1.3. Методы и модели стратегического планирования

Основной базовой моделью разработки стратегического плана принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером которой считается К. Эндрюс. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уве­ренность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии. Согласно этой модели процесс стратегического планирова­ния представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию. Схему разработки данной модели можно видеть на рисунке 1.2.

Рис. 1.2. Схема разработки стратегии Гарвардской школой бизнеса

В основу построения данной модели стратегического пла­нирования положены следующие основные методологические принципы:

1. Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что разрабатываемая стратегия должна возникать не интуитивно и не в результате внезапного появ­ления из «потока проблем», а быть продуктом тщательно контролируемого и осознанного процесса обдумывания и принятия решений.

2. Руководство процессом формирования стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер. Исполнительный директор должен быть своеобразным «архитектором» стратегии, а также определять, кто конкретно еще будет привлекаться к процессу стратегического планирования.

3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.

4. Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.

5. Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них.

6. Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описываться ясным и доступным языком.

7. Стратегия развития любой фирмы должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации

Модель формирования стратеги­ческого плана, предложенная И. Ансоффом, имеет два прин­ципиальных отличия от модели Гарвардской группы.

Во-пер­вых, в процесс стратегического планирования вводится понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства в модели Гар­вардской группы.

Во-вторых, он предпринял попытку опи­сания процесса стратегического планирования в виде опре­деленной формализованной блок-схемы, которая предпола­гает подробную разработку списков факторов, учитываемых в процессе принятия решений и расставляемых в приоритетном порядке с приданием им весовых коэффициентов, а также различных диаграмм и правил выбора той или иной альтернативы. Этапы стратегического плана Ансоффа можно проанализировать по рисунку 1.3.

Рис. 1.3. Этапы стратегического плана И. Ансоффа

Согласно этой модели процесс стратегического планирова­ния начинается с определения первоначальных целей разви­тия предприятия, которые являются реакцией на внешние сегменты. В соответствии с этими целями проводится анализ и оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней деловой окружающей среды. Целью такого рода анализа яв­ляется выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на рынки сбыта и диверсификации производства.

По мнению И. Ансоффа, процессу разработки стратегии диверсификации на предприятии должно предшествовать принятие стратегического решения, связанного с обеспече­нием системного эффекта от всех элементов, образующих его организационную структуру. На основе тако­го стратегического решения формируются конкретные стра­тегии диверсификации и расширения рынка сбыта для уже производимых предприятием товаров. В своей сумме или по отдельности эти стратегии формируют общую стратегию продукт/рынок для предприятия.

Вместе с тем, как считает И. Ансофф, в целях обеспечения целостности стратегический план развития предприятия дол­жен содержать также финансовую и административную стра­тегии. Причем финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, направленных на обеспечение прироста финансового потенциала предприятия. В свою оче­редь, административная стратегия предполагает набор правил по организационному развитию предприятия.

Каждый элемент плана может быть конкретизирован и выделен, затем происходит работа над всеми компонентами, которые потом вновь собираются в одно целое, и получается правильная стратегия. Стратегия является чертежом, содержащим конкретные цели, бюджеты, программы и планы деятельности. Хотя она и находится в сфере внимания генерального директора, непосредственная работа выполняется штатными плановиками, которые привлекают высшее руководство в случае необходимости .

Модель Г. Стейнера в определен­ной мере можно считать симбиозом моделей Гарвардской группы и И. Ансоффа.

В качестве основных положений данной школы стра­тегического управления следует назвать:

Рассмотрение стратегии развития предприятия как результата контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, которые схематически изображаются в виде контрольных таблиц с помощью соответствующих методов.

Высшее руководство предприятия несет ответственность за содержательную сторону стратегического процесса, а за его практическую сторону отвечают кадровые плановики.

Стратегия развития предприятия считается завершенной (готовой) в том случае, когда четко видно ее практическое приложение.

В последние годы работы представителей данной школы стратегического управления стали в большей степени ориен­тироваться на практическое приложение, при этом достаточ­но четко обозначились два новых подхода – использование сценарного планирования и применение стратегического контроля.

Сценарий рассматривается в качестве важнейшего инструмента плановой деятельности, который стимулирует творче­скую активность плановиков.

Значительно возрастает интерес представителей школы планирования к вопросам стратегического контроля, смысл которого заключается в поддержании постоянной нацеленности предприятия на выполнение стратегических задач. Более того, стратегический контроль рассматривается в зна­чении пересмотра и принятия предложенных стратегий.

При таком подходе содержание и масштабы стратегиче­ского контроля значительно расширяются и выходят за пределы стратегического планирования.

В модели Портера моделирование и планирование уступили место детальному анализу, особенно конкурентному и отраслевому. Хотя разработка стратегии остается сознательным, контролируемым процессом, конкретная для данной компании, уникальная стратегия Школы Модели уступает место общим стратегиям, таким как лидерство по издержкам, фокусирование или дифференциация, которые компаниям следует использовать. Задачей разработчика стратегии становится, используя анализ, выбрать лучшую из возможных для его организации (по отношению к конкурентам и отрасли, в которой его компания работает), чтобы менеджеры могли ее внедрить.

В этой модели, представленной на рисунке 1.4., автор предпринял попытку представить внешние для организации силы, опреде­ляющие уровень отраслевой конкуренции. Минтцберг указывает на ряд проблем. Потребность в больших объемах информации, необходимой для эффективного использования этой модели, делает ее подходящей только для традиционных, зрелых отраслей, потому что только эти отрасли достаточно стабильны, чтобы предоставить необходимый объем исторической информации.

Рис. 1.4. PIMS-модель

По мнению Минтцберга, ошибка в том, что анализ подменяет стратегию, вместо того, чтобы выполнять свою главную функцию – поддерживать процесс разработки стратегии.

Итак, существует множество моделей, используемых для стратегического планирования, но нужно заметить, что основные элементы этих моделей если не идентичны, то очень схожи по своей сути.

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности

ООО «Усольехимпром»

Презентация на тему: Базовые модели стратегического планирования

1 из 30

Презентация на тему:

№ слайда 1

Описание слайда:

№ слайда 2

Описание слайда:

№ слайда 3

Описание слайда:

Базовые модели стратегического планирования Анализ литературы показывает, что большинство из предлагаемых моделей в своей основе имеют принципиальные подходы или Гарвардской школы бизнеса, или Игоря Ансоффа, или Г.Стейнера. Рассмотрим базовую модель процесса стратегического планирования и три ее основные модификации.

№ слайда 4

Описание слайда:

1. Модель Гарвардской школы бизнеса Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы) основывается на процедуре SWOT-анализа. Генри Минцберг называет данную модель «моделью школы проектирования», поскольку в её основе лежит вера, что формулирование стратегии как процесса основывается на нескольких базовых постулатах, обеспечивающих «проектирование стратегии».

№ слайда 5

Описание слайда:

№ слайда 6

Описание слайда:

Модель Гарвардской школы бизнеса Процесс формирования стратегического плана представляет некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выраженных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала, выраженных, в свою очередь, в его отличительных способностях к развитию. Возможности внешней среды должны быть востребованы за счет использования сильных сторон ресурсного потенциала. Кроме того, должны быть выявлены угрозы внешней среды, а слабые стороны ресурсного потенциала предприятия сведены к минимуму. На формулирование стратегии, ее оценку и выбор наилучшего варианта оказывают существенное влияние ценности высшего руководства, а также этические нормы общества, которые выражаются в виде социальной ответственности.

№ слайда 7

Описание слайда:

Методологические принципы данной модели: Формулирование стратегии должно быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Стратегия появляется не интуитивно и не в результате внезапного выявления из «потока проблем», а является продуктом тщательно контролируемого процесса обдумывания человека. К.Эндрюс: стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на осознанном опыте; внезапно возникающие стратегии – это «оппортунизм» и «концептуальный враг стратегии» Ответственность за процесс формирования стратегии должна быть возложена на топ-менеджера организации. Исполнительный же директор является своеобразным «архитектором» стратегии, определяя, кто конкретно будет привлечен к процессу стратегического планирования. Модель формирования стратегического плана должны быть достаточно простой и информативной (это обеспечивает сходимость и рациональность). Стратегии должны быть уникальными и являться результатом процесса созидательного проектирования, т.е. они должны отражать сущностные (концептуальные), отличительные для данной организации особенности её развития, а не строиться по некоему стандартному шаблону.

№ слайда 8

Описание слайда:

Методологические принципы данной модели: 5. Стратегия должна иметь завершенный характер. Процесс формулирования стратегии является конечным продуктом, когда полностью проанализированы и оценены все альтернативные его варианты и осуществлен выбор наилучшего из них. 6. Стратегия должна быть проста, лаконична и выражена ясным языком, и в силу этого дает возможность ее понимания и восприятия работниками компании. Например, принцип General Electric: «Хорошая стратегия может быть описана на 2 страницах. Если это невозможно сделать, то данная стратегия не является хорошей». 7. Если стратегия является уникальной, полностью разработанной и четко сформулированной, то она реализуема. Таким образом, все элементы организационной структуры фирмы должны обладать необходимыми знаниями и ресурсами и желанием претворить выбранную стратегию в жизнь.

№ слайда 9

Описание слайда:

2. Модель Игоря Ансоффа Одновременно с разработками Гарвардской группы Игорь Ансофф предложил свою принципиально отличную модель формирования стратегического поведения фирмы. 2 существенных отличия этих моделей: Ансофф в своей модели формирования стратегического плана использует понятие формальных целей, в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства, предлагаемых Гарвардской школой. С т.зрения И.Ансоффа формирование стратегического плана можно представить в виде крайне формализованного процесса, доведенного до определенной блок-схемы.

№ слайда 10

Описание слайда:

Модель Игоря Ансоффа В модели И.Ансоффа этот процесс состоит из 57 блоков, т.е. перечня факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия плановых решений. «Инженерный уклон» модели Ансоффа проявляется в том, что на каждом этапе формирования стратегического плана его разработчикам предлагаются подробно разработанные перечни факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия плановых решений. В этих перечнях факторы расставлены в приоритетном порядке с определенными весовыми коэффициентами. Эти перечни дополняются различными диаграммами и правилами выбора той или иной альтернативы. Поскольку эта схема настолько детализирована, что «не видно леса из-за деревьев», предлагается укрупненная модель.

№ слайда 11

Описание слайда:

№ слайда 12

Описание слайда:

Укрупненная модель формирования стратегического плана И. Ансоффа Согласно модели, реакцией на внешние сигналы является определение целей развития предприятия, причем, в соответствии с первоначально установленными целями развития, осуществляется оценка ресурсного потенциала фирмы и внешней, деловой окружающей среды. Цель такого анализа - выявление возможностей по дальнейшему проникновению на освоенные рынки сбыта и диверсификации производства. Перед формированием стратегии диверсификации необходимо принять важное стратегическое решение, связанное с обеспечением синергического (системного) эффекта от всех составляющих элементов оргструктуры предприятия. На основании этих решений разрабатываются стратегии диверсификации и расширения рынков сбыта для уже производимых товаров. В своей сумме или по отдельности они и отражают общую стратегию «продукт/рынок» для фирмы.

№ слайда 13

Описание слайда:

Укрупненная модель формирования стратегического плана И. Ансоффа Для обеспечения целостности, стратегический план должен содержать как финансовую, так и административную стратегии. Финансовая стратегия – совокупность правил и средств, обеспечивающих прирост финансового потенциала предприятия. Она включает в себя анализ движения денежных потоков, соотношение между накоплением и потреблением, а также дивидендный выход. Административная стратегия – набор правил по организационному развитию фирмы. С одной стороны, она связана с конкретными стратегическими альтернативами (расширение рынка и диверсификация), а с другой – синергетическим эффектом как характеристикой целостности фирмы. Существенным отличием от модели Гарвардской школы бизнеса является введение И.Ансоффом обратной связи, обеспечивающей интерактивность процедуры формирования стратегического плана и процедуры ее реализации.

№ слайда 14

Описание слайда:

3. Модель Г. Стейнера Г. Стейнер является не разрушителем теоретических канонов, а скорее популяризатором известных взглядов на планирование, поэтому его модель, по сравнению с моделью Ансоффа, выглядит более условной и менее привязанной к конкретной практике.

№ слайда 15

Описание слайда:

№ слайда 16

Описание слайда:

Модель формирования стратегического плана по Г.Стейнеру Первоначальный анализ модели Г.Стейнера дает основание сделать вывод о ее близости к модели Гарвардской школы бизнеса (если не считать блока пересмотра и развития планов и обратных связей). Вместе с тем в ней есть моменты, которые дают основание выделить ее в ряд самостоятельных: 1. Это предположение о всесторонности охвата, полноте представления процесса планирования, жесткой последовательности этапов формирования и детализации результатов действия. Именно поэтому модель Г.Стейнера может рассматриваться как попытка объединить две модели (Гарвардскую и И.Ансоффа). 2. Г.Стейнер достаточно четко и однозначно указывает на связь стратегического планирования (как долгосрочного) со среднесрочным и тактическим, что имеет принципиальное значение для моделирования процесса формирования стратегического плана. Он так описывает их соотношение: «долгосрочное – среднесрочное - тактическое планирование».

№ слайда 17

№ слайда 18

Описание слайда:

4. Контур стратегического планирования Модель предложена группой ученых Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов под руководством А.Н.Петрова. Они представили процесс планирования в виде контура. При построении контура были учтены общепризнанные требования: полнота, информативность и простота модели. В основе модели лежат следующие постулаты: Процесс стратегического планирования представляет собой последовательность трех этапов: анализ, целеполагание и выбор. Стратегии предприятия строятся по иерархическому принципу: все структурные подразделения имеют свои собственные стратегии, «поглощаемые» стратегией развития предприятия в целом и скоординированные между собой. Стратегическое планирование есть непрерывный процесс, который не заканчивается процессом формирования плана, а продолжает реализовываться и при необходимости может корректироваться и переформулироваться.

№ слайда 19

Описание слайда:

Контур стратегического планирования Процесс формирования стратегического плана начинается с этапа анализа, где системно анализируются факторы внешней, деловой окружающей среды и ресурсного потенциала. Результатом этапа целеполагания должно стать представление о желаемом состоянии предприятия, для чего необходимо выбрать направление развития предприятия и его миссию. Ценности руководства количественно определяют те позиции, которые предприятие должно иметь в качестве целей реализации плана. Планирование стратегии начинается с разработки базовой стратегии для предприятия в целом (или корпоративной стратегии). Одновременно с корпоративной стратегией разрабатываются стратегии развития каждого крупного структурного подразделения предприятия, где линейным подразделениям, отвечающим за производство, предписывается базовая стратегия по характеристике «продукт/рынок», а функциональным подразделениям, отвечающим за эффективное использование ресурсов, – «ресурсы/возможности». В рамках линейных подразделений разрабатываются бизнес-проекты, а функциональные подразделения разрабатывают соответственно функциональные стратегии.

№ слайда 22

Описание слайда:

Этапы формирования стратегического плана Контур стратегического планирования включает следующие этапы составления стратегического плана развития предприятия: А) Стратегический анализ: анализ внешней деловой окружающей среды анализ ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) Б) Определение политики предприятия (целеполагание) В) Формулирование базовой стратегии и выбор альтернатив: определение базовой стратегии выбор стратегических альтернатив Г) Формулирование функциональных стратегий: стратегия маркетинга финансовая стратегия стратегия НИОКР стратегия производства социальная стратегия стратегия организационных изменений экологическая стратегия Д) Формирование продуктовой стратегии (бизнес-проекты)

№ слайда 23

Описание слайда:

Этапы формирования стратегического плана Результатом деятельности по предложенной схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый «Стратегический план предприятия» и включающий обычно следующие разделы: Цели и задачи предприятия Текущие операции и долгосрочные задачи Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы) Функциональные стратегии Наиболее значимые проекты (программы) Внешнеэкономическая деятельность Капиталовложения и ресурсное распределение Планирование неожиданностей (формирование резервных стратегий, «систем быстрого реагирования»)

Описание слайда:

Этапы формирования стратегического плана Д. Хасси определяет ряд вопросов, ответы на которые позволят проверить, нет ли в стратегическом плане элементарных ошибок: Является ли стратегия определенной и четко сформулированной? Приняты ли во внимание конкуренты и структуры отрасли? Соответствует ли это реальному положению на рынке? Являются географические пределы соответствующими? Является ли стратегия последовательно согласующейся с силами внешней среды? Является ли уровень риска приемлемым? Увеличивает ли стратегия стоимость для акционеров? Соответствует ли стратегия корпоративной компетенции и ресурсам? Соответствует ли структура компании ее стратегии? Соответствует ли стратегии временные горизонты? Является ли план внутренне согласованным?

№ слайда 26

Описание слайда:

5. Схема формирования стратегического поведения хозяйствующего субъекта Сопоставляя подходы разных авторов к определению содержательной стороны стратегического управления можно констатировать, что в основном ученые придерживаются принципов Игоря Ансоффа и Генри Минцберга. Они рассматривают методологию стратегического менеджмента как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем: управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции, или «запланированная стратегия» оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или «реализуемая стратегия»

№ слайда 27

Описание слайда:

5. Схема формирования стратегического поведения хозяйствующего субъекта Стратегические решения касаются следующих вопросов: Долгосрочные цели организации как противоположность ежедневным управленческим задачам Определение границ деятельности: что делать, чего не делать Приведение деятельности компании в соответствие окружающим условиям, с тем, чтобы оптимизировать использование возможностей и минимизировать угрозы Приведение деятельности компании в соответствие её ресурсам – финансовым, людским, технологическим или профессиональным Для стратегического менеджмента характерно иметь дело с неясным будущим и новыми инициативами.

№ слайда 28

Из схемы видно, что анализ внешнего окружения не отображается отдельным этапом, а «стоит» как бы «над» всем процессом стратегического управления. Из схемы видно, что анализ внешнего окружения не отображается отдельным этапом, а «стоит» как бы «над» всем процессом стратегического управления. По-мнению Коробейникова О.П., Колесова В.Ю., Трифиловой А.А., «анализ, прогнозирование и мониторинг» внешнего окружения следует представлять отдельно, в виде базиса, на котором строится модель стратегического менеджмента. Это связано с тем, что Оценку внешнего окружения необходимо осуществлять постоянно и этот процесс не может быть выделен в отдельный этап Кроме того, факторы внешней среды, в отличие от внутренней, в основном не поддаются воздействию, их можно лишь учитывать При таком подходе увеличивается степень контроля над изменениями во внешнем окружении, так как анализ среды осуществляется как бы параллельно с каждым этапом обеспечивается соответствие методологическому принципу современного стратегического управления, который заключается в построении стратегии от будущего через прошлое к настоящему (прогнозирование – анализ – мониторинг)

Стратегическое целеполагание. Концептуальная

Сегодня на передний план выдвигается наука и искусство стратегического целеполагания, поскольку без этого невозможно скоординировать отдельные проекты и программы, правильно сконцентрировать и распределить ресурсы системы на главных направлениях.

Рассмотрим некоторые технологии стратегического управления, применяемые в странах Запада на уровне отдельных фирм и муниципальных сообществ. Стратегия на этих уровнях управления обычно понимается как определение долгосрочных целей и задач социальной системы и утверждение курса практических управленческих действий.

Выделяется несколько отличительных особенностей стратегии применительно к уровню фирмы. Авторы пособия “Основы менеджмента” (под ред. А.А. Радугина. М., 1998. С. 126) характеризуют два типа стратегии: прямая (или целенаправленная) и косвенная (стратегия последовательного внедрения). В отличие от первой стратегии, являющейся планом или программой, устанавливающей цели и пути их достижения, вторая выступает “способом реагирования на внешние воздействия”. Многие фирмы считают возможным сочетать оба типа стратегии. Сначала они направляют все свои усилия на разработку прямой стратегии, которая базируется на данных, имеющихся на момент ее разработки, а затем переключаются на стратегию последовательного внедрения, позволяющей вносить поэтапные изменения в первоначальные установки, в зависимости от динамики внешних воздействий.

Процесс реализации стратегии обычно разделен на два больших этапа: а) процесс стратегического планирования; б) процесс стратегического управления.

Концептуальная модель стратегического плана организации позволяет определить следующие этапы его составления:

– анализ окружающей среды (внешней среды, внутренних возможностей);

– определение политики организации (целеполагание);

– формулирование стратегии и выбор альтернатив.

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:

– оценка существующей стратегии;

– собственно фаза формулирования;

– планирование риска;

– выбор стратегических альтернатив.

В современных условиях глобальной конкуренции все большее значение приобретает стратегическое планирование на разных уровнях управления не только федерального центра, но и субъектов Федерации, районов, городов, муниципальных образований и отдельных социальных организаций. Все субъекты управления сегодня определяют перспективные цели развития, выделяют методы, сроки, ресурсы, необходимые для их достижения, выявляют критерии оценки деятельности по достижению поставленных целей.

Стратегическое управление затрагивает, прежде всего, местное сообщество, помогает ему преодолеть отчуждение населения от власти на местном уровне, реформированию ее оргструктур, способствует включению населения в решение собственных проблем под свою ответственность.

Концептуальная и стратегическая идея организации местного самоуправления – сочетание инициативы “снизу” с финансово-правовым обеспечением “сверху” – дополняется новой концепцией корпоративизма местного самоуправления. С помощью промышленно-финансовых групп, муниципального менеджмента, которые аккумулируют средства населения и объекты собственности муниципальных образований, создают иную мотивацию участия людей в решении местных вопросов, находят источники получения финансовых средств из внебюджетных поступлений.

Раздел 6. МЕТОДЫ СОЦИАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ

форма методов управления

Слово “метод” греческого происхождения, оно означает способ достижения какой-либо цели. Методы управления – это система способов и приемов воздействия субъекта управленческой деятельности на управляемый объект для достижения запланированного результата. Системный характер управления требует глубокой и тщательной проработки методов, поскольку наиболее активный и действенный метод управления способен при неправильном и непродуманном его использовании привести к отрицательным результатам. Необходимо постоянно учитывать, что именно через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму.

Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления. Содержание – это специфика приемов и способов воздействия. Организационная форма – это воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задачи и создание стимулирующих условий) воздействие.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы, которые органически дополняют друг друга, находятся в состоянии динамического равновесия.

Термин «стратегия» пришел в бизнес из военной области. По взглядам военных, стратегия - это часть военного искусства, определяющая общий характер вооруженной борьбы с целью достижения победы. Ве­ликим стратегом древности является Александр Ма­кедонский.

Стратегия представляет собой набор правил, ко­торыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегия рассматривается как общий комплексный план, предназ­наченный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение целей организации.

Дадим следующее определение стратегии. Стратегия - это оптимальный набор правил и приемов, которые позволяют реализовать миссию, до­стигнуть глобальных и локальных целей фирмы.

Если начало стратегического планирования - вы­бор миссии, то второе место отводится установлению целей. Они устанавливаются в рамках миссии и в ее развитие. Они выражают отдельные конкретные на­правления деятельности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руковод­ством для формирования конкретных плановых показателей.

К целям предъявляются следующие требования :

·конкретность и измеримость; цели должны отражать конкретные ключевые аспекты производства и иметь конкретное цифровое выражение;

Ориентация во времени; все цели должны быть расписаны по рубежам;

Достижимость: цели должны быть реалистич­ными;

·совместимость целей фирмы в целом и целей ее подразделений. В противном случае получится эффект «лебедя, рака и щуки».

Определив стратегические цели, важно установить их приоритеты, ранжировать, ибо нет возможности решать все проблемы одновременно.

Одной из самых распространенных причин неуда­чи планирования является отсутствие ясно выражен­ной и тщательно продуманной постановки целей.

Основная задача при стратегическом планирова­нии - адаптация организации к внешней среде . Необ­ходимым условием успешных действий по адаптации организации к внешней среде является четкое знание ситуации, ее возможностей и опасностей, которые в ней таятся. Реализация целей организацией невозмож­на также без концентрации ресурсов и усилий на наи­более важных участках, без эффективной внутренней координации деятельности. Для этого нужно четко представлять ситуацию внутри организации, ее сла­бые и сильные стороны и активные силы.

При анализе внешней среды, прежде всего, обраща­ют внимание на изменения, которые могут оказать вли­яние на стратегию деятельности организации, а также факторы, которые, с одной стороны, могут порождать серьезную опасность для деятельности организации, а с другой - открывать дополнительные возможности для нее. Обычно рассматриваются экономические, тех­нологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы.

При этом с помощью специальных коэффициен­тов определяется сравнительная значимость факторов.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, представляющих опасность или открыва­ющих новые возможности, руководство переходит к анализу внутренней среды . Этот анализ позволяет оце­нить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, свя­занные с внешними опасностями. Анализ основан на управленческом обследовании следующих функцио­нальных зон:

·маркетинг;

·финансы (бухгалтерский учет);

·производство;

·персонал;

Организационная культура и имидж организации.

В результате руководство выявляет те зоны, кото­рые требуют немедленного вмешательства; те, на ко­торые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.

После оценки опасностей и возможностей фирма с помощью методов стратегического анализа формули­рует различные варианты стратегии, выявляет отно­сительное положение каждого альтернативного направ­ления деятельности . Затем выбирается лучшая стра­тегия в зависимости от миссии и целей фирмы, перс­пектив развития, внутренней культуры, факторов сре­ды, приемлемого уровня риска и разрабатывает окон­чательный вариант стратегического плана деятельно­сти фирмы.

Возможны следующие варианты стратегий:

·ограниченный рост;

·сокращение;

·различные сочетания этих трех альтернатив.

Стратегия ограниченного роста - это такая стратегическая альтернатива, которая характеризуется це­лями, установленными на уровне прошлых достиже­ний с учетом инфляции. Чаще всего используется в хорошо развитых отраслях со статической внешней средой.

Стратегия роста - стратегия, при которой уро­вень краткосрочных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается по отношению к по­казателям предыдущего года.

Стратегия сокращения - стратегическая альтерна­тива, которая характеризуется установлением достиг­нутого уровня или исключением некоторых направле­ний деятельности.

Сочетание различных вариантов стратегий обыч­но используют фирмы, активно действующие в раз­ных отраслях.

На последующих этапах подготавливаются средне­срочные планы и программы .

На основе стратегического плана и результатов сред­несрочного планирования разрабатываются годичные оперативные планы и проекты.

В целом планирование - это замкнутый цикл с пря­мой связью (разработка стратегии → реализация и кон­троль) и обратной связью (учет результатов выполне­ния → уточнение плана).

Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении органи­зацией, когда организация свои действия увязывает со своими планами и выделяет необходимые для их реализации ресурсы. Другими словами, организацией должна быть разработана четкая программа действий и налажен процесс реализации стратегического плана.

Это программа, которая включает в себя цель, сро­ки и порядок осуществления мероприятий, руковод­ство по их осуществлению, общую потребность в сред­ствах, персонале и ресурсах, дополнительную потреб­ность в ресурсах и оборудовании, ожидаемую прибыль от реализации программы, финансовые результаты. В основу расчетов кладутся цели стратегии и осуще­ствляется их коррекция в соответствии с выявленны­ми в ходе перспективного планирования факторами, способными оказать положительное или отрицатель­ное влияние.

Стратегия фирмы реализуется в оперативных планах. Краткосрочные планы организации, разработан­ные на базе стратегических планов, - это тактика орга­низации. Тактика отражает краткосрочные цели, со­гласованные с ее долгосрочными целями. Тактика обычно охватывает краткосрочные и среднесрочные пе­риоды.

Начиная с 1962 года, когда в Harvard Business Review была опубликова-на статья Ф. Гилмора и Р. Брандербурга «Анатомия корпоративного планирования», литература по вопросам стратегического планирова-ния оказалась насыщена сотнями моделей, в которых были предприняты попытки формализовать этот процесс. Однако, справедливости ради отмечает Г. Минцберг, все эти модели основаны на одной теоретической конструкции или базовой модели, различаясь между собой главным об-разом в деталях, а не в фундаментальных принципах построения . В связи с этим рассмотрим более подробно базовую модель процесса стратегического планирования и три ее основные модификации.

Модель Гарвардской школы бизнеса

Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы) основыва-ется на широко известной процедуре SWOT-анализа и разрабатывалась учеными Гарварда в течение достаточно длительного периода времени (главным образом К. Эндрюсом, иногда в соавторстве с К. Хринстенсе-ном) . При этом Г. Минцберг называет данную модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит вера, что форму-лирование стратегии как процесса основывается на нескольких базовых постулатах, обеспечивающих «проектирование стратегии» .

Принципиальная схема данной модели показана на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы)

Как следует из приведенной схемы, в самом общем виде процесс формирования стратегического плана (процесс стратегического пла-нирования) представляет некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выражен-ных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала предприятия, выраженных, в свою оче-редь, в его отличительных способностях к развитию. Естественно, что возможности внешней среды должны быть востребованы за счет ис-пользования сильных сторон ресурсного потенциала. Кроме того, должны быть выявлены угрозы внешней среды, а слабые стороны ре-сурсного потенциала предприятия сведены к минимуму. На формулирование стратегии, ее оценку и выбор наилучшего варианта оказы-вают существенное влияние ценности высшего руководства, а также этические нормы общества, которые выражаются в виде социальной ответственности.

Остановимся более подробно на методологических принципах дан-ной модели.

Формулирование стратегии должно быть контролируемым, осоз-нанным процессом мышления. Это означает, что стратегия появ-ляется не интуитивно и не в результате внезапного выявления из «потока проблем», а является продуктом тщательно контролиру-емого процесса обдумывания человека. К. Эндрюс специально оговаривает, что стратегическое мышление должно основывать-ся не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя при этом внезапно возникающие стратегии как «оппортунизм» и «концеп-туальный враг стратегии» .

Ответственность за процесс формирования стратегии должна быть возложена на топ-менеджера организации. Исполнитель-ный же директор является своеобразным «архитектором» стра-тегии, определяя, кто конкретно будет привлечен к процессу стратегического планирования.

Модель формирования стратегического плана должна быть доста-точно простой и информативной. Можно утверждать, что это до-статочно традиционное требование к любому процессу принятия управленческих решений, поскольку обеспечивает сходимость и рациональность.

Стратегии должны быть уникальными, т. е. единственными в своем роде, и являться результатом процесса созидательного проектиро-вания. Другими словами, стратегии должны отражать сущностные (концептуальные), отличительные для данного предприятия осо-бенности его развития, а не строиться по некоему стандартному шаблону.

Стратегия как результат процесса стратегического планирования должна иметь завершенный характер. Процесс формулирования стратегии является конечным продуктом, когда полностью про-анализированы и оценены все альтернативные его варианты и осуществлен выбор наилучшего из них. В силу чего оценка стра-тегий в одном из блоков модели Гарвардской группы понимается как процесс принятия решения, связанный с выбором наилучше-го варианта стратегии.

Стратегия должна быть проста, лаконична и выражена ясным, членораздельным языком, должна облегчить деятельность пред-приятия, и в силу этого дает возможность ее понимания и вос-приятия работниками предприятия. Так, например, одним из принципов работников плановых служб компании General Electric является следующий: «Хорошая стратегия может быть описана на двух страницах. Если это невозможно сделать, то данная страте-гия не является хорошей».

Если стратегия является уникальной, полностью разработанной и четко сформулированной, то она реализуема. Таким образом, все элементы организационной структуры предприятия должны обладать необходимыми знаниями и ресурсами и желанием пре-творить выбранную стратегию в жизнь.

Модель И. Ансоффа

Отметим далее, что одновременно с разработками Гарвардской группы И. Ансофф предложил свою принципиально отличную модель фор-мирования стратегического плана развития предприятия. Как нам пред-ставляется, можно назвать два существенных отличия этих моделей.

Во-первых, И. Ансофф использует понятие формализованных це-лей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства, предлагаемых в модели Гарвардской группы.

Во-вторых, с точки зрения И. Ансоффа, формирование стратегичес-кого плана можно представить в виде крайне формализованного про-цесса, доведенного до определенной блок-схемы (так, можно привести пример такой модели И. Ансоффа, состоящей из 57 (!) блоков) . «Инженерный уклон» модели И. Ансоффа проявляется в том, что на каждом этапе формирования стратегического плана сотрудникам, занимающимся его разработкой, предлагаются подробно разработан-ные перечни факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия плановых решений. В этих перечнях факторы расставлены в приоритетном порядке с определенными весовыми коэффициента-ми. Более того, эти перечни дополняются различными диаграммами и правилами выбора той или иной альтернативы.

Поскольку основная схема формирования стратегического плана из 57 блоков настолько детализирована, что, по словам самого И. Ансоф-фа, становится «не видно леса из-за деревьев», постольку им предла-гается укрупненная модель , представленная на рис. 1.2.

Как видно из этой модели, реакцией на внешние сигналы является определение целей развития предприятия, причем, в соответствии

Рис. 1.2. Укрупненная модель формирования стратегического плана

И. Ансоффа

с первоначально установленными целями развития, осуществляется оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней, деловой ок-ружающей среды. Цель такого анализа - выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на освоенные рынки сбыта и диверсификации про-изводства.

Перед формированием стратегии диверсификации, по мнению И. Ан-соффа, необходимо принять важное стратегическое решение, которое связано с обеспечением синергического (системного) эффекта от всех составляющих элементов организационной структуры предприятия. На основании вышеперечисленных стратегических решений разраба-тываются конкретные стратегии диверсификации и расширения рын-ков сбыта для уже производимых товаров. В своей сумме или по от-дельности они и отражают общую стратегию «продукт/рынок» для предприятия. Однако для обеспечения целостности, как считает И. Ансофф, стратегический план должен содержать как финансовую, так и административную стратегии.

Финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, обеспечивающих прирост финансового потенциала предпри-ятия. Она обязательно включает в себя анализ движения денежных потоков, соотношение между накоплением и потреблением, а также дивидендный выход.

Административная стратегия - набор правил по организационно-му развитию предприятия. Понятно, что она, с одной стороны, связа-на с конкретными стратегическими альтернативами (расширение рынка и диверсификация), а с другой - синергическим эффектом как характеристикой целостности предприятия.

Существенным отличием от модели Гарвардской школы бизнеса является введение И. Ансоффом обратной связи, обеспечивающей ин-терактивность процедуры формирования стратегического плана и не-прерывность процесса ее реализации.

Модель Г. Стейнера

По мнению Г. Минцберга, Г. Стейнер является абсолютным чемпио-ном по количеству страниц, написанных на тему планирования . Так, его главная и наиболее известная книга «Top Managment Planning», изданная в 1969 году, насчитывает около 800 страниц и содержит мо-дель формирования стратегического планирования . Посколь-ку Г. Стейнер по своей природе, как считает тот же Г. Минцберг, не является разрушителем теоретических канонов, а скорее популяри-затором известных взглядов на планирование, то и его модель, по сравнению с моделью И. Ансоффа, выглядит более условной и менее привязанной к конкретной практике. Принципиальная схема фор-мирования стратегического плана по Г. Стейнеру представлена на рис. 1.3.

Первоначальный анализ модели Г. Стейнера дает основание сде-лать вывод о ее близости к модели Гарвардской школы бизнеса (если не считать блока пересмотра и развития планов и обратных связей). Вместе с тем в ней есть моменты, которые дают основание выделить ее в ряд самостоятельных.

Во-первых, это предположение о всесторонности охвата, полноте представления процесса планирования, жесткой последовательности этапов формирования и детализации результатов действия (отметим, что Г. Стейнер посвящает этому в своей книге десять страниц!). Имен-но поэтому модель Г. Стейнера может рассматриваться как попытка объединить две рассмотренные выше модели (Гарвардской группы и И. Ансоффа).

Рис. 1.3. Модель формирования стратегического плана по Г. Стейнеру

Во-вторых, Г. Стейнер в своей модели достаточно четко и однознач-но указывает на связь стратегического планирования (как долгосроч-ного) со среднесрочным и тактическим, что имеет принципиальное значение для моделирования процесса формирования стратегическо-го плана. Автор так описывает их соотношение: «долгосрочное - сред-несрочное - тактическое планирование» .

Предметом стратегического планирования может стать любая де-ятельность, касающаяся предпринимательства. Среди объектов при-ложения присутствуют: прибыльность, капитальные вложения, орга-низация производственного процесса, ценообразование, трудовые отношения, маркетинг, финансы, персонал, технологические возмож-ности, улучшение товара, НИОКР и т. д.

Среднесрочное планирование есть процесс, в котором детализиро-ванные, скоординированные планы создаются для выбранных сфер бизнеса, для использования ресурсов по достижению целей путем ре-ализации стратегий. Все среднесрочные программы и планы должны охватывать один и тот же период времени.

Краткосрочные бюджеты и детализированные функциональные планы включают в себя краткосрочные плановые задания для продав-цов, бюджеты для специалистов по материально-техническому обеспе-чению, планы рекламных кампаний и т. д.

Контур стратегического планирования

Как уже отмечалось, за прошедшие более чем три десятилетия после создания описанных выше трех базовых моделей процесса форми-рования стратегического плана многие исследователи пытались вне-сти свою лепту в данную область стратегического менеджмента. Однако, как показывает анализ литературы по данному направлению, большинство из предлагаемых моделей в своей основе имеют принци-пиальные подходы или Гарвардской группы, или И. Ансоффа, или Г. Стейнера. Наиболее типичным примером такой модели может слу-жить концептуальная модель К. Боумэна .

Попытка изобразить процесс стратегического планирования при помощи логических схем является очень заразительной, поэтому мы тоже решили «внести свой вклад» и предложить собственный подход к моделированию процесса формирования стратегического плана, представленный в виде контура.

Прежде всего при построении контура стратегического планирова-ния учтены общепризнанные требования: полнота, информативность и простота модели. Однако важными для нас становятся и качествен-ные, сущностные предпосылки, которые лежат в основе последова-тельности блоков и их взаимосвязи.

В основе предлагаемого нами контура стратегического планирова-ния лежат следующие постулаты.

Процесс стратегического планирования представляет собой после-довательность трех этапов: анализ, целеполагание и выбор.

Стратегии предприятия строятся по иерархическому принципу. Это означает, что все структурные подразделения имеют свои собственные стратегии развития, «поглощаемые» стратегией раз-вития предприятия в целом и скоординированные между собой.

Стратегическое планирование есть непрерывный процесс, кото-рый не заканчивается моментом формирования плана. Более того, сам план имеет смысл для руководства предприятия, если он будет реализован, при необходимости скорректирован либо полностью переформулирован.

На рис. 1.4 дана принципиальная схема контура стратегического планирования.

Рис. 1.4. Контур стратегического планирования

Как видно из приведенной схемы, процесс формирования стратеги-ческого плана развития предприятия начинается с этапа анализа. По своей сути последний является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней, деловой ок-ружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел» на пред-приятии и выявления факторов его дальнейшего успешного развития.

Целеполагание представляет собой следующий этап формирования плана. Результатом действий на данном этапе должно стать представ-ление о желаемом состоянии предприятия, которого оно должно достиг-нуть через определенный промежуток времени. Для определения желаемого состояния важнейшим моментом становится выбор на-правления развития, которое, в свою очередь, существенно зависит от миссии предприятия. Ценности руководства, естественно, также влияя на выбор направления развития, оказывают свое воздействие на разработку системы конкретных показателей, позволяющих формали-зовать процесс целеполагания, т. е. количественно определить те по-зиции, которые предприятие должно иметь в качестве целей реализа-ции разрабатываемого плана.

Принципиальное отличие контура стратегического планирования от изложенных выше моделей формирования плана заложено на эта-пе выбора. Использование принципа иерархичности построения стра-тегий означает, что процесс планирования начинается с разработки базовой стратегии, понимаемой как основной курс действий по реали-зации приоритетных целей развития предприятия в рамках имеющих-ся ресурсов альтернатив конкретных решений. Другими словами, базовая стратегия разрабатывается для предприятия в целом. Запад-ные исследователи называют такую стратегию корпоративной. Мо-дели Гарвардской школы бизнеса и Г. Стейнера останавливаются на данном уровне рассмотрения проблемы, в модели И. Ансоффа деком-позиция корпоративной стратегии осуществляется в большей мере в плане диверсификации деятельности, а их корпорация рассматрива-ется в аспекте получения системного (синергического) эффекта.

Принцип иерархичности построения стратегического плана озна-чает, прежде всего, что одновременно с корпоративной (базовой) стратегией разрабатываются стратегии развития каждого крупного структурного подразделения предприятия. При этом в качестве клас-сификационного признака, определяющего качественные отличия в принципе разработки стратегии, берется деление структурных еди-ниц предприятия на линейные и функциональные. Линейные под-разделения отвечают на предприятии за производство конкретной продукции, поэтому конкретизируют базовую стратегию по характери-стике «продукт/рынок». Функциональные подразделения отвечают на предприятии за эффективность использования какого-либо опреде-ленного вида ресурса или сферу деятельности и поэтому конкре-тизируют базовую стратегию по характеристике «ресурсы/воз-можности». В соответствии с вышесказанным в рамках линейных подразделений разрабатываются конкретные бизнес-проекты, охва-тывающие весь жизненный цикл конкретного продукта (товара). Функциональные подразделения разрабатывают, соответственно, функциональные стратегии. При этом определенный матричный ха-рактер формирования бизнес-проектов и функциональных страте-гий (ресурсы используются при производстве каждого из продуктов, и критерием нахождения компромисса является наиболее эффек-тивное их использование) позволяет говорить о возможности сходи-мости процедуры согласования данных стратегий и соответствия их базовой стратегии предприятия.

Наконец, процесс формирования плана не есть самоцель, а только начальная точка отсчета долгого процесса его реализации. Причем конкретные действия по реализации плана осуществляют как высшее руководство предприятия, так и руководители крупных структурных подразделений. Поэтому необходимо осуществлять контроль и оцен-ку эффективности реализации разработанной стратегии. При этом могут возникнуть две противоположные ситуации. В случае, если эффективность реализации плана высока, осуществляются даль-нейшие конкретные действия в соответствии с выбранной концепци-ей. Если же эффективность реализации стратегического плана оцени-вается как недостаточная в силу ряда причин (например, изменений внешней деловой окружающей среды, ресурсного потенциала пред-приятия, ценностей руководства и т. д.), то возникает необходимость в переформулировании базового плана и разработке нового, т. е. про-цесс формирования стратегического плана повторяется в той же последовательности. Переформулирование базового плана необходи-мо также и тогда, когда он полностью реализован.