При анализе внешней среды изучают изменения, которые могут воздействовать на текущую стратегию, факторы угроз и возможностей для выбранной стратегии. Анализ внешней среды предприятия в соответствии с рекомендациями по выбору миссии целесообразно начинать с анализа непосредственного окружения и в первую очередь с потребителей. Потребители – отдельные лица и организации, приобретающие товар для личного потребления или перепродажи, государственные и общественные организации, покупатели, находящиеся за пределами страны. Основная задача при анализе потребителей – выявить целевую группу и удовлетворить ее потребности лучше, чем конкурент. При этом необходимо концентрировать свои сильные стороны на слабом участке конкурента и постоянно искать неудовлетворенную потребность. Каждый успех достигается путем преодоления дефицита. При анализе потребителей также выясняют: каковы уровень спроса на продукцию отрасли и покупательная способность потребителей, какие требования по качеству продукции предъявляются, умение потребителей ориентироваться в продукции отрасли и т. д.

Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегию. А, следовательно, точно определить их слабые места и усилить свои преимущества. Необходимо концентрировать свои сильные стороны против слабых у конкурентов. Анализ конкурентной ситуации в отрасли может быть проведен по следующей схеме.

1. Общая характеристика отрасли: на какой ступени развития она находится, насколько спрос зависит от цен, какие стратегии используются.

2. Классификация конкурентов (активные, пассивные, потенциальные, конкуренты по продукции, сбыту, цене, коммуникациям).

3. Определяется количество конкурентов в отрасли, размер предприятий конкурентов, совокупная доля 3-х крупнейших фирм на рынке в процентах, основной конкурент, особые услуги предлагаемые конкурентами, сильные и слабые места конкурентов.

4. Анализ деятельности главного конкурента: цели и стратегия конкурента, характеристика продукта, гибкость структуры, организация логистики, возможности маркетинга, производственный потенциал, финансовые возможности, экономические показатели, уровень НИР, внедренческий потенциал, система управления, качество руководящих кадров, культура фирмы, система мотивации и контроля, ноу-хау, местоположение, и т. п., сильные и слабые стороны конкурента.

5. Вероятность выхода на рынок новых конкурентов и продуктов заменителей. Она определяется: входными барьерами и потенциалом ответных мер существующих предприятий. Входные барьеры включают размер затрат, необходимых новому конкуренту для вхождения в рынок, склонность покупателей к известной марке, уровень необходимых вложений в НИР, размер затрат, которые несет потребитель при смене поставщика, необходимость создания собственной сбытовой сети, преимущества старых конкурентов, недостижимые для новичков. Потенциал ответных мер существующих предприятий характеризуется возможностями старых предприятий, степенью связи существующих предприятий с отраслью, от которой они не могут отказаться без значительной выгоды, возможностью потери прибыли старыми предприятиями, традиции встречать любое вторжение в данную отрасль. Возможность появления продуктов заменителей ограничивает отраслевой потенциал прибыли, что может привести к ценовому давлению на существующие продукты.

Поставщики представляют собой отдельные организации и отдельные лица, которые осуществляют материально техническое обеспечение производственной и научно-технической деятельности фирмы. К ограничениям, которые возникают с их стороны можно отнести цены на ресурсы, их качество и договорные условия. Чем сильнее власть поставщиков, тем скорее они попытаются повысить закупочные цены на товары или понизить свои затраты за счет снижения качества.

Контактные аудитории могут оказывать существенное влияние на ситуацию в отрасли, изменяя имидж отрасли, ее привлекательность для развития и капитальных вложений через СМИ, систему налогов, таможенных льгот, путем введения запретов и ограничений на продукцию, через организацию инвестиций в виде кредитов или покупки акций и облигаций и т. п.

Дальнее окружение определяет условия для деятельности любого предприятия отрасли. Главное при анализе – выявить наиболее важную для данной отрасли тенденцию.

Анализ правовой среды предполагает изучение законов, определяющих деятельность в данном секторе экономики и их влияние на результат, и привлекательность отрасли. При изучении государствено-политической среды выясняют приоритетные направления развития экономики страны и региона, интересы государства и политических лидеров. Чтобы успешно работать в длительной перспективе любое предприятие должно владеть информацией о научных достижениях и технологиях, применяемых в отрасли, приспосабливаться к технологическим изменениям и использовать эти изменения для получения преимуществ перед конкурентами. Главными факторами, которые приводят к необходимости изменения технологии производства товаров или услуг, являются спрос на продукт и конкуренция. При анализе экономической среды выясняют темпы инфляции, уровень занятости населения, состояние экономики, систему налогообложения и степень их влияния на отрасль. Анализ социальной среды предполагает изучение структуры населения (возраст, профессиональные группы, уровень доходов и т.д.), структуры потребностей, стиля жизни, привычек и традиций, возможных тенденций в их развитии. Изучение экологической среды позволяет учесть климатические и географические особенности страны и региона, влияние правовых актов и населения на вопросы защиты окружающей среды.

Анализ внешней среды должен определить, какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации; какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации. Анализ внешней среды должен дать перечень внешних опасностей и возможностей, ранжированных по степени воздействия на организацию.

При анализе факторов внешней среды организации широко используется методика PEST-анализа.

PEST – по первым буквам английских слов political-legal (политико-правовые), economic (экономические), sociocultural (социокультурные), technological forces (технологические факторы).

Таблица 6.3.1 Факторы исследования PEST-анализа

Политико-правовые факторы: правительственная стабильность; налоговая политика и законодательство в этой сфере; антимонопольное законодательство; законы по охране природной среды; регулирование занятости населения; внешнеэкономическое законодательство; позиция государства по отношению к иностранному капиталу; профсоюзы и другие группы давления (политического, экономического и т. п.)	Экономические факторы: тенденции валового национального продукта; стадия делового цикла; процентная ставка и курс национальной валюты; количество денег в обращении; уровень инфляции; уровень безработицы; контроль над ценами и заработной платой; цены на энергоресурсы; инвестиционная политика
Социокультурные факторы: демографическая структура населения; стиль жизни, обычаи и привычки; социальная мобильность населения; активность потребителей	Технологические факторы: затраты на НИОКР из разных источников; защита интеллектуальной собственности; государственная политика в области НТП; новые продукты (скорость обновления, источники идей)

Анализ внутренних факторов организации должен оценить, позволят ли внутренние силы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Метод, используемый для анализа внутренних факторов, называют управленческим обследованием. Для целей стратегического планирования в обследование включают шесть комплексных факторов: маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная культура и имидж организации.

Фактор «маркетинг» целесообразно рассмотреть по направлениям: доля рынка и конкурентоспособность; ассортимент и качество продукции; рыночная демография; рыночные исследования и разработки; предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов; сбыт, реклама, продвижение товара; прибыль.

Выбор стратегии развития организации во многом зависит от ее финансового состояния.

Детальный анализ финансового состояния позволяет выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости предприятия и определить, какие действия организации дадут возможность им противостоять. Анализ производства должен быть направлен на выполнение стратегии организации, своевременной адаптации ее структуры к изменениям во внешней среде. Необходимо оценить свои возможности по сравнению с конкурентами в области оборудования предприятия, контроля за качеством продукции, снижения материальных запасов и ускорения реализации продукции, снижения издержек производства.

Решение многих проблем современной организации зависит от обеспеченности как производства, так и управления квалифицированными и энергичными специалистами.

При анализе трудовых ресурсов следует обращать внимание на компетентность высшего руководства организации, действующую систему подготовки и переподготовки специалистов, систему мотивации работников.

Организационная культура – это целостная система выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, нравов, обычаев и ожиданий. Имидж организации как внутри, так и вне ее определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Хорошее впечатление помогает организации длительное время сохранять клиентов.

SNW-анализ

SNW – это аббревиатура трех английских слов (S - сильная позиция (сторона); N – нейтральная позиция; W – слабая позиция (сторона). Методика SNW-анализа анализа, в целом, схожа с методикой SWOT-анализа, но в нее добавлен аспект «нулевой», нейтральной, компоненты.

Таблица 6.3.2 Стратегические позиции для SNW-анализа

Стратегические позиции и характеристики	Качественная оценка
	S	N	W
1. Общая (корпоративная) стратегия
2. Бизнес-стратегии по конкретным бизнесам
3. Организационная структура
4. Финансы как общее финансовое положение
5. Продукт как конкурентоспособность
6. Структура затрат
7. Дистрибуция как система реализации продукта
8. Информационная технология
9. Способность к реализации на рынке новых продуктов
10. Способность к лидерству
11. Уровень производства
12. Уровень маркетинга
13. Уровень менеджмента
14. Качество персонала
15. Репутация на рынке
16. Отношение с органами власти
17. Отношение с профсоюзом
18. Инновации и исследования
19. Послепродажное обслуживание
20. Корпоративная культура
21. Стратегические альянсы и т.д.

В нейтральной позиции фиксируется среднерыночное состояние. Для победы в конкурентной борьбе достаточным может оказаться состояние, когда организация относительно конкурентов

по всем (кроме одной) ключевым позициям находится в состоянии N и только по одному фактору – в состоянии S.

Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации должен быть системным как с точки зрения охвата всех структурных и процессных элементов организации, так и в плане применяемого аналитического инструмента.

Определив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство организации концентрирует усилия на опасных участках с тем, чтобы преодолеть срывы в реализации стратегии организации. «SWOT – анализ» предполагает дальнейшее изучение стратегического потенциала предприятия с учетом реалий внешней среды. Цель данного метода заключается в изучении сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, исходящих из внешней среды, а также их влияние на результативность деятельности предприятия (SWOT – аббревиатура: strength – сила, weakness – слабость, opportunities – возможности и threats – угрозы). Последовательность действий предполагает: выявление сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз и установление связей между ними, которые могут быть использованы в дальнейшем при выборе стратегии развития организации, разработке стратегического плана и его реализации.

Перечень возможностей и угроз составляют на основе анализа информации, полученной при изучении ближнего и дальнего окружения, привлекательности отрасли и условий для бизнеса. Не все возможности и угрозы одинаково действуют на предприятие и могут быть реализованы в действительности. Их классификация по вероятности реализации и степени влияния может быть проведена с помощью таблиц 6.3.3 и 6.3.4.

Особое внимание следует уделить возможностям и угрозам, имеющим высокую вероятность реализации и большую силу влияния. Именно их оставляют для дальнейшего анализа. После того как список сильных и слабых сторон, возможностей и угроз составлен, устанавливают связи, определяющие взаимодействия между ними, с помощью матрицы SWOT (табл. 6.3.5).

Таблица 6.3.3 Матрица возможностей предприятия

Таблица 6.3.4 Матрица угроз предприятия

Таблица.6.3.5 Матрица SWOT анализа предприятия

На каждом из четырех внутренних полей необходимо рассмотреть возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В дальнейшем, составляя стратегический план мероприятий, решают, что надо сделать, чтобы усилить свои сильные стороны и подтянуть показатели, оказавшиеся ниже, чем у главного конкурента, с учетом возможностей и угроз, которые могут возникнуть при реализации каждого пункта мероприятий. При этом следует помнить, что угрозы и возможности могут переходить в свою противоположность. Нереализованная возможность может стать угрозой, если ее использовал конкурент, а удачно предотвращенная угроза открывает перед предприятием новые возможности, если конкуренты не сумели ее предотвратить.

Выходные данные учебника:

Репина Е.А., Анопченко Т.Ю, Володин Р.С., Менеджмент. Учебное пособие [Текст, таблицы] / Южный федеральный университет. – Ростов н/Д.: Изд-во АкадемЛит, 2015, –316 с.

Тема: Внешняя среда организации

Внешнее окружение настолько нестабильно и настолько непредсказуемо, что без понимания действия переменных этого окружения невозможно эффективное выполнение управленческих функций. Эффективное обеспечение деятельности организации - это своевременное и адекватное реагирование на поведение внешней среды.

Концепция организации как открытой социальной системы базируется на таком мышлении, согласно которому все внутриорганизационное построение системы управления есть ничто иное как ответ на различные по своей природе воздействия со стороны внешней среды организации и некоторых других характеристик ее организационного контекста, в частности, технологии производства и качества ее человеческих ресурсов.

К такому выводу зарубежные практики и теоретики управления пришли к середине 50-х прошлого столетия. Именно в это время началось ускоренное развитие событий, которые, нарастая, стали менять границы, структуру и динамику предпринимательства. Такие ситуации П. Друкер определил как «эпоху без закономерностей».

Большая часть отечественных предпринимателей пока придерживается мнения, что они держат свою судьбу в собственных руках. Все неурядицы в бизнесе рассматриваются как издержки инфляционного периода экономики и несовершенства законодательства.

Однако это не так. Часть наших предпринимателей, которые профессионально связаны с внешнеэкономической деятельностью, начали воспринимать воздействие внешних переменных как нечто объективное. Реальность развития отечественной и мировой экономики позволяет сказать, что перемены продолжаются, причем такими темпами, что можно с уверенностью предсказать дальнейшее нарастание неустойчивости, по крайней мере, на 20-25 лет вперед.

В мире предпринимательства произошло значительное нарастание изменчивости условий. И. Ансофф выделяет следующие факторы изменчивости. Под влиянием глобализации предпринимательской деятельности, нехватки ресурсов и ускоренного технического обоснования конкуренция не ослабевает, а ожесточается. Проблемы производства и сбыта продукции нарастают и усложняются, и на них накладываются другие сложности: технологические прорывы, устаревание, изменения в структуре экономики и рынка, отношения между предприятием и государством, предприятием и обществом. Часто предпринимательские проблемы не заменяют постоянных забот о конкуренции и производстве, а накладываются на них.

Для нынешних отечественных организаций это означает, что их роль в обществе стала неоднозначной, что привычный мир производства и бесконкурентного сбыта продукции сменился непривычным миром маркетинга, незнакомых технологий, неожиданных конкурентов, новых запросов потребителей и новых рамок социального контроля.

Многие проблемы, с которыми сталкиваются сегодня руководители предприятий -предпринимательских, образовательных, общественных, государственных - являются следствием воздействия внешней среды. В этом отношении предприятия, подобно биологическим организмам, вынуждены приспосабливать свою деятельность к внешней среде. В противном случае сохранение эффективности и его выживание становится проблематичным. Именно в силу такого понимания значения внешней среды для организации многие (если не все) деловые люди при учреждении новых предприятий используют следующую стратегию: вначале необходимо добиться, как модно говорить, более органичного "вписывания" (интегрирования) вновь создаваемого предприятия во внешнюю среду, а уж после этого сосредоточиться на сбалансированной оптимизации внутренней среды организации. Эффективность и результативность деятельности организации являются не внутренними характеристиками, а проявлением ее потенциала во внешней среде. Следовательно, организация должна жить в полном согласии, единении с внешней средой, с ее требованиями и ожиданиями.

Даже если бы внешняя среда была не настолько подвижной и непредсказуемой, какой она есть на сегодняшний день, руководству предприятий все равно пришлось бы учитывать влияние этой среды. Мы убедились в том, что предприятия по многим факторам связаны с внешней средой. Внешняя среда устанавливает требования к миссии и целям их достижения, влияет на текущие процессы деятельности предприятия. Поэтому было бы большой ошибкой со стороны руководителей предприятия, если бы они игнорировали влияние внешних факторов. Следовательно, каждое предприятие нуждается в оценке того, какого рода перемены во внешней среде ожидают его в будущем.

Эмери и Триет приводят в качестве примера провал одной английской фирмы по производству пищевых консервов, которая «так и не сумела осознать, что ряд внешних событий становится настолько взаимоувязанным, что это ведет к необратимым общим изменениям.

Поскольку достижение сформированной миссии организации должно происходить в конкретных условиях воздействия и состояния внешней среды, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении и оценивать возможное их влияние на организацию.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого руководство определяет, оценивает и контролирует внешние, по отношению к организации, факторы, чтобы определить возможности и угрозы для ее деятельности.

В мире и особенно в нашей стране произошло значительное нарастание изменчивости условий, в которых протекает предпринимательская деятельность организаций.

Изменение внешней среды оказывает серьезное влияние на управляемость организации. В настоящее время число новых задач управления, обусловленных изменениями внешней обстановки, неуклонно возрастает. Многие из них принципиально новы и не могут быть решены, исходя из опыта, полученного в предыдущей управленческой практике.

Множественность задач, наряду с расширением географических рамок рыночной экономики, приводит к дальнейшему усложнению управленческих проблем.

Сложность и новизна создают возрастающую нагрузку на высшее звено управляющих, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных ранее, все меньше соответствует условиям решения проблемы.

Новые задачи возникают все чаще. Новизна, сложность и темпы их появления повышают вероятность будущих неожиданностей.

Анализ внешней среды помогает сделать выводы об условиях деятельности организации.

Опираясь на анализ глубинных процессов, можно предсказать многое из того, что остается скрытым от глаз, сложности видимых условий, и что может обнаружить себя внезапным ударом по интересам предприятия как стратегическая неожиданность.

Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить надвигающиеся угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения этих угроз и возможностей, роль оценки и анализа внешней среды в процессе планирования достижения миссии заключается, по существу, в ответе на три конкретных вопроса:

Где сейчас находится организация?

Где, по мнению руководства, должна находиться организация в будущем при выполнении выбранной миссии?

Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где она должна быть, чтобы обеспечить выполнение миссии?

Внешняя среда организации в самом общем смысле - это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать.

Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в постоянном движении, постоянно подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства и т.д.

Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха и способности выжить. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.

Ближнее и дальнее организационное окружение

Среда существования организации делится на две части.

Первая часть - «ближнее» окружение - непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей.

Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и т.д. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются воздействовать на ее параметры, управлять ближним окружением с целью изменения их в благоприятном для организации направлении.

Вторая часть - «дальнее» окружение - включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности.

Воздействия этих факторов на организацию труднее определять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами дальнего окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах.

Классификация факторов внешней среды

Основные факторы внешней среды, воздействующие на организации, могут быть разделены на четыре крупные группы:

• политические и правовые;
• экономические;
• социальные и культурные;
• технологические.

Они представляют части комплексного анализа среды, и мы последовательно рассмотрим каждую из этих частей (с приведением примеров).

1. Политические и правовые факторы. Они могут быть представлены следующим образом:

Изменения в налоговом законодательстве	Антимонопольное законодательство
Расстановка политических сил	Денежно-кредитная политика
Отношения между деловыми кругами и правительством	Государственное регулирование
Патентное законодательство	Федеральные выборы
Законодательство об охране окружающей среды	Политические условия в иностранных государствах
Правительственные расходы	Размеры государственных бюджетов
Отношения правительства с иностранными государствами

Некоторые из них воздействуют на все коммерческие организации, например, изменения в налоговом законодательстве. Другие - только на небольшое количество фирм, действующих на рынке, например, антимонопольное законодательство. Третьи существенны только для политических организаций, например, расстановка политических сил или результаты выборов в Государственную Думу.

Однако, в той или иной мере, прямо или опосредованно, политические и правовые факторы влияют на все организации. Например, на производителя игрушек будут влиять стандарты безопасности игрушек, изменения в правилах импорта и экспорта сырья, оборудования, технологий, изменения в налоговой политике государства, введение льгот для предприятий, использующих труд инвалидов и т.д.

Экономические факторы могут быть представлены следующим образом:

Например, уровень процентной ставки в экономике оказывает значительное влияние на потребительский спрос. Для приобретения товаров потребители часто берут в долг. Менее вероятно, что они будут поступать подобным образом при наличии высоких ставок процента. В качестве примера можно при вести рынок жилья, где процент прямо влияет на спрос на дома, что в свою очередь, на количество начатых новых жилищных проектов.

В следующей таблице обобщены основные социально-культурные факторы, с которыми организации сталкиваются чаще всего.

Рождаемость	Отношение к труду
Смертность	Отношение к отдыху
Коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции	Отношение к качеству товаров и услуг
Коэффициент продолжительности жизни	Требования контроля за загрязнением окружающей среды
Располагаемый доход	Экономия энергии
Стиль жизни	Отношение к правительству
Образовательные стандарты	Проблемы межэтнических отношений
Покупательские привычки	Социальная ответственность
	Социальное благосостояние

Данные факторы фактически формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают влияние на все организации.

Новые тенденции создают тип потребителя и соответственно вызывают потребность в других товарах и услугах, других стратегиях организации. Хорошим примером этому может служить возросшая обеспокоенность западных потребителей состоянием окружающей среды, на которую некоторые организации ответили применением перерабатываемой упаковки и отказом от использования в производстве хлористых фторуглеводородов.

Например, стареющее население создает благоприятные возможности (в смысле увеличения спроса на их услуги) для организаций, работающих в областях защиты пенсионеров, благотворительности, здравоохранения и т.д.

При изучении технологического фактора рассматриваются возможные изменения в технологической сфере, способные отразиться на деятельности компании, создавая для нее как дополнительные возможности и преимущества, так и ограничения.

Воздействие технологических факторов можно оценить как процесс созидания нового и разрушения старого. Ускоряющиеся технологические перемены укорачивают среднюю продолжительность жизненного цикла продукта, поэтому организации должны предугадывать, какие перемены несут новые технологии. Например, в свое время изобретение аудиодисков явилось причиной закрытия заводов, выпускавших виниловые пластинки.

Кроме того, технологические перемены могут воздействовать не только на производство, но и на другие функциональные области, например, на кадры, (подбор и подготовка персонала для работы с новыми технологиями, или проблема увольнения избыточной рабочей силы, высвобождающейся вследствие внедрения новых, более производительных технологических процессов).

Подход к изучению компонент внешней среды организации

Изучая различные компоненты макроокружения, очень важно всегда иметь в виду следующие два момента. Первое — это то, что все компоненты макроокружения сильно влияют друг на друга. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно, с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.

Второе — это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния зависит от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.

Анализ макросреды

Общепринятым подходом рассмотрения макросреды является РЕSТ - анализ. Эта техника выделяет факторы, влияющие на состояние макросреды компании в среднесрочной и долгосрочной перспективах, и предписывает проводить анализ в соответствии с компонентами, соответствующими этим факторам.

Под аббревиатурой РЕSТ подразумевается анализ политического (Political), экономического (Economic), социального (Social) и технологического (Tehnological) факторов.

Иногда в англоязычной литературе встречается и другой порядок упоминания этих четырех сфер, являющихся объектами макросреды (Social - Tehnological - Economic - Political)

На практике анализ четырех факторов не всегда является достаточным. Часто добавляются следующие факторы:

• правовые (уровень защиты прав потребителей, возможные изменения законодательства; особенности трудового законодательства);
• экологические (законы охраны окружающей среды, нормы загрязнения окружающей среды);
• демографические (половозрастные характеристики населения и их динамика, динамика прироста населения, миграция населения);
• физические (изменение климата, риск возникновения стихийных явлений, доступность природного сырья);
• культурные (культурные традиции, особенности культуры).

Анализ макросреды с расширенным числом факторов анализа (по сравнению с РЕSТ - анализом) называется РЕSТplus - анализ.

Совокупность факторов РЕSТplus - анализа можно представить следующим образом:

Результаты РЕSТ - анализа можно использовать следующим образом:

1. Выделить факторы внешней среды, влияющие на организацию;
2. Провести оценку степени их влияния на бизнес компании (влияние всех положительных факторов на бизнес компании оценивается до трех плюсов, влияние отрицательных - от одного до трех минусов. Если влияние какого-либо фактора получило оценку «0», то это значит, что влияние данного фактора на бизнес незначительно и его можно не учитывать при разработке стратегии);
3. Фактора необходимо проранжировать по убыванию степени их влияния на бизнес.

РЕSТ - анализ можно применять как инструмент анализа доступных ресурсов

Выявление критичных ситуаций и их ранжирование обязательно приводит к тем или иным решениям.

В раздаточном материале, вопросы, включенные в таблицу 1 могут помочь менеджерам устранить большую часть спорных ситуаций и установить приоритеты.

Система отслеживания внешней среды

Для результативного изучения состояния компонент макроокружения в организации создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов.

Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

Участие в профессиональных конференциях;

Анализ опыта деятельности организации;

Изучение мнения сотрудников организации;

Проведение собраний и обсуждений внутри организации.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и обеспечивает его необходимой информацией, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

Анализ неопределенности организационной среды

Как мы уже отмечали, существует множество факторов среды, которые влияют на организацию и эффект воздействия которых на организацию может быть не совсем явным. Для того чтобы оставаться прибыльными, организации должны противостоять неопределенности обстановки.

Под неопределенностью следует подразумевать то, что зачастую решения приходится принимать без достаточной информации о факторах среды, и руководителям, и принимающим решения, трудно предсказать внешние изменения.

Различной конкретной обстановке соответствуют различные уровни неопределенности.

Эти различные уровни могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик:

1. степени простоты и сложности обстановки;
2. степени стабильности или нестабильности (динамичности) событий.

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «простая - сложная»

Измерение по принципу «простая - сложная» имеет отношение к количеству и несхожести внешних элементов, связанных с деятельностью организации: в сложной среде взаимодействует множество различных внешних элементов, оказывающих влияние на организацию.

В простой среде действуют, например, продовольственные магазины, или курсы обучения иностранному языку. В сложной среде действует, например, университет, т.к. он вступает во взаимодействие с правительством, профессиональными и научными организациями, выпускниками и т.д.

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «стабильная - нестабильная»

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «стабильная - нестабильная» имеет отношение к темпам изменения внешней среды.

Получить представление о неопределенных условиях внешней среды можно путем сведения многочисленных факторов обстановки к модели, которая будет достаточно понятна и с помощью которой можно свести к минимуму негативные воздействия этих условий.

1. Состояние «Простая - стабильная» (ПС) - самая простая для работы организации среда. Низкий уровень неопределенности. Оценить информацию о внешней среде относительно легко, так как количество ключевых элементов невелико.

2. Состояние «Сложная - стабильная» (СС) - представляет в некоторой степени более высокий уровень неопределенности. При внешнем аудите необходимо учесть большое количество факторов, проанализировать их и оценить их воздействие на эффективность организации. Однако в подобной среде внешние факторы не меняются быстро или неожиданно. Имеется большое количество внешних элементов, но, хотя они и меняются, перемены относительно постепенны и предсказуемы (например, университеты, страховые компании, компании по производству электрооборудования и т.д.).

Состояние «простая - нестабильная» (ПН). В простой - нестабильной внешней обстановке происходит дальнейшее возрастание уровня неопределенности.

Рис. Матрица измерений неопределенности внешней среды

Хотя у организации может быть всего несколько внешних факторов воздействия, их изменения труднопредсказуемы, и они неожиданно реагируют на инициативы организации. Примерами организаций, действующих на таком типе внешней среды, являются производители модной одежды, персональных ЭВМ, шоу-бизнес и т.д. Действующие в этом секторе организации сталкиваются с постоянно меняющимися предложением и спросом.

Состояние сложная - нестабильная (СН) - наиболее высокий уровень неопределенности. На организацию действует большое количество внешних факторов, они часто изменяются и резко реагируют на инициативы организации. (Например, авиакомпании, которым в течение всего лишь нескольких последних лет пришлось противостоять росту числа региональных авиакомпаний, регулированию, войне цен, взлету цен на топливо, тесноте а аэропортах, изменению спроса потребителей; компании связи, фармацевтические фирмы и т.д.).

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и вновь открывающиеся возможности (рис. 5.1). Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случаи возникновения непредвиденных обстоятельств, а также стратегию достижения целей и превращения потенциальных угроз в выгодные возможности.

Анализ внешней среды - процесс стратегического управленческого анализа, предназначенный для контроля факторов, внешних по отношению к организации, с целью определения возможностей и опасностей.

Рис. 5.1.

Анализ внешней среды включает рассмотрение внешних элементов окружения компании. Важнейшее направление анализа внешней среды - выявление и понимание существующих и потенциальных возможностей и угроз, с которыми сталкивается компания. Возникновение возможностей обусловливается тенденциями или событиями, способными (при условии правильной с точки зрения стратегии реакции) привести к значительному росту объема продаж и прибыли.

Угрозы - это тенденции или события, которые (при отсутствии на них стратегической реакции) могут привести к значительному снижению объема продаж и прибыли.

Например, озабоченность потребителей калорийностью продуктов и содержанием в них холестерина создает угрозу для молочной отрасли.

Другим направлением анализа внешней среды является выявление внутри компании или в ее окружении стратегических неопределенностей, влияющих на эффективность стратегии. Если эти неопределенности значимы, то до принятия стратегического решения требуется провести более глубокий анализ или, как минимум, собрать соответствующую информацию.

Внешняя среда состоит из нескольких оболочек, которые в той или иной степени влияют на результаты деятельности предприятия. Это мега-, макро-, мезосреда (см. рис. 3.3).

Отличие анализа внешней среды от анализа внутренней среды состоит в том, что факторный анализ в этом случае проводить значительно труднее. Оценить точное влияние того или иного внешнего фактора на показатели деятельности предприятия вероятно с определенной степенью допущения. Во внешней среде мало факторов, влияние которых можно точно просчитать (см. рис. 5.2). Рассмотрим характеристику основных из них.

При анализе экономических факторов рассматривают:

• o темпы инфляции (дефляции);
• o налоговую ставку;
• o международный платежный баланс;
• o уровень занятости населения в целом и в отрасли;
• o платежеспособность предприятий.

Характер влияния факторов этой группы на деятельность хозяйствующего субъекта различный, но примерная характеристика приведена в табл. 5.1.

Рис. 5.2.

Таблица 5. 1.

При анализе политических факторов необходимо следить:

• o за соглашениями по тарифам и торговле между странами;
• o протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран;
• o нормативными актами местных органов власти и центрального правительства;
• o уровнем развития правового регулирования экономики;
• o отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству;
• o кредитной политикой местных властей;
• o ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.

Рыночные факторы включают многочисленные характеристики, непосредственно влияющие на эффективность работы организации. Их анализ позволяет руководству фирмы уточнить стратегию и укрепить позиции на рынке. Исследуются:

• o изменение демографических условий;
• o уровень доходов населения и их распределение;
• o жизненные циклы различных товаров и услуг;
• o уровень конкуренции в отрасли;
• o доля рынка, занимаемая организацией;
• o емкость рынка;
• o защищенность рынка правительством. Руководство организации обязано постоянно следить за внешней технологической средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, представляющих угрозу самому существованию организации в условиях конкуренции (табл. 5.2). Анализ внешней технологической среды должен учитывать изменения:
• o в технологии производства;
• o конструкционных материалах;
• o применении компьютерной техники для проектирования новых товаров и услуг;
• o управлении;
• o технологии сбора, обработки и передачи информации;
• o средствах связи.

Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями конкурентов. Это позволяет руководству организации постоянно быть готовым к потенциальным угрозам. В анализе конкурентов выделяют четыре диагностические зоны. Это:

• o анализ будущих целей конкурентов;
• o оценка их текущей стратегии;
• o оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли;
• o изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Таблица 5.2.

Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эффективно справляться с этими проблемами, организация как социальная система должная меняться, приспосабливаться к внешней среде (табл. 5.3).

Таблица 5.3.

Анализ международных факторов особенно важен для организаций, действующих или планирующих действовать на международном рынке. Руководству необходимо следить за ситуацией, складывающейся на обширном международном рынке, а также за политикой правительств других стран, предусматривающей усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей.

Анализ внешней среды помогает руководству в получении ответов на ключевые вопросы:

• o какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации;
• o какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии предприятия;
• o какие факторы предоставляют большие возможности для достижения общих целей предприятия.

Оценка влияния различных факторов дана по 5-балльной шкале (табл. 5.4). Она характеризует степень влияния фактора на рыночную позицию предприятия (от незначительного до существенного). По итогам оценки в 2,25 балла можно сделать вывод, что степень воздействия внешней среды по сравнению с максимумом в 5 баллов является несущественной в целом, но имеются факторы, на которые следует обратить особое внимание и учесть их при планировании. В частности, рост безработицы, политическая нестабильность.

Таблица 5.4. Форма SWOT-анализа внешней среды (пример)

Внешние стратегические факторы	Вес фактора, доли единицы	Оценка, балл	Взвешенная оценка, балл
Возможности
Благоприятная внешнеэкономическая политика
Благоприятная демографическая ситуация
Развитие сбытовой сети
Угрозы
Изменение в налогообложении
Рост безработицы
Политическая нестабильность
Результат

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) - это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, влияющих на бизнес предприятия.

Политика изучается, потому что она регулирует власть, которая, в свою очередь, определяет среду предприятия и получение ключевых ресурсов для ее деятельности. Основная причина изучения экономики - создание картины распределения ресурсов на уровне государства - важнейшее условие деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором служит технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Анализ выполняется по схеме "фактор - предприятие". Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащее которой - факторы макросреды, сказуемое - сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности (табл. 5.5 и 5.6).

Таблица 5.5.

Таблица 5.6.

Анализ РEST-факторов позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит в целом довольно благоприятный характер. Наибольшую угрозу для анализируемого предприятия представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы с их стороны предприятию следует направить свои сильные стороны. Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно способно реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

Мезосреда - среда непосредственного окружения; оказывает очень большое влияние на деятельность предприятия (рис. 5.3).

Рис. 5.3. Этапы анализа мезосреды

Дело в том, что именно в данной среде формируются факторы, от которых зависят и стратегия предприятия, и виды деятельности. Анализ этих факторов и показателей относится к маркетинговому анализу.

Основополагающий принцип маркетинга гласит: "Не пытайтесь сбывать то, что вам удалось выпустить, а производите то, что у вас безусловно будет куплено".

План маркетинга содержит заявление о миссии, SWOT- анализ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы), предположения, маркетинговые цели, стратегии и программы. Отметим, что цели, стратегии и политика устанавливаются для каждого уровня бизнеса.

Комплекс маркетинга - "инструменты" или средства, находящиеся в распоряжении организации; с их помощью она может гармонизировать отношения между выгодами, искомыми потребителем и предлагаемыми организацией с целью получения дифференциальных преимуществ. Среди этих "инструментов" - продукт, цена, службы продвижения продукта и его распределения.

Маркетинговый анализ - ситуационный анализ текущих маркетинговых возможностей компании.

Ситуационный маркетинговый анализ - вторая стадия процесса маркетингового планирования (первая состоит из выяснения миссии и корпоративных целей); на ней анализируется внешняя предпринимательская среда в целом (с определенным вниманием к экономике, рынку и конкурентным аспектам), равно как внутренние операции самой компании.

Цель ситуационного анализа состоит в идентификации маркетинговых проблем и возможностей подобно тем, которые возникают из сильных сторон и ограничений самой организации, и тех, что являются внешними для организации и вызваны изменениями в экономических условиях и тенденциях, конкуренцией, ожиданиями потребителей, отношениями в отрасли, государственным регулированием. Итоги ситуационного анализа включают набор предположений о будущих условиях, а также оценку или прогноз потенциального спроса на рынке для периода, отраженного в маркетинговом плане. Базируясь на этих предположениях и допущениях, ставят маркетинговые цели, выбирают стратегии и формируют программы.

Маркетинговое исследование - это сбор, обработка и анализ системы показателей для исследования конъюнктуры рынка. Основные показатели данного исследования: показатели производства, показатели внутреннего товарооборота, показатели внешней торговли, показатели уровня цен, а также финансовые показатели.

Анализ рынка преследует две главные цели. Во-первых, определение степени привлекательности рынка и субрынков (рис. 5.4). Проще говоря, получат ли конкуренты дополнительную прибыль или понесут убытки? Если рынок признается настолько "трудным", что все его участники страдают от убытков, в него не следует инвестировать. Во-вторых, это понимание динамики рынка для выявления угроз и возможностей и соответствующей адаптации стратегии. Предметом анализа должны служить объем рынка, динамика роста, прибыльность, структура затрат, каналы распределения, тенденции и ключевые факторы успеха.

Рынок - потребность потребителя, которая может быть удовлетворена продуктами или услугами, рассматриваемыми как альтернативные.

Доля рынка - процент рынка, приходящийся на продажи предприятия по отношению к совокупным продажам. Некоторые теоретики рынка считают, что данный термин только вводит в заблуждение, так как предполагает, что размеры рынка известны и характеризуются количеством проданных на нем товаров. Как отмечают теоретики, все, что известно - это объем проданных товаров. В действительности рынок может быть заметно больше.

К основной характеристике рынка (или субрынка) относится его объем. Кроме объема текущих продаж следует рассматривать потенциал рынка, т.е. возможный объем продаж в случае привлечения новых покупателей, предложения новых продуктов или увеличения потребления продуктов и услуг существующими покупателями.

Анализ рынка должен включать изучение тенденций роста и продолжительности жизненного цикла продукта в отрасли в целом и на субрынках (см. рис. 5.5). Инвестиции в отрасль на стадии упадка не обязательно бессмысленны. Однако

Рис. 5.4.

Рис. 5.5.

они могут стать таковыми, если при принятии управленческого решения исходить из ошибочного убеждения в том, что отрасль имеет предпосылки для роста. Вместе с тем важно улавливать возможности роста в отраслях с низкой инвестиционной привлекательностью.

На прибыльность рынка влияют факторы:

• o количество и активность существующих конкурентов;
• o угроза появления новых конкурентов;
• o опасность появления товаров-заменителей;
• o влияние на прибыль крупнейших поставщиков;
• o возможность покупателей влиять на цену.

Одним из главных вопросов остается выявление того звена цепи создания ценности, которое связано с наибольшими затратами производства товара или услуги. Ключевое значение имеет достижение преимущества по затратам в том звене цепи, где создается основной объем добавленной стоимости. В системе доставки почтовых отправлений это может быть местная служба сбора или доставки отправлений, сортировка и объединение, междугородняя доставка или обслуживание покупателей. Иной вопрос, касающийся затрат, допускает ли отрасль применение стратегии низких расходов с учетом кривой опыта.

Стратегически важно знание альтернативных каналов сбыта (дистрибьюции) и тенденций их развития. Рост количества бензозаправочных станций самообслуживания и небольших розничных магазинов при бензозаправках имеет стратегическое значение как для производителей и дистрибьюторов топлива, так и для предприятий, занимающихся розничной торговлей продуктами питания. Примером может служить сеть круглосуточных продуктовых магазинов на бензозаправочных станциях.

Производители свежезамороженных продуктов питания сталкиваются с нехваткой каналов сбыта, вызванной ростом ассортимента производимой продукции. В отделе свежезамороженных товаров продуктового магазина можно разместить только 100 из более 2000 наименований продуктов, производимых в отрасли. Продукты, не имеющие серьезной поддержки и не способные генерировать рост объема продаж, сталкиваются с проблемой сбыта. В такой ситуации занимать почетное третье место в категории продуктов весьма опасно.

Направления, складывающиеся на рынке, могут повлиять на настоящую или будущую стратегию и ожидаемую прибыльность рынка. Например, в индустрии 5-звездочных отелей наблюдается такая важная тенденция, как обустройство бизнес-апартаментов множеством удобств, включая оснащение видеотекой с необходимым для просмотра оборудованием, доступ в Интернет, холодильники с набором продуктов и элегантную меблировку. Некоторые сети отелей активно строят и продвигают на рынок гостиницы, где в составе номерного фонда имеются только апартаменты. Заполняемость таких отелей, пользующихся особой популярностью у деловых женщин, достигает 70%, что на 6% выше среднего показателя заполняемости отелей.

В индустрии свежезамороженных продуктов наблюдается рост спроса на "здоровые" продукты питания, использование сильных брендов, консолидация конкурентов, насыщенность ассортимента и рост затрат на продвижение продукта.

Ключевым фактором успеха может служить любой актив или компетенция, необходимые для победы на рынке, будь то устойчивое конкурентное преимущество или всего лишь возможность конкурировать на равных с другими участниками рынка.

Анализ движущих сил состоит в определении того, что способствует развитию отрасли, в каком направлении оно осуществляется, как будут меняться рыночные условия. В ходе анализа выявляются происходящие изменения в уровне технико-экономических показателей, соотношении спроса и предложения, составе покупателей, интенсивности конкурентной борьбы, продукте и способах его изготовления и др.

В индустрии 5-звездочных отелей ключевым фактором успеха являются характеристики отеля, улучшающие его имидж.

В области электронной торговли существуют три ключевых фактора успеха: способность отслеживать индивидуальные привычки и мотивацию покупателей; предложение и презентация товаров в соответствии с индивидуальными потребностями покупателя и взаимодействие с покупателями. Предприятия, эффективно работающие сегодня и претендующие на успех в долгосрочной перспективе, активно используют эти ключевые факторы.

Анализ покупателей - важный шаг анализа внешней среды. Он включает определение потребительских сегментов, в которых намеревается работать компания, а также выявление мотиваций и неудовлетворенных потребностей покупателей в каждом сегменте. Идентификация сегментов рынка позволяет выявить альтернативные продуктовые рынки и, соответственно, прийти к определенным инвестиционным решениям (оценить объемы инвестиций, направляемых на тот или иной рынок). Анализ мотивации покупателей позволяет понять, может ли и должна ли компания стремиться завоевать устойчивое конкурентное преимущество. Стратегическое значение неудовлетворенных потребностей покупателей, т.е. потребностей, которые не могут быть удовлетворены за счет предлагаемых продуктов, заключается в том, что они помогают находить способы "удаления" конкурентов с рынка.

Поведение потребителя - это деятельность, направленная на получение, потребление и распоряжение продуктами и услугами, включая процессы принятия решений, которые предшествуют этим действиям и следуют за ними. Модель процесса принятия решения на потребительском рынке (рынке товаров) представлена на рис. 5.6.

На каждом из указанных этапов решение принимается потребителем с учетом его предпочтений и особенностей, а также объективных критериев. Моделирование поведения организаций-потребителей на деловом рынке исходит из особенностей принятия решений по закупке уполномоченных специалистов либо агентов. При изучении потребительского поведения, как правило, опираются на следующие предположения:

• o потребитель независим в своем выборе;
• o мотивация и поведение потребителя могут постигаться с помощью исследования;
• o поведение потребителя поддается воздействию;
• o потребительское поведение поддается социальным законам.

Рис. 5.6. Этапы принятия решений на потребительском рынке

Углубленное исследование потребительского поведения требует рассмотрения рынка и потенциального, и реального как дифференцированной структуры в зависимости от групп потребителей и потребительских свойств товара, что в широком смысле определяет принятие рыночной сегментации (см. рис. 5.7).

Сегментирование рынка - это процесс моделирования или разработки товара или услуги, при котором они адресуются некоторой опознаваемой части целого рынка в отличие от массового маркетинга, при котором всем потребителям предлагаются идентичные товары или услуги. Это первая задача анализа рынка.

Потребительские сегменты могут формироваться также в зависимости от мотивации покупателей и включать тех, кто озабочен в первую очередь калорийностью и содержанием жира в продуктах, кого привлекают вкусовые качества и освежающий эффект продуктов, а также интересуют цена и удобство продукта. В 1980-е гг. неудовлетворенная потребность в полезных десертах привела к появлению замороженных фруктов.

Рис. 5.7. Факторы предпочтений потребителей

Рыночная сегментация представляет собой, с одной стороны, метод для нахождения частей рынка и определения объектов, на которые будет направлена маркетинговая деятельность предприятия. С другой стороны, это управленческий подход к процессу принятия предприятием маркетинговых решений.

Объекты сегментации - потребители, которые, будучи выделенными особым образом и обладая определенными общими признаками, составляют сегмент рынка.

В процессе сегментации рынок делится на сегменты, различающиеся своими параметрами (численность, уровень доходов, возраст, состав семьи) или реакцией на различные виды маркетинговой деятельности предприятия (реклама, стимулирование сбыта). Выбор метода сегментации зависит от того, какую стратегию выбирает предприятие. Известны следующие типы сегментации:

• o концентрированная - предложение одного товара для отдельного сегмента рынка;
• o ассортиментная - предложение нескольких товаров одной ассортиментной группы одному сегменту;
• o дифференцированная - предложение разнородных товаров нескольким сегментам.

Анализ конкурентов начинается с идентификации существующих и потенциальных конкурентов. Некоторые из них более конкурентоспособны. Если конкурентов много, их можно разбить на стратегические группы в зависимости от общих характеристик (размер компании, наличие определенных ресурсов), сильных сторон (бренды, система распределения) и направлений стратегии (повышение качества продукции). Для разработки стратегии проводится анализ наиболее значимых характеристик конкурентов, таких как:

• o эффективность (что говорят о состоянии конкурентов рентабельность, динамика и объем их продаж);
• o имидж и известность (как конкуренты позиционируют себя и как воспринимаются покупателями);
• o цели (предан ли конкурент своему бизнесу, входит ли в перечень его целей значительный рост);
• o прошлые и текущие стратегии (как они влияют на будущие стратегические инициативы);
• o культура (что важнее для конкурента - снижение затрат, предпринимательская инициатива или потребности покупателя);
• o структура затрат (имеют ли конкуренты преимущество по затратам);
• o сильные и слабые стороны (являются бренды, система дистрибьюции и НИОКР сильными или слабыми сторонами конкурента).

Особый интерес представляет анализ сильных и слабых сторон конкурента. Разработка стратегии часто основывается на использовании слабых сторон компании-конкурента и нейтрализации или преодолении ее сильных сторон.

Анализ спроса - это еще одно важное направление исследования мезосреды (рис. 5.8).

Рис. 5.8. Факторы, влияющие на спрос

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и вновь открывающиеся возможности (рис. 1). Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случаи возникновения непредвиденных обстоятельств, а также стратегию достижения целей и превращения потенциальных угроз в выгодные возможности.

Анализ внешней среды - процесс стратегического управленческого анализа, предназначенный для контроля факторов, внешних по отношению к организации, с целью определения возможностей и опасностей.

Рис. 1 .

Анализ внешней среды включает рассмотрение внешних элементов окружения компании. Важнейшее направление анализа внешней среды - выявление и понимание существующих и потенциальных возможностей и угроз, с которыми сталкивается компания. Возникновение возможностей обусловливается тенденциями или событиями, способными (при условии правильной с точки зрения стратегии реакции) привести к значительному росту объема продаж и прибыли.

Угрозы - это тенденции или события, которые (при отсутствии на них стратегической реакции) могут привести к значительному снижению объема продаж и прибыли.

Например, озабоченность потребителей калорийностью продуктов и содержанием в них холестерина создает угрозу для молочной отрасли.

Другим направлением анализа внешней среды является выявление внутри компании или в ее окружении стратегических неопределенностей, влияющих на эффективность стратегии. Если эти неопределенности значимы, то до принятия стратегического решения требуется провести более глубокий анализ или, как минимум, собрать соответствующую информацию.

Внешняя среда состоит из нескольких оболочек, которые в той или иной степени влияют на результаты деятельности предприятия. Это мега-, макро-, мезосреда (см. рис. 2).

Отличие анализа внешней среды от анализа внутренней среды состоит в том, что факторный анализ в этом случае проводить значительно труднее. Оценить точное влияние того или иного внешнего фактора на показатели деятельности предприятия вероятно с определенной степенью допущения. Во внешней среде мало факторов, влияние которых можно точно просчитать (см. рис. 3). Рассмотрим характеристику основных из них.

При анализе экономических факторов рассматривают:

• - темпы инфляции (дефляции);
• - налоговую ставку;
• - международный платежный баланс;
• - уровень занятости населения в целом и в отрасли;
• - платежеспособность предприятий.

Характер влияния факторов этой группы на деятельность хозяйствующего субъекта различный, но примерная характеристика приведена в табл. 1.

Рис. 3.

Таблица 1. Экономические факторы

При анализе политических факторов необходимо следить:

• - за соглашениями по тарифам и торговле между странами;
• - протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран;
• - нормативными актами местных органов власти и центрального правительства;
• - уровнем развития правового регулирования экономики;
• - отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству;
• - кредитной политикой местных властей;
• - ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.

Рыночные факторы включают многочисленные характеристики, непосредственно влияющие на эффективность работы организации. Их анализ позволяет руководству фирмы уточнить стратегию и укрепить позиции на рынке. Исследуются:

• - изменение демографических условий;
• - уровень доходов населения и их распределение;
• - жизненные циклы различных товаров и услуг;
• - уровень конкуренции в отрасли;
• - доля рынка, занимаемая организацией;
• - емкость рынка;
• - защищенность рынка правительством. Руководство организации обязано постоянно следить за внешней технологической средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, представляющих угрозу самому существованию организации в условиях конкуренции (табл. 2). Анализ внешней технологической среды должен учитывать изменения:
• - в технологии производства;
• - конструкционных материалах;
• -применении компьютерной техники для проектирования новых товаров и услуг;
• -управлении;
• - технологии сбора, обработки и передачи информации;
• -средствах связи.

Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями конкурентов. Это позволяет руководству организации постоянно быть готовым к потенциальным угрозам. В анализе конкурентов выделяют четыре диагностические зоны. Это:

• - анализ будущих целей конкурентов;
• - оценка их текущей стратегии;
• - оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли;
• - изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Таблица 2. Научно-технические факторы

Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эффективно справляться с этими проблемами, организация как социальная система должная меняться, приспосабливаться к внешней среде (табл. 3).

Таблица 3. Социальные факторы

Анализ международных факторов особенно важен для организаций, действующих или планирующих действовать на международном рынке. Руководству необходимо следить за ситуацией, складывающейся на обширном международном рынке, а также за политикой правительств других стран, предусматривающей усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей.

Заканчивая рассмотрение факторов макроокружения фирмы, необходимо отметить следующие обязательства:

Все параметры макроокружения взаимосвязаны. Изменения в одной области приводят к изменению в другой. Например, изменения в политике оплаты труда (экономическая сфера) незамедлительно скажутся на построение людей и их отношение к работе (социальная сфера). Поэтому в стратегическом планирование следует учитывать влияние не одного или нескольких факторов, а совокупное влияние всех факторов одновременно, что естественно, затрудняет процесс анализа.

В последние десятилетия рыночная среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности.

Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде - это основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Анaлиз внeшнeй cpeды cлyжит инcтpyмeнтoм, пpи пoмoщи кoтopoгo менеджеры кoнтpoлиpyют внeшниe пo oтнoшeнию к opгaнизaции фaктopы c цeлью пpeдвидeть пoтeнциaльныe yгpoзы и внoвь oткpывaющиecя вoзмoжнocти.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что анaлиз внeшнeй cpeды пoмoгaeт pyкoвoдcтвy предприятия понять:

· кaкиe измeнeния вo внeшнeм oкpyжeнии вoздeйcтвyют нa предприятие;

· кaкиe фaктopы пpeдcтaвляют yгpoзy для предприятия;

· кaкиe фaктopы пpeдocтaвляют бoльшиe вoзмoжнocти для дocтижeния oбщиx цeлeй предприятия.

Цель курсовой работы заключается в рассмотрении сущности, роли и содержании анализа внешней среды.

Задачи по достижению поставленной цели следующие:

· рассмотреть современные подходы к понятию внешней среды;

· раскрыть содержание процесса анализа внешней среды и методов анализа.

· раскрыть состав факторов внешней среды.

При написании курсовой работы использовалась литература по маркетингу таких авторов как Амблера Т.,Котлера Ф., Поповой Г.В., Осташкова А.В. Фатхутдинова Р.А Ядина Д.и др.

В курсовой работе присутствуют: введение, две главы, заключение, глоссарий, список использованных источников и приложение.

1.1 Сущность понятия внешней среды и ее роль в деятельности предприятия

внешний среда swot анализ

Рынок, законы его развития обусловливают необходимость осуществлении исследовательской функции на предприятии это обусловливается это тем, что от предприятий требуется высокая адаптивность к постоянно меняющимся рыночным условиям.

Понятие «внешняя среда» - это совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами организации, и оказывающих какое-либо влияние на ее деятельность .

В научной литературе существует достаточно много точек зрения по поводу структуры внешней среды. Но наиболее широко распространен подход, что во внешней среде любых организаций имеются два уровня: микро- и макросреды.

Вопрос взаимодействия организации и среды в науке стала рассматриваться впервые в работах А. Богданова и Л. фон Берталанфи в первой половине ХХ века.

Однако в менеджменте значение внешней среды для организаций было осознано только в 60-е годы в условиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений в экономике. Это стало отправной точкой для интенсивного использования системного подхода в теории и практике управления, с позиций которого любая организация стала рассматриваться как открытая система, взаимодействующая с внешней средой.

Дальнейшее развитие данной концепции привело к возникновению ситуационного подхода, согласно ему выбор метода управления зависит от конкретной ситуации, характеризуемой в значительной мере определенными внешними переменными.

Первоначальная внешняя среда организации рассматривалась как заданные условия деятельности, неподконтрольные руководству.

В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Это положение легло в основу стратегического управления, используемого передовыми фирмами в условиях высокой неопределенности внешней среды.

Первоначальным этапом и информационной основой стратегического управления является исследование внешней среды фирмы, то есть системный сбор и анализ информации о ней.

Анализ внешней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Он представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможные угрозы для фирмы.

Анализ внешнего окружения помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в разного рода выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1.Где сейчас находится организация.

2.Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем.

3.Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором она находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство в дальнейшем.

Для того чтобы оценить необходимость проведения тщательного анализа внешнего окружения организации необходимо также рассмотреть характеристики внешней среды, которые оказывают непосредственное воздействие на сложность его осуществления. Во-первых, к числу данных характеристик относится взаимосвязанность факторов внешней среды. Под ней понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Факт взаимосвязанности является значимым уже не только для рынков страны или региона, но и для мирового рынка. Данная взаимозависимость превратила среду современных организаций в бурно изменяющуюся.

Руководители больше не могут рассматривать внешние факторы по отдельности, изолированно друг от друга. Специалисты даже не так давно ввели понятие «хаотичных изменений» для описания внешней среды, которая характеризуется еще более быстрыми темпами изменений и более сильной взаимосвязанностью.

Во-вторых, можно отметить такую характеристику как сложность внешней среды. Это число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора. Если говорить о числе внешних факторов, на которые предприятие реагирует, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии.

Организации, работающие в несложной среде, обладают одним преимуществом: им приходится иметь дело всего лишь с несколькими категориями данных, необходимых для принятия управленческих решений.

В-третьих, нужно выделить подвижность среды. Под ней понимается скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи отмечают такую тенденцию, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей все время скоростью. Однако притом, что эта динамика является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна.

Например, в результате исследований обнаружилось, что скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной промышленности выше, чем в других отраслях. Быстрые изменения происходят в авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Менее заметные относительные изменения затрагивают строительную, пищевую промышленность, производство тары и упаковочных материалов.

Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. К примеру, во многих фирмах отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью внешней среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения.

С другой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов. В то же время, если производственные мощности разбросаны по разным странам мира или же регионам страны или исходные ресурсы поступают из-за границы, то производственный процесс может оказаться в условиях высокоподвижной внешней среды. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижного внешнего окружения, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные управленческие решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

В-четвертых, существует еще такая характеристика внешней среды как неопределенность. Она является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности заметно снижается.

Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решение в области управления.

Все эти характеристики внешней среды организации говорят о высокой динамике и вариантном характере происходящих в ней изменений, что накладывает на руководство задачи как можно более точного прогнозирования, оценки и анализа сложившегося внешнего окружения фирмы с тем, чтобы заранее установить характер и силу возможных угроз, что позволит вырабатывать и адекватно ситуации корректировать выбранную стратегию.

В результате эволюции менеджмента изменялись и совершенствовались методы стратегического планирования и управления.

В современных условиях наиболее действенным считается необходимость осуществлять превентивное реагирование на прогнозируемые во внешней среде изменения, так как только с помощью этого можно не только выжить, адаптироваться, но и максимально эффективно использовать имеющиеся у организации резервы, а также возможности, возникающие вследствие происходящих перемен. Все это создает предпосылки для дальнейшего развития.

Такого рода управление предполагает раннее выявление «слабых сигналов» каких-либо изменений как внутри, так и вне предприятия и быстрое реагирование на них. При этом, должно быть налажено постоянное наблюдение (мониторинг) за любыми событиями и явлениями, происходящими во внешней среде предприятия.

Основными принципами, которые необходимо учитывать при организации исследования внешней среды являются принципы объективности, системности, развития, регулярности, гибкости и релевантности.

Методы, которые можно использовать при данном анализе можно объединить в две основные группы:

· методы сбора данных о внешней среде,

· методы анализа и прогнозирования ее факторов.

Последние включают в себя методы экстраполяции, структурно-аналитические и экспертные методы.

Для того чтобы определить стратегические изменения, которые необходимы компании и осуществить эти изменения, руководство компании должно обладать углубленным представлением о состоянии как внутренней среды компании, ее потенциале и тенденциях развития, так и о состоянии внешней среды, тенденциях ее развития и месте, которое занимает компания во внешней среде.

Анализ среды является одним из процессов стратегического управления. Процессы стратегического управления логически следуют один из другого. Нужно помнить о существовании устойчивой обратной связи и соответственно об обратном влиянии каждого такого процесса на все остальные процессы/совокупность процессов.

Анализ внешней среды предполагает изучение всех ее составляющих. Внешнюю среду подразделяют на:

Макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду

Микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании; .

К компонентам внешней среды, влияющим на эффективность и устойчивость функционирования фирмы, относятся те, на которые фирма не может воздействовать и которыми она не управляет. Эти компоненты влияют на фирму:

· напрямую (налоговая система, политика поставщиков, потребителей и др.),

· косвенно (политическая, экономическая и другие сферы страны).

Факторы макросреды фирмы оказывают влияние на нее косвенноПредприятие должно ограничивать негативные воздействия внешних факторов, наиболее существенно влияющих на результаты его деятельности или, наоборот более полно использовать благоприятные возможности.

Рассмотрим состав перечисленных факторов. Сферы и факторы макросреды фирмы, влияющие на эффективность и стабильность ее работы включают:

1. Международные факторы:

1.1. Количество «горячих точек» в мире, где происходят какие-либо военные конфликты,

1.2.Численность военных и других лиц, задействованных в «горячих точках» в данное время,

1.3.Количество международных симпозиумов, конференций, выставок, кинофестивалей, конкурсов и других мероприятий высшей категории в области образования, культуры, научно-технического прогресса, проводимых в данный момент в стране и в мире,

1.4. Тенденции изменения продолжительности жизни населения в целом в мировом сообществе;

2. Политические факторы:

2.1. Стабильность демократических преобразований в стране,

2.2. Вероятность возврата к прошлой политической системе,

2.3. Количество забастовок с числом участников более 100, проводимых в стране в данный день,

2.4. Криминогенная обстановка в стране,

2.5. Количество политических фракций в законодательной власти;

3. Экономические факторы:

3.1. Удельный вес конкурентоспособной на внешнем рынке промышленной продукции фирм страны,

3.2. Удельный вес конкурентоспособной на внутреннем рынке промышленной продукции фирм страны,

3.3. Тенденции изменения внешнеэкономических связей,

3.4. Дефицит бюджета страны, %,

3.5. Среднегодовые темпы инфляции,

3.6. Удельный вес частной собственности в совокупной собственности страны,

3.7. Наличие "стратегии перехода страны на рыночные отношения и их развитие", опубликованной в открытой печати,

3.8. Наличие федеральных методических документов, регламентирующих процесс принятия и реализации управленческого решения (по функционально-стоимостному анализу, прогнозированию, нормированию, оптимизации, экономическому обоснованию и другим вопросам),

3.9. Удельный вес сырьевых ресурсов в экспорте страны,

3.10. Показатели налоговой системы и внешнеэкономической деятельности,

3.11. Структура распределения доходов населения,

3.12. Уровень развития финансовой системы страны;

4. Социально-демографические факторы:

4.1. Место страны в мире по продолжительности жизни,

4.2. Место страны в мире по жизненному уровню населения,

4.3. Продолжительность жизни (мужчин, женщин),

4.4. Смертность детей в возрасте до одного года, % от родившихся и в сравнении с лучшим мировым показателем,

4.5. Рождаемость и смертность населения страны,

4.6. Структура населения страны по полу, возрасту, составу семьи, занятости, удельному весу одиноких, по образованию, удельному весу служащих, пенсионеров, школьников, студентов, работающих женщин, плотность населения по регионам и др.,

4.7. Миграция населения,

4.8. Перспективность городов,

4.9. Структура населения по доходу и др.;

5 . Правовые факторы:

5.1. Наличие федеральных правовых актов (указов Президента, постановлений правительства, государственных стандартов и т.п.) по стандартизации, метрологии, защите прав потребителей, антимонопольной политике, сертификации товаров и услуг, управлению качеством и конкурентоспособностью товаров, охране окружающей природной среды, предпринимательству, ценным бумагам, финансам и т.п.,

5.2, Наличие федеральных правовых актов, регулирующих взаимоотношения компонентов экономической системы страны,

5.3. Наличие федеральных правовых актов, регулирующих внешнеэкономическую деятельность страны и фирм,

5.4. Наличие федеральной программы создания правового государства,

5.5. Качество прокурорского надзора за соблюдением федеральных правовых актов,

5.6. Преемственность правового обеспечения по вертикали и горизонтали;

6. Экологические факторы:

6.1. Параметры экосистемы страны,

6.2. Количество городов и удельный вес численности их населения, не отвечающих требованиям по экологичности,

6.3. Затраты в бюджете страны, в %, на поддержание экосистемы страны;

7. Природно-климатические факторы:

7.1. Оценка основных природных ресурсов страны и ее место в мировом сообществе,

7.2. Извлечение из недр природных ресурсов (интенсивность по отношению к общим запасам и степень извлечения),

7.3. Характеристика климатических факторов страны,

7.4. Дефицитность отдельных видов ресурсов по регионам страны,

7.5. Степень использования вторичных ресурсов;

8 . Научно-технические факторы:

8.1. Удельный вес изобретений и патентов страны в фонде мирового сообщества,

8.2. Удельный вес числа докторов наук, профессоров в численности работающих страны,

8.3. Стоимость основных производственных фондов страны, приходящаяся на одного ученого (фондовооруженность труда ученого),

8.4. Уровень автоматизации производства в машиностроении страны,

8.5. Экспертная оценка месячной заработной платы ученого, конструктора, преподавателя вуза, дол. США,

8.6. Показатели износа основных производственных фондов в отраслях народного хозяйства страны;

9. Культурные факторы:

9.1. Средний уровень образования населения страны,

9.2. Обеспеченность населения страны объектами культуры (ед./чел.): театрами; кинотеатрами; библиотеками; объектами физической культуры и спорта,

9.3. Отношение людей к окружающему миру,

9.4. Долговременные тенденции развития в области культурных ценностей .

Какой может быть в результате проведенного анализа внешняя среда предприятия?

1.Стабильная внешняя среда:

· длительные циклы жизни товаров (услуг);

· большие складские помещения для сырья и продукции;

· возможность длительных сроков разработки продукции.

2. Предсказуемая внешняя среда:

· продолжительные циклы жизни товаров (услуг);

· наличие большого времени на разработку новых технологий;

· массовое производство товаров;

· средние складские помещения для сырья и продукции.

3. Изменчивая внешняя среда

· характеризуется повышенной неустойчивостью и непредсказуемостью;

· на первое место выходит способность предприятий к повышенной приспособляемости и выживанию.

4. Турбулентная среда

· уменьшение размеров предприятия;

· частая реорганизация предприятия;

· постоянное отслеживание ситуации во внешней среде;

· немедленная реакция на изменения внешней среды.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Состав микроокружения (микросреды)

· анализ потребителей,

· оценка конъюнктуры рынка,

· анализ конкурентов (отрасли), конкуренция, конкурентные силы (по М.Портеру),

· анализ поставщиков,

· классификация товарных рынков,

· емкость рынка,

· анализ рынка рабочей силы.

К числу элементов микроокружения относят: поставщиков, потребителей, конкурентов, рынок рабочей силы, инфраструктура или регион местонахождения предприятия и его покупателей.

Исходя из этого можно выделить пять клиентурных рынков: потребительский, рынок производителей, рынок промежуточных продавцов, государственных учреждений и международный.

Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое. Все это позволит фирме максимально эффективно использовать свой производственный потенциал.

Анализ потребителя позволяет создать образ или профиль покупателя. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

· географическое месторасположение покупателя;

· демографические характеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности и т. п.;

· социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т. п.;

· отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т. п.

· Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможностей в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.

Организация может увеличить свою прибыльность и рыночную устойчивость путем поиска таких потребителей, которые наиболее отзывчивы с точки зрения цены, качества и сервиса. Для этого необходимо проведение маркетинговых исследований. Главный их вопрос заключается в том, как протекает процесс принятия решения о покупке. На это могут оказать очень сильное влияние культурно-психологические факторы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке.

Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые производят замещающий продукт.

Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции. Все это может характеризовать модель пяти сил конкуренции Портера.

Конкурентная ситуация постоянно развивается, но всегда существует важная на данный период времени движущая сила конкуренции; важно выявлять слабые и сильные стороны конкурентов и на этой базе строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Пять сил определяют условия, в которых функционируют конкретные организации, состояние каждой из сил, а также их совместное воздействие определяет возможности отдельно взятой организации в конкурентной борьбе.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшими на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большего объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, предпочтений и преданности покупателей, требуемого капитала, эффекта жизненного цикла продукции.

Угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов зависит не только от барьеров для входа, но и от ожидаемой реакции организации на вновь входящих в данный момент в сегмент рынка.

Однако любая из этих мер оказывает действие только тогда, когда она является реальным барьером для «пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному «пришельцу» выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если им был «разрушен» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению.

Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

Препятствием на пути товаров-заменителей может встать проведение ценовой конкуренции, повышение качества при продаже и обслуживании товара, производство новых более привлекательных видов продукции, усиление рекламной деятельности.

Изучая состояние конкурентной среды организация должна контролировать не только структуру и динамику поведения конкурентных сил, но и поведение своих основных конкурентов.

2.1 Методы анализа внешней среды предприятия

На практике сформировались специфические методы анализа, объектами которых могут быть как отдельные группы и процессы, так и целые отрасли. К наиболее популярным методам анализа относятся:

Функционально-стоимостной анализ. При данном методе объектом анализа чаще всего служат продукты, продуктовые группы и производственные процессы. Стоимостной анализ позволяет минимизировать затраты на производство продукции. При использовании данного анализа на предприятии должна быть отлажена не только финансово-аналитическая группа, но и маркетинговые службы.

Бенчмаркинг. Данный метод представляет собой процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и внедрению продуктов мирового класса, как на собственном предприятии, так и у конкурентов.

Объектом анализа являются продукты и их компоненты, функции и процессы на предприятии, связанные с производством, разработкой и сбытом продукции. Обнаружение недостаточной эффективности выполнения тех или иных функций и итогового результата деятельности предприятия - цель такого анализа.

Совокупность функций чаще всего представляется как цепочка процессов создания стоимости, которая в начале и конце увязывается с деятельностью партнеров по рынку.

Анализ полей бизнеса. Анализ воздействия рыночных стратегий на прибыль, который проводится как для предприятия в целом, так и для каждого из его направлений.

При данном анализе учитывается не только поток денежной массы, но и показатели возврата инвестиций на капитал, ликвидности, финансовой устойчивости.

Классический сравнительный анализ.

Сравнение может относиться к конкретному периоду и быть статичным во времени.

Сравнительный отраслевой анализ.

Анализ показателей предприятий одной отрасли. Например, оборот, производительность труда, рентабельность и т.д.

Количественный анализ состояния внешней среды базируется преимущественно на абсолютных, относительных показателях и индексах и представляется виде аналитических таблиц и графиков .

Как правило, фирмы предпочитают использовать несколько видов анализа одновременно.

Альтернативы, появляющиеся в ходе анализа, позволяют спрогнозировать сценарии возможного развития будущего и создать выгодные для компании условия.

Стратегический анализ, который является необходимым этапом при определении эффективной стратегии компании, в полном объеме доступен только очень крупным предприятиям.

Для небольших компаний, а также ряда крупных предприятий в условиях динамично изменяющегося рынка и поскольку число факторов достаточно велико, то в экономической литературе рекомендуется такой метод как SWOT-анализ является необходимым и доступным инструментом стратегического управления компании.

SWOT анализ – это анализ сильных и слабых сторон организации и возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации.

По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения. SWOT анализ позволяет упорядочить разрозненные представления о компании и конкурентном окружении и получить схему взаимодействия сил и слабостей, возможностей и угроз.

Области применения SWOT анализа:

· конкурентная разведка. SWOT анализ широко применяется при сборе и изучении данных о конкурентах;

· анализ факторов конкурентного окружения.

Для того чтобы обозначить основные направления роста эффективности менеджмента предприятия оказывающих влияние на деятельность торгового предприятия, нужно определить сильные и слабые стороны в деятельности фирмы и оценить потенциал фирмы, применив SWOT-анализ.

Заключение

Анaлиз внeшнeй cpeды cлyжит инcтpyмeнтoм, пpи пoмoщи кoтopoгo paзpaбoтчики cтpaтeгии кoнтpoлиpyют внeшниe пo oтнoшeнию к opгaнизaции фaктopы c цeлью пpeдвидeть пoтeнциaльныe yгpoзы и внoвь oткpывaющиecя вoзмoжнocти.

Анaлиз внeшнeй cpeды пoзвoляeт opгaнизaции cвoeвpeмeннo cпpoгнoзиpoвaть пoявлeниe yгpoз и вoзмoжнocтeй, paзpaбoтaть cитyaциoнныe плaны нa cлyчaй вoзникнoвeния нeпpeдвидeнныx oбcтoятeльcтв, paзpaбoтaть cтpaтeгию, кoтopaя пoзвoлит opгaнизaции дocтигнyть цeлeй и пpeвpaтить пoтeнциaльныe yгpoзы в выгoдныe вoзмoжнocти.

Анализ внешней среды- это:

· оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

· определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы;

· контроль и анализ деятельности конкурентов; определение факторов,

· представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей

· путем корректировки планов.

Значение анализа внешней среды в том, что он помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.

Анализ внешней среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

1.Руководитель должен учитывать внешнее окружение в целом, поскольку организация является открытой системой, зависящей от взаимообмена вводимыми ресурсами и результатами деятельности с внешним миром.

2.Значение внешних факторов меняется от организации к организации и от подразделения к подразделению в одной и той же организации. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия; все другие - к среде косвенного воздействия.

3.Все факторы внешнего окружения взаимозависимы и взаимодействуют между собой. Под сложностью внешнего окружения понимается число и разнообразие внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать. Подвижность среды характеризуется скоростью, с которой в среде происходят изменения. Неопределенность среды является функцией имеющегося по конкретному фактору количества информации и уверенности в достоверности этой информации.

4.Основными факторами среды прямого воздействия являются поставщики материалов, трудовых ресурсов и капитала, законы и органы государственного регулирования, потребители и конкуренты.

5.Значимыми переменными среды косвенного воздействия являются технология, состояние экономики, политическая обстановка и социокультурные факторы.

6.Организация должна быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечить выживание и достижение поставленных целей.

7.К факторам, обусловливающим развитие международного бизнеса, относятся менее высокие производственные издержки за границей, стремление уйти от торговых ограничений и антитрестовского законодательства, действующих в США, а также производственные и инвестиционные возможности, открывающиеся в других странах.

8.Работающие на международных рынках предприятия экспортируют или импортируют готовые изделия или детали, занимаются лицензированием и созданием совместных предприятий или непосредственно ведут производственную деятельность.

9.Чтобы преуспеть в международной среде, руководитель должен понимать и принимать в расчет различия в культуре, экономике, законодательстве и политической обстановке.

Автор считает, что крайне важным в поведении компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является мониторинг и анализ внешнего и внутреннего окружения. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

Глоссарий

№ п/п	Понятие	Определение
1	Анализ	разложение целого на элементы и последующее установление взаимосвязей между ними с целью повышения качества прогнозирования, оптимизации, обоснования, планирования и оперативного управления реализацией управленческого решения по развитию объекта.
2	Внешняя среда	это совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами организации, и оказывающих какое-либо влияние на ее деятельность
3	Инфраструктура	обязательный компонент любой целостной экономической системы
4	Конкуренция	состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке /официальный термин
5	Концепция маркетинга	концепция ориентации любой деятельности в условиях рыночных отношений на потребителя. Субъект управления должен обеспечивать высокое качество "выхода" данной системы, который одновременно является "входом" другой системы - потребителя. Для реализации этой концепции необходимо сначала анализировать и принимать меры по обеспечению высокого качества "входа" и только потом повышать качество "процесса" в самой системе.
6	Маркетинг	концепция ориентации на потребителей любой деятельности налюбой стадии жизненного цикла управляемых объектов на основе прогнозирования их потребностей и организации продвижения любого товара
7	Миссия	принципиальное назначение организации, которым она отличается от других организаций и в рамках которого определяет характер операций как со своей продукцией, так и на рынках.
8	Политика организации	генеральная линия, система стратегических мер, проводимая руководством организации в какой-либо области деятельности (технической, финансовой, социальной, внешнеэкономической и др.).
9	Стратегия	это генеральное направление действия организации, следование, которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели
10	Стратегический маркетинг	комплекс работ по формированию рыночной стратегии организации на основе стратегической сегментации рынка, прогнозирования стратегий повышения качества товаров, ресурсосбережения, развития производства и нормативов конкурентоспособности, нацеленных на сохранение или достижение конкурентных преимуществ организации и стабильное получение достаточной прибыли. 9.КОСТОГЛОДОВ, Д. Д., САВВИДИ, И. И. Маркетинг предприятия.– М.: Экспертное бюро. – 1998, 280с. 10.КОТЛЕР, Ф.Маркетинг в третьем тысячелетии –М.: АСТ, 2000,620с. 11.КРУГМАН, П.Р., ОБСТФЕЛЬД, М. Международная экономика. Теория и политика: Перевод с английского.- Спб.: Питер, 2003, 832с. 12.ОСТАШКОВ, А.В. Маркетинг: Учебное пособие. - Пенза: Пенз. гос. ун-т, 2005. - 293с. 13.ПИТЕР, P. ДИКСОН. Управление маркетингом / Пер. с англ. - М.:ЗАО Изд-во БИНОМ. 1998,300с. 14.ПЕТРОВ, А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие.-СПб.:Изд-во СпбУЭФ,1993,180с. 15.ПОПОВА,Г.В. Маркетинг: 2 издание, - Спб. : Питер,2011, 192с. 16.ТРУБИЛИН, А. Конкурентоспособность главный фактор эффективного производства. // АПК: экономика, управление. 2002. 12, СС.39-46. 17.ФАТХУТДИНОВ, Р.А, Стратегический маркетинг: Учебник. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. - 640с. 18.ХУЛЕЙ,Г., ДЖОН СОНДЕРС,Д., ПИРСИ,Н., Маркетинговая стратегия и конкурентное позиционирование- М.: Баланс Бизнес Букс,2010,-800с. 19.ЭТКИНСОН,Д. УЙЛСОН, Й. Стратегический маркетинг. - М.: ЮНИТИ, 2001, 250с. 20.ЯДИН, Д. Международный словарь маркетинговых терминов. – М.: Баланс Бизнес Букс,2010,608 с.