От «своего» человека

- к своей системе

Зачем нужна группа компаний

Бессмысленно спрашивать у бизнесменов, зачем им нужны несколько собственных предприятий, часто не имеющих друг с другом ничего общего (например, продовольственный магазин и завод по производству автозапчастей; интернет-провайдер и пейнтбольный клуб). Энергия предпринимательской активности течет в русле интересов. Кто-то вкладывает деньги туда, где видит возможность серьезной отдачи. Кто-то придерживается принципа вертикальной интеграции(как в нефтяных компаниях: от добычи «черного золота» — до заправок), а кто-то развивается «горизонтально» по принципу: создам полный цикл, скажем, деревообработки.

В общем, группу компаний собственник создает, чтобы обеспечить:

более быстрый рост бизнеса в целом;

больший совокупный объем дохода;

увеличение надежности бизнеса;

экономию на масштабе (когда удельный вес затрат в общем объеме снижается);

более быстрое освоение новых рынков;

расширение существующих рынков.

Для формирования группы компаний существует два базовых взаимосвязанных способа развития. В первом случае покупаются новые структуры, которыми собственник может управлять методами, уже освоенными на других своих предприятиях. Во втором — задача решается через выход на новые рынки и создание новых продуктов, что, в свою очередь, вызывает потребность в формировании самостоятельных бизнес-структур, реализующих поставленные задачи.

Управление группой — главная проблема

Оба названных способа не решают проблем связанных с управляемостью группы компаний в целом. Ее формирование вынуждает собственников постоянно интенсифицировать свою деятельность, чтобы не потерять контроль над растущим бизнесом. Но ресурсы одного руководителя небезграничны, прямое управление исчерпывает себя, и владельцы группы компаний начинают искать другой путь. Он достаточно логичен и хронологически обычно выглядит так:

а) Ставим на важнейших участках своих людей. Делегирование — мощный ресурс, но даже «свой человек», поставленный руководить конкретным направлением в Вашей группе компаний, будет что-то делать не так, как Вам бы того хотелось…

б) Формируем систему жесткого контроля. С целью все важнейшие решения пропускать через себя, согласовывать каждый шаг. Это дает временный эффект, но быстро перестает устраивать инициативных руководителей Ваших предприятий.

в) Когда ресурсы предыдущих шагов исчерпаны, начинаем говорить о необходимости формализации правил взаимодействия в группе компаний и стандартизации документооборота. Тут же впервые встают вопросы автоматизации, постановки управленческого учета и прочих способов наведения порядка. Многие на этой фазе и останавливаются, тратя время и деньги на внедрение всевозможных программных средств, на составление и защиту бюджетов конкретных предприятий.

г) Ищем универсальное средство добиться управляемости группой компаний, что приводит нас к различным вариантам «архимедова рычага»:

• уже упомянутый управленческий учет и бюджетирование;
• комплексная информационная система (КИС);
• эффективный орган (совет директоров);
• система управления качеством (в стандарте ISO 9000);
• система управления персоналом;
• единая система построения долгосрочных отношений с покупателями и потребителями (всевозможные CRM, SCM и пр.);
• комплексный маркетинг и пр.

На этой стадии пребывают большинство небольших групп компаний, либо еще не «дозревших» до следующего шага, либо считающих, что стихийно сформировавшийся системный конгломерат («клубок» из разных систем) — это и есть система управления группой компаний. д) Но есть и последний, пятый, шаг — достроим целостную («настоящую») систему управлениягруппой компаний.

«Настоящая» система управления

Такая система управления качественно отличается от управления монобизнесом или же от стихийно сформировавшегося управления группой компаний.

Во-первых, управление группой предприятий требует «портфельных» технологий. Это когда Вы начинаете относиться к предприятиям не как к «своим деткам», а как к стратегическим бизнес-единицам (СБЕ), занимающим на своих рынках определенные позиции, и требующим в связи с этим различного инвестиционного подхода. В первую очередь, на определенном этапе необходимо честно ответить самому себе на вопрос о содержимом и ценности собственного «портфеля». Например, в нем могут оказаться пять слабых направлений на растущих рынках, требующих , и одно сильное на стабилизировавшемся рынке, или один быстрорастущий и высокодоходный бизнес и парочка «дармоедов», приносящих убытки.

Во-вторых, как только Вы встали в позицию стратегического инвестора для своих компаний, Вам срочно потребуется единый формат постановки целей и конкретных показателей их достижения. Вам понадобится «табло управления», показывающее результаты и важность ваших предприятий с точки зрения не только финансовых показателей, но и перспективы целостного развития всей группы.

В-третьих,начав строить комплексную систему управления группой, Вы обязательно задумаетесь над такими вещами, как модель и стратегия бизнеса. А задумавшись, обнаружите, что в области стратегического управления уже давно есть очень много инструментов для управления групповым бизнесом.

В-четвертых,Вы встанете перед выбором: строить свой групповой бизнес как единую компанию (холдинг, концерн и пр.), что потребует не только создания системы управления, но и формирования специальной централизованной структуры (материнской компании, штаб-квартиры), или же оставаться в позиции собственника-держателя разнородных активов, управляемых Вами без создания целостной компании.

В-пятых,решив строить группу компаний и соответственно целостную систему управления, Вы придете к необходимости формирования трех основ такой системы:

• обязательная формализация и стандартизация всех процедур управления (бизнес-процессов) и применение этих типовых процедур и структур управления на всех предприятиях группы. Кстати, на этой стадии Вам не избежать описания и оптимизации бизнес-процессов;
• четкая регламентация взаимодействия как по вертикали: между материнской компанией и всеми остальными компаниями, так и по горизонтали: между всеми компаниями, входящими в группу;
• формирование эффективных механизмов участников группы во взаимосвязи со структурой внутреннего контроля предприятий со стороны собственников и управляющих структур.

В-шестых,Вам придется выстроить и согласовать обязательные подсистемы «большой системы» управления. Для этого будет необходимо принять решение о составе «большой системы». Как правило, на этот момент у Вас уже есть: некое управление персоналом, финансами, маркетинг и сбыт, программное обеспечение и пр. Вот тут-то и нужно будет решить, что в управлении будет централизовано,а что останется в распоряжении отдельных предприятий группы.

И наконец,чтобы построить систему управления группой компаний — необходимо провести большую и серьезную реорганизацию всех направлений Вашего бизнеса. Дело это рискованное и трудоемкое. Делать его лучше, предварительно повысив свою компетентность в области проведения организационных изменений и сформировав команду реальных единомышленников.

Резюме

Исходя из опыта белорусских предпринимателей, уже столкнувшихся с необходимостью управления группой компаний, мы можем выделить несколько приоритетных задач, с которых, собственно говоря, и следует начинать «разбор завалов» среди своей коммерческой собственности:

1. Выработать правильное соотношение краткосрочных интересов собственника и интересов бизнеса, не ограничиваться контролем финансовых потоков. Заниматься стратегией развития. Четко развести финансовый и предметный бизнес.
2. Создать управляющие компании, которые смогут перейти от управления собственно предприятиями к управлению и развитию разных направлений бизнеса.
3. Наращивать конкурентоспособность на самом крупном и перспективном рынке, учиться работать в большем масштабе.
4. Выстраивать группу Ваших компаний как единую структуру, создавать брэнд и повышать стоимость этого брэнда.
5. Привлекать инвестиции, готовить непрофильные виды бизнеса к продаже.

• Подлежат ли исполнению банком обязательства должника-владельца счета по требованиям кредиторов 1-3 очереди?
• Руководитель ООО был осужден по ст. 173.1. УК РФ. Какие последствия для сделок, заключенных данным руководителем?
• Какие особенности приема на работу по совместительству иностранца, с патентом на работу по конкретной профессии?
• Необходимо ли в учреждении утверждать положение о пропускном режиме?
• Вправе ли ГБУ для оказания госуслуг закупать другие услуги, если их использование не предусмотрено техрегламентом?

Вопрос

Как создать группу компаний?

Ответ

Порядок создания группы компаний смотрите в рекомендации ниже.

Требования налогового законодательства к группе компаний установлены гл.3.1 НК РФ.

Создать консолидированную группу налогоплательщиков могут только плательщики налога на прибыль организаций.

Обоснование данной позиции приведено ниже в материалах «Системы Юрист» и «Системы Главбух» .

«Логика и последовательность действий разработки финансовой структуры для отдельной самостоятельной компании (краткое описание основных этапов работы над финансовой структурой см. Как разработать финансовую структуру компании: порядок действий) практически не отличается от того, что предстоит сделать, выстраивая иерархию центров ответственности (ЦФО) для холдинга. Разница в том, что в зависимости от типа группы может потребоваться унификация принципов выделения ЦФО.

Есть три типа холдингов*:

• «несвязанные» компании – предприятия, имеющие общего собственника и (или) общую управляющую компанию, но не взаимодействующие друг с другом в процессе хозяйственной деятельности;
• горизонтально интегрированные – объединения компаний, работающих в одной отрасли и на одной стадии подготовки продукта (услуги). Примеры: заводы, производящие схожую продукцию; сети магазинов, торгующие аналогичным ассортиментом, и т. д.;
• вертикально интегрированные – компании, работающие на разных стадиях изготовления какого-либо продукта или предоставления услуг потребителю. Например, группа компаний, состоящая из сельскохозяйственных предприятий, элеваторов, хлебозаводов и сети магазинов, торгующих хлебобулочной продукцией.

«Несвязанные» компании

Если компании связаны только общими собственниками, а технологические, финансовые или какие-то иные общие процессы практически отсутствуют, унифицировать принципы выделения центров финансовой ответственности не стоит*.

Конечно, если собственникам или менеджменту удобно использовать во всех компаниях группы единый подход к выделению ЦФО (например, региональный), то предстоит выстраивать финансовую структуру именно так (подробнее об основных типах финансовых структур см. Как составить эскиз финансовой структуры).

Если же собственники придерживаются мнения, что финансовая структура каждой компании должна учитывать именно ее специфику деятельности и сложившиеся в ней традиции управления, ЦФО каждой компании будут построены индивидуально.

Горизонтально интегрированный холдинг

Прежде чем приступать к разработке финансовой структуры горизонтально интегрированной группы компаний, предстоит сделать следующее*:

• выделить обслуживающие подразделения. То есть те службы и отделы группы, которые оказывают услуги компаниям, выпускающим основную продукцию (операционные компании). Горизонтальные структуры зачастую создают для централизации таких функций, как маркетинг, НИОКР, финансы, логистика и ряд других. Соответственно, такие подразделения, выполняющие обслуживающие функции, лучше вынести в отдельные центры ответственности – общехолдинговые центры затрат (ЦЗ). Причем даже если организационно или юридически они находятся в составе какой-то конкретной компании;
• выбрать тип ЦФО для операционных компаний. Как правило, они становятся центрами маржинального дохода (ЦМД), так как их руководители отвечают за доходы и прямые расходы (часть издержек, при наличии обслуживающих подразделений, будут общими для нескольких компаний);
• унифицировать правила создания финансовой структуры. Тут возможны два основных подхода. Первый – менеджмент хочет иметь возможность сравнивать результаты схожих направлений деятельности операционных компаний. В такой ситуации ничего не остается, кроме как выделить ЦФО по этому признаку.

Пример 1. Иерархия центров ответственности, унифицированная по направлениям деятельности операционных компаний

Транснациональная корпорация, производящая и продающая автомобили разных марок. Каждую марку во всех странах представляет отдельная компания группы. Руководство корпорации считает необходимым управлять развитием рынков в каждом регионе и по всем маркам через основные классы автомобилей: элитные, представительские и экономичные. Поэтому, несмотря на различия компаний, выделяются похожие ЦМД по каждому из перечисленных сегментов (классы автомобилей) (см. схему 1. Пример выделения центров маржинального дохода по схожим направлениям деятельности).

Схема 1. Пример выделения центров маржинального дохода по схожим направлениям деятельности операционных компаний

Второй вариант – группа создавалась для обеспечения синергетического эффекта по какому-то определенному направлению*. Значит, эти направления будет оправданно вынести на верхние уровни финансовой структуры, чтобы управлять их результатами централизованно.

Пример 2. Иерархия центров ответственности, унифицированная по сегментам рынка

Несколько модных домов работают на одних и тех же рынках, но каждый со своей продуктовой специализацией: одни производят одежду, другие – аксессуары к гардеробу, третьи – гаджеты к ноутбукам и т. д. Владельцы модных домов решили объединиться, чтобы предложением в едином стиле занять лидирующие позиции в сегментах «Эксклюзив» и «Средний класс». Поскольку при такой задаче важнее сегмент потребления, чем принадлежность продукта к тому или иному производителю, на верхний уровень финансовой структуры вынесены центры маржинального дохода по сегментам (см. схему 2. Пример выделения центров маржинального дохода по сегментам рынка).

Схема 2. Пример выделения центров маржинального дохода по сегментам рынка

Вертикально интегрированный холдинг

При вертикальной интеграции компаний важнейшим элементом становится управление стадиями создания продукта и доведения его до потребителя*.

Особое внимание стоит уделить внутригрупповым оборотам, возникающим при передаче (перепродаже) продукта по цепочке между компаниями*. Финансовая структура должна упростить понимание этого движения.

Пример 3. Иерархия центров ответственности в вертикально интегрированном холдинге

Группа металлургических компаний производит и реализует продукцию на внешнем рынке: горно-обогатительные комбинаты (ГОК) добывают руду, металлургические комбинаты готовят прокатную сталь, метизные заводы из подготовленной стали производят весь ассортимент металлических изделий. Конечная же прибыль группы возникает только в конце цепочки, когда внешние контрагенты выкупили произведенную всей группой продукцию.

Значит, отделы продаж ГОКов и металлургических комбинатов выполняют техническую, а не рыночную функцию реализации – у них всегда есть клиент и он всегда выкупит произведенную продукцию. Их задача – сопровождение и оформление этого процесса. Значит, на их основе должны быть выделены центры учета доходов (ЦУД).

Полноценной же реализацией занимаются отделы продаж последнего в цепочке звена – метизных заводов, именно они становятся центрами доходов.

С точки же зрения процесса закупок также возникают условные затраты: от компании к компании передается согласованная сторонами себестоимость. Поэтому на базе производственных и закупающих подразделений металлургических комбинатов и метизных заводов создаются центры учета затрат (ЦУЗ).

Консолидированный маржинальный доход по продукту – это совокупность показателей, проходящих по всей цепочке компаний и через всю финансовую структуру (см. схему 3. Пример финансовой структуры вертикально интегрированного холдинга).

См. также

• Как разработать финансовую структуру: порядок действий
• Как составить эскиз финансовой структуры».

06.03.2018 12:55

Действия перед созданием группы компаний

Чтобы создать организованный бизнес, состоящий из взаимодействующих организаций, прежде всего, нужно продумать его структуру. При этом стоит отыскать компанию, которая сможет в оптимальные сроки произвести его регистрацию. Также стоит позаботиться, чтобы выбранная организация гарантировала полное обслуживание всего процесса.

Согласно законодательству, группой компаний называют две и больше компаний, являющихся полностью самостоятельными, но контролируемые одним и тем же лицом (лицами). Предприятия могут иметь юридические отношения. При этом центр управления для них - один, и прибыль направляется на общие счета. Как правило, такие объединения создаются с целью минимизации налогообложения прибыли.

Как зарегистрировать группу компаний

Она создается путем объединения юридически независимых компаний-учредителей. Так образуют ядро в будущем создаваемой группы. Далее следует внесение учредительского вклада. Это могут быть:

• Совершенно разные активы, деньги, ценные бумаги, недвижимость, различное оборудование.
• Кроме того, можно использовать нематериальные средства. Это может быть право на использования природных ресурсов, владение интеллектуальной собственностью.
• Также используются патенты и лицензии.

Учредителем может выступать и акционерное общество. Тогда акционерным взносом может быть пакет акций.

Группа компаний - это несколько отдельных юридических лиц. Они просто объединены общим кругом владельцев, которые их контролируют. Эти юридические лица могут иметь разную форму собственности. При этом все они остаются самостоятельными юридическими единицами, ранее зарегистрированными в налоговой общепринятыми способами. Между ними просто заключается партнерский договор.

Если вы сомневаетесь, как зарегистрировать группу компаний, обращайтесь, и наши специалисты помогут вам.

Является дочерней (subsidiary) по отношению к другой, если эта другая владеет более чем половиной номинальной стоимости ее акционерного капитала или держит в ней определенное количество акций и контролирует состав совета ее директоров. Если какая-то компания имеет дочерние, а те в свою очередь тоже имеют дочерние компании, все они образуют одну группу. В соответствии с Законом Великобритании о компаниях 1985 г. группы компаний должны иметь (group accounts), которые обычно включают консолидированный балансовый и консолидированный по всей группе. При определенных условиях торговли и промышленности может разрешить группам опубликовать раздельные не консолидированные для каждой дочерней компании или не учитывать в групповом счете каких-то дочерних компаний. Однако для этого должны быть "честные/добропорядочные" основания.

Бизнес. Толковый словарь. - М.: "ИНФРА-М", Издательство "Весь Мир". Грэхэм Бетс, Барри Брайндли, С. Уильямс и др. Общая редакция: д.э.н. Осадчая И.М. . 1998 .

Смотреть что такое "ГРУППА КОМПАНИЙ" в других словарях:

- (group of companies) Холдинговая (родительская) компания и ее филиалы; дочерние компании. Компания является дочерней (subsidary) по отношению к другой, если эта другая владеет более чем половиной номинальной стоимости ее акционерного капитала или … Финансовый словарь

группа компаний - Холдинговая (родительская) компания и ее филиалы; дочерние компании. Компания является дочерней (subsidary) по отношению к другой, если эта другая владеет более чем половиной номинальной стоимости ее акционерного капитала или имеет в ней сколько… …

группа (компаний) - группа Материнская компания со всеми ее дочерними компаниями. [ОАО РАО "ЕЭС России" СТО 17330282.27.010.001 2008] Тематики экономика EN groupholding … Справочник технического переводчика

Логотип Группы компаний BLcons … Википедия

Тип Открытое акционерное общество Год основания … Википедия

Группа компаний «НМЖК» … Википедия

Группа компаний «ИСТ» российский холдинг, в состав которого входит более двадцати компаний и предприятий, работающих в различных отраслях российской экономики. Штаб квартира в Москве. Содержание 1 История 2 Собственники и руководство 3… … Википедия

Группа компаний "Союз-Виктан" - Союз Виктан - международная группа компаний, производитель ликероводочных изделий. Основана в 1994 г. в Симферополе (Крым, Украина). Производственные мощности расположены в Симферополе и в городе Рузе (Московская область, Россия). Штаб… … Энциклопедия ньюсмейкеров

Год основания 1940 Расположение … Википедия

Аквариус Тип ООО Год основания 1989, Москва … Википедия

Книги

• Час выбора , . В данной книге излагаются итоги избирательных кампаний 2004 года на национальном, региональном и местном уровнях в Европе. Издание осуществляется по инициативе Европейской ассоциации…
• Подростки-неформалы. Детские шалости или группа риска? , В. Б. Шапарь, В. В. Бондаренко. Во все времена отношения родителей и детей складывались непросто. И всегда родители старались уберечь свое чадо от плохих компаний, от дурных привычек... Как обстоит дело с ними…

Процесс организации группы компаний (финансово-промышленной группы) может идти «снизу», «сверху», или совмещать оба эти способа. На первой стадии, при организации «снизу», происходит объединение юридически независимых компаний-учредителей с образованием «ядра» будущей группы. В качестве учредительского вклада при создании холдинговой компании могут быть внесены любые активы, как материальные (денежные средства, ценные бумаги, здания, сооружения, оборудование и др.), так и нематериальные (права пользования природными ресурсами, права на интеллектуальную собственность, патенты, лицензии). В случае, когда учредителем холдинговой компании является акционерное общество, то в качестве учредительского взноса могут выступать акции (паи) этого общества.

В дальнейшем, после учреждения головной холдинговой компании процесс

организации МНК идет «сверху». При этом возможно несколько вариантов собы

тий. Самым распространенным вариантом является учреждение дочерней фирмы

в выбранной стране с. целью развития через нее торгово-сбытовых операций по

продвижению на местный рынок товаров МНК, произведенных в других регио

нах, либо оказания услуг, либо организации местного производства. Иногда со

зданию дочернего предприятия предшествует стадия открытия отделения (фили

ала - по российскому законодательству) зарубежной компании, не имеющего

статус самостоятельного юридического лица.

Как правило, над подобными дочерними предприятиями устанавливается 100% контроль со стороны материнской компании, либо субхолдинга (при более сложной иерархической структуре группы), - если это не противоречит местным законам. В дальнейшем возможно частичное снижение участия группы в акционерном капитале дочерней фирмы. Это происходит, например, когда на уровне руководства МНК принимается решение о привлечении дополнительного капитала из местных источников путем распродажи некоторой части акций дочернего предприятия. В любом случае, до тех пор, пока МНК не принимается решение о выведении инвестиций из данного региона или страны, акционерный контроль над заграничным дочерним предприятием сохраняется.

Другие схемы возникают при установлении контроля над уже существующим зарубежным предприятием. Если достигнуто согласие между руководством холдинговой компании и советом директоров поглощаемой компании-цели на куплю-продажу акций {«дружественное» поглощение), то чаще всего происходит обмен акций этой фирмы на акции холдинговой компании. Возможен также сценарий «дружественного» поглощения в форме передачи контрольного пакета акций холдинговой компании в траст или доверительное управление. В случае же невозможности достижения согласия с советом директоров компании-цели, МНК вынуждена выходить с предложениями о покупке акций на ее крупных акционеров, а также прибегать к скупке акций на фондовом или неорганизованном рынке с целью концентрации в своих руках пакета, достаточного для установления контроля через общее собрание акционеров («агрессивное» или «жесткое» поглощение). Результатом такого варианта событий становится полная смена руководства поглощаемой компании.

Если акции зарубежного предприятия ранее находились в государственной собственности или управлении, то получение акций возможно при его приватизации, например, путем выигрыша МНК инвестиционного конкурса. Возможен также вариант инвестиционного кредитования под обеспечение в виде залога акций. Наконец, еще одним способом установления делового контроля над зарубежным предприятием, причем зачастую наиболее дешевым, но и наиболее конфликтным, является скупка его долгов с последующей угрозой банкротства.