Главная Налоговые проверки Что такое потенциал организации. Организационный потенциал

Что такое потенциал организации. Организационный потенциал

Известно, что стратегическое управление промышленным предприятием предусматривает создание и применение его потенциала, основанного на имеющихся в распоряжении предприятия ресурсах. В условиях сложности и динамичности современной экономической жизни ведущую роль среди потенциалов предприятия приобретает организационный потенциал.

Сущность организационного потенциала определяется сущностью организационной деятельности, которая в общем представлении состоит в подборе и комбинировании совместимых компонентов на основе разработанного порядка построения, установлении характера связей, обеспечивающих взаимодействие между ними, и формировании совокупности критериев для оценки рациональности построенной структуры или процесса. Следовательно, организационный потенциал отражает способность предприятия к организационной деятельности. Направленность этой деятельности А. Чандлер определил как соответствие требованиям рынка путем производства востребованных на рынке материальных и нематериальных продуктов.

Следовательно, организационный потенциал характеризует «жизнеспособность», предприятия, иначе его способность существовать, развиваться, приспосабливаться к жизни в определенной среде . Именно это определяет его доминирующую роль среди потенциалов предприятия. Способность к деятельности означает систему способов действия по организации и осуществлению работ. Применительно к предприятию способность к деятельности – это комплекс способов действия по изменению внутренней или деловой среды для достижения соответствия между ними.

Сопоставляя сущность организационной деятельности, связь с организационным потенциалом, учитывая его направленность и подходы к достижению баланса предприятия с его деловой средой, предлагаем определение организационного потенциала. Организационный потенциал промышленного предприятия (ОППП) – это его способность к формированию структурированной конструкции ресурсов, объединенных направленностью на соответствие деловой среде или ее изменение. Эти способности представляются в виде знаний и умений предприятия, которые воплощены в процедурах и алгоритмах действий, но также в способах и средствах создания процедур и алгоритмов действий. Умение производить те или иные действия формируется путем многократного повторения комбинации целенаправленных действий при соблюдении условий, вытекающих из общих принципов построения систем: взаимодополняемость компонентов, взаимодействие их между собой и соответствие их ценностям или целям предприятия . Следовательно, необходимым компонентом организационного потенциала является структура, которая определяет принципы комбинирования действий, обеспечивает отработку, тиражирование и контроль комбинации действий.

Источниками организационного потенциала являются организационные ресурсы статического и динамического характера, которые образуют организационный каркас и организационный механизм предприятия, что во многом определяет привлечение и использование других ресурсов. Организационные ресурсы имеют информационную природу и представляются в следующем составе: интеллектуальная собственность, система управления, корпоративная культура, информационные технологии, отношения с клиентами и другими партнерами .

Соответствие предприятия состоянию деловой среды обеспечивается функциями организационного потенциала, которые можно выделить, исходя из назначения и определения организационного потенциала: структурирующая, интегрирующая, стабилизирующая, коммуникативная, адаптационная и развивающая. Согласно первой, организационный потенциал выступает структуризатором денежных, материально- имущественных и трудовых ресурсов, что позволяет обеспечить их взаимодополняемость как условие интеграции и взаимодействия в ходе создания продукции. Коммуникативная функция дополняет интегрирующую функцию и заключается в установлении связей между всеми ресурсами компании и деловой средой. Благодаря стабилизирующей функции формируется и поддерживается определенный порядок использования ресурсов. Адаптационная функция ответственна за установление текущего соответствия предприятия состоянию деловой среды. В сравнении с ней развивающая функция направлена на достижение стратегического внешнего соответствия. Таким образом, организационный потенциал должен обеспечивать, с одной стороны, гибкость и маневренность предприятия, а с другой, устойчивость, обеспечивающую сохранение качественной определенности предприятия.

Организационный потенциал обладает общеэкономическими для потенциалов предприятия и характерными свойствами. Общеэкономические свойства включают высокий уровень интегрированности компонентов, направленность в будущее, сложность измерения и прогнозный характер оценки состояния и использования потенциала. Характерные свойства организационного потенциала обусловлены его нематериальной природой и направленностью и представляются в следующем составе: взаимодействие и системообразующее воздействие на другие ресурсы предприятия, разные формы проявления организационного потенциала (система организационных ресурсов, поведение, состояние) , а также специфичность, гибкость и полиструктурность.

Системообразующий характер. Организационный потенциал, согласно приведенному определению, не только выступает своеобразной матрицей, структуризатором для ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия, но в процессе взаимодействия приводит их в движение для производства материальной и нематериальной продукции.

Объективность организационного потенциала обусловлена его значением для жизнеспособности предприятия.

Специфичность организационного потенциала определяется преобладанием в его составе ресурсов, которые имеют характерные для предприятия особенности, связанные с ценностями и приоритетами руководства. Специфическими особенностями в наибольшей степени обладают организационная структура, технологии управления и организационная культура.

Гибкостью социально-экономических систем называют свойство переходить из одного работоспособного состояния в другое с наименьшими затратами путем перераспределения ресурсов . Поскольку информация является наиболее гибким ресурсом предприятия, организационный потенциал, все компоненты которого имеют информационную природу, обладает максимальной гибкостью в сравнении с другими потенциалами. Полиструктурность. Организационные ресурсы различаются по ряду важных для управления характеристик, в числе которых срок созревания, гибкость, принадлежность предприятию, роль в адаптации к деловой среде. Это обусловливает множество связей, образующих организационный потенциал, а, соответственно возможность выделения разных структур в зависимости от целей управления.

Обобщая приведенную характеристику организационного потенциала, считаем, что он может использоваться как инструмент управления предприятием особенно в условиях меняющейся деловой среды. Применение этого инструмента создает ряд важных аналитических и управленческих возможностей.

Прежде всего, это дает возможность установить связи между внутренней организацией предприятия и моделями его взаимодействия с деловой средой, разработать цепочку продуктивности, связывающую показатели состояния и применения организационного потенциала с состоянием деловой среды. Кроме того, возникает методологическая основа для выявления несовместимости и диспропорций между компонентами организационного потенциала, оценки рациональности использования организационных ресурсов, выявления неиспользуемых организационных возможностей, чтобы сконцентрировать усилия и ресурсы на проблемах, решение которых улучшит деятельность предприятия с минимальными затратами. Выработка базисных (нормативных) показателей и мониторинг состояния организационного потенциала дает обоснованную информацию для принятия решений по корректировке или радикальному пересмотру основ построения и функционирования промышленного предприятия. В итоге открывается возможность разработать технологию управления промышленным предприятием путем управления его организационным потенциалом.

Список литературы

1. Ожегов, С.И. Толковый словарь русского языка: 80000 слов и фразеологических выражений /С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. – М.: Азбуковик, 1999. – 944 с.

2. Орлова, Т. Интеллектуальный капитал: понятие, сущность, виды /Т. Орлова //Проблемы теории и практики управления – 2008. – № 4. – С. 109–119.

3. Теория организации: учебник для вузов /под ред. В.Г. Алиева. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика»,2003. – 431 с.

4. Третьякова, Е.П. Методология формирования организационного потенциала компании / Е.П. Третьякова. – Челябинск, Издательский центр ЮУрГУ, 2012. – 150 с.

5. Третьякова, Е.П. Организационный потенциал компании: природа и значение / Е.П. Третьякова //Проблемы полиграфии и издательского дела: Известия вузов. – 2011. – № 5. – С. 200 – 206. – 0,48 п.л.

Ключевые слова

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ОРГАНИЗАЦИИ / УСТОЙЧИВОЕ ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ / РЕСУРСНЫЕ ПОТЕНЦИАЛЫ / ПРОДУКТИВНОСТЬ / ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ / ORGANIZATIONAL POTENTIAL OF AN ORGANIZATION / SUSTAINABLE FUNCTIONING / RESOURCE POTENTIALS / PRODUCTIVITY / MANAGEMENT TECHNOLOGY

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Третьякова Елена Петровна, Кувшинов Михаил Сергеевич

В статье представлены теоретические положения, раскрывающие организационный потенциал как способность организации к созданию конструкции ресурсов для производства продукции и поддержания ключевых ценностей. Путем рассмотрения свойств, форм и функций организационного потенциала установлена возможность его применения как средства управления устойчивым функционированием производственных организаций. Для использования организационного потенциала в этом качестве установлены закономерности его формирования, функционирования и развития, разработана модель функционирования организационного потенциала, определена сущность управления организационным потенциалом и разработан соответствующий механизм, включающий циклы оперативного, тактического и стратегического управления с помощью специализированных технологий. Предложен и обоснован набор показателей продуктивности для оценки устойчивости функционирования производственных организаций, а также сводные показатели состояния и результативности организационного потенциала. Установлено, что формирование продуктивности организационного потенциала происходит через образование ресурсных потенциалов организации (производственного, финансового, трудового и рыночного). Применение изложенных теоретических положений позволяет обеспечить устойчивое функционирование производственных организаций за счет гармонизации экономических результатов с показателями и средствами организационной деятельности, обеспечивающими их достижение.

Текст научной работы на тему «Организационный потенциал как средство управления устойчивым функционированием производственных организаций»

УДК 658.338 DOI: 10.14529/ет170317

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ КАК СРЕДСТВО УПРАВЛЕНИЯ УСТОЙЧИВЫМ ФУНКЦИОНИРОВАНИЕМ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Е.П. Третьякова, М.С. Кувшинов

Южно-Уральский государственный университет, г. Челябинск, Россия

Ключевые слова: организационный потенциал организации; устойчивое функционирование; ресурсные потенциалы; продуктивность; технология управления.

В современных условиях роста неопределенности деловой среды вопросы поддержания устойчивого функционирования производственных организаций приобретают особую актуальность. Традиционный способ увеличения прибыли путем сокращения затрат не всегда дает желательный результат, поскольку в условиях конкуренции сокращение затрат производственных организаций ниже определенного уровня проблематично. Поэтому прибыльность организаций обеспечивается за счет увеличения доходов путем расширения ассортимента или постоянного обновления продукции, расширения географии продаж, предоставления услуг, изменения работы с персоналом, что требует применения разных форм организации деятельности, процедур и технологий их создания.

Таким образом, устойчивое функционирование производственных организаций достигается путем организационного управления, обеспечивающего соответствие организаций их деловой среде за счет действий организационного характера . Однако стихийные организационные решения могут обладать рядом недостатков, в числе которых разрозненность и несбалансированность, отсутствие единой направленности действий, их возможное несоответствие состоянию деловой среды, наличие скрытых неиспользуемых резервов организационного характера. Решением этих проблем, на наш взгляд, является направленное формирование и применение организационного потенциала как способности организации к организационной деятельности, которая состоит в подбо-

ре и комбинировании совместимых компонентов на основе разработанного порядка построения и установлении связей между компонентами для обеспечения прочности создаваемой системы. Это дает основания рассмотреть сущность организационного потенциала организации и изучить возможность его использования как средства поддержания устойчивого функционирования производственных организаций. Для этого следует решить ряд задач: изложить авторское представление о сущности организационного потенциала в сравнении со сложившимися представлениями; выявить и раскрыть функции и основные процессы организационного потенциала как системы; обосновать авторский взгляд на сущность управления организационным потенциалом; построить и обосновать адекватный механизм управления организационным потенциалом для поддержания устойчивого функционирования организаций.

Основные понятия И. Ансофф, как основатель концепции организационного потенциала, называл организационным потенциалом совокупные возможности линейных и функциональных управляющих, выраженные в категориях объема работы, которую может выполнить общее руководство . По мере развития концепции стратегического управления представления о сущности организационного потенциала также изменялись. Современные авторы дают разную трактовку этого понятия: порядок размещения элементов совокупного потенциала во времени и пространстве ; система организации

труда и производства ; возможность приведения всех взаимосвязанных и взаимообусловленных ресурсов организации в полное соответствие с выбранной стратегией ; резервы, извлекаемые путем направленного изменения организации . Эти определения отражают лишь отдельные аспекты организационного потенциала и не позволяют в полной мере раскрыть его природу. Поэтому, опираясь на современные концепции управления, нами предложено следующее определение: «Организационный потенциал организации - это ее способность к формированию конструкции ресурсов, объединенных направленностью на производство продукции и поддержание ключевых ценностей» .

Как показал анализ литературы , ключевые ценности подавляющего большинства российских производственных организаций направлены на поддержание устойчивого функционирования, что определяет назначение, главную функцию организационного потенциала этих организаций.

Для обоснования организационного потенциала как средства управления устойчивым функционированием производственных организаций уточним некоторые понятия. Согласно положениям ресурсного подхода, способности организации к определенной деятельности выражаются в процедурах и алгоритмах действий, а главное, в принципах и средствах их создания . Устойчивостью в теории организации называется способность системы функционировать в состояниях, близких к равновесию, в условиях внешних и внутренних воздействий . Функционирование в общем смысле определяют как процесс выполнения функции, обусловленной предназначением системы, при сохранении достигнутого уровня организованности и основных параметров организации . Конкретизируя определение, группа исследователей МГТУ предложила рассматривать устойчивое функционирование организации как способность к сохранению или наращиванию объемов реализации продукции, работ или услуг в течение длительного времени при различных изменениях в инфраструктуре и при колебаниях потребительского спроса.

Учитывая, что продукцией организации, согласно современным научным взглядам, считают не только товары и услуги, но также знания, корпоративную культуру, образцы поведения в деловой среде и т. д. , устойчивое функционирование будем понимать как сохранение основных процессов и приемлемых параметров организации в сочетании с адаптацией к изменениям деловой среды за счет гибкости обеспечивающих процессов. В связи с этим полагаем, что для организации, как экономической системы, устойчивое функционирование должно выражаться показателями прибыльности и соответствия состоянию деловой среды.

Понятие «ценности» используется нами в

значении «приоритеты и стандарты управленческой деятельности» , которые являются критериями рациональности принимаемых решений. Полагаем, что в условиях неопределенности и динамичности деловой среды именно ценности становятся для организации устойчивыми стратегическими ориентирами, а цели являются средствами их измерения и контроля.

Согласно авторскому представлению, основу организационного потенциала образуют организационные ресурсы, которые по однородности компонентов можно объединить в следующие группы: интеллектуальная собственность, система управления, корпоративная культура, информационные технологии, внешние связи. Формирование организационного потенциала, как способности, осуществляется путем поиска, отбора и многократного использования комбинации организационных ресурсов при соблюдении условий, вытекающих из принципов построения систем: ценностная направленность, взаимодополняемость и взаимодействие организационных ресурсов между собой .

Сущность организационного потенциала как системы

Полагаем , что организационный потенциал в процессе формирования приобретает разные формы: система организационных ресурсов, модель поведения организации и количественное выражение организационного потенциала (рис. 1).

Моделью поведения называем динамическую форму организационного потенциала, комплекс принципов и способов взаимодействия участников организации между собой и с объектами деловой среды относительно привлечения, комбинирования и использования ресурсов. Количественным выражением организационного потенциала считаем показатель его состояния. Последовательность возникновения и структурные различия этих форм позволяют называть их морфологическими формами.

Исходя из авторского определения организационного потенциала, можно выделить его функции: структурирующую, интегрирующую, стабилизирующую, коммуникативную, адаптационную и развивающую. Структурирующая функция состоит в отборе и специализации привлеченных для производства денежных, материально-имущественных, трудовых и внешних информационных ресурсов. Это позволяет обеспечить их взаимодополняемость как условие взаимодействия и интеграции в ходе создания продукции. Посредством коммуникативной функции устанавливаются связи между участниками организации, а также между организацией и деловой средой. Благодаря стабилизирующей функции поддерживается определенный порядок использования ресурсов. Адаптационная функция обеспечивает текущее соответствие организации состоянию деловой среды, а развивающая функция обеспечивает стратегическое

Организационные ресурсы Условия Организационный

Интеллектуальная собственность -Г> Соответствие организационных ресурсов ключевым ценностям организации Взаимодополняемость организационных ресурсов Взаимодействие организационных ресурсов / Система \ / организационных \ \ ресурсов /

Система управления

/ / Модель \\ 1 / поведения \ ] 1 \ организации / 1

Корпоративная культура -{ >

Информационные технологии \/-*-\/ У Показатель состоя- \ \ния организационного/ \ потенциала / потенциал

Внешние связи

Рис. 1. Формирование организационного потенциала организации

соответствие организации деловой среде за счет перестройки организационного потенциала.

Управление организационным потенциалом организации должно строиться на основе закономерностей его функционирования и развития с учетом влияния деловой среды. Функционирование организационного потенциала понимаем как процесс его взаимодействия с привлеченными для производства ресурсами, в результате которого образуются продукты материальной и нематериальной природы, имеющие товарный и нетоварный характер (рис. 2).

Товарная продукция дает организации рыночный и экономический результат. Организационный потенциал, как нетоварная продукция, есть организационный результат, иначе способность организации к вовлечению ресурсов в новый хозяйственный оборот. Это означает, что влияние организационного потенциала на экономические и рыночные показатели организации является результатом как однократной, так и многократной трансформации. Для разработки механизма управления организационным потенциалом рассмотрим процесс функционирования подробнее. На стадии отбора организационный потенциал выступает своеобразным «фильтром», с помощью которого отбираются ресурсы на основании критериев, определенных ключевыми ценностями организации.

Стадия структуризации характеризуется более активным взаимодействием организационного потенциала с отобранными ресурсами посредством методов дифференциации, специализации, иерархизации, декомпозиции, интеграции, комбинирования, формообразования, формализации с помощью правил и документов. В результате структуризации образуются ресурсные потенциалы организации (финансовый, производственный, трудовой и рыночный). Ресурсными потенциалами называем специфические способности организа-

ции к производству востребованной рынком продукции с помощью, соответственно, денежных, материально-имущественных, человеческих и внешних информационных ресурсов. Ресурсные потенциалы, по нашему мнению, состоят из неоднородных по вещественному составу и роли в производстве компонентов: структурированные ресурсы, методы, инструменты, процедуры и технологии управления ими. Формирование ресурсных потенциалов протекает через механизмы подбора и повтора удачного опыта или через механизм имитации. Подбор включает рассмотрение и анализ альтернативных способов комбинирования организационного потенциала с привлеченными организацией ресурсами, оценку их совместимости и регламентацию наилучшего варианта, выбранного по установленным критериям. В ходе имитации выявляются, опробуются и отбираются применяемые в отрасли организационные формы, структуры, технологии.

Стадия трансформации состоит в преобразовании ресурсных потенциалов в продукты материальной и нематериальной природы.

Развитие организационного потенциала, согласно системным представлениям, связано с его жизненным циклом. Жизненным циклом организационного потенциала называем период времени, в течение которого обеспечивается приемлемый уровень прибыльности и соответствия организации состоянию деловой среды. Введение понятия «жизненный цикл» обусловлено способом формирования организационного потенциала. Этапы жизненного цикла традиционны: зарождение, рост, зрелость и угасание. Зарождение означает подбор компонентов организационного потенциала эмпирическим путем. В ходе гармонизации компонентов организационный потенциал растет, на стадии зрелости стабилизируется на максимальном уровне за счет взаимодополняемости

Рис. 2. Модель процесса функционирования организационного потенциала организации предприятия

компонентов и соответствия организации деловой среде. Угасание возникает при несоответствии организационного потенциала деловой среде из-за возникших в ней структурных сдвигов.

Разработка механизма управления организационным потенциалом организации

Управление организационным потенциалом производственной организации (ОППО) предлагаем понимать как совокупность процессов прямого и косвенного воздействия на организационный потенциал, обеспечивающих устойчивое функционирование организации. В зависимости от масштаба и сложности задач можно выделить процессы оперативного, тактического и стратегического управления. Оперативное управление предлагаем рассматривать как сохранение организационного потенциала путем контроля его состояния и функционирования. Тактическое управление, по нашему мнению, должно предусматривать дополнительно возможность регулирования и корректирования состояния и применения организационного потенциала. Стратегическим называем процесс управления жизненным циклом организационного потенциала, в котором выделяем 3 фазы: построение, поддержание и преобразование организационного потенциала (рис. 3).

Полагаем, что каждая фаза жизненного цикла автономна, имеет частный результат, включает ряд этапов, характеризуется сбалансированным инструментарием и определенным составом участников. Фаза построения состоит в создании ценност-

но-ориентированной структуры организационного потенциала и доведении его характеристик до желательного уровня. Построение организационного потенциала осуществляется с учетом состояния деловой среды и итогов предшествующей деятельности организации. Результатом этой фазы является сформированный организационный потенциал, отвечающий ключевым ценностям организации. Фаза поддержания состоит в сохранении структуры и продуктивности организационного потенциала путем контроля, анализа, регулирования (корректирования) его состояния и применения. Фаза преобразования означает формирование новой структуры организационного потенциала на основе новых ключевых ценностей организации, что является началом следующего жизненного цикла.

Стратегическое управление начинается с анализа деловой среды и выработки ключевых ценностей. Ключевыми считаем рыночную, экономическую и организационные ценности. Рыночная ценность состоит в соответствии организации состоянию деловой среды, экономическая - в прибыльности. Организационные ценности отражают приоритеты в управлении привлеченными ресурсами. Рассматривая ключевые ценности как стратегические ориентиры организации, можно сформулировать требования к комплексу их измерителей: перспективная направленность; результативность; чувствительность к изменению деловой среды; чёткость содержания показателей; простота расче-

Рис. 3. Модель процесса стратегического управления организационным потенциалом производственной организации

та и доступность информации; возможность отслеживания показателей в оперативном режиме. Руководствуясь этими требованиями, показателями рыночной ценности считаем рост продаж и рыночную капитализацию. В качестве показателей экономической ценности предлагаем прибыль до уплаты налогов и чистый денежный поток.

Рост продаж отражает способность организации создавать и удерживать потребителей продукции. Высокую значимость роста продаж отмечают зарубежные и отечественные ученые, опираясь на результаты эмпирических исследований . Некоторые рассматривают рост продаж как субститут добавленной стоимости . Другие полагают, что рост продаж предшествует росту активов и численности работников, что впоследствии сопровождается увеличением доли рынка и прибыли . Но все сходятся на том, что быстрый рост может вызвать финансовые затруднения и даже банкротство. Поэтому одной из стратегических задач является обеспечение сбалансированного и устойчивого роста продаж, позволяющего поддерживать доходность и финансовую политику организации . Рыночная капитализация отражает отклик инвесторов на поведение организации на рынке. Прибыль и чистый денежный поток характеризуют умение организации использовать спрос на продукцию в своих экономических интересах. Все эти показатели называем показателями продуктивности. Измерителями организаци-

онных ценностей и результативности управления организационным потенциалом предлагаем сводные показатели: сводный ресурсный индекс (СИР), отражающий состояние организационного потенциала, и сводный процессный индекс (СИП), отражающий результаты его применения.

Характер, масштаб задач управления и требования к оперативности их выполнения определяют формат контроля. Оперативное управление должно включать контроль и оценку результативности управления организационным потенциалом посредством показателей продуктивности. В разрезе тактического управления предлагаем использовать для контроля дополнительно сводные индексы организационного потенциала и показатели ресурсных потенциалов организации. Формирование сводных индексов предлагаем проводить на базе индикаторного метода. В ходе стратегического управления требуется расширение спектра контрольных показателей за счет включения наряду с индикаторами частных показателей, характеризующих состояние и результативность использования организационного потенциала, которые подбираются на основе ключевых ценностей организации.

Рис. 4. Механизм управления организационным потенциалом производственной организации

Опираясь на ранее полученные результаты , полагаем, что управление организационным потенциалом должно осуществляться с помощью технологий управления, поскольку, благодаря комплементарности компонентов, именно технологии позволяют обеспечить надежность и экономичность результата. Для стратегического управления предлагаем использовать технологии, специализированные по фазам управления жизненным циклом организационного потенциала (технологии построения, поддержания, преобразования). Технология построения направлена на создание организационного потенциала в соответствии с ключевыми ценностями организации. Технология поддержания должна обеспечивать сохранение организационного потенциала путем контроля, анализа, регулирования и корректирования его состояния и функционирования в соответствии с базисными значениями показателей продуктивности, поэтому она предлагается также как инструмент тактического управления. Регулирование определяем как устранение отклонений в состоянии и функционировании организационного потенциала, которые превосходят допустимые пределы. Корректирование рассматриваем как совершенствование составляющих организационного потенциала при сохранении ключевых ценностей организации. Технология преобразования направлена на реструктуризацию организационного потенциала в соответствии с новыми ключевыми ценностями организации.

Учитывая доминирующее значение роста продаж среди показателей продуктивности, полагаем, что организация функционирует устойчиво, если наблюдается рост или сохранение в допустимых пределах прибыли до уплаты налогов, чистого денежного потока и рыночной капитализации при заданном уровне роста продаж. Допустимый уровень вариативности показателей продуктивности определяется руководством организации.

Заключение

В современных экономических условиях одной из доминант в управлении производственными организациями становится поддержание устойчивого функционирования. Рациональный способ решения этой задачи, по мнению авторов, состоит в создании ценностно-ориентированного организационного потенциала и применении его как средства управления устойчивым функционированием производственной организации.

Для обоснования этого предположения разработано авторское представление об организационном потенциале в свете современных концепций стратегического управления, установлены закономерности его формирования, функционирования и

развития. На этой основе определена сущность управления организационным потенциалом, предложен механизм управления и специализированные технологии управления.

Полагаем, что разработанные теоретические положения позволяют создать методологию измерения и оценки результативности управления организационным потенциалом, позволяющую связать экономические результаты организаций с показателями организационной деятельности и доказать возможность применения организационного потенциала как средства управления устойчивым функционированием производственных организаций.

Литература

1. Кристенсен, К.М. Организационный ответ вызову «подрывных» технологий / К.М. Кристенсен, М. Овердорф // Российский журнал менеджмента. - 2004. - № 4. - С. 97-112.

2. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. -М.: Экономика, 1989. - 519 с.

3. Павлова, А.В. Организационный потенциал в управлении деятельностью фирмы / А.В. Павлова. - Казань: Казанский гос. ун-т им. В.И. Ульянова-Ленина, 2003. - 135 с.

4. Жигунова, О.А. Теория и методология анализа и прогнозирования экономического потенциала предприятия: монография / О.А. Жигунова. -М.: ИД «Финансы и Кредит», 2010. - 140 с.

5. Федорова, Н.Н. Организационная структура и система контроллинга на предприятии /Н. Н. Федорова, В.В. Золотов // Консультант директора. - 2003. - № 3. - С. 8-15.

6. Simon, H.A. Organizations and Markets? / H.A. Simon // Journal of Economic Perspectives. -1991. - № 5. - P. 84-113.

7. Третьякова, Е.П. Методология формирования организационного потенциала компании /Е.П. Третьякова. - Челябинск: Издательский центр ЮУрГУ, 2012. - 150 с.

8. Стратегическое управление организационно-экономической устойчивостью фирмы: логи-стикоориентированное проектирование бизнеса / под ред. А.А. Колобова, И.Н. Омельченко. - М.: Изд-во МГТУ, 2001. - 599 с.

9. Лаптев, Ю.В. Стратегии роста российских МНК: испытание кризисом / Ю.В. Лаптев // Вестник Санкт-Петербургского университета. -2010. - Сер. 8, вып. 2. - С. 3-23.

10. Литовченко, С. Топ-менеджеры российских компаний обозначили ключевые управленческие задачи ближайшего будущего / С. Литовченко, А. Дынин // Управление ростом: идеи и технологии: сб. статей. - М.: Альпина Паблишер, 2002. - 280 с.

11. Юданов, А. История и теория крупного предприятия (взгляд из России) /А. Юданов //Мировая экономика и международные отношения. -2001. - № 7. - С. 23-33.

12. Тис, Д.Дж. Динамические способности фирмы и стратегическое управление / Д.Дж. Тис, Г. Пизано, Э. Шуен // Вестник СПбГУ. - 2003. -Сер. 8, вып. 4. - С. 133-185.

13. Теория организации: учебник для вузов / под ред. В.Г. Алиева. - М.: Экономика, 2003. - 431 с.

14. Клейнер, Г.Б. Стратегия предприятия / Г.Б. Клейнер. - М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2008. -568 с.

15. Галухина, Я.С. Российский крупный бизнес в 2000-2005 гг.: основные направления трансформации и развития /Я.С. Галухина, Я.Ш. Паппэ //Проблемы прогнозирования. - 2006. - № 3. - С. 23-41.

16. Широкова, Г. В. Факторы роста российских предпринимательских фирм: результаты эмпирического анализа / Г.В. Широкова, А.И. Ша-

талов // Вестник Санкт-Петербургского университета. - 2009. - Сер. S, вып. 2. - С. 3-31.

17. Shetty, Y.K. New Look at Corporate Goals. /Y.K. Shetty // California Management Review. -1979. - V. 22, № 2. - P. 71-79.

1S. Palepu, K. Business Analysis and Valuation. Using Financial Statements // K. Palepu, P. Healy, V. Bernard. - South-Western College Publishing. Thompson Learning, 2000. - 325 p.

19. Higgins, R.C. Analysis for Financial Management /R.C. Higgins. - Irwin McGraw-Hill, 2001. - 4S0 p.

20. Третьякова, Е.П. Технологии управления как способ формализации организационных процессов / Е.П. Третьякова // Вестник ИрГТУ. -2013. - № 1. - С. 206-211.

Третьякова Елена Петровна, кандидат технических наук, доцент, доцент кафедры «Маркетинг», Южно-Уральский государственный университет (г. Челябинск), [email protected]

Кувшинов Михаил Сергеевич, доктор экономических наук, доцент, профессор кафедры «Финансы, денежное обращение и кредит», Южно-Уральский государственный университет (г. Челябинск), [email protected]

DOI: 10.14529/em170317

ORGANIZATIONAL POTENTIAL AS A MEANS OF MANAGING SUSTAINABLE FUNCTIONING OF INDUSTRIAL ORGANIZATIONS

E.P. Tretyakova, M.S. Kuvshinov

South Ural State University, Chelyabinsk, Russian Federation

Keywords: organizational potential of an organization; sustainable functioning; resource potentials; productivity; management technology.

1. Kristensen K.M., Overdorf M. . Rossiyskiy zhurnal menedzhmenta , 2004, no. 4, pp. 97-112. (in Russ.)

2. Ansoff I. Strategicheskoe upravlenie . Moscow, 1989. 519 p.

3. Pavlova A.V. Organizatsionnyy potentsial v upravlenii deyatel"nost"yu firmy . Kazan", 2003. 135 p.

4. Zhigunova O.A. Teoriya i metodologiya analiza i prognozirovaniya ekonomicheskogo potentsiala predpriyatiya . Moscow, 2010. 140 p.

5. Fedorova N.N., Zolotov V.V. . Konsul"tant direktora , 2003, no. 3, pp. 8-15. (in Russ.)

6. Simon H.A. Organizations and Markets? Journal of Economic Perspectives, 1991, no. 5, pp. 84-113. (in Russ.)

7. Tret"yakova E.P. Metodologiya formirovaniya organizatsionnogo potentsiala kompanii . Chelyabinsk, 2012. 150 p.

8. Kolobov A.A., Omel"chenko I.N. (Eds.) Strategicheskoe upravlenie organizatsionno-ekonomicheskoy ustoychivost"yu firmy: logistikoorientirovannoe proektirovanie biznesa . Moscow, 2001. 599 p.

9. Laptev Yu.V. . Vestnik Sankt-Peterburgskogo universiteta , 2010, ser. 8, iss. 2, pp. 3-23. (in Russ.)

10. Litovchenko S., Dynin A. Top-menedzhery rossiyskikh kompaniy oboznachili klyuchevye upravlencheskie zadachi blizhayshego budushchego . Moscow, 2002. 280 p.

11. Yudanov A. . Mirovaya ekonomika i mezhdunarodnye otnosheniya , 2001, no. 7, pp. 23-33. (in Russ.)

12. Tis D. Dzh., Pizano G., Shuen E. Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 1997, vol. 18, no. 7, pp. 509-534. DOI: 10.1002/(SICI)1097-0266(199708)18:7<509::AID-SMJ882>3.0.CO;2-Z

13. Aliev V.G. (Ed.) Teoriya organizatsii . Moscow, 2003. 431 p.

14. Kleyner G.B. Strategiyapredpriyatiya . Moscow, 2008. 568 p.

15. Galukhina Ya.S., Pappe Ya.Sh. . Problemyprognozirovaniya , 2006, no. 3, pp. 23-41. (in Russ.)

16. Shirokova G.V., Shatalov A.I. . Vestnik Sankt-Peterburgskogo universiteta , 2009, ser. 8, iss. 2, pp. 3-31. (in Russ.)

17. Shetty Y.K. New Look at Corporate Goals. California Management Review, 1979, vol. 22, no. 2, pp. 71-79. DOI:10.2307/41165322

18. Palepu K., Healy P., Bernard V. Business Analysis and Valuation. Using Financial Statements. Southwestern College Publishing. Thompson Learning, 2000. 325 p.

19. Higgins R.C. Analysis for Financial Management. Irwin McGraw-Hill, 2001. 480 p.

20. Tret"yakova E.P. . VestnikIrGTU , 2013, no. 1, pp. 206-211. (in Russ.)

Elena P. Tretyakova, Candidate of Sciences (Engineering), Associate Professor of the Marketing Department, South Ural State University, Chelyabinsk, [email protected]

Mikhail S. Kuvshinov, Doctor of Sciences (Economics), Associate Professor, Professor of the Department of Finance, Money Circulation and Credit, South Ural State University, Chelyabinsk, [email protected]

Received б June 2017

ОБРАЗЕЦ ЦИТИРОВАНИЯ

Третьякова, Е.П. Организационный потенциал как средство управления устойчивым функционированием производственных организаций / Е.П. Третьякова, М.С. Кувшинов // Вестник ЮУрГУ. Серия «Экономика и менеджмент». - 2017. - Т. 11, № 3. - С. 126- 134. БО!: 10.14529/ет170317

Tretyakova E.P., Kuvshinov M.S. Organizational Potential as a Means of Managing Sustainable Functioning of Industrial Organizations. Bulletin of the South Ural State University. Ser. Economics and Management, 2017, vol. 11, no. 3, pp. 126-134. (in Russ.). DOI: 10.14529/em170317

Законы организации

В любой организации имеется помещение, технологическое оборудование, персонал, материалы, комплектующие изделия и т.д. Эти ресурсы составляют потенциал организации, ее способность к деятельности Слово «потенциал» происходит от латинского poten-tia – сила и обозначает источники, возможности, средства, ресурсы и запасы,которые могут быть приведены в действие или использованы для решения какой-либо задачи. Потенциал зависит от каждого из работников и их расстановки, технологической оснащенности и профессионализма руководителей. Он может быть имущественный и интеллектуальный, осязаемый и неосязаемый (рисунок 8).

Рисунок 8 – Составляющие общего потенциала компании

К осязаемому потенциалу относят все то, что входит в имущественный комплекс компании или отражено в каких-либо документах – в виде отчетов, методик, правил и т.д. Например, основные и оборотные фонды, дебиторская задолженность, денежные средства на расчетном счете и в кассе компании, должностные инструкции, инновационный и научный задел, профессионализм персонала, технология производства, система производства и управления. К неосязаемому потенциалу относят техническую, научную, производственную и информационную ауру, созданную работниками во внутренней и внешней среде, в том числе: имидж, открытость, честность, высокая техническая и социальная требовательность, надежность.

Потенциал компании может быть представлен в десяти взаимодополняющих видах: производственный, организационный, экономический, социальный, технологический, психологический, правовой, экологический, этический и политический. Рассмотрим некоторые из них.

Производственный потенциал определяется технологическими возможностями компании по производству продукции (объем, качество, имидж, перспектива и др.). Организационный потенциал связан с возможностью персонала компании реализовать потребности и интересы работников и общества в организации, безопасности, управлении, стабильности и порядке. Так, в некоторых характеристиках, представляемых кандидатами на должность, отмечаются организационные способности. Экономический потенциал определяет наличие или возможность компании функционировать в условиях простого или расширенного воспроизводства продукции. Это основной потенциал, характеризующий стабильность или ликвидность компании и определяющий темп достижения основной цели – получение максимальной прибыли. Социальный потенциал также может рассматриваться как возможность персонала компании реализовать потребности и интересы работников и общества в информации, знаниях, творческом труде, самовыражении, общении, отдыхе. Технологический потенциал определяется возможностью персонала компании достичь результатов, запланированных в бизнес-плане. Экологический потенциал связан с возможностью персонала компании реализовать экологические цели компании и общества в целом, а также с реализацией потребностей человека в безопасности, здоровье, организации устойчивого развития жизни. Политический потенциал определяется возможностью персонала компании достичь результатов в области удовлетворения потребностей и интересов в вере, патриотизме, самопроявлении и самовыражении, управлении.

В качестве примеров организаций с высоким потенциалом можно привести. Московский государственный университет (РФ), Объединение организаций по строительству московской кольцевой автомобильной дороги.

Каждый ресурс компании имеет свои количественные и качественные характеристики, объем, вес, производительность, цену, технический или профессиональный уровень, впечатление, производимое на других участников организационных отношений. Совокупность ключевых характеристик определяет потенциал конкретного ресурса компании. В реальной деятельности компании важен потенциал не отдельного ресурса, а их совокупности. При этом возможны три варианта результатов их совместного использования:

– ресурсы в основном совместимы друг с другом и их общий потенциал будет равен (немного меньше или немного больше) сумме потенциалов всех составляющих ресурсов (рисунок 9).

Рисунок 9 – Схема формирования общего потенциала П к 3 при совместимых друг с другом ресурсах, используемых в компании (П к 3 = П1+П2+ПЗ)

– ресурсы хорошо подобраны или мешают деятельности друг друга и их общий потенциал будет на 50-60% больше (рисунок 10 а)или меньше суммы потенциалов всех участвующих в деятельности компании ресурсов – эффект эмерджентности (рисунок 10 б).

Рисунок 10 – Варианты формирования потенциала компании

а) общий потенциал компании П к 3 меньше простой суммы потенциалов, входящих в него ресурсов П1, П2, П3, б) общий потенциал компании П к 3 больше простой суммы потенциалов, входящих в него ресурсов П1, П2, П3;

– используемые ресурсы существенно усиливают или ослабляют потенциал друг друга в два и более раз. Общий потенциал компании будет либо существенно меньше, либо существенно больше суммы потенциалов составляющих деятельность ресурсов – эффект синергии .

Таким образом, различные сочетания используемых в компании ресурсов могут создать разный уровень возможного потенциала организации: от очень низкого до очень высокого.

Низкий потенциал может быть обусловлен приобретением некомплектного оборудования; слабым профессиональным уровнем персонала, работающего на новом оборудовании; приемом на работу несовместимого с коллективом работника. Высокий потенциал может быть создан посредством приобретения организацией оборудования адекватного квалификации персонала; повышения квалификации персонала; проведения работы по доведению целей организации до всех работников. Даже один новый ресурс вместе с уже имеющимися может вызвать эффект синергии. Так, открытие золотоносного района на северо-западе Канады в бассейне реки Клондайк в 1897 г. вызвало «золотую лихорадку», продолжавшуюся вплоть до 1963 г. Она характеризовалась необыкновенным энтузиазмом и работоспособностью старателей, строителей, дорожников и работников других специальностей.

Повышение общего потенциала компании эквивалентно формальному приобретению новых ресурсов, а понижение общего потенциала –фактическому выводу из процесса производства части ресурсов.

На формальное приобретение денег тратить не нужно, а фактический вывод – это дополнительные прямые затраты компании. Так, общий потенциал компании может снизиться на величину Р1 при приобретении трех ресурсов или повыситься на величину Р2: Р1 = (П1 + П2 + П3) – П к3 , Р2 = П к3 – (П1 + П2 + П3).

Процесс резкого повышения или снижения потенциала компании (эффект синергии) аналогичен резонансу, то есть резкому росту или снижению производительности. Таким образом, синергия может вызывать как резко положительные, так и резко отрицательные последствия. Положительная синергия реализуется за счет совпадения набора ресурсов и оптимального сочетания их характеристик (рисунок 26 а). В христианской философии положительная синергия представляется взаимодействием благодати Божественной энергии и энергии человеческой воли.

Отрицательная синергия получается в результате абсолютно непрофессионального или преступного подхода к порученной деятельности (рисунок 11 б).

На рисунке 11 а третий ресурс во взаимодействии с первым и вторым вызвал эффект положительной синергии. На рисунке 11 б второй и третий ресурсы не совместимы не только между собой, но и с первым ресурсом, в результате общий потенциал компании стал отрицательным.

Руководителей компаний конечно в большей степени интересует эффект синергии, так как знание механизма его действия может существенно им помочь. Этим механизмом является объективный закон теории организации - закон синергии. Закон синергии вытекает из свойств систем.

Рисунок 11 – Варианты формирования потенциала компании

а) общий потенциал компании П к 3 существенно больше простой суммы потенциалов, входящих в него ресурсов Ш, П2, ПЗ (положительная синергия), б) общий потенциал компании П к 3 существенно меньше простои суммы потенциалов, входящих в него ресурсов П1, П2, ПЗ (отрицательная синергия).

Понятие организационного потенциала. Системы долгосрочного планирования основываются на стабильном росте спроса и реализуются по схеме:

У(0) ® А(+t) ® C(+t), (22.7)

где

А ¾ реализация нового направления в развитии фирмы;

(0) ¾ момент планирования;

(+t) ¾ период адаптации.

Нестабильность внешней среды приводит к тому, что новые осложнения приходится предусматривать в планировании до их влияния на фирму:

А(-t) ® У(0) ® C(+t), (22.8)

У ¾ изменения условий деятельности;

(0) ¾ момент планирования;

С ¾ изменение возможностей фирмы;

(+t) ¾ период адаптации.

Подобная схема управления характерна для систем стратегического планирования и при всей своей прогрессивности обладает следующими недостатками:

■ сопротивление со стороны управляющих, статус которых изменяется в связи с реализацией новой стратегии;

■ сочетание новой стратегии и старых возможностей фирмы может быть неоптимальным.

Если менеджеры не имеют опыта и знаний для работы в рамках новой стратегии, то новая структура организации может дестабилизировать функционирование фирмы. Устранить перечисленные недостатки можно лишь путем постепенной адаптации возможностей к разработанным стратегиям. Этот период может занимать 5 лет и более.

Высокий уровень нестабильности внешней среды заставляет сокращать адаптационный период С(+t). Системам управления посредством выбора стратегических позиций соответствует следующая схема управления:

(А + С)(-t) ® У(0), (22.9)

где А ¾ реализация нового направления в развитии фирмы (-t);

С ¾ изменение возможностей фирмы (-t);

У ¾ изменения условий деятельности;

(0) ¾ момент планирования.

Стратегия предусматривает не только новые сферы и направления деятельности, но и изменение возможностей фирмы.

Управление на основе ранжирования стратегических задач предполагает уже не только изменение внутренних возможностей, но и прогнозирование характера возможностей, которые необходимы для успеха в будущем.

Если же фирме приходится реагировать на неожиданные изменения, которые происходят слишком быстро, чтобы быть учтенными при периодических пересмотрах стратегической ситуации, то она должна быть готова к управлению по схеме:

С(-t) ® A(-t) ® У(0), (22.10)

где С ¾ изменение возможностей фирмы (-t);

А ¾ реализация нового направления в развитии фирмы (-t);

У ¾ изменения условий деятельности;

(0) ¾ момент планирования.

Таким образом, фирма, выбирающая в качестве основной системы управления стратегический менеджмент, должна ориентироваться не на свои традиционные преимущества, а на изменение возможностей (организационного потенциала фирмы).

Диапазон функциональных возможностей и характеристик системного свойства фирмы (культура, структура полномочий и т. д.) называют организационным потенциалом.

Примером реализации заранее спланированного организационного потенциала является формирование крупных комплексных сервисных фирм (они включают гостиницы, прокат автомобилей, механизированные прачечные).

Чтобы фирма была способна последовательно и эффективно повторять услуги во многих местах, необходимо создать службы стандартизации, разработать методологии и процедуры управления персоналом на местах. Основная цель подобных работ ¾ систематизация и стандартизация процесса предоставления услуг.

Особую роль организационный потенциал приобретает в тех сферах, где требуются квалифицированные кадры, ¾ это образование, здравоохранение. Фирма, специализирующаяся на въездном туризме, должна стимулировать своих сотрудников не только на изучение иностранных языков, но и на развитие способности легко вступать в контакт с представителями других культур. Компании же, работающие в таких растущих сферах, как подготовка по заказу программного обеспечения, консалтинг, инжиниринг, могут существовать лишь благодаря усилиям, направленным прежде всего на поддержание собственного организационного потенциала.

Понятие функционального потенциала. Основу организационного потенциала составляет функциональный потенциал ¾ совокупность потенциальных возможностей фирмы, определяемая ее функциональными службами. Диапазон функционального потенциала зависит от:

■ профессионального уровня и квалификации работающих;

■ технической базы;

■ суммарного объема знаний, которыми располагают сотрудники;

■ опыта деятельности, накопленного при реализации функций фирмы.

Успешное развитие предпринимательства может зависеть в большей степени от той или иной функциональной службы. Если фактором успеха являются низкие производственные затраты, то наибольшее внимание уделяется функции производства: решаются задачи углубления разделения труда, внедрения современных технологий. В настоящее время это характерно для таких услуг, основывающихся на интенсивном труде, как уборочные работы, ремонт зданий. Менеджеры крупных фирм предпочитают не заниматься второстепенными работами, требующими времени на нахождение, удержание и контроль над непостоянными работниками, приходящими со стороны. Сервисные же фирмы благодаря автоматизации и специализированному оборудованию осуществляют подобные услуги дешевле и качественнее.

Если важнейшим направлением деятельности признается удовлетворение новых потребностей клиентов, значительные усилия направляются на анализ конъюнктуры, сбыт, рекламу. В таком случае решающую роль играет функция маркетинга. Прежде всего это относится к персональным услугам (размещение, лечение и оздоровление, химическая чистка, погребение).

Фирмы, ориентированные на нововведения, активизируют научно-исследовательскую и опытно-конструкторскую функцию (услуги проектирования, инжиниринг).

При преобладающем внимании к той или иной функции другие не упраздняются, а подчиняются той, которая в данный момент обусловливает успех.

Понятие управленческого потенциала. От реализации функции общего руководства зависит успех всей стратегии, принятой в компании. Потенциальные возможности данной функции характеризует управленческий потенциал. Он зависит от объема и характера работ, с которыми может справиться общее руководство, и определяется:

■ личностью менеджера;

■ опытом работы;

■ умением решать межфункциональные конфликты;

■ готовностью к риску и незапланированной адаптации.

На сегодняшний день в развитии управленческого потенциала, определяемого размерами деловой активности фирмы, зафиксированы четыре этапа.

1. Общее руководство ¾ прерогатива главного руководителя. Реализуется принцип максимальной централизации полномочий и принятия решений. Основу управленческого потенциала составляет личностный потенциал менеджера-лидера. Это человек, способный увлечь идеей других сотрудников, пользующийся авторитетом, обладающий активностью и настойчивостью. Фирма начинает поставлять на рынок новые услуги. Организационная структура фирмы при этом неформализованная. Она даже может находиться в структуре другой фирмы. По мере роста деловой активности наступает потребность в формализации управления.

2. С ростом масштабов деятельности руководитель вынужден делить полномочия и обязанности с другими лицами. Высшее руководство старается как можно меньше вмешиваться в оперативную деятельность и принимает решения лишь в тех случаях, когда наступает рассогласование между функциями. Реализуется принцип максимальной децентрализации полномочий и принятия решений. Эффективный управленческий потенциал определяется грамотной координацией работы и профессиональным менеджментом. Появляются первые правила и процедуры. Нарастает консерватизм в принятии решений.

3. По мере роста масштабов деятельности вводятся дополнительные уровни общего руководства для согласования противоположных тенденций. Фирма к данному моменту времени достигает устойчивого положения на рынке. Появляются первые признаки того, что руководство теряет контроль над организацией в целом. Могут появляться стратегические подразделения, имеющие достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но жестко контролируемые высшим руководством в вопросах расходования ресурсов. Именно на данном этапе многие организации начинают распадаться из-за неэффективной системы мотивации, стратегии, неприятия новых идей.

4. Общее руководство приобретает форму предпринимательского типа, для него характерно умение решать слабоструктурированные задачи (у проблемы нет четких очертаний, непонятно, из каких частей она состоит), видеть перспективу, проводить реорганизации в фирме.

Таким образом, в целом, возможности фирмы в рамках систем стратегического управления зависят от организационного и управленческого потенциала, взаимодействующих с помощью элементов системного свойства.

Организационный потенциал включает в себя две составляющих понятия: организация и потенциал организации. «Organizo» (лат.) означает: сообщаю стройный вид, упорядочиваю, т.е. характеризует образование «порядка» из «хаоса». Причем понятие «порядок» или «хаос» зависит от субъекта его воспринимающего. Иначе говоря, качество как категория организации имеет оценочную характеристику в указанных понятиях. Организация позволяет людям понять, что совместными усилиями добиться успеха значительно легче. В настоящее время она приобрела самостоятельное значение как понятие, характеризующее качество системы, в том числе системы управления.

Потенциал представляет собой возможности отдельного лица, семьи, предприятия, фирмы, города, региона, области, республики, государства, коммерческих структур, общества и общественных организаций, государственных исполнительных и представительных структур (учреждений) в определенной области. Организационный потенциал, таким образом, понятие собирательное, оно включает как организационно-вещественные факторы, так и отношения по поводу производства, распределения, обмена и потребления, а, следовательно, и отношения управления.

Организационный потенциал представляет собой совокупность различных (растянутых во времени и пространстве) объективных и субъективных факторов, обеспечивающих реализацию поставленных задач.

Рассматривая организационный потенциал региона мы предполагаем, что он охватывает источники, возможности, средства, запасы, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-нибудь региональной задачи, достижения определенной региональной цели.

Организационный потенциал региона классифицируется по признакам качественного его использования. В них входят следующие: политический, социальный, экономический, региональный, структурно-отраслевой, природно-ресурсный, научно-технический, технологический, трудовой, кадровый, военно-экономический, экспортный, производственный, фирменный (производственного звена) и другие.

Перечень признаков можно продолжить, однако в современных условиях, когда за многие годы, наконец, намечаются положительные сдвиги в общественном производстве, хотелось бы больше внимания обратить на качественные показатели организационного развития России. В первую очередь речь идет об экономическом потенциале региона , который представляет собой совокупную способность экономики региона, ее структурных составляющих: отраслей, территориальных хозяйственных комплексов, государственных и коммерческих предприятий осуществлять производственно-экономическую деятельность, выпускать разнообразную продукцию, удовлетворять запросы населения и в целом общественные потребности. Экономический потенциал региона во многом определяется особенностями его природных ресурсов, производственным, трудовым и научно-техническим потенциалом, накопленным национальным богатством. Первые ростки положительных экономических сдвигов хорошо просматриваются в использовании производственного потенциала.

Количественный и качественный уровень основных фондов, как ведущего звена материально-технической базы общества, составляет производственный потенциал. Здесь имеются в виду существующие и потенциальные возможности производства, наличие факторов производства, его обеспеченность ресурсами.

Важную роль в организационном потенциале региона играет научно-технический потенциал , который представляет собой совокупность кадровых, материально-технических, информационных ресурсов, предназначенных для решения стоящих перед регионом задач.

Сеть научных организаций - научно-исследовательских, конструкторских, проектных институтов, а также исследовательских подразделений вузов, функционирующих в целях производства, распространения и внедрения в практику научных знаний, реализации единой научно-технической политики, составляет научный потенциал региона (часто его рассматривают как часть всего научно-технического потенциала).

В сфере науки трудится почти 3% занятых, а вместе с отраслями образования и культуры - 14%. В один из кризисных лет (1995 году) создано 930 образцов новой техники, тогда как в советское время (в 1980г.) было 1749. Однако научная «интеллектоемкая» сфера производств в России подорвана кризисом. В это же время «порядок» расходов на НИОКР в США последние годы составляют 2,4-2,6% от объема ВВП, а у нас 0,4-0,6%.

Особо важное значение для практического внедрения достижений научно-технического прогресса в производство приобретает формирование инновационной инфраструктуры - организаций, способствующих осуществлению инновационной деятельности и формированию «точек роста» (инновационно-технологические центры, технологические инкубаторы, технопарки, учебно-деловые центры и т.д.).

Изучение научно-технического потенциала региона в настоящее время необходимо, так как действующая система государственного размещения производительных сил с учетом специализации и кооперации регионов, в условиях гипертрофированной суверенизации последних, не отвечает современным требованиям.

Можно выделить две формы использования организационного потенциала региона: механическая (формальная) и органическая, (адаптивная, неформальная).

Механическая, устойчивая форма организации более пригодна при следующих условиях:

среда относительно стабильна;

цели четко определены и испытаны временем;

технологии относительно единообразны и стабильны;

деятельность носит рутинный характер;

принятие решений программируемо, процессы координации и контроля имеют тенденцию к жестко структурируемой, иерархичной системе.

Органическая, адаптивная форма организации управления применима при наличии следующих условий:

среда относительно неопределенна и подвижна;

цели различны и изменчивы;

технология сложна и динамична;

существует много не рутинных видов деятельности, для которых важен творческий подход и готовность к быстрой реакции;

системы коммуникации и координации неформальны и неиерархичны.

Иначе говоря, концепция перестройки организационного потенциала региона базируется на положениях, требующих, с одной стороны, отказа от устоявшихся стереотипов управления, устаревших, морально изношенных структур, форм взаимодействия с субъектами хозяйствования, а с другой, широкого вовлечения новых, интенсивных элементов организационных структур, ориентированных на критерии и показатели рыночной экономики, демократических методов управления.

Неэффективность существующего организационного потенциала региона обусловлена отсутствием основополагающих базисных принципов регионального развития, которые могли бы обеспечить его эффективное использование. К ним, в частности, относятся:

Неопределенность политического устройства (конституционный строй, тип демократии, модель контракта между гражданином и государством). Субъекты Федерации, несмотря на достаточно определенные статьи Конституции РФ, находятся в плену собственных амбиций по поводу неограниченной суверенизации своих конституционных прав и принятию собственных (часто противоречащих Конституции РФ) законов. Президент Ельцин Б.Н. неоднократно пытался преодолеть неуправляемую самостоятельность глав администраций субъектов Федерации. Это ему не удалось. Свидетельством последнего может служить «Всероссийское совещание по вопросам развития федеративных отношений», которое было организовано Правительством РФ в конце января 1999 года. В повестку был включен вопрос о рассмотрении Заявления участников всероссийского совещания «О совершенствовании федеративных отношений и укреплении российской государственности». Премъер-министр РФ Примаков Е.М. предложил всем губернаторам подписаться под текстом, который казалось бы не вызывает разночтений. В проекте, например, были такие слова: «Мы, участники Всероссийского совещания по вопросам развития федеративных отношений, представляющие органы государственной власти Российской Федерации и субъектов Российской Федерации,

действуя в соответствии с Конституцией Российской Федерации, Конституциями и Уставами субъектов Российской Федерации, законодательством Российской Федерации и законодательством субъектов Российской Федерации,

стремясь к упрочению единства политического, правового и экономического пространства Российской Федерации и руководствуясь необходимостью сохранения общественного согласия, упрочения основ конституционного строя,

обязуюсь строить свои отношения на взаимном признании и уважении конституционных прав органов государственной власти всех уровней и стремясь к развитию интеграционных процессов в Российской Федерации, сознавая необходимость обеспечения достойного уровня жизни населения, создания в регионах бюджетных и финансовых условий, при которых гражданам будет гарантировано получение стандартного социального минимума, независимо от территории их проживания,

стремясь к объединению усилий всех звеньев государственной системы и гражданского общества для утверждения принципа равноправия граждан различных национальностей и вероисповеданий, укрепления взаимопонимания между ними,

обязуясь действовать согласованно при проведении региональной политики на федеральном и региональном уровнях,

осознавая свою личную ответственность за обеспечение указанных интересов,

совместно приняли настоящее Заявление и признаем необходимым:». Далее идут обязательства исполнительных органов власти соблюдать Конституцию РФ и устранить противоречия в нормативных правовых актах Российской Федерации и субъектов Российской Федерации.

Следует отметить, что данное Заявление не было ни только не подписано участниками Совещания, но даже не озвучено, что говорит о молчаливом несогласии глав администраций поступиться своими суверенными амбициями. Насколько активно губернаторы восприняли призывы брать суверенитет региону «столько, сколько можете», настолько же трудно «забрать» его назад. Было очевидно, что противостояние центральной власти региональной серьезно затрудняет хозяйственное развитие страны. Чего стоят статьи региональных конституций ряда кавказских и других республик, например, о праве проводить свою внешнюю политику, иметь свои вооруженные силы и другие законодательные акты, противоречащие Конституции Российской Федерации.

Президент РФ Путин В.В. продолжил эту работу более активно. Указом от 13 мая 2000 года №849 «О полномочном представителе Президента Российской Федерации в федеральном округе» он преобразовал институт полномочных представителей Президента Российской Федерации в регионах Российской Федерации в институт полномочных представителей Президента Российской Федерации в семи федеральных округах: Центральный округ (с центром в г. Москве), Северо-Западный (Санкт-Петербург), Северо-Кавказский (Ростов-на-Дону), Приволжский (Нижний Новгород), Уральский (Екатеринбург), Сибирский (Новосибирск), Дальневосточный (Хабаровск). Этим шагом он предпринял меры по укреплению вертикали государственной власти. Это во-первых. Во-вторых, Президент становится не только гарантом Конституции РФ, но и ее проводником. Этим он фактически начал проведение административной реформы Российской Федерации, на которую за годы своего президентства так и не решился Б.Н. Ельцин.

Конечно, качество управления не определяется только политическим равновесием центральной и региональной властей, однако во многом зависит от этого. Вместе с тем, трудно в данной политической реформе увидеть позитивные последствия для экономических реформ. В самом деле, если раньше Россия традиционно имела 11 экономических регионов, то в начале 90-х годов, не упраздняя последние, появилось 8 ассоциаций экономического взаимодействия. Теперь сформированы 7 округов, которые в большинстве совпадают с ассоциациями экономического взаимодействия. Трудно предположить, что подобные округа могут оперативно взаимодействовать с губернаторами субъектов Федерации. Территориальная и количественная (число субъектов Федерации) масштабность округов, думаю затруднит выбор акцентов социально-экономического развития отдельно взятых территориальных образований. Представители Президента РФ получают очень большие полномочия. В частности, они сосредоточивают: 1 усилия всех силовых министерств в регионах; 2. усилия всех федеральных органов исполнительной власти, находящихся в субъектах Федерации; 3. обеспечивают надзорную, контрольную функцию за выполнением в регионах Конституции РФ, федеральных законов и указов Президента РФ. Особенно масштабным является Центральный округ, который кроме Центральной ассоциации экономического взаимодействия включает еще и Центрально-Черноземную ассоциацию. В него входит Москва, Московская область и весь индустриальный центр России, управлять которым необходимо не с военных, а экономических позиций. При исключительных возможностях многих из них, представляется затруднительным не только их координация, но, главное, выбор стратегических направлений развития.

Как мы видим, организационный потенциал указанных полномочных представителей Президента РФ имеют столь высокую значимость, что можно предположить необходимость их участия в работе Правительства РФ, как ранее предполагалось участие в его работе представительных руководителей ассоциаций экономического взаимодействия.

Трудно предположить повышение качества управления при появлении нового окружного промежуточного управленческого органа (исполнительного ли?), но необходимость его организационной направленности на социально-экономические цели - очевидно.

2. Отсутствие системы ценностей (социальных стереотипов), к которым стремится население региона. За этим скрывается взаимное непонимание целей администрации (правительств) региона и различных слоев населения. Исполнительные органы власти, как на местах, так и в центральных управленческих структурах не знают, на какую социальную группу населения следует ориентироваться. Очевидно, что все (от нищих до крупных предпринимателей) нуждаются в государственной поддержке, однако здесь необходимо выделять приоритеты. Более того, чтобы вернуть доверие населения необходима адекватная экономическая политика, в частности, признание частной собственности и самоуправления, реализация преимуществ индивидуальности человека.

3. Отсутствие стратегической программы экономического развития. Со времени начала рыночных реформ (1991г.) было сделано все, чтобы разрушить сложившуюся, пусть неэффективную экономику страны и регионов, но практически ничего не сделано, чтобы остановить ее дальнейший распад и тем более создать стратегическую программу социально-экономического развития. Это касается практически всех регионов- субъектов Российской Федерации. Более того, субъекты Российской Федерации в настоящее время (как никогда раньше) нуждаются в государственном регулировании и участии каждого из них в системе общественного территориального разделения и кооперации труда.

4. Органы государственного управления, в том числе аппарат Президента РФ, исполнительные и представительные органы управления, региональные и органы местного самоуправления, общественные и коммерческие структуры управления постоянно менялись, конъюнктурно адаптируясь к требованиям времени. Это отнюдь не означает, что структура управления экономикой Российской Федерации объективно улучшалась. Это не происходило по многим причинам, среди которых необходимо выделить следующие:

Либерализация, т.е. снятие или резкое сокращение государственного контроля во всех сферах хозяйственной деятельности, прежде всего путем отмены директивного планирования и обязательного государственного заказа на продукцию предприятий, перехода к формированию цен в основном в соответствии со спросом и предложением и, наконец, отмены государственной монополии внешней торговли и разрешения всем хозяйствующим субъектам заниматься внешнеэкономической деятельностью;

Приватизация, т.е. изменение характера собственности посредством передачи или продажи на различных условиях государственной собственности экономическим субъектам, которые используют ее в дальнейшем в хозяйственной деятельности, неся при этом полную имущественную ответственность за результаты;

Формирование рыночной инфраструктуры, т.е. новых механизмов установления хозяйственных связей, включая, в частности, товарные и фондовые биржи, рынки, коммерческие банки;

Демонополизацию экономики и поощрение конкуренции путем снятия ограничений на движение товаров на внутреннем рынке. Формирование и сохранение естественных монополий;

Перестройку структуры экономики. Пока она осуществляется спонтанно, без научного обоснования, предоставляя регионам возможность самостоятельного выбора стратегии социально-экономического развития. Причем, последний зачастую носит сугубо личностный (губернатора) характер и слабую согласованность с интересами социально-экономического развития региона;

Система социальной поддержки имеет беспрецедентные искажения. Это касается, в частности, невыплат заработной платы работникам бюджетной сферы, пенсий пенсионерам, задержки бюджетных выплат на социальные цели по многим регионам России. Устойчивый характер приобрела дифференциация доходов населения в различных регионах России. В настоящее время она достигает 30 и более раз.

Регулирование экономики обеспечивается с помощью макро-экономических, прежде всего финансово-стабилизационных средств, обеспечивающих административное воздействие на экономическую устойчивость страны. Жесткая денежно-кредитная политика способствовала подавлению инфляции, но совершенно не помогла становлению и развитию отечественного производства. Впрочем, на наш взгляд, она объективно не могла ему помочь. Возможно, что эта цель реформаторами 1 и не ставилась.

Организационная структура управления в регионах и в центральных органах государственного управления не имела единой концепции. Отсутствие одновременной административной реформы, адекватной качественным изменениям происходящим в обществе, привело к слабому взаимодействию управленческих структур в единой управленческой вертикали. Это, кстати, нашло отражение в названиях руководящих лиц администрации регионов - от глав администраций и губернаторов, до председателей правительств и президентов республик. Это обстоятельство в свою очередь ослабляет ведущую роль федеральных структур исполнительной власти.

Следовательно, всеобщий экономический кризис, смена структурно-технологических приоритетов в развитии промышленности страны, возрастающее влияние западных (зарубежных) финансовых и других социально-экономических технологий, а также засилие на отечественном рынке зарубежной потребительской продукции, наконец, непрекращающаяся социальная напряженность во всех регионах России - все это нашло отражение в искаженной системе использования организационного потенциала управления регионами.

Чтобы осуществить эффективное его использование, необходимо сформировать региональный организационно-экономический производственный комплекс. Строго говоря, регион - это динамичное и устойчивое территориальное или локальное (компактное) сочетание предприятий и отраслей хозяйства, объединяемых также разветвленными и тесными внутренними связями.

Организация управления в регионе, на наш взгляд, должна подчиняться двум требованиям. Одно из них сугубо организационное, которое предусматривает обеспечить единообразной организацией региональные государственные структуры управления. Другое требование экономическое, которое предполагает обеспечить сбалансированное экономическое развитие регионов, осуществлять планы регионального развития и проводить политику освоения новых территорий.

Следует иметь в виду, что качество регионального управления подвергается влиянию внешних и внутренних, объективных и субъективных, природных и приобретенных факторов развития. Нетрудно заметить, что, во-первых, каждый регион в процессе экономических реформ, приобретает новое геополитическое и экономическое положение. Так, одни стали приграничными, другие потеряли свое место (специализацию) в едином экономическом пространстве страны. Во-вторых, многие регионы вынуждены менять схемы и структуру своего промышленного и аграрного развития.

В указанном контексте следует обратить внимание на объективные факторы развития региональной системы управления Российской Федерации и на приобретенные (субъективные) факторы региональной промышленной и социальной политики. Прежде всего речь идет о ее внутренних особенностях (присущих только ей). В первую очередь это относится к географии и природе.

Огромная территория. С одной стороны, она является позитивным фактором (обилие ресурсов, разнообразие условий и возможностей), с другой - негативным (низкая плотность населения, трудности взаимодействия территорий, отдаленность от административного и культурного центра и т.д.).

Суровая природа. Россия расположена в суровых северо-восточных регионах, 3/4 ее территории покрыто тундрой и тайгой на вечной мерзлоте, лишь пятая часть пригодна для распашки, да и то ее половина лежит в зоне рискованного земледелия. Современная Россия потеряла обширные территории с почти тропическим климатом (Крым, Кавказ, Среднеазиатские территории). Многие реки и моря зимой замерзают. Территориальные границы России смещены (в связи с распадом Советского Союза) и требуют больших материальных и организационных затрат.

Неравномерность размещения населения.3/4 населения России сосредоточены на европейской ее части, которая составляет 1/4 территории страны, а на остальные 3/4 приходится всего 1/4 населения.

Национально-территориальное строительствороссийского государства. Огромное разнообразие наций уживается со значительным преобладанием одной из них по численности, жесткий государственный централизм - с традиционной автономией отдаленных окраин и диспропорциями в уровне и характере хозяйственного развития ряда регионов России.

Наряду с природными особенностями России на ее развитие огромное влияние оказали приобретенные в ходе становления государственного социализма качественные черты, которые мешают прогрессивному социально-экономическому и научно-техническому развитию. Это прослеживается, во-первых, в концентрации хозяйственной жизни в крупнейших городах и падении плотности населения по мере удаления от региональных центров. Сложность территориальной структуры усугубляется фетишизацией крупных и крупнейших предприятий и производств, созданием территориально-производственных комплексов. Результатом этого является монополизм отдельных суперзаводов, зависимость страны от двух-трех центров производства, гиперспециализированных регионов. Предприятия взяли на себя несвойственную функцию - развитие социальной сферы на соответствующих территориях. Суперзаводы имели собственные (часто закрытые) города с собственной системой и сферой услуг.

Нельзя не заметить, что с распадом Союза и активным развитием экономических реформ старые связи и отношения быстро разрушились, стали катастрофически нарастать межрегиональные диспропорции. Неслучайно этот процесс, с одной стороны, сопровождался спадом производства и усилением межрайонных контрастов в социальных показателях (детская смертность, уровень преступности и т.д.), с другой - поиском новых технологических решений при создании новых производств и специализации регионов. Однако новые технологии (даже если их и нашли) не могли сами по себе разрешить проблему государственного строительства, нужна была административная, экономическая акция (революционная реформа) по качественной замене социально-экономической парадигмы общественного развития, без которой Россия не может встать в ряд развитых государств мировой экономической системы.

Такая акция (политический переворот) произошла, но с ним неожиданно пришел ужасающий всеобщий (как его теперь называют - системный) кризис. Политическим деятелям, в том числе и правительственным чиновникам было не до программ социально-экономического развития. А те, которые понимали их необходимость считали возможным справиться с экономическими и технологическими проблемами за короткое время, в крайнем случае за 400-500 дней. Благодаря этим горе-чиновникам и политикам страна в кризисной ситуации находится уже более десяти лет. Политическая борьба за власть подменила экономические реформы и сместила социально-экономические проблемы в сторону от центра - в регионы Российской Федерации.

В этих условиях качественные параметры организационно-экономического развития общества отождествляются с системой управления регионом. Указанное обстоятельство обусловлено тем, что возможности обновления и оживления хозяйственных связей, использование организационного потенциала регионов связывались с его особенностями, моделями управления хозяйственными системами, моделями развития субъектов Федерации. Управленческая элита региональных систем управления использовала их в собственных интересах.

Качественные территориальные особенности субъектов Федерации позволили выделить 5 моделей регионального развития. К ним относятся:

Индустриально развитые регионы России, которые имеют

исторически сложившийся организационный потенциал, нуждающийся однако в серьезном обновлении техники и технологий производства.

Сельскохозяйственные регионы, где необходимо вновь создавать разрушенный аграрно-промышленный комплекс России.

Регионы с развитым военно- промышленным комплексом, подвергшимся поспешной конверсии. Здесь стоит проблема налаживания новых социально-экономических отношений предприятий военно-промышленного комплекса с государственными органами власти и рыночными структурами. Предприятия ВПК должны работать на основе хозяйственных договоров и государственных заказов.

Ресурсные регионы. Известно, что северные регионы России располагают исключительно богатыми запасами уникальных природных богатств. Опасность данной региональной модели управления заключается в отсутствии нормативно-правовой базы сохранения этих богатств от безрассудного и расточительного использования их в интересах местных региональных элит.

Модель управления, построенная на географических и особых ресурсных прерогативах регионов России. Так, свободная экономическая зона Калининградской области не вызывает разночтений. Она может служить организационной формой управления для других регионов, некоторых городов и районов страны в виде оффшорных зон, таможенных и других рыночных структур. Уникальные запасы золота на Чукотке, алмазов в Якутии, цветных металлов на севере Сибири предполагают создание адекватной системы регионального управления. Однако и здесь проблемы принадлежности к соответствующей собственности и ее нормативно-правовой защиты остаются актуальными.

Не следует преувеличивать значение и размах изменений, произошедших в территориальной структуре Российской Федерации, так как каждый регион пытается самостоятельно справиться с трудностями переходного периода. В результате экономическая дезинтеграция стала устойчивой тенденцией, а федеральные исполнительные органы не могут эффективно и устойчиво воспрепятствовать этому процессу.

Процесс дезинтеграции неоднозначен. С одной стороны, он отражает исторически присущую России тенденцию к известной автономии региональных рынков. Стремление к самостоятельности регионов объясняется геополитическими особенностями страны, ликвидацией сверх централизованной системы управления и объективной необходимостью расширения полномочий местных властей, переходом к рыночным отношениям. С другой стороны, заметно тяготение к экономическому сепаратизму, стремление захватить все новые полномочия явочным порядком. Еще не доказано, какой путь однозначно ведет к дезинтеграции, а какой нет. По крайней мере ясно, что государственное регулирование становится объективно необходимым. Здесь нельзя не опереться на мировой опыт.

Подобная ситуация складывалась в различных странах, строящих федеративные отношения. Это достаточно ярко проявилось в США. В конце ХIХ столетия французский ученый-историк Токвиль в книге «Старый порядок и революция», исследуя сложности взаимоотношений территориальных субъектов Федерации с центральными органами власти СЩА, так характеризует ситуацию: «Или я сильно ошибаюсь, или федеральное Правительство имеет тенденцию к ослаблению... Когда они дадут себе отчет в том, что слабость федерального Правительства угрожает самому существованию Союза, возникнет обратная тенденция - к его усилению».

В управлении регионами во Франции эта проблема не была столь острой. Уже в самом начале префект округа (территориального образования страны) являлся одновременной руководителем департамента и все указания и приказы получал непосредственно от премьер-министра Франции. Тогда как в России руководитель региона является лицом выборным и взаимоотношения премьер-министра с главой администрации региона носят рекомендательный характер, что значительно затрудняет единство власти и государственного управления Российской Федерации.

Для многих сегодня стало понятным, что государственное регулирование социально-экономическим развитием регионов Российской Федерации является стратегически фактором.

В стране исторически сложилось исключительно глубокое территориальное разделение труда, и ни один, даже самый крупный регион не в состоянии существовать в режиме абсолютной автономии. Иллюзорные представления местных властей в обратном не только нарушают целостность единого экономического пространства и тормозят рыночную реформу, но и препятствуют использованию преимуществ государственного регулирования социально-экономических интересов регионов. Вот почему необходимо создать федеральное правовое пространство, в котором бы интересы регионов и федерации не противостояли друг другу.

Сохранение и укрепление российского государства прямо зависит от того, насколько успешно будут формироваться федеративные отношения, развиваться местное самоуправление и строиться вертикальные и горизонтальные структуры управления деятельности законодательных и исполнительных органов власти. Вот почему в новом государственном устройстве большое значение придается укреплению и развитию федерализма. Федерализм - отношения субъектов Федерации между собой и с Федерацией в целом, основанные на разграничении предметов ведения и полномочий между федеральными органами государственной власти и органами государственной власти субъектов Федерации, а также на конституционно-правовом равенстве субъектов федерации между собой и в отношениях с федеральными органами государственной власти.

Задачи укрепления федерализма решаются в результате:

Защиты и обеспечения интересов Федерации в целом, действий государственной власти и регионов, направленных на сохранение единства и территориальной целостности России;

Децентрализации, демократизации власти, расширения полномочий органов государственной власти субъектов Российской Федерации и повышения их ответственности перед населением;

Правового и экономического выравнивания прав и компетенции субъектов Федерации;

Разработки мер политического, экономического и правового характера, обеспечивающих конституционно установленную самостоятельность регионов, сочетание селективной государственной поддержки отдельных регионов с государственным стимулированием экономической активности на всей территории России;

Последовательного и пропорционального взаимодействия субъектов Федерации с федеральными органами власти в хозяйственной, финансовой, социальной, культурной и национальной политике;

Реального обеспечения каждому гражданину России гарантированных конституционных прав и свобод на всей территории государства.

В Российскую Федерацию по Конституции РФ (ст. 65) входят 89 субъектов Федерации, которые именуются регионами: 21 республика, 6 краев, 49 областей, 1 автономная область, 10 автономных округов и 2 города федерального значения. Административно-территориальных образований низового уровня - городов, поселков, сельских и городских районов, сельсоветов и т.п. насчитывается около 27 тысяч единиц.

Из 11 экономических районов России 4 находятся в Северо-Центральной полосе Европейской части России: Северный, Северо-западной, Центральный и Волго-Вятский; 2 - в южно-европейской: Центрально-Черноземный и Северо-Кавказский; 2 - в восточно-европейской: Поволжский и Уральский; 3 - в азиатской части: Западно-Сибирский, Восточно-Сибирский и Дальневосточный.

Следует иметь ввиду, что в России, как впрочем и в других странах, число административно-территориальных образований всегда было загадкой. Если такие региональные образования как республики строились по национально-территориальному признаку, то это не вызывало разночтений и протестов. Однако края, области и округа всегда имели очень приблизительные критериальные границы, поэтому довольно часто их меняли. Это касается таких исторических прецедентов, как губернии при царской власти или совнархозы при советской административно-командной системе управления.

Экономическое и социальное положение субъектов Федерации характеризуются крайней противоречивостью. По данным 1995 года уровни экономического развития регионов, рассчитанные на основе душевого объема валового регионального продукта (ВРП) в процентах к средне российскому показателю различаются по экономическим районам в 2,9 раза (Западная Сибирь - 152%, Северный Кавказ 52%), а на основе валовой продукции промышленного производства - в 3,9 раза. В разрезе субъектов Федерации (без АО) разрыв уровней (по ВРП) достигает 17,6 раза (Тюменская область - 370%, Дагестан - 21%). До последнего времени ситуация практически не изменилась.

По числу занятых в государственном секторе (1995г.) лидируют Восточная Сибирь (49%), европейский Север - 48% и Дальний Восток - 48%. На средне российском уровне (42%) или несколько выше его находятся районы Северо-запада, Центра, Волго-Вятки, Поволжья, Урала и все восточные. Доля частного сектора выше или на уровне средней (34%) в районах Северо-запада, Центра, Черноземья, Северного Кавказа. Смешанной формой собственности против среднего показателя (22%) выделяются районы Европейского Севера, Волго-Вятки, Черноземья, Поволжья, Урала и три восточных. В 1998 г. было 75 финансово-промышленных групп, в которые входили более 1500 предприятий и 90 банков.

Российская федерация имеет еще одну качественную характеристику территориальной организации регионального управления - ассоциации экономического взаимодействия, их у нас восемь.

Ассоциации экономического взаимодействия представляют собой организационную форму интеграции экономических интересов регионов. Однако не все они хорошо используют подобное преимущество. Особенно в сложном положении находятся две из них. Первая - АЭВ «Центральная Россия». В ее составе наиболее развитые в экономическом отношении регионы и, одновременно, наиболее разобщенные в политических претензиях, нарушающих их потенциальные возможности совместного организационного развития. Достаточно сказать, что такие промышленные регионы-«монстры» как Москва и Московская область имеют самодостаточные возможности и практически не нуждаются во взаимодействии с другими регионами ассоциации. Вторая - АЭВ «Северный Кавказ», которая раздирается национально-территориальными претензиями, и не сможет самостоятельно (без федеральной поддержки) справиться с экономическими и социальными проблемами. Одновременно, результативные преимущества видны в деятельности ассоциаций экономического взаимодействия «Сибирское соглашение», «Урал», «Центральное Черноземье». Проблемы применения указанной организационной формы регионального управления заключается в ее правовой неопределенности, как по отношению друг к другу, так и по отношению к Федерации. Понятно, что неоднородное экономическое и политическое пространство регионов России затрудняет как их экономическое взаимодействие, так и участие последних в совместной государственной программе социально-экономического развития.

Указанные выше обстоятельства особенно остро ставят проблему нового качества регионального управления, а именно программы для ее решения - формирование новой региональной политики Российской Федерации. В указанной контексте под региональной политикой в Российской Федерации следует понимать одно из важнейших направлений деятельности государственных органов, в частности, Правительства Российской Федерации, синтезирующее ее региональные аспекты и представляющая собой систему принципов, приоритетных направлений, методов и мероприятий федеральных органов власти по воздействию на территориальную структуру общества для достижения исторических целей социально-экономического развития страны. Конституция РФ декларирует диалоговую систему согласования интересов федеральных органов власти, органов власти субъектов Федерации, органов местного самоуправления по обеспечению устойчивого саморазвития человека на конкретной территории, в конкретном времени и конкретном социуме.

Территория Российской Федерации и сейчас (после распада СССР) огромна. Она составляет свыше 17 млн. кв. км. Численность населения - свыше 150 млн. человек. Европейская часть сосредоточивает 4\5 всего населения и 1\10 топливно-энергетических запасов. Протяженность территории - 9 тыс. км с запада на восток и 4 тыс. км. - с севера на юг. Транспортная доступность и эффективность затрат на перемещение - проблема, которую еще предстоит решать. Более 2\3 совместных с иностранным капиталом предприятий находится в Москве и Санкт-Петербурге, здесь же находится большая часть крупных коммерческих банков.

Следует отметить, что уже просматриваются возможности государственной поддержки регионов. Это особенно касается финансовой поддержки.

Финансовая помощь регионам проводится в основном через следующие фонды:

Федеральный фонд финансовой поддержки субъектов Федерации (ФФПР). Трансферты центра распределяются так, чтобы выровнять средние затраты на душу населения, используя федеральные социальные стандарты и индекс бюджетных расходов для каждой группы регионов; - фонд регионального развития (ФРР), являющийся региональным разрезом инвестиционной части федерального бюджета для социальных целей. Региональный разрез федерального бюджета развития обеспечивает поддержку инвестиций производственного характера; - фонд развития региональных финансов (ФРРФ), формирующийся за счет кредитов Мирового банка и Евробанка реконструкции и развития, направляемых в те регионы, которые выдерживают стандарты и показатели реформ, оздоравливают свой бюджет.

Многоканальная помощь нуждается в реконструкции на базе создания единого источника финансирования социально-экономического развития регионов.

Дальнейшее развитие системы управления регионом, на наш взгляд, связано не столько с использованием потенциалов региона, сколько со стратегической линией государственной системы управления страной в целом и сбалансированного развития регионов. Конечно требуется учет всего разнообразия их особенностей. Для этого необходимо определить стратегические направления их развития.

На наш взгляд, довольно затруднительно это сделать без глубокого диагностирования регионального развития. Мы ваше показали, что произошел качественный сдвиг в системе управления в стране и отдельных субъектах Федерации. Под качественным сдвигом мы понимаем изменения в системе на различных уровнях. Первый уровень - (самый верхний) предполагает изменения в Правительстве РФ. Здесь в первую очередь произошла смена парадигмы организации. Второй уровень - (региональный) в соответствии с изменениями в первом, многие его функции перенесены на второй, зачастую несогласованные между собой. Третий - (муниципальный), декларированный сверху от первого уровня, слабо согласованный с предыдущими. Четвертый уровень - (предприятие - первичное производственное звено) вообще выведен из государственной управленческой структуры, тем самым было значительно задержано организационно-технологическое и социально-экономическое развитие общества.

Слабость системы управления, как мы видим, состоит в их организационной разобщенности: несогласованность целей развития, отсутствие понятных организационных форм взаимодействия, слабость материально-финансовой взаимной поддержки всех уровней общественного развития. Все это обостряет проблему формирования и эффективного использования организационного потенциала региона.

Интересно, что во всем мире организационным факторам развития общества уделяется пристальное внимание на всех уровнях государственного и коммерческого управления. В этом отношении интересно, например, высказывание одного крупного предпринимателя: «Всюду, где мы вкладывали только экономические факторы производства, особенно капитал, мы не добивались развития. В немногих случаях, когда мы смогли породить энергию менеджмента, мы порождали стремительное развитие».

Следовательно, организационный потенциал региона категория всеобщая. Ее реализация не даст необходимого эффекта до тех пор, пока он не будет синтезировать интересы и стратегические цели всех уровней управления.

Бухгалтеру о налогах и кадрах. Налоги, бухгалтерия, отчетность, ККМ

Что такое потенциал организации. Организационный потенциал

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Третьякова Елена Петровна, Кувшинов Михаил Сергеевич

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу, автор научной работы - Третьякова Елена Петровна, Кувшинов Михаил Сергеевич

Текст научной работы на тему «Организационный потенциал как средство управления устойчивым функционированием производственных организаций»