Недавно мой клиент, руководитель департамента крупной компании, человек харизматичный, командный и увлеченный, поделился печальной историей. В ежегодный опросник по вовлеченности сотрудников он попросил для работников своего департамента добавить простой вопрос: чувствуете ли вы, что руководитель признает ваши заслуги, успехи, результаты? Этот руководитель много занимался своими сотрудниками, обсуждал с ними текущие вопросы, регулярно давал обратную связь и старался хвалить тех, кто вовремя и успешно справился с очередным проектом или внес интересное предложение. Но неожиданно для начальника департамента большинство сотрудников ответили на этот вопрос отрицательно. Получилось, что, несмотря на его менеджерские усилия, люди все равно чувствуют себя недостаточно признанными. Признания никогда не бывает достаточно. Окружающий мир относится к нам равнодушнее, чем мы того достойны. Мои клиенты после знакомства с результатами собственной оценки «360 градусов» нередко разочаровываются до слез – в коллегах, компании и в общем мироустройстве. Все считали себя лучше, эффективнее и популярнее, чем оказалось в итоге. И даже один из самых уважаемых на рынке менеджеров тоже жаловался на безразличие окружающих: «Меня в коллективе признают, пока я рядом и приношу пользу, но стоило мне заболеть, как обо мне тут же забыли. Нет, не ценят меня по-настоящему».

Однако надо разделять служебную и частную жизнь. Во время болезней нас поддерживают семья и друзья, но отнюдь не всегда – сотрудники. При сложностях на работе можно рассчитывать на свою команду, но вряд ли на дружеский круг.

Я спрашивала разных сотрудников: почему они считают, что их недооценивают? Ответы были двух типов. Одни люди во всем винят окружающих: «Я столько сделал, но меня не хвалят, не повышают зарплату, не дают новую должность, не поручают серьезные проекты, оставляют только рутину, отдавая самое интересное другим, не учитывают мое мнение...» – и т. п. Другие винят самих себя: «Я не сумел показать свои таланты, не смог выстроить отношения так, чтобы мои результаты были заметны, мне элементарно не хватило времени, чтобы достичь поставленных целей».

Но действительно ли нас недооценили или просто мы сами переоцениваем свои таланты и успехи? На самом деле происходит и то и другое. И корни уходят в раннее детство: ведь именно в дошкольный период формируются главные черты нашего характера, закладываются основы личности. Некоторые родители очень скупы на похвалу. Что бы ребенок ни делал правильного и хорошего, этого было недостаточно, чтобы заслужить одобрение старших. Неудовлетворенная потребность в признании так и продолжает сопровождать человека во взрослой жизни. Ощущение непризнанности, недооцененности становится частью характера. И, даже получая похвалу, наш герой продолжает мучительно хотеть новой порции поощрений. Или совершенно другой сценарий. «Ты у меня лучше всех, ты достоин большего», – звучит мощный родительский посыл. Неадекватно завышенная самооценка заставляет беднягу потом всю жизнь страдать от вечной нехватки восхищения, которым в изобилии его пичкали в младенчестве.

Но надо оставить эмоции и попробовать действовать конструктивно. Когда нас, как нам кажется, недооценивают, следует спокойно разобраться, в чем именно и почему. Худшее, что можно сделать, – это затаить обиду, разозлиться, опустить руки, меньше вкладываться в работу, перестать доверять окружающим. А лучший способ справиться с негативными чувствами – это понять и принять истинную природу своих переживаний, продолжать эффективно работать, не пренебрегать разумными возможностями показать себя, открыто поговорить с руководством и уточнить ожидания. И однажды все может кардинально измениться.

Кажется, что мотивировать сотрудников просто. Так оно и есть - в теории. Но одно дело - придумать классную концепцию и совсем другое - претворить ее в жизнь.

В идеале лидер должен знать, что именно мотивирует каждого члена команды, и действовать соответствующим образом. Но как быть, если речь идет об огромном штате работников или руководителе, который находится в вечном цейтноте?

Многие лидеры идут по проторенной дорожке и выбирают метод кнута и пряника, где кнут - наказание за невыполнение или плохое выполнение работы, а пряник - поощрение за отличные результаты. Но если персонал будет выполнять свои задания не иначе, как из-под палки, мотивация закончить проект останется только у руководителя.

Бизнес-коуч Лиза Лай (Lisa Lai) предлагает другой взгляд на проблему мотивации персонала.

Покажите подчиненному, как важен он и его работа

Самая сильная мотивация для любого человека - осознание того, что его работа ценна не только потому, что она приносит прибыль.

Чтобы добиться желаемого результата, для начала объясните подчиненному, в чем смысл той работы, которую он должен выполнять.

• Что вы делаете как организация или команда?
• Зачем вы это делаете?
• Кто и как получает преимущества от вашей деятельности?
• В чем заключается успех вашей команды в целом и каждого ее члена в отдельности? Какую роль выполняет каждый работник на пути к этой цели?

Если подчиненные будут иметь четкие ответы на эти вопросы , вам больше никого не придется заставлять делать свою работу.

Обсудите возможные проблемы в работе заранее

Когда перед подчиненными стоит сложная задача, очевидно, что на пути к ее решению они столкнутся с множеством препятствий. Но если вы обсудите их заранее, это существенно повысит продуктивность.

• Что может усложнить работу команды?
• Что вы можете сделать, чтобы облегчить это бремя?
• Какие препятствия могут возникнуть?
• Как их можно преодолеть?
• Как оставаться достаточно вовлеченным в процесс, чтобы рубить проблемы на корню и уверенно идти к успеху?

Работники достаточно мотивированы, когда могут заниматься своими делами в нормальном режиме, без спешки и завалов .

Хвалите и благодарите

Метод кнута и пряника не может обеспечить стабильную мотивацию. Чтобы работники действительно чувствовали свою важность, замечайте их старания, хвалите за успехи и благодарите за вклад в общее дело. Лидеры постоянно недооценивают эту стратегию, но именно она дает возможность персоналу показать себя с лучшей стороны.

• Каких показателей достигли сотрудники?
• Каких исключительных или неожиданных результатов они добились?
• Кто прыгнул выше головы, чтобы помочь коллегам уложиться в срок?
• Кто лучше всех помог клиенту в сложной ситуации?
• Кто действовал в соответствии с ценностями компании и показал пример другим?

Продемонстрируйте своим подчиненным, как вы их цените , и они свернут для вас горы.

Проверьте собственную мотивацию

Что если вы сделали все вышеперечисленное, но по-прежнему вынуждены «пинать» подчиненных? Возможно, вам стоит проверить собственную мотивацию. Люди всегда чувствуют, насколько их лидер вовлечен в работу. Если вы сами не в восторге от своей компании или команды, тогда вряд ли у вас получится мотивировать других.

• Чтобы разобраться в этой проблеме, ответьте себе на несколько вопросов.
• Какие аспекты вашей должности вам больше всего нравятся?
• Что позволяет вам гордиться своими подчиненными?
• Какое влияние вы и ваша команда можете оказать на других как внутри компании, так и за ее пределами?
• Что вы можете сделать, чтобы повысить энергию и энтузиазм?

Помните, что подчиненные мотивированы, когда мотивирован их лидер .

Звездная болезнь как организационный феномен известна давно, и на первый взгляд в ней нет ничего необычного. В своей практике я часто наблюдаю «звездных» сотрудников и должен сказать: в большинстве случаев этому заболеванию подвержены действительно талантливые люди. Каковы последствия звездной болезни? Заразна ли она с психологической точки зрения? И что делать, если ваш подчиненный считает себя звездой?

Звездная болезнь может развиваться на фоне полного личностного благополучия и здоровья. Как правило, она характеризуется переоценкой человеком своих возможностей, способностей и достижений. В свою очередь, чрезмерно завышенная самооценка приводит к развитию более серьезных симптомов, таких как отказ или нежелание браться за решение незначимых, с точки зрения «зазвездившегося» сотрудника, задач.
Вы, наверное, не раз сталкивались с ситуацией, когда подчиненный в штыки принимает задания, данные не по уровню, и не важно, что в компании наступила горячая пора или не хватает людей: «Я менеджер, а не секретарь!» или «Я консультант, а не дизайнер». Происходит противопоставление себя другим: «Я решаю глобальные задачи, а все остальные занимаются полной ерундой». Звезда останавливается в своем развитии, теряет мотивацию, и, как следствие, снижается ее персональная результативность.

Симптомом звездной болезни считается чрезмерно гипертрофированное чувство собственной значимости и переоценка личного вклада в деятельность команды. Снижается критичность к персональным результатам и качеству работы, игнорируется значимость допущенных в работе ошибок. Как правило, «больной» не просит, а требует к себе персонального внимания со стороны окружающих. Для такого человека характерна установка: «Спасибо мне, что у тебя есть я». Ему важно получать исключительно позитивные оценки своих достижений со стороны руководства, хвалебные отзывы от коллег. Если ничего не предпринимать, состояние со временем усугубляется. Когда похвалы нет или ее недостаточно, звезда начинает ощущать себя жертвой недооцененности и в итоге покидает компанию: «Я столько делаю для компании, а никто этого не замечает», «Я на самом деле могу больше, чем про меня думают!» Своим поведением звезда может дестабилизировать рабочую обстановку в коллективе, влиять на общую атмосферу и результативность всего подразделения.

Недавно я наблюдал за «звездными метаморфозами» молодого и талантливого PR-менеджера. Креативный, с интересными идеями, способный находить нестандартные решения стандартных вопросов, он был очень востребован в кругу коллег. К нему все обращались за помощью, очередь порой выстраивалась на несколько дней вперед. В прямом и переносном смыслах его накрыло «счастье востребованности». Простые задачи стали ему неинтересны, теперь он занимался только самыми важными, на его личный взгляд, вещами. По остальным вопросам не выдерживал сроки, выдавал некачественный результат или просто забывал. Задачи «важных персон» он выполнял быстрее и старательнее, чем просьбы «обычных» сотрудников, тем самым подчеркивая свою избранность.

Потребность в признании выражалась в постоянных требованиях повышения зарплаты. При этом он не предлагал инициатив и даже упустил возможность проявить свой талант с пользой для компании: не взялся за амбициозный проект по ребрендингу компании. После того как он провалил проект по созданию имиджевого фильма, руководитель принял нелегкое решение расстаться со звездой.

Что полезно делать руководителю для профилактики звездной болезни в подразделении? Не только хвалите, но и конструктивно критикуйте сотрудников: давайте развивающую объективную обратную связь, вместе разбирайте ошибки и недочеты. А также периодически ставьте перед каждым новые сложные амбициозные задачи, бросайте вызов их талантам и способностям.

Что полезно делать руководителю, если о профилактике говорить уже поздно и необходимо лечение? Не отчаивайтесь: в редких случаях звездная болезнь выводит человека на новый рубеж - излечившись, он может подняться на качественно иной профессиональный уровень.

Поговорите с человеком прямо о конкретных примерах его звездного поведения. Объясните, каким образом его поведение сказывается на работе. Свяжите это с фактическими показателями, а не с собственной интуицией. Ссылаться на эмоции и ощущения в этом случае абсолютно неправильно: проявленный субъективизм вызовет еще большее усугубление болезни, звездный коллега укрепится во мнении, что его недооценивают, к нему относятся предвзято.

Поручите человеку крайне сложную задачу с серьезными барьерами. Фрустрация в результате невыполнения задачи может оказать отрезвляющее действие.
Посадите звезду в одну лодку с не менее яркими и талантливыми коллегами. Завяжите команду на единый результат. В «созвездии» наш «больной» почувствует себя иначе.

Возьмите в команду более сильного сотрудника и тем самым перечеркните созданный «больным» стереотип единоличия.
И наконец, последнее. Если негативное влияние звезды перевешивает пользу от его деятельности, ищите замену.

Медлительных и незаметных сотрудников часто недооценивают. Решив заменить их харизматичными, руководитель рискует лишиться "цементирующего раствора" в организации.

"В одной компаниисложилась непростая ситуация: руководство задумало внедрить системы автоматизации деятельности. Первоначально внедрением занялся системный администратор, – рассказывает исполнительный директор ГК "Провокация РОСТА" Дарья Киселева. – Он последовательно и тщательно выполнял внедрение программы, не стремясь сделать больше за меньшее время".

В итоге, по словам Дарьи Киселевой, руководители компании оказались недовольны скоростью и пригласили "в помощь" харизматичного и энергичного профессионала. Старый и новый сотрудники не смогли найти общий язык, и первый уволился, после чего процесс внедрения стал продвигаться все хуже и хуже: энергичный сотрудник был плохо знаком с особенностями компании, а выстраивать отношения с коллективом не умел.

"В результате даже через год внедрение системы не было завершено, а новый сотрудник окончательно рассорился со всем коллективом, – говорит Дарья Киселева. – Было принято решение вернуть прежнего системного администратора. Он, конечно, был обижен, но согласился. В скором времени система заработала, а комфортная внутренняя атмосфера в организации восстановилась".

Вопрос оценки вклада сотрудника стоит достаточно остро для многих руководителей. Нередко это влечет серьезные проблемы для организации. По словам Дарьи Киселевой, чаще всего недооцененными оказываются подчиненные типов "контролер" и "сотрудник" (см. ниже). Они гораздо меньше заявляют о себе и менее заметны в коллективе. Если первый негибок и необщителен, то второй всегда старается быть частью коллектива. "Сотрудник" незаменим в ситуациях аврала, а "контролер" – там, где недопустимы ошибки. Однако руководители часто именно таких людей считают незначительными и оценивают их вклад в общее дело только после ухода.

"Чаще всего это происходит в крупных компаниях со сложной структурой отделов и подотделов, – объясняет генеральный директор консалтинговой группы "Альфа Персонал" Андрей Давыдов. – Понять, насколько ценен тот или иной специалист, можно следующим способом. Например, составить на подчиненного небольшое рабочее резюме. Для определения его ценности для компании достаточно положительно ответить на два вопроса: "повлечет ли за собой уход этого специалиста сбой в деятельности фирмы?" и "какие трудозатраты понесет компания на поиск такого же специалиста?"

Андрей Давыдов уверяет: если сотрудник не поддается панике в кризисных ситуациях, на какое-то время способен забыть о личных обстоятельствах и "бросается в бой", методично выполняет все поставленные перед ним задачи, не обременяя других, – в его ценности даже не стоит сомневаться.
Очень часто такие сотрудники умеют находить общий язык с коллегами и одновременно составлять свое мнение, основанное на личных принципах. На таких людях, как правило, завязана основная работа, они – "цементирующий раствор" коллектива.

Интересно,что, даже зная о необходимости такого сотрудника в компании, руководители все равно совершают ошибки. "Незаметные работники настолько погружены в рабочий процесс, что им порой даже некогда поднять голову, распрямить плечи и заявить о себе, – поясняет Андрей Давыдов. – Руководителям это на руку – работает себе и пусть работает спокойно. А тем временем конкурент не дремлет и охотится за "головой" вашего специалиста. Зато как меняется ситуация, когда такой специалист заявляет об уходе. Руководитель начинает поднимать зарплату, но, как правило, это не срабатывает".

Типы сотрудников в организации:
продавец – общительный, активный, но быстро утрачивает интерес
руководитель – умеет вдохновить, но конфликтен
сотрудник – никогда не выделяется, но всегда готов прийти на помощь
контролер – проявляет мало рвения к делу, но очень последователен

Вера Свиридова, "ДП", приложение "Менеджер"

Сотрудники и менеджеры по персоналу сошлись во мнении, что главные качества для построения карьеры - ответственность, коммуникабельность и целеустремленность. При этом персонал явно недооценивает того, насколько важно карьеристу быть лояльным компании, стрессоустойчивым и легко обучаемым. В опросах исследовательского центра портала приняли участие представители экономически активного населения страны и компаний-работодателей. Сотрудников просили оценить, какое влияние на карьеру оказали их личные качества, представителей работодателей - насколько данные характеристики способствуют карьерному росту в их компании.

Представления о качествах, необходимых для построения карьеры, у работодателей и сотрудников во многом совпадают. Продвигаются по службе в российских компаниях чаще всего ответственные сотрудники: у представителей работодателей эта характеристика набрала 8,6 балла из 10 возможных, у сотрудников - 7,8 балла. По мнению HR-менеджеров и работников при построении карьеры важны коммуникабельность (7,9 и 7,1 балла соответственно) и целеустремленность (7,7 и 7,1 балла). В наименьшей степени на карьеру в отечественных компаниях влияют внешние данные (3,9 и 4 балла).

Среди наиболее явных несоответствий во взглядах на карьеру со стороны сотрудников и работодателей - оценка влияния такого параметра, как лояльность компании: персонал считает, что данная характеристика на карьеру влияет слабо (4,5 балла), а менеджеры по персоналу отводят ей важную роль (7,1 балла). Представители экономически активного населения страны реже работодателей отмечают взаимосвязь карьеры и таких качеств, как эмоциональная стабильность и обучаемость: менеджеры по персоналу поместили их на второе место (по 7,9 балла), у соискателей они набрали 6,3 и 6,5 балла соответственно. Роль деловых связей работодатели также оценивают выше: 5,1 балла против 4,3 среди сотрудников, последние же часто констатировали отсутствие нужных знакомств, а следовательно, нулевую степень влияния данного параметра на их карьеру. Соискатели переоценивают роль интуиции (5,7 балла против 5,1 среди работодателей) и внешности (5,5 и 4,9 соответственно).

Первая тройка характеристик, наиболее повлиявших на карьеру, у мужчин и женщин совпадает - это ответственность, коммуникабельность и целеустремленность. Значимость деловых связей для карьерного роста мужчины отмечают значительно чаще женщин (4,8 и 3,9 соответственно). Женщины же больше внимания уделяют внешнему виду/дресс-коду (5,9 и 5,1 балла) и красоте (4,5 и 3,3 балла).

Вопрос представителям работодателей: «Пожалуйста, оцените по 10-балльной шкале, как, по вашему мнению, влияют на карьеру в вашей компании данные качества сотрудника (где 0 - совершенно не влияют, 10 - максимально влияют)?»

Код для вставки в блог

Сотрудники недооценивают, насколько важны работодателю лояльность компании, стрессоустойчивость и обучаемость

Сотрудники и менеджеры по персоналу сошлись во мнении, что главные качества для построения карьеры - ответственность, коммуникабельность и целеустремленность. При этом персонал явно недооценивает того, насколько важно карьеристу быть лояльным компании, стрессоустойчивым и легко обучаемым. В опросах исследовательского центра портала Superjob приняли участие представители экономически активного населения страны и компаний-работодателей. Сотрудников просили оценить, какое влияние на карьеру оказали их личные качества, представителей работодателей - насколько данные характеристики способствуют карьерному росту в их компании. Подробнее...