Учет всех деталей, дающий в результате учет всего целого, каждой отдельной статьи за каждый день, всех статей за долгий период времени, - это один из принципов производи-тельности. Только тот, кто учитывает все количество и все цены, кто учитывает эффектив-ность того и другого, учитывает применительно ко всем расходуемым материалам, будь то тонна рельсов или пинта нефти, только тот, кто учитывает израсходованное время, почасовую ставку и производительность труда по каждой операции, кто учитывает рабочее время и почасовую эксплуатационную стоимость машин (опять-таки по каждой операции), только тот может действительно применять все остальные принципы и достигать высокой производительности.

Седьмой принцип – диспетчирование

Самый термин “диспетчерство” заимствован из практики службы движения, и потому в своей работе мы приняли организацию этой службы. Поскольку в мастерской машинисту поезда соответствует мастер, пришлось создать над ним новую должность диспетчера, причем рабочее место этого диспетчера связали со всеми оперативными рабочими с помощью телефона и курьерской службы. Что же до системы диспетчерского учета, то ее заимствовали из банковской практики. Сотрудник, принимающий от вкладчика деньги, записывает сумму в его личную книжку и одновременно кредитует ею кассовую книгу банка и лицевой счет вкладчика. Когда же вкладчик выпишет чек и предъявит его в окошечко, где выдаются деньги, сотрудник выплачивает ему надлежащую сумму и опять-таки дебетует ею как кассовый, так и лицевой счет. К концу дня кассовая наличность должна быть равна сальдо всех счетов.

Точно так же организуется и диспетчерский учет: на диспетчерской доске, как в кассовой книге, учитывается вся заданная работа. Немедленно по выполнении каждая операция заносится не дебет соответствующего наряда.

Практика показала, что лучше диспетчировать хотя бы и ненормированную работу, чем нормировать работу, не диспетчируя ее. Здесь дело обстоит так же, как и в службе движения, где лучше диспетчировать поезда, хотя бы и не по расписанию, чем пускать их по расписанию, но потом не диспетчировать ход.

Диспетчерство, подобно всем прочим принципам, представляет собой область науки управления, некоторую часть планирования; но хотя глаз и различает его, как отдельный камешек мозаики, не ощупь оно должно быть неосязаемо, как тот же камещек. Прекраснейшим и совершеннейшим примером диспетчерства является распорядок питания здорового человека, начиная с того момента, как он подносит кусок ко рту, и кончая восстановлением разрушенных внутренних тканей. Сознательно мы ощущаем только приятный вкус пищи, а весь великолепно организованный дальнейший путь, по которому каждая молекула съеденного куска достигает своего конечного назначения, остается для нас незаметным.

Восьмой принцип- нормы и расписания

Нормы и расписания. Они бывают двух родов: с одной стороны, физические и химические стандарты, распознанные и установленные в последнем столетии, отличающиеся математической точностью, а с другой стороны, такие расписания, которые основаны на стандартах или нормах, пределы которых нам еще не известны.

Выработка рациональных трудовых норм для людей требует, разумеется, точнейшего хронометража всех операций4 но кроме того, она требует всей умелости администратора, вырабатывающего план, всех знаний физика, антрополога, физиолога, психолога. Она требует безграничных знаний, руководимых, направляемых и воодушевляемых верой, надеждой и сочувствием к человеку.

В будущем мы должны разрешить до конца основную задачу человечества – задачу постоянного повышения результатов при неуклонном сокращении затрачиваемы усилий.

Девятый принцип – нормализация условий

Десятый принцип – нормирование операций

Одно дело – строить броненосец, подбирая и собирая детали по мере того, как они поступают с заводов, это будет система случайная. Другое дело – сначала выработать план, назначить всем деталям определенные сроки, определенные размеры, определенные места, определенную выработку. А затем постепенно выполнить и собрать все эти детали с точностью и аккуратностью хода часов. Тут такая же разница, как между течением песка через случайное, не нормализованное отверстие и точностью хронометра. Ценные результаты случайностью не достигаются.

Одиннадцатый принцип – писаные стандартные инструкции

Двенадцатый принцип – вознаграждение за производительность

По Эмерсону, применение принципа вознаграждения за производительность формулируются следующим образом.

1. Гарантированная почасовая оплата.

2. Минимум производительности, недостижение которого означает, что рабочий не приспособлен к данной работе и что его надо либо подучить, либо перевести на другое место.

3. Прогрессивная премия за производительность, начинающаяся на такой низкой степени, что не получать премии не простительно.

4. Норма полной производительности, устанавливаемая на основании подробных и тщательных исследований, в том числе на основании изучения времени и движений.

5. На каждую операцию – определенная норма продолжительности, норма, создающая радостный подъем, т. е. стоящая посредине между подавляющей медлительностью и слишком утомительной скоростью.

6. По каждой операции нормы продолжительности должны меняться в зависимости от станков, условий и личности исполнителя; таким образом, расписания должны индивидуализироваться.

7. Определение средней производительности каждого отдельного рабочего по всем выполненным им операциям за долгий период.

8. Постоянный периодический пересмотр норм и расценок, приспособление их к меняющимся условиям. Это требование важно и необходимо. Если изменившиеся условия требуют от рабочих повышения квалификации или увеличения усилий, то необходимо повышать и зарплату. нормы продолжительности операций никакого отношения к ставкам не имеют. Их надо пересматривать и менять не для того, чтобы так или иначе влиять на размеры зарплаты, а для того, чтобы они постоянно, при всех меняющихся условиях, оставались точными.

Для того чтобы люди работали хорошо, у них должны быть идеалы; у них должна быть надежда на высокую награду за производительность, а иначе ни внешние чувства, ни дух, ни разум не получают никакого стимула.

Литература:

1. Эмерсон Г. двенадцать принципов производительности. Москва. Экономика.1992.

Наблюдают за происходящим внутри фирмы, анализируют изменения внешней среды, корректируют действия менеджеров и всего персонала, то есть полностью соответствуют понятию «рационализатор» в трактовке Эмерсона. 4) Дисциплина. Подбор подходящих работников, способных не только выполнять определенные обязанности, но и естественно вписываться в коллектив- основа той дисциплины, того порядка, который...

Как «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя». К числу объективных, внешних условий, формирующий стиль руководства на том или ином конкретном управленческом уровне, можно отнести, как отмечают А. Л. ...

Гаррингтон Эмерсон

«Двенадцать принципов производительности»

— Краткий конспект книги

«Его принципы так определены, верны и незыблемы, что могут быть приняты за мерило. С их помощью может быть обследовано любое производство, любое промышленное предприятие, любая банковская операция. Успешность этих предприятий определяется и измеряется степенью отклонения их организации от двенадцати принципов производительности». («Finacial Times»)

Глава I. Организация и принципы — основные предпосылки

Правильные принципы в руках посредственных людей оказываются сильнее ессистемных и случайных попыток гения.

Начиная с 1850 г. Луи-Наполеон целых двадцать лет был руководящей фигурой европейской политики. Англия поддерживала дружбу с ним. Италия взывала к нему об освобождении. Турция просила его покровительства, Россия была им унижена, Австрия искала его союза. Но в маленьком королевстве Пруссии, по своим размерам равном нашему штату Колорадо, нашлись два человека — государственный деятель Бисмарк и военный организатор Мольтке, которые заключили между собою союз с целью сделать своего короля гегемоном Европы. Король Вильгельм вступил на прусский престол в 1861 г. То был шестидесятичетырехлетний старик, пропитанный всеми заплесневелыми традициями прошлого, но зато безгранично доверявший своим двум выдающимся советникам.

Пруссия была мелким, бедным, второстепенным королевством. Ей принадлежало всего около четвертой части немецкой (т.е. германской и австрийской) земли и немецкого населения. Соотношение сил в Германии нимало не указывало на то, что Пруссия должна была играть руководящую роль. За пределами же Германии Пруссию решительно ни в грош не ставили.

Чтобы осуществить мечту двух королевских советников, представлялся только один возможный путь. Для этого требовалось следующее:

1. Отчетливый план, или идеал, образец.

2. Организация, способная по своей форме достигать идеалов (целей) и закреплять достигнутое путем применения определенных принципов.

3. Наличие людей, материалов, машин, денежных средств и методов, позволяющих организации применять принципы, при помощи которых достигаются цели и закрепляется достигнутое.

4. Компетентные и знающие руководители, которые сумели бы заставить организацию и оборудование достигать поставленных целей или идеалов и закреплять достигнутое. Сознательно или бессознательно, но во всем этом деле организаторы победы следовали за самой природой.

Двое вождей, идеалом или целью которых была могущественная германская империя с прусским государством или прусским королем во главе, взялись за создание двух соответствующих организаций: организации военной и организации дипломатической; они взялись за оборудование этих организаций, они стали выращивать в них ту силу, которая была необходима для осуществления поставленной цели. Сначала пускалась в ход дипломатическая интрига, которая приводила каждого врага поодиночке в тупик, а затем и армия, которая этого врага сокрушала. Дипломатия нас здесь не касается. Для того чтобы вызывать все нужные столкновения как раз в самый удобный момент, для того чтобы подгонять все войны к приятному и удобному весеннему времени, потребовалась большая ловкость, большое умение. Но работа, которой задался Мольтке, была еще труднее. У него не могло быть ни того количества людей, ни того количества денег, ни того количества снаряжения и материалов, какие были у неприятелей. Ему было ясно, что за слабость материальных ресурсов, за косность человеческого материала, за устарелость вооружения он мог вознаградить себя только теми теориями и принципами, о которых его самонадеянные противники вспомнили слишком поздно.

Еще до своего начала, в самом своем замысле, предпринятая им борьба была борьбою производительности против непроизводительности. Производительность армии была создана путем применения всех двенадцати принципов, путем новой концепции, нового оформления всей военной организации.

Европейский диктатор Наполеон III прозевал опасность. Бисмарк и Мольтке уже готовились к следующему шагу — замене французского императора императором германским в качестве военного гегемона Европы. 4 июля 1870 г. испанский трон был предложен немецкому принцу Леопольду. Возможно, что это тоже входило в план Бисмарка, стремившегося спровоцировать вооруженное столкновение. Наполеон по своей привычке топнул ногой — но топнул в последний раз. 19 июля он объявил Пруссии войну. Говорят, что Мольтке спал, когда ему принесли телеграмму с сообщением об этом; когда его разбудили, он сказал: «План кампании — в третьем ящике моего письменного стола», а затем перевернулся на другой бок и заснул снова. Очень возможно, что так оно и было, ибо, начиная с этой секунды, свыше миллиона немцев начали маршировать, есть, заполнять все свои минуты по заранее точно разработанному плану и расписанию. По всем германским королевствам и княжествам мужчин оторвали от семейств и личных дел и призвали в армию; все железные дороги со всем своим оборудованием тоже встали под знамена. Ни путаницы, ни истерики, ни излишней спешки — ohne Hast, ohne Rart (без торопливости и без промедления). Граждане, призванные на действительную службу, нашли снаряжение, вооружение, обмундирование и провизию на месте и в полном порядке. Так как по планам французского штаба мобилизация должна была закончиться в 19 дней, Мольтке спланировал свою мобилизацию на 18: он знал, что этого будет достаточно, чтобы театр военных действий оказался не на германской, а на французской территории. На деле мобилизация заняла у французов не 19, а 21 день; таким образом, они показали производительность в 86%. У Мольтке производительность оказалась не больше, но и не меньше 100%. В одиннадцать дней Германия мобилизовала 450 тыс. солдат; 2 августа был дан первый бой; 6 августа, т.е. через 18 дней после начала войны, разразилось одно из кровопролитнейших сражений всей кампании. А 2 сентября, спустя 45 дней после объявления войны, Наполеон со своей армией был разгромлен при Седане, взят в плен и отвезен в Германию.

Так как Мольтке усовершенствован старинную военную организацию, так как он понял и провел на деле все двенадцать принципов производительности, то его войны дали меньше смертей и увечий, чем крупные американские предприятия промышленности и транспорта, собирающие примерно такой же доход. Мировая история не знает ни одного делового предприятия, которое велось бы так хорошо и гладко, как вел свои войны Мольтке.

Колоссальное благодеяние, оказанное миру фельдмаршалом Мольтке, состоит в том, что он, военный человек, связанный военными традициями, все же организовал армию по новому типу, по типу функциональному, — тому самому, который должен бы всегда применяться в экономических предприятиях. Поскольку единственный шанс на успех в той великой игре, которую он затеял с Бисмарком, заключался в высшей производительности, он был вынужден уяснить себе все принципы, на которых эта производительность строится. Точно таким же образом он вынужден был провести тот единственный тип организации, который допускает их применение. И все это было сделано так незаметно, что даже проницательнейшие из противников Мольтке ничего не видели во всей германской армии, кроме все тех же самых касок, эполет, золотых шнуров и бряцающих сабель, на которые они издавна привыкли обращать внимание; никто не понимал, что, не меняя названий, не трогая чинов и орденов, Мольтке в своих хищнических целях уничтожил старую хищническую организацию и заменил ее новой — функциональной, созидательной, производительной.

Глава II. О типе организации, дающем наибольшую производительность

Спугните петуха с нашеста: он будет хлопать крыльями чрезвычайно напряженно и совершенно непроизводительно. Наоборот, орел, который целых четыре часа может парить на высоте, совершенно не двигая крыльями, действует производительно и без напряжения. Истинная производительность всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях; напряжение, наоборот, дает довольно крупные результаты лишь при усилиях ненормально тяжелых. На принципе напряжения основана поштучная оплата. Наоборот, нормирование выработки и премиальная система основаны на принципе производительности. Различие между этими двумя принципами носит характер не только принципиальный, но и физиологический. Поштучная оплата — это возвращение к уровню дикаря; нормирование выработки — это шаг к будущему, как поезда, идущие по заранее выработанному расписанию, — это шаг вперед по сравнению с ездой на перекладных и доставкой почты с верховыми-нарочными.

Глава III Первый принцип — точно поставленные идеалы или цели

Жизнь — это земледелие. Надо найти хороший кусок плодородной земли, распахать почву и запастись терпением. Урожай приходит позже, а главное дело делается тогда, когда ни малейших результатов еще не видно. Герберт Кауфман

Кто не знает, в какую гавань он плывет, для того нет попутного ветра. Сенека

Когда задумывалась железная дорога из Петербурга в Москву, инженеры явились к императору Николаю I и почтительнейше спросили его, по каким местам вести путь. Император взял карандаш и линейку, провел от Петербурга до Москвы прямую линию и сказал: «Вот вам, господа, и направление». И дорога обошлась по 337 тыс.долл. с мили, а миль в ней около 400. В Финляндии же, где постройкой руководила группа знающих инженеров, железная дорога обошлась по 23 тыс.долл. с мили.

Глава IV Второй принцип — здравый смысл.

Германское правительство сознательно поощряет вывоз ума, труда, солнечного света, воздуха и воды. Ни в сахаре, ни в алкоголе нет ничего, кроме углерода, собранного из воздуха, кислорода и водорода, извлекаемых растением из дождевой воды. Солнечный свет пре вращает эти элементы в свеклу, а грядки для нее вскапываются и выпалываются человеческими руками. Другие руки, руководимые разумом, превращают эту свеклу в сахар, алкоголь. Дания и Голландия экспортируют масло, которое никак не истощает почву. Французы ввозят из Азии шелк, пускают его на лионские ткацкие фабрики -и вывозят за границу готовые шелковые материи. Кроме того, они вы возят и вино, которое содержит 87% воды, 10% алкоголя и 0,04% ароматических веществ, придающих вину «букет». Вода и алкоголь не отнимают у почвы ничего, но букет придает вину такую ценность, что за него платят по 10 долл. за фунт.

Природные богатства Америки колоссальны. Человек, который умел находить их раньше и расхищать их быстрее других, извлекал из них максимальный доход. Такими образом, количество, тоннаж стали у нас «пунктиком». Высшей нашей целью стало — иметь под руками достаточно людей и машин, чтобы раздувать максимальный тоннаж. Поскольку все эти подвиги производились при помощи винтовок, паровых лесопилок, ковбойского снаряжения, усовершенствованных ловушек, мы стали инстинктивно переоценивать не только тоннаж или абсолютные цифры продукции, но и материальное оборудование, одновременно недооценивал организацию.

Повинуясь этому инстинкту, мы почти неизменно нагромождаем слишком много оборудования и в то же время слишком мало заботимся об организации, строим дело не на деталях и идеях, а на массах и бессмысленных агрегатах. Дайте американцу тонну динамита да гранитную скалу — и он будет счастлив.

Создать творческую созидательную организацию, тщательно вы работать здравые идеалы, чтобы затем твердо проводить их в жизнь; постоянно рассматривать каждый новый процесс не с ближайшей, а с высшей точки зрения, искать специальных знаний и компетентного совета повсюду, где только можно их найти, поддерживать в организации сверху донизу высокую дисциплину, строить всякое дело на твердой скале справедливости — вот основные проблемы, к немедленному разрешению которых призван здравый смысл высшего порядка. Но, быть может, еще труднее будет ему справиться с бедствиями чрезмерного оборудования, этого прямого результата первобытной организации, привыкшей работать с колоссальными природными богатствами.

Глава V. Третий принцип — компетентная консультация.

Настойчивость есть ключ к существованию. Упорная борьба неминуемо ведет к успеху. Чтобы добиться результатов, недостаточно знать, что и как делать. Способности должны сочетаться с энергией. Без молотка бесполезны гвозди. Знание дополняется мужеством. Герберт Кауфман

За последние десять лет химия сделала больше успехов, чем за все предшествующие века. Пятьдесят лет тому назад металлургия была еще в колыбели. В прошлом поколении всякая больница была вспомогательным учреждением при мертвецкой, а врач — постоянным носителем заразы. В прошлом поколении парусные суда были правилом, а океанские пароходы — исключением, что же до земледелия, то оно пребывало почти на том же уровне, что и во времена египтян и ассирийцев. И вот, поскольку весь гигантский прогресс, свидетелями которого мы являемся, оказался возможным лишь благодаря компетентным советам, мы и считаем, что принцип компетентной консультации заслуживает включения в число двенадцати принципов производительности. Добавим, что нет той области, где компетентная консультация была бы нужнее, чем в области применения остальных одиннадцати принципов.

Глава VI Четвертый принцип — дисциплина

При действительно рациональном управлении особых правил дисциплины почти нет, а наказаний за их нарушение еще меньше. Зато есть стандартные писаные инструкции, из которых каждый работник знает, какова его роль в общем деле, точное определение обязанности есть быстрый, точный и полный учет всех существенных действий и результатов, есть нормализованные условия и нормированные операции, есть, наконец, система вознаграждения за производительность.

Высокий идеал настоящего рабочего или служащего необходим всем производственным организациям. Нельзя допускать ни одного новичка, который не был бы во всех отношениях подходящим человеком; нельзя рассчитывать ни одного работника, если за ним нет никакой вины. Дисциплина начинается еще прежде приема кандидата на службу. Строгость ее должна быть почти целиком обращена на исключение всех неподходящих элементов, т.е. всех тех людей, которые по дурному ли характеру, по дурным ли антиобщественным привычкам, по склонности ли к разрушению, по лености ли или по другим своим недостаткам не годятся в члены высокоорганизованного трудового коллектива. Каждый поступающий должен быть наслышан об идеалах организации и практике предприятия еще до того, как его примут на работу. Автоматическая дисциплина, заслуживающая включения в число принципов производительности, есть не что иное, как подчинение всем прочим одиннадцати принципам и строжайшее их соблюдение так, чтобы принципы эти ни в коем случае не стали двенадцатью отдельными, ничем не связанными правилами

Ни один из принципов производительности не существует сам по себе, но всякий из них поддерживает и укрепляет все остальные, в то же время поддерживаясь и укрепляясь ими. Они связаны между собой не так, как камни свода, где достаточно вынуть один, чтобы рассыпались и все другие, но так, как камни целого здания, где если вынешь один камень, то остальные будут ослаблены, но все же останутся на местах.

Глава VII Пятый принцип — Справедливое отношение к персоналу

На практике настоящая честность в отношениях почти невозможна без соединений некоторых качеств, к сожалению, лишь очень редко встречающихся в одном и том же человеке. Эти качества — благожелательность и, главное, чувство справедливости. Как ни редко встречается такое сочетание, трудность здесь не может считаться не преодолимой, ибо многие люди, выдвигающиеся на руководящие посты совсем другими свойствами, обладали тем или иным из этих необходимых элементов. Здесь можно комбинировать качества разных людей.

При выборе людей для работы не так важны такие внешние вещи, как образование, физическая сила и даже поведение в прошлом. Основное внимание надо обращать на внутренние способности и склонности, на характер — на то, что в конце концов определяет человека.

Точно таким же образом, не будет ни несправедливостью, ни чрезмерной разборчивостью тщательное испытание и обследование, а затем и отбор людей, которым доверяется какая бы то ни было работа.

Подобно всем прочим принципам производительности справедливое отношение к рабочим и служащим должно быть нормализовано, оно должно находиться в согласии со всеми прочими одиннадцатью принципами, должно составлять специальный предмет работ особой высококвалифицированной штабной группы, пользующейся помощью и советами целого ряда специалистов: характерологов, гигиенистов, физиологов, психологов, бактериологов, знатоков техники безопасности, инженеров по отоплению и освещению, экономистов, специалистов по вопросам зарплаты, бухгалтеров, юристов. Словом, в этой работе, как и во всякой другой, необходимо пользоваться всей сокровищницей соответствующих человеческих знаний. Пользуясь поддержкой правильной организации предприятия, основываясь на идеалах и здравом смысле, развиваясь под влиянием советов компетентных специалистов, упрощая свои задачи при помощи немедленного исключения неподходящего человеческого элемента, принцип справедливости проводится в жизнь путем быстрого, точного и полного учета, путем нормирования операций, путем точных писаных инструкций, путем подробных расписаний и вообще всего, чего требуют от предприятий двенадцать принципов производительности.

Глава VIII Шестой принцип — Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет.

Схватившись за раскаленную докрасна кочергу, ребенок сразу получает и информацию, и совет, и предостережение, и учетную запись. Все это оказывается вполне надежным, прочным, немедленным и полным. Учетный документ в виде шрама остается на очень долгое время.

Учет всех деталей, дающий в результате учет всего целого, каждой отдельной статьи за каждый день, всех статей за долгий период времени — это один из принципов производительности. Только тот, кто учитывает все количество и все цены, кто учитывает эффективность того и другого, учитывает применительно ко всем расходуемым материалам, будь то тонна рельс или пинта нефти, только тот, кто учитывает израсходованное время, почасовую ставку и производительность труда по каждой операции, кто учитывает рабочее время и почасовую эксплуатационную стоимость машин (опять-таки по каждой операции), только тот может действительно применять все остальные принципы и достигать высокой производительности. Такого рода учет проще, дешевле и легче тех обычных видов учета, которые применяются на наших крупных предприятиях.

Вся система учета себестоимости, все относящиеся сюда формы очень просто выводятся из основной формулы, приведенной выше. Но вывод и изложение этой системы завели бы нас слишком далеко от основного нашего предмета — необходимости надежного, быстрого, полного и постоянного учета.

Глава IX Седьмой принцип — Диспетчирование

Диспетчеры отдают распоряжения кондукторам и семафорщикам, тем самым регулируя движение поезда с двух концов. Пусть на поезде распоряжается кондуктор, пусть фактически его ведет машинист — все равно он весь с момента отхода и до момента прибытия целиком находится в руках диспетчера.

Глава X Восьмой принцип — Нормы и расписания

Примитивная сдельщина, поштучная оплата не выдерживают критики с физиологической точки зрения: они стимулируют чрезмерное напряжение, заставляют рабочих выжимать из себя максимальные усилия, тогда как на деле нам требуется такое улучшение условий, которое давало бы максимальные результаты при усилиях, наоборот, сокращенных.

Выработка рациональных трудовых норм для людей требует, разумеется, точнейшего хронометража всех операций; но, кроме того, она требует всей умелости администратора, вырабатывающего план, всех знаний физика, антрополога, физиолога, психолога. Она требует безграничных знаний, руководимых, направляемых и воодушевляемых верой, надежной и сочувствием к человеку.

В настоящем мы уже разрешили частично, а в будущем, безусловно, должны разрешить до конца основную задачу человечества — задачу постоянного повышения результатов при неуклонном сокращении затрачиваемых усилий.

Глава XI Девятый принцип — Нормализация условий

Идеал нормализации условий — это идеал не утопический, а непосредственно практический; без идеала неосуществим отбор, выбор нужного. Создавая статую, греческий скульптор копировал руку с одной модели, ногу с другой, торс с третьей, голову с четвертой, и черты этих разных людей сливались в единый идеал, но в голове художника идеал этот должен был предшествовать работе, иначе он не мог бы выбирать модели.

Доказать пользу нормализации условий гораздо легче, чем доказать красоту. Особенно легко это доказательство дается в применении к мелким, непосредственным улучшениям, ибо для таких улучшений почти всегда можно найти показательные примеры.

Каких результатов пытаемся мы достичь в индивидуальной жизни, в заводском производстве, в национальном развитии? Не слишком ли много времени мы тратим, не слишком ли много денег у нас уходит, не расточаем ли мы свои силы? Нормализуем ли мы условия таким образом, чтобы время не растрачивалось, чтобы деньги не выбрасывались за окошко, чтобы усилия не уходили впустую?

Глава XII Десятый принцип — Нормирование операций

Систематический план работы завода напоминает в графическом своем изображении распластанное дерево. Каждый листок, т.е. каждая отдельная операция, должен находится на своем предназначен ном месте; каждая веточка должна иметь определенную предназначенную длину, соединяясь в должном месте с большою ветвью, а эти большие ветви должны в свою очередь примыкать к главному стволу через определенные строго рассчитанные интервалы. Реализуя заложенную в зерне силу, осуществляя природный идеал дерева, ствол разрастается вверх и в стороны; но есть и обратный поток — поток солнечного света и углекислоты, улавливаемый листьями и стекающийся к центру вниз до самых корней. Заводские операции должны протекать в направлении к готовому изделию, но должен быть и план работы, исходящий из предположительной выработки и восходящий от нее к отдельным операциям, т.е. движущийся как раз в обратном на правлении.

Одно дело — строить броненосец, подбирая и собирая детали по мере того, как они поступают с заводов, это будет система случайная. Другое дело — сначала выработать план, назначить всем деталям определенные сроки, определенные размеры, определенные места, определенную выработку, а затем постепенно выполнить и собрать все эти детали с точностью и аккуратностью хода часов. Тут такая же разница, как между течением песка через случайное не нормализованное отверстие и точностью хронометра. Ценные результаты случайностью не достигаются.

Повышение эффективности боевых действий нашего флота, осуществленное за последние пять лет, представляется самым крупным, а быть может, и самым важным из всех наших успехов. Вспомните, сколько времени и денег стоило человечеству создание паровых турбин и скорых поездов, а затем сообразите, что наш флот за пять лет повысил свою боеспособность в шестнадцать раз. Само собой разумеется, что такое огромное повышение производительности мыслимо лишь на основе неуклонного применения всех ее принципов, всех двенадцати без единого исключения. Тут действуют и идеалы, и здравый смысл, и компетентная консультация, и дисциплина, и справедливость, и точный, быстрый учет, и расписания (расписание стрельбы на 10000 ярдов), и диспетчерство (10-12 тяжелых снарядов в минуту), и нормализация условий, и нормирование операций (поддерживаемое упорной и постоянной коллективной тренировкой), и точнейшие писаные инструкции, указывающие, как сэкономить одну пятую секунды, и, наконец, самое привлекательное — вознаграждение производительности, венчающее достигнутый успех и денежной наградой, и почетом. А когда те же самые принципы применяются не только к эффективной артиллерийской стрельбе, но и к самым прозаическим, но в то же время самым важным операциям, как, например, топка или нагрузка корабля углем (рекордная средняя скорость нагрузки за кругосветное плавание повысилась на некоторых судах с 30 до З60 т/в час); когда те же принципы применяются к текущему ремонту судовых машин, производимому силами самого корабля, без заходов в доки, — тогда становится ясным, что высокая производительность не требует ни больших расходов, ни большой потери времени, а требует только надлежащей установки и организации.

Планирование выгодно, как выгодно применение всех вообще принципов производительности. Но нормирование операций есть тот принцип, который громче всех остальных взывает к индивидуальности человека, рабочего. По отношению к рабочим идеалы пассивны, пассивен здравый смысл, пассивно планирование во всех своих стадиях, но хорошее нормированное исполнение дает рабочему личную радость, дает ему все богатство активного проявления личных сил.

Не будем же колебаться из-за того, что не всякую новую операцию нам сразу удается нормировать. Стандартизировать все поездки рассыльного, стандартизировать все морские сражения невозможно. Но зато возможно внушить и рассыльному, и адмиралу, что во всяком случае и при всех условиях каждый должен делать все, что может; возможно обучить их, дать им нужные знания, помочь, вознаградить за производительность. А если мы сделаем это не только с рассыльным и адмиралом, но и со всеми прочими работниками, то, хотя бы мы и не могли учить и переучивать людей каждой случайной операции, мы все же сможем быть, безусловно, уверены, что все излишние потери времени будут устранены и что энергия никогда не будет затрачиваться даром.

Глава XIII Одиннадцатый принцип — Писаные стандартные инструкции.

Производительность во всех человеческих делах получается не тогда, когда мы топчемся на берегу, а тогда, когда мы бросаемся в воду и упорно движемся к противоположному берегу.

Выше я уже говорил об огромных успехах американского флота, созданных нормированием артиллерийской стрельбы. Все успехи флота закреплены в толстой книге инструкций и проектов улучшений. В этой книге изложена вся высочайшая современная техника артиллерийского дела, изложена в виде твердых стандартных писаных инструкций; но инструкции эти постоянно бомбардируются целым градом новых предложений, и все предложения, как бы нелепы они иногда ни были, тщательно учитываются, обрабатываются и публикуются к сведению всех заинтересованных лиц.

Для того чтобы производственное или всякое иное предприятие действительно шло вперед, необходимо не только учитывать все успехи, но и тщательно, систематически закреплять их письменно. На каждом заводе, в каждом учреждении имеется множество обычных, вошедших в постоянную практику приемов, укореняющихся все глубже и глубже. Это обычное, неписаное право, понимаемое и толкуемое всеми, кого это касается, совершенно произвольно. Сплошь и рядом все традиции сосредоточиваются в голове какого-нибудь старого служащего, который и передает их новичкам.

Работа по применению всех уже изложенных десяти принципов производительности может и обязательно должна закрепляться письменно, сводиться в твердые стандартные инструкции так, чтобы каждый работник предприятия понимал всю организацию в целом и свое место в ней. Но на многих заводах нет никаких письменных инструкций, кроме второстепенных, вспомогательных «правил внутреннего распорядка», излагаемых в недопустимо грубой форме и всегда кончающихся угрозой расчета.

Глава XIV Двеннадцатый принцип — Вознаграждение за производительность

Много лет человечество ищет ответа на вопрос: в чем разница между живым и мертвым? Все, что реагирует на вознаграждение за производительность, — живо; все, что не реагирует на такое вознаграждение, — мертво, неодушевленно.

В этом и состоит существенная разница между движением капли воды, которая, подчиняясь закону тяготения, спускается с горной вершины до самого моря, и ростом сосны, изо всех сил вытягивающейся кверху, чтобы добраться до необходимого для жизни солнечного света. Дарвин доказал, что жизнь сохраняется и развивается путем выживания наиболее приспособленных, наиболее производительных и путем естественного подбора, т.е., при помощи полового подбора потомству передаются индивидуальные особенности приспособленных, производительных, выживающих особей. Природу обвиняют в том, что она заботится только о виде, а не об индивиде; но на деле она совершенно беспристрастно оформляет и особи, и виды, предлагая и действительно давая всем высокое вознаграждение за производительность. Всякую особь, всякую расу постоянно подстерегают смерть и уничтожение, но вознаграждение за производительность постоянно отводит нас в сторону от опасной зоны. Уничтожьте стимул вознаграждения за производительность — и как индивидуальная, так и видовая жизнь навсегда прекратится на земле.

Мы можем только смеяться над теми, кто в невежестве своем пытается устранить принцип вознаграждения за производительность, изгнать его из людских дел. И все же человек — тот самый человек, который достиг своего человечества лишь благодаря этому принципу, лишь благодаря высокому вознаграждению за производительность, — все же этот человек не раз поворачивался спиною к свету и уходил назад, во мрак, не раз забывал тот принцип, которым он создан, не раз забывал, что принцип этот вечен и сулит впереди еще более высокие награды. Он не раз пытался удержать полученное для себя одного, пытался обеспечить это свое достояние, не допуская к нему других людей. Во все времена жрецы и священнослужители, которым было дано прочесть несколько страниц в открытой книге природы, немедленно делали это свое знание тайной, пытались замкнуть драгоценную книгу на замок.

Для того чтобы дать работникам справедливое вознаграждение за производительность, необходимо предварительно установить точные трудовые эквиваленты. Как высоко будет оплачиваться трудовой эквивалент, единица труда, это не так важно: важен принцип. Работодатели и рабочие могут сойтись на минимальной оплате при максимальном рабочем дне, против этого возражать не приходится; но во всяком случае при поденной плате должен соответствовать совершенно определенный и тщательно высчитанный эквивалент труда.

Система сдельщины основана на ложном и вредном принципе и потому является орудием слишком примитивным, неудовлетворительным. Время, потребное на любую данную операцию, меняется и с общими условиями производства, и с состоянием станков, и с качеством инструментов, и с твердостью обрабатываемого материала, и с числом заказанных штук изделия, и, наконец, с опытностью, силой и уменьем исполнителей.

Система поштучной оплаты могла бы быть до известной степени терпима только в том случае, если бы расценки основывались на тщательно, точно и беспристрастно высчитанных нормах продолжительности операций, если бы рабочий имел гарантированную почасовую оплату на случай, когда работы не хватает.

Система участия в прибылях тоже не соответствует принципу воз награждения за производительность. Производственная себестоимость слагается из целых 18 статей, а рабочий оказывает прямое влияние только на одну из них, а именно: на продолжительность и качество работы. Что до остальных 17 статей, то за них частью отвечает администрация, частью же они не поддаются воздействию ни администрации, ни тем более рабочих; такова, например, цена материалов. А между тем именно на эти статьи и приходится наибольшая доля себестоимости.

Справедливость требует прямого отношения между вознаграждением за производительность и качеством производительности. Поскольку прибыль в основном определяется целым рядом причин, от рабочего не зависящих, система, при которой всякий рабочий, все равно плохой или хороший, получает к концу года прибавку из этой не зависящей от него прибыли, вычитываемую пропорционально жалованью, такая система нелепа, хотя и свидетельствует о щедрости работодателя.

Таким образом, идеалы этой очень узкой и специальной области применения принципа вознаграждения за производительность формулируются следующим образом:

1. Гарантированная почасовая оплата.

5. На каждую операцию — определенная норма продолжительности, норма, создающая радостный подъем, т.е. стоящая посредине между подавляющей медлительностью и слишком утомительной скоростью.

8. Постоянный периодический пересмотр норм и расценок, приспособление их к меняющимся условиям. Это требование важно и необходимо. Если изменившиеся условия требуют от рабочих повышения квалификации или увеличения усилий, то необходимо повышать и зарплату. Нормы продолжительности операций никакого отношения к ставкам не имеют. Их надо пересматривать и менять не для того, чтобы так или иначе влиять на размеры зарплаты, а для того, чтобы они постоянно, при всех меняющихся условиях, оставались точными. Для пешехода норма производительности будет одна, для велосипедиста другая, а для автомобилиста третья. Это неизбежно.

9. Рабочий должен иметь возможность заканчивать операцию не в точный стандартный срок, а немного раньше или немного позже, в пределах некоторой стандартной зоны. Если нормальный срок продолжительности кажется ему неправильным, то он должен иметь возможность ограничиться почасовой платой и давать малую производительность. Такое его поведение будет сильно удорожать себестоимость продукции, и работодателю придется в своих же интересах нормализовать физические или психические условия труда, что бы помочь рабочему вырабатывать полную норму. Производительность определяет 9 из 18 элементов себестоимости (мы имеем в виду количественную и качественную производительность материалов, труда и постоянных накладных расходов). Практика по казала, что вознаграждение за производительность следует вычислять не только по скорости работы, но и по всем прочим видам производительности. Система вознаграждения настолько гибка, что ее одинаково удобно применять и к отдельным операциям, занимающим всего по нескольку минут, и ко всей работе отдельного человека за долгий период времени, и ко всей работе цеха или даже завода.

Вознаграждение за производительность не сводится к денежной премии. Денежная награда — это только одно из бесчисленных проявлений принципа.

Чтобы давать максимальные результаты и сопровождаться здоровым радостным подъемом, всякая человеческая работа требует трех условий.

1. Работа должна доставлять удовольствие; она должна быть не каторгой, а игрой. Человек должен работать так, как мальчик учится кататься на велосипеде или на коньках, как девочка учится танцевать, как пожилой человек учится играть в гольф, как автомобилист нагоняет скорость.

2. Всякая работа должна иметь в виду определенный конец, она не должна быть неопределенной, бесконечной лямкой, а требовать таких-то результатов в такой-то срок. Мы не выносим ни бесконечного дня, ни бесконечной ночи; и то и другое подавляет и раздражает нас, как неизменно хорошая погода, неизменно спокойное море. Человек нуждается в постоянных переменах, ему нужны дождь и ураган, — но только с тем, чтобы в конце перехода его ждали лагерь, костер и ужин. Нетренированному человеку очень трудно задержать дыхание на целую минуту, но стоит ему поставить себе определенную цель, взять себя в руки» — и он с первого же урока выучивается не дышать полторы, две, три и даже четыре минуты. Он, как выражаются спортсмены, приобретает «класс».

3. «Класс» — это и есть последнее, что необходимо для легкой, изящной и приятной работы. Сравните опытного конькобежца с новичком, сравните движения хорошего наездника или велосипедиста, напрягающих, пожалуй, не больше одного мускула одновременно, с отчаянными усилиями начинающего. Сравните, наконец, непринужденность профессионального жонглера с неуклюжестью дилетанта.

Глава XV Применение принципов производительности к учету и устранению потерь

Люди, пользующиеся успехом, были всегда. Александр Македонский, Цезарь, Атила, Чингис-хан, Карл Великий, Тимур, Хидейоши, Наполеон — все они великие завоеватели и создатели царств. Все эти люди, хотя и бессознательно, хотя и частично, но все же пользовались некоторыми принципами производительности. Но все работы этих людей, за исключением, быть может, Хидейоши, характеризуются колоссальными разрушениями, колоссальными потерями. Одному Чингис-хану приписывают разорение и гибель 6 млн. человеческих существ.

Но зато все они, даже будучи величайшими разрушителями, имели определенные идеалы, и идеалы иногда даже очень высокие. Они реализовали эти идеалы на деле, но устранение потерь в их цели не входило.

Принципы же производительности вдохновляются именно идеалом устранения потерь — всех вообще, потерь, приводящих в конечном счете к расточительству.

Очень возможно, что устранение всех потерь — есть утопический идеал, не осуществимый на нашей планете. Но зато всякое сокращение этих потерь уже дает нам огромную награду.

Идеалом двенадцати принципов производительности является устранение потерь, и именно для этой цели они формулируются. В каком именно деле устранять потери — это принципиального значения не имеет.

Однако, если возможно разбить все системы и методы на несколько: десять, двенадцать, пятнадцать групп, если возможно показать, что все они со всеми своими возможными вариантами определяются лишь немногими принципами, то тогда сознательный работник может, исходя из этих принципов, выяснить, какие именно системы и приспособления удобны ему, например, для достижения определенных идеалов, или какие из них дадут ему действительно точный, надежный и полный учет.

Проверить производительность фабрики, или завода всегда нетрудно, ибо непроизводительность вызывается лишь двумя причинами: либо принципы производительности неизвестны администрации, либо она ими пренебрегает. Если принципы производительности не применяются, то высокая производительность невозможна; точно так же невозможна она и в том случае, когда они только признаются теоретически, но не проверяются на деле. Одна из главнейших выгод принципов производительности состоит как раз в том, что они дают нам в руки точнейший инструмент для проверки производительности.

Если мы осмотрели фабрику и увидели, что она работает непроизводительно, то прежде всего нам следует точно установить фактическое положение дел. Дальше надо выработать нормы, а затем настоять на строгом применении принципов, и это, во-первых, для того, чтобы испытать администрацию, во-вторых, для того, чтобы управлять предприятием: мы с полной несомненностью знаем, что если эти принципы применяются мужественным и знающим человеком, то установленные нормы неизбежно получат полное осуществление. Абсолютных и окончательных норм, разумеется, на свете нет. Первоначальные нормы всегда очень низки и легко достижимы.

Франклин выработал себе тринадцать принципов мелкой повседневной добродетели. Вот эти принципы: сдержанность, молчаливость, порядок, решительность, бережливость, деятельность, откровенность, справедливость, умеренность, чистоплотность, спокойствие, целомудрие и скромность. На каждую неделю он брал себе одну из этих добродетелей, и всю неделю настойчиво упражнялся в ней, чтобы ввести ее в привычку. Каждые три месяца он посвящал всем добродетелям по одной полной неделе, так что в общем на каждую из них приходилось по четыре недели в год. Так выдерживал он себя много лет подряд. И нелепый, чудаковатый молодой Франклин, ссорившийся с женой из-за того, что она подавала ему молоко не в глиняной кружке, а в фарфоровой чашке, и притом не с оловянной, а с серебряной ложкой, этот чудак стал мировым государственным деятелем, заслужившим уважение англичан, восхищение французов и признательность американцев. Точно так же следовало бы применять, и вновь применять все принципы производительности.

Материал подготовлен в рамках программы повышения квалификации сотрудников фирмы «Даблтрейд». При перепечатке ссылка на обязательна.

Posted by: // //

Обладая великим наследием А.Смита и Ч.Бэббиджа в области идей повышения эффективности производства, управленческая мысль XX века породила своего героя. Им стал Х.Эмерсон, который, как и предшественники, всю научную жизнь посвятил поиску ответов на вопросы: в чем причины низкой эффективности трудовой и организационной деятельности, и как ее повысить? Он много достиг в решении этого вопроса, существенно обогатив управленческую науку результатами своих исследований и экспериментов.
В 1908 году Эмерсон написал книгу «Эффективность как основа производственной деятельности и заработной платы» . В этой работе он сравнивал неэффективность действий человека и эффективность методов, которыми пользуется окужающая человека природа, и сделал выводы о том, что только человеческая неэффективность является причиной бедности человечества. Он считал, что проблему неэффективности труда можно решить двумя способами :
во-первых, с помощью специально разработанных методов, которые позволили бы людям добиваться максимальных результатов, на которые они способны в решении задач или достижении поставленных целей;
во-вторых, с помощью методов постановки целей , требующих максимальной производительности, на которую исполнитель работы способен.

При всей приверженности идеям Тейлора, его выводы существенно отличались от представлений патриарха школы научного менеджмента. Это касается идеи Эмерсона о зависимости эффективности от размеров организации и ее организационной структуры. Вывод его исследований таков: экономия от операций в больших масштабах, или увеличение отдачи от масштаба, имеет предел, после которого наступает неэффективность, или уменьшение отдачи от масштаба, а причиной неэффективности производства является неэффективная структура организации (или неэффективность структуры относительно запланированных масштабов производства).
Для оценки результатов труда Эмерсон предлагал использовать стандарты (в большей мере, чем задания), имея в виду профессиональные стандарты, или «предварительно установленные наборы правил, которые признаны большинством в данной сфере производства». Особое внимание он уделял стандартизации учета издержек, зная из собственного опыта, что в этом заложен большой потенциал повышения эффективности.
В своем трактате Эмерсон исследовал вопросы человеческих возможностей (людских ресурсов) , взаимосвязь временных нормативов выполнения работы (или задания), времени и соответствующего премиального вознаграждения. Все проблемы он рассматривал в контексте эффективности, которая в конце трактата была определена так: «эффективность - это основа хозяйственной деятельности и установления заработной платы, не следует ожидать эффективности от переутомленных, низкооплачиваемых и ожесточенных людей». Эффективность достигается тогда, когда «нужная вещь сделана надлежащим образом подходящим работником в нужном месте и в нужное время». Пожалуй, никогда еще вечная проблема эффективности не была определена так точно, как это сделал Эмерсон.
Обобщение полученных результатов исследований и жизненного опыта было приведено во второй монографии Эмерсона «Двенадцать принципов эффективности» (1912). Эмерсон скромно заявил, что не открывает ничего нового, так как эти принципы действуют уже в течение многих миллионов лет в различных формах природы и жизни, что они просты, понятны и элементарны.

12 принципов эффективности заключаются в следующем:

четко сформулированные идеалы и цели организации
здравый смысл в принятии решений
привлечение экспертов по принимаемым решениям
дисциплина в работе
честность в ведении дел
прямой, адекватный и постоянный учет
диспетчеризация (или календарное планирование)
использование стандартов и графиков
стандартизация условий
стандартизация операций
стандартные инструкции
вознаграждение за эффективный труд

По мнению Эмерсона, неэффективность и потери в организации любой работы могут быть устранены только тогда, когда действуют одновременно все 12 принципов. Максимальная неэффективность может иметь место по одной из двух причин: либо эти принципы неизвестны на данном предприятии, либо известны, но не практикуются. В любом случае эффективность страдает. Поэтому, если принципы не действуют, то эффективность практически недостижима.

Материал: В.И. Маршев «История управленческой мысли»

Бухгалтеру о налогах и кадрах. Налоги, бухгалтерия, отчетность, ККМ

Эмерсона. Американский инженер и консультант по менеджменту Гаррингтон Эмерсон

1. Двенадцать принципов управления г. Эмерсона

Гаррингтон Эмерсон

«Двенадцать принципов производительности»