Руководители компании часто сталкиваются с такой проблемой, когда на специальных стратегических сессиях формулируются привлекательные цели, намечается план изменений, но на уровне исполнения рутина повседневных задач настолько поглощает сотрудников, что стратегические планы так и остаются декларациями на бумаге.
Для того, чтобы реализовывать выбранную компанией стратегию, необходима система управления, позволяющая всем подразделениям компании сфокусированно, согласованно и гибко двигаться к ясным и амбициозным целям .
Такую систему (OKR, Управление по Целям и Ключевым результатам), проработанную и отлаженную в компаниях Интел и Гугл, сейчас используют самые разные компании по всему миру – от высокотехнологичных гигантов до небольших фабрик. Система эволюционно родилась из классического «Управления по целям» (MBO) в ответ на изменившиеся требования современного бизнеса. Она интуитивно понятна и проста в освоении и применении, и может вводиться как сразу на уровне всей компании, так и поэтапно.
Тренинг содержит как основные принципы системы, так и бизнес-игру, которая поможет участникам смоделировать процесс управления на упрощенном игровом материале, и затем перенести на свой бизнес.
При необходимости, возможно посттренинговое сопровождение компании в формате командных сессий по постановке целей, командных сессий подведения итогов, сессий индивидуального коучинга и консалтинга руководителей.
Цели обучения
- Обучить руководителей системно управлять бизнесом по целям и ключевым результатам.
Ожидаемые результаты участников тренинга
- Освоят основные принципы современной системы управления.
- Получат дорожную карту системы управления бизнесом.
- Научатся ясно формулировать цели и ключевые результаты.
- На практике освоят технологию проведения командных сессий по постановке и согласованию целей и ключевых результатов.
- Научатся проводить эффективные регулярные собрания, способствующие реализации стратегической цели компании.
- Разработают дорожную карту внедрения новой системы в своей компании.
Длительность 2 дня, очно
Программа:
1. Новые требования к бизнесу в турбулентные времена.
Игра бизнес-имитация «Фабрика»
Анализ игры. Зачем и как быть «Agile»?
2. OKR (ЦКР, Цели и ключевые результаты) как ответ на запрос современного бизнеса.
Как организовать гибкое, сфокусированное, согласованное движение к ясным и амбициозным целям? Пять составляющих системы.
Что обеспечивает гибкость, бизнес-аджилити?
Как создать в компании согласованность по вертикали и горизонтали?
Как фокусироваться на важном. Цели “run”, “change”, “health”.
Как двигаться к ясным целям. Современная система формулировки ясных целей и ключевых результатов.
Уровень амбициозности. Определение числовых показателей достижения ключевых результатов.
3. Практика постановки целей и ключевых результатов компании.
Стратегическая цель компании и цели и ключевые результаты.
Сценарий командной сессии.
Практическая работа на примере своей компании.
Информационное табло прогресса.
4. Как достичь согласованности целей и ключевых результатов компании и подразделений?
Согласованность на уровне подразделений – определение целей и ключевых результатов, которые помогут достичь приоритетные цели компании.
Согласование целей между подразделениями. Техника «Вернисаж».
Практическая работа на примере бизнес-имитации «Фабрика»
Практическая работа на примере своей компании
5. Дорожная карта для руководителя и команды, как управлять бизнесом по системе OKR.
Как быть agile? Гибкость и проворность в согласованном движении. Выбор горизонта оперативного планирования (квартал или месяц).
Система исполнения: Четыре вида собраний, поддерживающих согласованный ритм.
6. Сценарии базовых собраний и основы фасилитации для руководителя.
4 принципа согласованной команды (исследование Гугл).
Директивные и недирективные собрания. Что такое «фасилитация» и зачем ее применять руководителю?
Сценарий «Планирования» - ежеквартального (или ежемесячного) собрания по постановке целей и ключевых результатов.
Сценарий «Понедельника» - еженедельного собрания по измерению прогресса и фокусировке на приоритетах. Использование информационного табло.
Сценарий «Пятницы» - празднования успехов.
Сценарий «Ретроспективы» - ежеквартального (или ежемесячного) собрания по подведению итогов и решению проблем.
7. Дорожная карта эволюционного внедрения системы. Как стать Agile без кардинальных изменений в структуре организации.
Как выбрать участников для пилотного внедрения системы.
Вводить сразу все элементы системы или пошагово. С чего начать.
Сколько времени займет внедрение системы управления по OKR.
Как измерять эффективность системы?
Разработка дорожной карты для компании.
Коучинговая и консалтинговая поддержка на пути изменений.
» . Известно, что он без специальных усилий способен приводить организации к росту эффективности решения корпоративных задач, сотрудников – к динамичному профессиональному развитию, а потребителей – к необъяснимой приверженности конечному продукту. Так что же представляет собой этот таинственный феномен? Если очень просто, то согласованные цели – это набор разных задач, которые решают разные люди для достижения одной (главной) цели.
Когда согласованные цели особенно нужны?
Когда есть какая-то важная, значимая цель, которую невозможно достичь в одиночку, и разные люди, группы или целые организации объединяют свои усилия для ее реализации.
Когда есть целый набор первостепенных задач, без решения которых невозможно успешно продвинуться к намеченной цели, и разные специалисты или профессиональные сообщества объединяют свои усилия для их совместного решения.
В том и другом случае образуется некоторое деловое сообщество, внутри которого принимаются следующие условные обозначения целей:
- генеральная цель организации (главная, общая) - ради достижения которой объединились многие;
- корпоративные цели – набор конкретных задач, решение которых необходимо для качественного достижения генеральной цели;
- профессиональная цель отдельного специалиста - качественное решение конкретной задачи, необходимой для успешного достижения генеральной цели.
Можно видеть, что в таком деловом сообществе все цели (главные, подчиненные, корпоративные, индивидуальные) оказываются:
- разными (не совпадают – отличаются друг от друга);
- взаимосвязанными (все отдельные задачи и профессиональные цели отдельных специалистов работают на повышение эффективности достижения главной цели всего делового сообщества);
- взаимозависимыми (от качества решения каждой отдельной задачи зависит качество достижения генеральной цели).
Деловое сообщество, в котором консолидированная работа различных людей над решением разных задач приводит к одному общему (главному, центральному, генеральному) результату, будем называть «командой».
Примеры генеральных целей деловых сообществ
Пример 1:
…увеличение объемов поставок грузовых автомобилей, расширение дилерской сети во всех регионах России…
Пример 2:
…обеспечение российского рынка купли-продажи готового бизнеса современным и эффективным брокерским обслуживанием…
Пример 3:
…повседневная безукоризненная уборка жилых и офисных помещений в городе N…
Пример 4:
…надежное и качественное решение логистических задач клиентов…
Чем четче обозначена генеральная цель конкретного делового сообщества, тем легче понять:
- какие задачи перед ним стоят (что необходимо сделать, чтобы достичь заявленного результата);
- какие специалисты могут оказаться для него наиболее ценными сотрудниками и кто может стать ценным деловым партнером;
- эффективна ли его работа (соответствуют ли заявленные и полученные им результаты);
- кто является потребителем его конечного продукта (кто нуждается в качественном результате, над достижением которого работает данное профессиональное сообщество).
Примеры профессиональных целей специалистов
Пример 1:
…обучение работе в программах 1С; настройка, обновление, консультирование по предметной части…
Пример 2:
…обеспечение качественного звучания на концертах…
Пример 3:
…создание, оптимизация, поддержка и продвижение сайтов…
Пример 4:
…установка стационарных офисных перегородок…
Пример 5:
…увеличение клиентской базы компании – производителя медицинского оборудования…
(Другие варианты профессиональных целей можете ).
Внимательно присмотритесь к примерам и сами увидите главное. Чем четче обозначена профессиональная цель конкретного специалиста, тем легче понять :
- в решении какой именно задачи он скорее всего окажется наиболее полезен (какой деловой задаче соответствует его профессиональная цель);
- для какой команды он может оказаться ценным партнером (где есть реальная задача, которая соответствует профессиональной цели данного специалиста и насколько специалист заинтересован в том, чтобы плоды его труда работали на заявленную этой командой генеральную цель).
Согласованные цели: в чем секрет эффективной работы
Итак, согласованные цели могут:
- консолидировать усилия многих людей ради достижения одной цели;
- привлекать внимание нужных специалистов к работе конкретной команды и привлекать внимание нужной команды к работе конкретных специалистов;
- приводить к повышению эффективности работы делового сообщества;
привлекать внимание заинтересованных лиц (потребителей) к конкретному деловому сообществу содержанием и качеством продукта его труда.
Остается выяснить, каким образом согласованные цели повышают динамику профессионального развития специалистов.
Представьте, что вы лично заинтересованы в том, чтобы в своей работе получить какой-то результат, однако в данный момент ваши профессиональные знания, умения, навыки и т.д. недостаточны для того, чтобы качественно выполнить необходимую для этого работу. А результат нужен именно этот, лично вам и, что называется «позарез». Что будете делать?
Скорее всего, как и многие другие в такой ситуации, начнете активно добирать недостающий ресурс – искать нужную информацию, того, кто может дать дельный совет, научить выполнять необходимые операции и т.п.
Ничего подобного не будет делать только тот, кому безразлично содержание его работы и качество получаемых результатов. Безразличие человека к своей работе возникает, если настоящая цель его профессиональной деятельности не соответствует той задаче, решение которой «приписано» занимаемому им рабочему месту – не согласована с ней.
Это не значит, что несогласованная цель обязательно «плохая». Она просто «из другой оперы». Например, если Красную шапочку, для которой важно отнести пирожки своей бабушке, поставить на место Элли в сказку о волшебнике изумрудного города, то можно всерьез озадачиться вопросом - как скоро вернется домой Тотошка,… если вообще вернется… Но разве Красная шапочка злой и коварный герой? Да нет, просто ее мало волнует, что там с Тотошкой происходит - у нее бабушка болеет…
А давайте сделаем так, как принято сегодня во многих организациях – изменим мотивировку Красной шапочки. Расскажем ей о героических буднях окружающих ее персонажей, о значении морали, скрытой в незнакомой для нее сказке, или пригрозим, что если она не будет качественно справляться с ролью Элли, то мудрый Гудвин лишит ее и сердца, и мозгов, и она никогда больше не увидит свою бабушку. Но мы-то с вами прекрасно понимаем, что как бы не суетилась воодушевленная или перепуганная Красная шапочка, никогда ей не справиться с ролью Элли лучше самой Элли. Точно так же вряд ли кто-то справится с ролью Красной шапочки лучше самой Красной шапочки.
К сожалению, в реальной жизни определенности бывает меньше, чем в сказках. Сегодня не каждый специалист может четко обозначить свою профессиональную цель и в соответствии с ней найти свою «родную» организацию или свое «родное» рабочее место. Гораздо чаще он оказывается «в не своей тарелке», испытывая «непонятно откуда возникающую» внутреннюю неудовлетворенность, «необъяснимую» неприязнь со стороны коллег и т.п. Точно так же не каждая организация может четко оформить свои настоящие корпоративные цели и задачи, лишаясь возможности отыскать действительно ценных для себя сотрудников. Поэтому зачастую руководству достается участь режиссера, у которого актеры делают «все что угодно, только не то, что нужно», а потребители оказываются недовольны качеством конечного продукта и неопределенностью происходящего.
Как сказал один мудрый человек, «истина до такой степени проста, что за нее даже обидно». На самом деле тайна согласованных целей никогда не была тайной. Пусть не всегда осознанно, но многие специалисты достигли профессионального успеха, благодаря своей склонности ко всему настоящему, реальному, натуральному. Знаете, в чем состоит самый большой «секрет» при согласовании целей? Не поверите - в том, чтобы сбить наносное, добраться до настоящего и очень коротко изложить найденное. Попробуйте четко обозначить свою настоящую профессиональную цель. Вы удивитесь как много полезного она вам подскажет. Согласуйте профессиональные и корпоративные цели и вы удивитесь темпам и качеству своего профессионального развития.
О том, что является профессиональной целью и что ею не является, можно узнать .
Как согласовать индивидуальную профессиональную цель с целями организации, читайте .
Попробуйте. У вас получится. Удачи!
УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМТарелкина Татьяна
"Менеджмент сегодня", №1, 2003
Система управления по целям: модное понятие или реальный инструмент управления. Что дает система управления по целям, каковы ограничения системы и возможно ли их предотвратить. Как внедрять систему управления по целям и кому она "показана". Наиболее типичные ошибки при ее внедрении и использовании.
Управление по целям/результатам (МВО - Management
by Objectives) - термин и концепция управления, введенные в бизнес-обиход
Питером Друкером еще в 1954 году. Это система в основе, которой
лежат четко сформулированные цели компании и каждого ее сотрудника,
они же ожидаемые результаты деятельности к которым они стремятся
и оценивают их достижение. Концепция оказалась столь успешной, что
уже в 1986 году Джордж С. Одиорне писал, что "большинство компаний
в рейтинге Fortune 500 управляют своими главными подразделениями
по целям".
Преимущества "Управления по целям" всем хорошо известны:
· Простроена иерархия целей (от стратегических целей компании до
оперативных целей сотрудников);
· Согласованность целей на всех уровнях управления;
· Объективность критериев оценки труда;
· Понятные и принятые сотрудниками критерии оценки их труда;
· Постоянная обратная связь и возможность оперативной оценки и корректировки
деятельности сотрудников, подразделений, компании.
К "слабым" сторонам, как правило, относят "затраты
на его разработку", УПЦ требует времени, усилий и ресурсов.
Но как говорится "за все в жизни надо платить". К тому
же:
- этот инструмент предполагает участие многих, время и усилия разделяются;
- разработка, внедрение и налаживание системы требует больше времени,
чем поддержание ее работы в дальнейшем.
В России эта концепция стала применяться сравнительно недавно и
популярность ее только растет. На форумах в Internet уже обсуждаются
сильные и слабые стороны MBO, участники делятся своим опытом, мнениями
об этом инструменте управления.
Большое спасибо: ресурсу e-xecutive.ru, форуму и его участникам,
которые недавно очень активно обсуждали эту интересную тему и собрали
"банк" различных ссылок по теме. Конечно, с исследовательской
точки зрения не корректно делать обобщения по результатам, полученным
на одном форуме, и делать выводы о применении УПЦ в нашей действительности.
Но сложно удержаться от комментариев, потому что результаты оказались
вполне ожидаемыми, а многие даже обрадовали. Хотелось бы в общем
виде отметить возможности и ограничения системы.
Что же дает система УПЦ:
- Согласованность целей, их достижение, удержание организации на
стратегическом векторе, повышение управляемости компании - такие
результаты дорогого стоят. Чего еще можно пожелать для компании,
ее руководителей и сотрудников.
Согласование целей - это вторая по сложности задача в управлении,
после согласования ценностей. Кроме того, дополнительными выгодами
этого процесса являются налаживание коммуникаций между подразделениями
и понимание взаимовлияний, в результате повышается скорость и качество
обмена информацией, принятия решений, повышается ответственность
и сплоченность команды;
- Действительно, благодаря отработанным навыкам постановки целей
по всем правилам и перехода их на качественный уровень, наступает
осознание "второго порядка", когда появляется видение
целей компанией, руководителем, сотрудником на новом уровне, видишь
вроде все то же самое, а понимаешь и принимаешь цели совсем по-другому.
Так начинает просыпаться осознанность. Осознание третьего, четвертого
и т.д. уровней происходит прямо пропорционально увеличению ответственности,
которую берет на себя человек, не зависимо от занимаемой должности.
Таким образом, развиваются сотрудники и сама организация. Кроме
того, "осознанность" целей и своей деятельности разительно
поднимает уровень и качество мотивации сотрудников, является катализатором
целенаправленной активности и инициативы. Сформулированная и прописанная
по всем правилам цель в буквальном смысле начинает "работать"
и притягивать к себе все необходимые ресурсы: информацию, людей
и т.д.;
- Задача выстраивания четкой иерархии и количественного соизмерения
целей, действительно самая кропотливая и сложная задача в УПЦ, требующая
опыта, терпения, творчества и желания ее решить. Задача - "достижимая,
но не легко" J.
- Управление по целям - это, прежде всего, система. Выпадение или
незадействование каких-либо ее элементов или этапов для системы
недопустимо, она умирает. Чтобы понять, что является элементом системы,
особенно ключевым, достаточно представить работу системы без этого
элемента. Поэтому УПЦ без обратной связи, соответствующей системы
мотивации или использование MBO только для согласования целей и
осознания своей деятельности, при этом исключая ее возможности в
качественном планировании и объективной оценке (первоочередные цели
данной системы), это уже что угодно, но не управление по целям;
- Планирование и оценка действительно являются уязвимыми местами
в управлении. Если человек хочет найти лазейку, он ее обязательно
найдет и обоснует, что "виноград зеленый". Получить полные,
достоверные, объективные данные не возможно, тогда какой смысл что-то
планировать, оценивать. Именно потому, что "все в мире относительно"
- следует планировать и оценивать деятельность компании, руководителей,
сотрудников, чтобы понимать где мы сейчас находимся, как сюда попали
и что нужно делать.
- Ограничения - есть точка развития для сотрудника или компании,
тем более, когда они взаимосвязаны. Есть возможность решения комплексной
задачи, возможность "убить двух, трех и т.д. зайцев",
чем не место для творчества.
- Важно определиться для каких компаний, в каких ситуациях применение
УПЦ наиболее эффективно, а также при каких условиях система УПЦ
приживется в организации;
- Внедрение какой бы то ни было системы задача средней сложности
среди внедренческих задач и вполне осуществима. Сопротивление -
естественная реакция на неизвестное. Существуют основные факторы
- общие для всех уровней сложности внедрения, обеспечивающие его
осуществимость и эффективность. Ключевым фактором всегда остается
желание и "управленческая воля" ключевых лиц компании.
Любая компания, используя MBO, решает какие-то свои задачи, делая
больший акцент на соответствующих возможностях системы, потому что
у нас еще не накоплен свой собственный опыт, который можно было
бы обобщить, а снимать кальку с западного опыта не совсем правильно.
Рассмотрим основные принципы, элементы и этапы, необходимые для
эффективной работы системы УПЦ.
Кроме, основных принципов
характерных для любой системы планирования
и отчетности: дерево целей, цикличность и замкнутость, обратная
связь, конкретность и измеримость, регулярность и постоянство, единый
стандарт, - система УПЦ включает такие принципы, как принцип участия
и принцип холизма.
1. Дерево целей
В основе деятельности компании лежит стратегический план компании
(3-5 лет), в котором заложены генеральные цели и направления развития
компании. Они достигаются постепенно, на каждый год есть свой план,
на основании, которого уже формируются планы направлений (маркетинг,
управление персоналом и т.д.), подразделений и сотрудников. То есть
работает принцип "матрешки": каждая последующая является
точной копией основной, но на своем уровне, в своем объеме.
Есть компании, в которых "дочки" работают как самостоятельные
бизнес-единицы, для них прописывают свои планы, как правило, в их
основе лежит просчитанный бизнес-план.
Если принцип матрешки не использован, то в результате: можно прийти
к чему-то другому вместо поставленной цели; генеральная цель может
быть воспринята как не "реальная" или не "подъемная",
в обоих случаях это демотивирует персонал, так же как и отсутствие
точных и четких целей и путей их достижения.
2. Цикличность и замкнутость
УПЦ как любая другая система имеет свое начало и свой итог, это
план и отчет, которые являются практически сиамскими близнецами,
служат основой и критерием оценки друг для друга. План это виртуальный
путь достижения поставленных целей, отчет это реальное его прохождение.
Насколько хорошо был продуман план, определены его реперные точки
и критерии их достижения, настолько легко по нему будет идти. Отчет
является основой для следующего плана и, как правило, корректирует
конкретные действия, решения, критерии достижения. Таким образом,
они замкнуты друг на друга и представляют полный цикл. Последующие
план и отчет - представляют собой новый виток цикла. Получается
практически "развитие по спирали".
Трудности могут возникнуть, если: реальность отчета не имеет ничего
общего с планом; анализ отчета не использован как корректирующий
инструмент, и все ошибки благополучно переходят в новый план; при
прохождении нового цикла план-отчет у Вас четкое ощущение полного
"дежавю".
3. Обратная связь
Планирование и отчетность это уже обратная связь, кроме того, система
пронизывает всю компанию сверху - вниз и снизу - вверх. Благодаря
отчетам все (руководство, направления, подразделения, сотрудники)
получают обратную связь по: результатам и качеству проделанной работы,
реальности поставленных целей и путей их достижения.
Трудности возникают, если принцип обратной связи используется формально,
вроде все, что нужно есть, а информация не проходит, теряется, искажается,
нет живой двусторонней обратной связи между руководством и подчиненными.
4. Конкретность и измеримость
Это достигается благодаря наличию в планах и отчетах целей, критериев
и сроков их достижения по каждому направлению деятельности (компании,
подразделения, сотрудника). Например: объем продаж (в %), количество
целевых клиентов, количество потерянных клиентов, количество рекламаций
(жалоб).
Сроки и критерии делают планы не только более четкими, понятными,
конкретными, они служат ориентирами, маячками достижения поставленных
целей, являются движущей силой, катализаторами деятельности. Потом
они выполняют функции контроля и оценки.
Трудности могут возникнуть, если сроки и показатели не реальны,
завышены или занижены, в конечном итоге и то и другое демотивирует
персонал; если их нет, то отсутствует система координат не понятно
к чему стремиться, чего достигать, как понять, что достигли, как
оценить результат деятельности.
5. Регулярность и постоянство
В каждой компании закладывается своя периодичность для планов и
отчетов различного уровня. Стандартно: год, полугодие, квартал,
месяц. Для отдела продаж часто вводятся еженедельные и ежедневные
планы и отчеты по продажам. Важно, чтобы это было действительно
регулярно и постоянно, иначе в этом нет никакого смысла. Почему?
С научной точки зрения, чтобы делать выводы и принимать правильные
решения, необходимо анализировать результаты за одинаковые периоды
времени. С точки зрения управления, это организация и контроль,
то есть дисциплина, как для сотрудников, так и для руководителей.
Могут возникнуть следующие трудности: несопоставимость данных, принятие
некачественных решений, хаос в работе компании, "разнузданность"
сотрудников и т.д.
6. Единый стандарт
План и отчет могут содержать любые необходимые для эффективного
управления разделы, однако, важно, чтобы форма планирования и отчетности
была стандартной и соблюдалась всеми - это значительно облегчает
анализ и принятие решений на высшем уровне, дает возможность сравнивать
подразделения между собой, оценить эффективность каждого подразделения.
Для оптимизации работы некоторые компании вводят также единые стандарты
формулирования целей и требований по заполнению планов и отчетов.
Могут возникнуть, следующие трудности: разные показания подразделений,
отсутствие точной информации; возможность подразделений "перекладывать"
ответственность друг на друга; много времени у руководства уходит
на сопоставление и сравнение данных, а время руководителей дорого
и дорогого стоит.
7. Принцип участия
Преимущества вовлечения или участия персонала в управление делами
фирмы достаточно быстро становятся ощутимыми и очевидными, это:
"присвоение" ("усвоение") программы действий
компании, "принятие" ответственности сотрудниками, повышение
уровня активности и "опережающей инициативы", рост удовлетворенности
работой и т.д. Причем, по результатам исследований западных специалистов,
достижение этих эффектов становится возможным благодаря даже самым
простым формам вовлечения сотрудников в процессы обсуждения, планирования,
принятия решений. В каком формате, возможно, реализовать этот принцип
во многом зависит от традиций в компании и ее размеров. Маленькие
компании в этом смысле выигрывают.
Отсутствие этого принципа можно наблюдать сплошь и рядом, наиболее
красноречиво оно выражено в поговорках: "Мое дело маленькое",
"От забора до обеда" и т.д. Другой крайностью является
система коллегиальных решений по любому поводу, как правило, это
связано с личностью руководителя, это замечательная возможность
уйти от ответственности.
8. Принцип холизма
Этот принцип состоит из двух частей: принципа координации и принципа
интеграции. Организации разделены на уровни, каждый уровень - на
единицы, различающиеся по функциям, продукции и обслуживаемому рынку.
Координация охватывает взаимодействие единиц одного уровня, т.е.
по горизонтали, интеграция - между единицами разных уровней, т.
е. по вертикали. Сочетание принципов координации и интеграции дает
нам принцип холизма, согласно которому, чем больше элементов и уровней
в системе, тем выгоднее планировать одновременно и во взаимосвязи.
Если данный принцип не задействован, то каждое подразделение в лучшем
случае "тянет одеяло на себя", в худшем своей деятельностью
приводит к убыткам, выраженных в конкретных цифрах из-за отсутствия
взаимодействия с другими подразделениями, "перекрывания кислорода",
сокрытия важной информации и т.д.
Основными элементами и этапами Управления по
целям являются:
1. Планирование деятельности и постановка индивидуальных целей
2. Текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией
(обратная связь)
3. Промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности персонала.
Вспомогательными и обязательными инструментами являются система
мотивации и информационная система. Рассмотрим все составляющие
более подробно.
1. Планирование деятельности и постановка
индивидуальных целей
Первый этап является основой для всех других и на него действительно
падает самая большая нагрузка:
- разработка дерева целей - "матрешек" на всех уровнях
и направлениях (стратегических и оперативных);
- формулирование целей, удовлетворяющее требованиям к постановке
целей;
- грамотная расстановка приоритетов (на всех направлениях и уровнях);
- координация, увязывание целей подразделений на одном уровне и
на разных уровнях;
- согласованность и сбалансированность личных и корпоративных целей.
От качества его проработки зависит прохождение всех остальных этапов
и в результате достижение поставленных целей. Кратко рассмотрим
эти составляющие.
Дерево целей
В приведенном ниже примере хорошо видна матрешка по временной составляющей
целей.
Матрица разработки и формулирования целей компании
| Содержательные цели |
Временные цели |
||
|
Краткосрочные |
Среднесрочные |
Долгосрочные |
|
| 1. По прибыли | Сократить издержки производства | Увеличить товарооборот на 50% | Добиться объема продаж в 450 млн. руб |
| 2. По Заказчикам | Удержать постоянных клиентов | Найти новых заказчиков | Расширить клиентскую базу на 10-20% |
| 3. По сфере интересов | Повысить конкурентоспособность товара | Расширить ассортимент | Найти новую рыночную нишу |
| 4. По росту потенциала фирмы | Переобучить работников | Пригласить новых специалистов | Подготовить высококвалифицированных специалистов |
| 5. По сотрудникам | Поощрять проявление инициатив | Разработать новую систему стимулирования | Оплачивать труд работников из расчета 10% от прибыли |
| 6. По управлению | Выявить
основные проблемы |
Отладить коммуникации между подразделениями | Сформировать управленческую команду |
| 7. По поставщикам | Перейти на более дешевое отечественное сырье | Полностью заменить иностранное сырье отечественным | Создать новую систему поставок |
| 8. По торговым точкам | Заинтересовать торговых посредников | Реорганизовать торговую сеть | Разработать систему торгового маркетинга |
Требования к формулированию целей
Итак, мы подошли к необходимости определить цель. Самая трудная
часть этого процесса - нахождение хорошего критерия измеримости.
Действительно, как и в каких единицах измерить успех? Как это сделать?
1) Цель должна соответствовать главной идее.
2) Цель должна удовлетворять совокупности критериев. Цели должны
быть:
· Сформулированы четко и ясно (однозначно восприниматься всеми участниками
процесса планирования);
· Конкретными и измеримыми (по возможности количественно или на
качественном уровне);
· Ограничены тем, что вы сможете проконтролировать;
· Достижимы, но не слишком легко; их достижение должно требовать
усилий;
· Связаны с насущными задачами и проблемами организации, а не только
с личными интересами и предпочтениями собственников, сотрудников
или менеджмента;
· Четко отражать порядок приоритетов;
· Рассчитаны на определенный период времени, в конце которого их
необходимо пересмотреть и скорректировать;
· Сформулирована с использованием активных глагольных форм (только
не в повелительном наклонении), то есть обозначать действие;
· Позитивными и мотивирующими;
· Цели должны быть согласованы.
Кому-то привычнее воспринимать критерии с помощью S.M.A.R.T.
Расшифровываем аббревиатуру - грамотно поставленная цель должна
быть: Specific
- конкретной; Measurable
- измеримой;
Achievable
- достижимой; Resource-provided
- обеспеченной
ресурсами; Timed
- с определенными сроками. (Справедливости
ради отметим, что A
иногда трактуется, как Aggressive
- активный, энергичный, либо Agreed
- согласованный, а R
- как Realistic
- реалистичный). По сравнению с приведенным
выше списком, здесь добавляется очень важный критерий - обеспеченность
ресурсами.
Цель - это ожидаемый результат деятельности. Самое простое средство
проверить результат - задать вопрос: "Что мы примем за доказательство
своего успеха"? Ответ на этот вопрос и будет грамотно сформулированной
целью, включающей и измеримость качества, и сроки, и условия.
Хорошо, если цели определяются количественными характеристиками,
например увеличением оборотного капитала в 2 раза. Что может служить
критериями успеха для секретаря? Соблюдение деловых ритуалов, этика
телефонных разговоров, отсутствие жалоб. А как быть с PR-деятельностью?
С обучением? Главный вопрос - что мы хотим получить от (соответствующей
деятельности) в качестве результата. Ответы на эти вопросы, выраженные
в цифрах, могут служить примером верно поставленных целей. Критерий
Measurable часто определяется как диапазон значений или вообще характеризуется
только качественными показателями. Поэтому их нужно определять с
особой тщательностью, чтобы понятие "максимально эффективно
задействовать" имело конкретное наполнение.
Отдельное внимание хотелось бы уделить содержательной части формулирования
цели. Это так же может стать узким местом. Для наглядности приведем
пример: Вертикально-интегрированный холдинг, направленность деятельности
- сельское хозяйство. Одна из стратегических целей компании - "Сокращение
издержек", транслируется всем "дочкам" и активно
поощряется "мамой". "Дочки рады стараться",
но каждая в своем направлении, не учитывая интересы материнской
компании и других "сестер". "Дочка", выращивающая
свиней по специальной технологии продает свою продукцию всем по
коммерческой цене, для другой "Дочки" - колбасного завода
- условия те же, что само собой не выгодно. Второй "дочке"
приходиться покупать сырье на стороне, такое чтобы удержать соответствующий
уровень цен на выходе, в результате страдает качество - нестабильность
и идет прямая потеря клиентов. В итоге, несмотря на успехи одной
из дочек, которые естественно вознаграждались (% от прибыли директору,
премиями сотрудникам, ресурсами для "дочки" в целом),
к концу года сложилась отчетливая картина, что холдинг в целом только
теряет.
Грамотная расстановка приоритетов
Наиболее наглядный, действенный и легкий метод - это Окно Эйзенхауэра
Окно Эйзенхауэра имеет два измерения - важность и срочность. Эта
простая матрица позволяет систематизировать задачи, определить,
что нужно сделать в первую очередь, а что запланировать, что можно
делегировать, а от чего следует отказаться. Проблема управляющего
состоит в том, чтобы честно эту матрицу заполнить. Обычно у менеджера
создается ощущение, что все, чем он занимается, и важно, и срочно.
Поставить фильтр для каких-то дел, перераспределить их очень непросто.
Навыки расстановки истинных приоритетов, своего рода мастерство,
которым следует овладеть. Основной секрет состоит в том, чтобы признаться
себе: чаще всего мы делаем вовсе не то, что надо. Причем формулируем
это незаметно для самих себя, подсознательно. Планирование с помощью
окна Эйзенхауэра помогает определить, чем, собственно, следует заниматься.
| Важно | |
| Дела важные, но не срочные.
На эти дела, как правило времени и не хватает. Большая часть расходуется на авралы и текучку. А их можно сильно сократить, уделив больше времени именно этим важным делам. Это работа по разработке стратегии, формулированию целей, построение системы мотивации, аналитическая работа и т.д. |
Дела и важные и срочные.
Это авралы. Когда очень важно выполнить все точно в срок - обязательства перед клиентами или государством. Данную группу дел также можно практически свести с минимуму, если больше времени уделять важным (но не срочным) делам. Это можно сделать прежде всего за счет планирования, четкой логистики и повышения общего уровня управления. |
| Дела не важные и несрочные.
Это прямые потери времени, их нужно стремится сокращать. Например, перекуры; дублирование работы с кем-то другим; обсуждения, не ведущие к результату; посторонние телефонные звонки и т.д. |
Дела срочные, не важные.
Обычно это так называемая текучка. Работа должна быть выполнена, но эффект от нее невелик. Можно сильно сократить объем текучки введя стандарты деятельности, правила, регламенты, автоматизировав процедуры. Часто такую рутинную работу можно сократить в несколько раз за счет применения новых технологий. И, соответственно, высвободить время для важной (но не срочной) работы. |
|
Срочно |
|
Координация, увязывание целей подразделений на одном уровне и на разных уровнях
Здесь особенно сильно помогает вовлечение персонала в управление компанией, только сделать это надо было еще на первом этапе - выработке стратегии компании. Тогда они считают ее своей, лучше понимают, что результат зависит от командной работы всех подразделений, свою роль и ответственность в достижении общего результата. Объединяющая основа заложена, дальнейшее увязывание происходит на совещаниях, рабочих группах и т.д. Согласование целей по горизонтали происходит на этапе постановки, когда руководитель обсуждает и анализирует с подчиненными, каким образом цели, стоящие перед компанией (подразделением, отделом, рабочей группой) могут быть достигнуты. При этом менеджер более высокого уровня использует свое знание и понимание стратегических приоритетов компании, а подчиненный - знание специфики деятельности на своем участке. Одновременно определяют и согласовывают четкие и измеримые критерии выполнения поставленных целей.
Согласованные и сбалансированные личные и корпоративные цели
Включение каждого сотрудника в процесс планирования своей деятельности
не только прививает соответствующий навыки, запускает процесс осознания,
но самостоятельное планирование (пусть по началу даже корявое) увеличивает
мотивацию сотрудника и способность удовлетворять, как собственные,
так и чужие желания. Кроме того, самостоятельно написанные планы являются
хорошей обратной связью для руководителя, насколько человек готов
брать на себя ответственность, насколько он учитывает в своих планах
стратегическую линию компании и насколько его действия "работают" на компанию.
2. Текущий контроль за результатами деятельности
и обмен информацией, обратная связь
Важной отличительной особенностью контроля в УПЦ является объективность
критериев оценки и гораздо более высокий уровень самоконтроля сотрудников.
Работник знает, по каким критериям будет оценена его работа. Более
того, он непосредственно участвует в их разработке, а значит, воспринимает
критерии оценки как свои собственные, а не навязанные извне. Регулярное
общение начальника и подчиненного в рамках обратной связи, являющейся
неотъемлемым атрибутом УПЦ, позволяет руководителю управлять более
тонко и оперативно.
3. Промежуточная и итоговая оценка результатов
деятельности персонала
Если первый этап по постановке пройден качественно и система мотивации
согласована с УПЦ, то на этом этапе все происходит само собой, точно,
четко, наглядно. Основное внимание на этом этапе необходимо уделить
собственно оценке и анализу полученных результатов: чего достигли,
что получилось (за счет чего), что не получилось (почему), что можно
сделать лучше и т.д. Здесь в силу вступают принцип регулярности
и постоянства и принцип обратно связи. Руководителю необходимо находить
время для обратной связи, чтобы направлять сотрудников, корректировать
их деятельность и мотивировать на достижение поставленных результатов.
Система мотивации
, построенная в рамках УПЦ, предлагает руководителю
все, что необходимо для успешного мотивирования и стимулирования:
четкие и измеримые цели, сроки и критерии оценки работы, в объективности
которых сотрудник уверен, знание пропорции результат-вознаграждение
до начала работы, чувство сопричастности и понимание стратегии компании,
возникающее у сотрудников в момент постановки целей и обсуждения
критериев и поддерживающееся за счет регулярной обратной связи.
Информационная система
, как и система мотивации, выполняет
поддерживающую и обеспечивающую функции по отношению к УПЦ. Ее задача
сбор, обработка и первичный анализ информации необходимой для принятия
решений.
Внедрение системы "Управление по целям"
"Управление по целям" - комплексная система, включающая
в себя все функции и механизмы управления и работающая на них, "система
систем". Поэтому ее необходимо использовать полностью, частичное
ее использование отражается на уровень и качество всех включенных
частей. Наиболее часто узкими местами бывают обратная связь и система
мотивации, их или нет вообще, или они не увязаны с системой УПЦ,
и живут сами по себе. Вовлечение персонала в разработку данной системы
уже можно считать началом внедрения, обеспечивающим его успех на
30%.
Основные положения внедрения изменений в принципе известны, но почему-то
довольно часто наступают именно на эти грабли:
- оценить готовность компании к внедрению конкретных изменений;
- регулярное информирование сотрудников, постоянная обратная связь;
- пройти основные этапы внедрения: планирование изменений, начало
работ, развернутое выполнение работ, завершение внедрения системы.
Оценку готовности компании к внедрению можно
провести по формуле, предложенной Глейчером:
C=(ABD)>X
, где
С - изменения;
А - уровень неудовлетворенности положением статус-кво;
B - четкое представление желаемого состояния;
D - первые практические шаги по направлению к желаемому состоянию;
X - стоимость изменений (финансовые затраты, время, силы, дискомфорт.
Из формулы следует, что изменения должны произойти тогда,. когда
в наличии имеются три элемента - A,B, D и более того, вместе взятые
они дают больший эффект, чем стоимость осуществления перемен. Готовность
компании к изменениям будет недостаточной, если A,B или D слишком
малы. Уровень недовольства можно "подогреть" (если компании
действительно необходимы изменения), предоставив факты и показав
неудовлетворительность ситуации, как это отразится на компании в
ближайшем будущем и на самих сотрудниках.
Часто именно отсутствие информации о предстоящих изменениях, вносят
нервозность, порождает слухи (преимущественно негативного характера).
Не давать никакой информации, проводить "закрытые совещания"
по теме, ходить с важным и таинственным видом, самый простой рецепт
получения сопротивления.
Основные моменты на каждом этапе внедрения изменений:
1 Этап - Четкое планирование изменений. С одной стороны не жалеть
на него времени и сил и проработать качественно, с другой стороны
не затягивать, потому что можно упустить момент необходимого уровня
недовольства ситуацией. К сожалению на этом этапе часто все и заканчивается.
Часто понимание характера изменений может прийти только во время
проекта внедрения, поэтому планирование должно быть гибким.
2 Этап - Начало работ. Очень важно на этом этапе, чтобы все получилось
и был виден результат. Хорошо его начать с какой-то небольшой и
легко решаемой задачи.
Это вдохновит персонал на дальнейшие подвиги во имя компании. Кроме
того, этого безопасный уровень, где можно понять расстановку сил,
кто "за", кто "против" или тихо саботирует,
кто готов брать на себя ответственность, а кто нет. Определить "агентов
изменений", принимающих и проводящих в массы.
3 Этап - Развернутое внедрение изменений.
Основная трудность, что процесс изменений может растянуться на месяцы
или годы. При длительном внедрении велика вероятность снижения мотивации,
"усталость" от процесса и неопределенности, постоянных
изменений. Поддержание интереса возможно благодаря активному вовлечению
персонала в проведение изменений и созданию атмосферы доверия.
4 Этап - Завершение изменений.
Важно закрепить полученный результат, проанализировать внедрение,
пересмотреть технологию проведения изменений на будущее. Естественно
необходимо оценить вклад каждого, и предоставить сотрудникам в виде
вознаграждения и обратной связи.
Основным двигателем, решающим фактором в проведении изменений является
"управленческая воля" руководителей. Есть мнение, что
если в организации постоянно проходит внедрение изменений, то со
временем (после семи успешных итераций) персонал начинает воспринимать
их как само собой разумеющийся факт и отношение к ним меняется.
Существует три базовых условия обеспечивающих, эффективное внедрение
системы "Управление по целям":
- Формализация деятельности компании (наличие отработанных систем,
технологий, стандартов работы и т.д.). Все это характерно для второго
этапа развития компании - этапа регламентации. Это время для хорошего
старта внедрения УПЦ, так как на следующем этапе "внутреннего
предпринимательства" оно уже жизненно необходимо;
- Компетентность менеджмента среднего и высшего уровня сильно влияет
на систему УПЦ (качество планирования, системный взгляд на компанию
и процессы, в ней происходящие, умение делегировать, вовлекать в
работу персонал, ставить задачи, контролировать их выполнение и
т.д.).
- Эффективное управление временем.
Если какое-либо из базовых условий отсутствует или является недостаточно
развитым, то вначале необходимо его "подрастить" до уровня,
когда внедрение УПЦ станет возможным и оправданным.
Управление по целям - эффективный инструмент управления, требующий
точности, настойчивости и терпения. Необходимо потратить много времени,
чтобы разработать полноценную систему УПЦ. Главное довести разработку
системы до логического конца, внедрить систему в работу и отслеживать
правильность ее использования. Важно вводить систему УПЦ тогда,
когда это действительно необходимо для компании и есть все необходимые
условия. Частичное использование УПЦ или внедрение недоработанной
системы только дискредитирует ее в глазах руководителей и сотрудников
компании. Попытка повторного внедрения (когда система будет действительно
нужна для компании) вызовет закономерное сопротивление.
Таким образом, система управления по целям представляет собой инструмент
управления "второго порядка". И, соответственно, наибольший
эффект этот инструмент дает при внедрении в организациях, успешно
решивших все типичные проблемы роста, о которых упоминалось выше.
Если же в организации не проводилось пока целенаправленной работы
по анализу собственного состояния, не велась работа по выявлению
и задействованию резервов, то ставить задачу перехода на систему
управления по целям явно преждевременно. Внедрению системы управления
по целям должна предшествовать серьезная ревизия управления и внедрение
таких базовых инструментов управления как система планирования,
система информирования, система принятия решений, система контроля
и т.д. К сожалению, по нашему опыту консультирования российских
предприятий, большинство из них сегодня не готовы к полноценному
внедрению системы управления по целям, и поэтому так много неудавшихся
попыток и соответственно негативных оценок системы УПЦ руководителями
предприятий. С другой стороны, стали появляться компании, осознающие,
что не бывает инструментов управления, которые были бы панацеей.
Они подходят к вопросам повышения эффективности деятельности и собственному
развитию комплексно, решая задачи последовательно и систематически.
И именно им удалось использовать все возможности УПЦ - сделать бизнес
прозрачным, повысить профессионализм и лояльность персонала, обеспечить
целенаправленность и стабильность бизнеса.
Многие наши цели взаимосвязаны. Они часть некой организованной системы представлений о личных целях, чаяниях и страхах. Персонологи уделяют пристальное внимание психическим механизмам, обусловливающим согласованность систем целей и тому, как системы целей, в свою очередь, обусловливают согласованность личностного функционирования.
Особенно важную роль в обеспечении согласованности системы личных целей играют два когнитивных механизма. На интерпретацию событий и на выбор целей влияют имплицитные теории человека о себе и о социальном мире. Глобальные, устойчивые жизненные устремления упорядочивают множество специфических задач, каждая из которых - шаг на пути к более масштабной цели. Рассмотрим эти механизмы по очереди.
Имплицитные теории
Цели, которые ставит перед собой человек, как правило, отражают его глубоко укоренившиеся представления о себе самом и о других людях. Хотя многие из этих представлений очевидны, некоторые подразумевают абстрактные, имплицитные представления о собственном Я.
Двек с коллегами (Dweck, 1996; Dweck & Leggett, 1988; Grant & Dweck, 1999) проанализировали механизмы влияния имплицитных представлений на целевые ориентации. Они сосредоточились на представлениях об изменчивости личностных атрибутов, например интеллекта. Одни люди исходят из того, что интеллект - это некое фиксированное качество, которым человек обладает в большей или меньшей степени . Другие же рассматривают интеллект как качество, которое можно развить, увеличить. Обнаружено, что понимание интеллекта как неизменного или способного к развитию качества влияет на значение, которое люди придают стоящим перед ними задачам и целям. Если человек убежден, что способности являются фиксированными качествами, тогда задачи будут рассматриваться как способ проверки этих способностей. Если же человек считает, что личностные атрибуты изменчивы и гибки, деятельность может рассматриваться как возможность приобретения новых и развития имеющихся навыков. Таким образом, представления о фиксированности/изменчивости личностных качеств способствуют формированию целей по типу результативности/обучения.
В своих исследованиях Двек с коллегами оценивают соответствующие представления с помощью методик самоотчета , в которых перед испытуемыми ставятся вопросы об изменчивости личностных качеств (Dweck, 1996). При этом исследователи не исходят из того, что эти представления справедливы для всех сфер жизнедеятельности человека, а оценивают представления контекстуально - в частности, в отношении таких сфер функционирования, как интеллект или нравственная устойчивость (Dweck, 1996). Как и предполагалось, представления о способностях в этих сферах определяют выбор человеком тех или иных целей. В сферах достижения люди, считающие интеллект фиксированным качеством, склонны ставить перед собой цели, которые позволяют им производить благоприятное впечатление на окружающих 10 Люди же, считающие, что интеллект можно развивать, ставят перед собой трудные задачи, решая которые они смогут получить ценный опыт 11 ** (Dweck & Leggett, 1988). В межличностных и социальных ситуациях люди, полагающие, те или иные атрибуты фиксированными качествами, склонны ставить перед собой задачу классифицирования окружающих людей. Это проявляется в их склонности делать выводы о личностных особенностях и делать прогнозы о поведении человека, основываясь на предположениях о его личностных чертах (Chiu, Hong, & Dweck, 1997), придерживаться стереотипных представлений об этнических группах (Levy, Stroessner, & Dweck, 1998), а также считать более уместным наказание, а не реабилитацию преступников (Grant & Dweck, 1999).
Представленная выше концепция целей и поведения - еще одна иллюстрация анализа личностной согласованности «снизу-вверх», который мы проповедуем на страницах этой книги. Согласованные мотивационные тенденции не объясняются с помощью классификаций потребностей или мотивов, а трактуются как результат взаимодействия социально-когнитивных и аффективных механизмов, являющихся элементами сложной системы. Внутриличностная согласованность и межличностные различия в мотивационном функционировании объясняются устойчивыми представлениями человека о самом себе, его целями, межличностным поведением и оценкой собственных способностей.
Целевые элементы среднего уровня
Внешне независимые задачи становятся взаимосвязанными по смыслу, если служат единой цели. Учащийся старших классов может иметь целью получить пятерку по математике, стать председателем какой-нибудь организации учащихся, установить хорошие отношения с преподавателями. Хотя эти цели охватывают разные задачи и требуют разных навыков, для этого ученика они психологически согласованны, поскольку он рассматривает их как шаги в направлении конечной цели - поступления в колледж. Таким образом, при анализе согласованности в системах целей необходимо рассматривать глобальные и устойчивые цели, имеющие отношение к разнообразным видам повседневной деятельности.
Эти цели высокого уровня называют целевыми элементами среднего уровня. Цели среднего уровня более контекстуализированы, чем глобальные мотивы, и вместе с тем шире, чем конкретные задачи. К целям среднего уровня можно, к примеру, отнести установление романтических отношений, преодоление болезни, получение хороших отметок в школе, расширение дружеских контактов, улучшение своей внешности, усовершенствование своих родительских навыков или накопление пенсионных сбережений (ср. Emmons, 1997). Термин «средний уровень» подразумевает наличие иерархической системы целей. Если специфическую задачу (например, оплатить обед) и абстрактные устремления (например, прожить счастливую жизнь) рассматривать как низший и высший уровни в иерархии устремлений, тогда анализируемые здесь цели (например, установить романтические отношения) окажутся посередине.
Изучению роли целей среднего уровня в личностном функционировании было посвящено множество исследовательских программ. Сюда входят исследования «жизненных задач» (Cantor & Kihistrom, 1987; Sanderson & Cantor, 1999), «личных устремлений» (Emmons, 1989, 1996), «актуальных проблем» (Klinger, 1975) и «личных проектов» (Little, 1989, 1999). Рид и Миллер (Read & Miller, 1989), анализируя межличностные цели, также выделяют цели среднего уровня, способствующие согласованности личностного функционирования. Хотя эти исследовательские программы и связанные с ними теоретические системы в некотором отношении отличаются друг от друга, они имеют и много общего. В них предполагается, что цели среднего уровня обеспечивают согласованные устойчивые паттерны переживаний и действий. Цели человека определяют содержание его мыслей (Klinger, Barta, & Maxeiner, 1980), ситуации, в которых он проводит свое время (Emmons, Diener, & Larsen, 1986), а также элементы ситуаций, на которые он обращает наиболее пристальное внимание (Mueller & Dweck, 1998). Системы целей могут также повысить осмысленность жизни. Люди, высоко оценивающие свою приверженность поставленным целям, которые соответствуют их личным ценностям, также имеют более ясное ощущение осмысленности собственной жизни (McGregor & Little, 1998).
Цели среднего уровня отражают индивидуальное своеобразие человека. Поэтому исследователи обычно оценивают цели с помощью идиографических методов, позволяющих испытуемым свободно высказывать свои мысли (например, Emmons, 1989; King, Richards, & Stemmerich, in press; Read & Miller, 1989). Однако эта идиографичность не исключает возможности некоторой общности между людьми. Общие социальные нормы, внешние условия или биологические ограничения могут обусловливать наличие общих целей у разных представителей одной группы (Неlson, Mitchell, & Moane, 1984). Например, школьники, переходящие в колледж, обычно имеют общие жизненные задачи, такие как получение хороших оценок и приобретение новых знакомых (Cantor et al., 1991).
Структура системы целей среднего уровня влияет на благополучие человека. Главным здесь является конфликт между целями. Некоторые цели дополняют друг друга (например, человек может считать, что и цель получения хороших оценок, и цель завязывания дружеских отношений способствуют его благоприятному опыту обучения в колледже), а некоторые противоречат друг другу (например, поиск родителем компромисса между выполнением родительских обязанностей и требованиями профессиональной деятельности). Лица, имеющие по данным самоотчетов множество противоречий между целями, имеют также больше признаков физического дистресса и чаще обращаются за медицинской помощью (Emmons & King, 1988). Конфликт, связанный с выражением эмоций, может привести к их подавлению, которое способно вызывать хронический психический дистресс (King & Emmons, 1990).
Связь или соответствие между целями и социальной средой также отражается на благополучии. Один из важнейших моментов - своевременность. Цели влекут за собой больший стресс, если время их осуществления не совпадает с традиционными предписаниями о должном времени для данного вида деятельности (Helson et al., 1984). Подобный стресс могут испытывать люди, ставшие родителями слишком рано или слишком поздно; люди, решившие получить среднее образование в зрелом возрасте.
Для полноты анализа систем целей и личностного функционирования необходимо рассмотреть не только цели как таковые, но и стратегии их достижения. Разные люди могут идти к одной и той же цели разными путями. То есть люди могут избирать разные стратегии, где под стратегиями понимаются когнитивные структуры, посредством которых человек пытается освоить среду и достичь поставленных целей (Hettema, 1979, 1993).
Как подчеркивает целый ряд авторов (например, Cantor & Kihistrom, 1987; Hettema, 1979), такой личностный конструкт, как стратегии, обладает тем достоинством, что непосредственно отражает динамическую связь между деятелем и социальной средой. Анализ стратегий позволяет не вводить искусственное разделение на личностные и ситуационные факторы, а раскрыть динамические взаимосвязи между личностными ресурсами и требованиями среды.
Стратегии достижения цели отражают декларативные и процедурные знания, которые могут привлекаться для решения поставленных задач. Эти знания обусловливают наличие у человека социального интеллекта (Cantor & Kihistrom, 1987). Значительную ясность в проблему социального интеллекта и стратегий достижения цели внесли работы Нэнси Кантор с коллегами. Они выделяют два стратегических паттерна, которые называют оптимизмом и оборонительным пессимизмом (Cantor & Kihistrom, 1987; Cantor & Fleeson, 1994; Norem, 1989; Sanderson & Cantor, 1999). Люди, выбирающие оптимистическую стратегию достижения цели, имеют сравнительно позитивные ожидания в отношении своих достижений и испытывают сравнительно менее сильную тревогу перед оцениваемой деятельностью. Лица же с оборонительно-пессимистическими тенденциями, напротив, не уверены в своем успехе , даже если раньше в предлагаемом виде деятельности они имели успех, а также испытывают тревогу перед выполнением поставленных задач.
Интересная особенность оборонительных пессимистов состоит в том, что их негативные мысли и переживания не обязательно ухудшают их результативность. Вероятно, беспокойство мотивирует их на достижение более высоких результатов. В лонгитюдном исследовании учащихся, переходящих из школы в престижный колледж, с помощью метода самоотчета оценивались оптимистические/пессимистические стратегии (Cantor, Norem, Neidenthal, Langston, & Brower, 1987). Кроме того, студенты оценивали предстоящие академические и социальные трудности, а также делились своими планами в отношении их преодоления. В сфере обучения оптимисты и пессимисты были одинаково успешны. Однако их пути к успеху различались. У студентов с оптимистическими стратегиями высокие оценки получили те, кто в начале года верил в собственный успех и не имел значительных расхождений между концепцией Я-реального и концепцией Я-идеального (Higgins, .1987). Таким образом, у оптимистов позитивные представления были связаны с успехом. У пессимистов ситуация складывалась иначе. Ожидания пессимистов в отношении успеваемости не были связаны с последующими достижениями . У пессимистов академические успехи были связаны с большим, а не меньшим расхождением между Я-реальным и Я-идеальным (Cantor et al., 1987). Таким образом, в разных группах позитивные/негативные мысли выполняют разные мотивационные функции.
Понятия «оптимист» и «пессимист» заставляют задаться классическим вопросом о кросс-ситуационной согласованности личностного функционирования. Во всех ли сферах человек придерживается оптимистических/пессимистических стратегий? Или при переходе от одной жизненной задачи к другой стратегии изменяются? Кантор с соавторами (Cantor et al., 1987) выделили группы студентов-пессимистов и студентов-оптимистов (то есть людей, использующих разные стратегии в сфере обучения) и попросили их оценить две жизненные задачи: получение хороших отметок и завязывание дружеских отношений. В отношении обеих задач измерялся целый ряд параметров, таких как воспринимаемая трудность, подконтрольность, напряжение при выполнении задачи. В отношении задачи получения хороших отметок оценки студентов-оптимистов и студентов-пессимистов существенно различались практически по всем параметрам. Но в отношении задачи поиска друзей те же люди не различались ни по одному параметру (Cantor et al., 1987). Иными словами, не было никаких доказательств переноса стратегии от задачи к задаче. Люди разграничивают различные жизненные задачи, а их стратегии и представления могут варьировать от одной сферы жизнедеятельности к другой.
Несмотря на то что академические и социальные задачи различаются, опыт в одной сфере может переноситься в другую. Харлоу и Кантор (Harlow & Cantor, 1994) обнаружили, что некоторые студенты действительно связывают задачи из разных областей. Удовлетворенность своей социальной жизнью у них частично зависела от успешности обучения. Студенты, позволявшие беспокойствам по поводу учебы перетекать в сферу социальных отношений , были менее удовлетворены своей социальной жизнью.
Теория жизненных задач предлагает интересную точку зрения на вопросы личностной согласованности и стабильности. Такие жизненные задачи, как профессиональный успех или установление полноценных межличностных отношений, сохраняются долгое время. Поэтому главные цели человека являются устойчивыми личностными структурами. Тем не менее стабильные цели не обязательно проявляются в стабильных формах поведения. Если жизненные обстоятельства изменяются, может потребоваться и изменение поведенческих стратегий. Сандерсон и Кантор (Sanderson & Cantor, 1999) приводят в качестве примера ситуацию, когда для достижения цели построения близких отношений школьникам требуются иные поведенческие стратегии, чем разведенным зрелым людям. Хотя стабильные аффективные и поведенческие тенденции - традиционные для психологии признаки преемственности личности, не менее важно исследовать стабильность систем, которые при разных условиях могут быть более стабильными, чем наблюдаемое поведение.
Методологическая проблема: знают ли люди, что они делают?
В завершении раздела, посвященного системам целей, рассмотрим одну методологическую проблему . В большинстве исследований, которые мы описали, цели людей оценивались с помощью метода самоотчета. Как правило, испытуемых просят перечислить виды деятельности, которые на данный момент значимы для них. У этого метода множество достоинств. Сравнительно неструктурированные методики позволяют выявить индивидуально специфические целевые структуры, отражающие и организующие жизнь человека. Но все эти методики имеют один недостаток. С их помощью невозможно выявить важные личные цели, о которых человек либо не хочет, либо не способен сообщить.
Люди иногда не в состоянии сформулировать цели, которые в действительности определяют многие их действия. Подростки могут заниматься разными видами деятельности, общая цель которых состоит в утверждении своей формирующейся мужественности или женственности. Но они не скажут вам о своей цели , если вы их об этом спросите. Как подчеркивает Вестей (Westen, 1991), особенно трудно с помощью стандартных методик самоотчета выявить эмоционально и сексуально окрашенные представления и цели. Поэтому целесообразно разработать новые стратегии оценки целей помимо тех, которые предполагают открытую просьбу перечислить собственные цели.
Отвлечение и трудность осуществления намерений
Анализ целей и представлений человека о себе необходим, тем не менее его недостаточно для объяснения мотивированных действий. Это обусловлено тем, что людям часто не удается осуществить действия, которые они считают желательными, могут, по их собственному мнению, осуществить и имеют намерение это сделать. Людей просто отвлекают другие дела, и благие намерения остаются нереализованными.
В этом плане удобной представляется классификация, предложенная Хекхаузеном. Он отличает «решение действовать» от регуляции действий, когда «решение уже принято». В его модели «Рубикона» разграничиваются когнитивная деятельность при принятии решения, действовать или нет (например, решение Цезаря, пересекать ли Рубикон), и когнитивная деятельность при осуществлении действий до момента достижения цели (Heckhausen, 1991). Процессы принятия решения ответственны за формирование намерений, а волевые процессы ответственны за регуляцию действий.
При уточнении этой классификации выделяются четыре стадии в последовательности поведения человека (Gollwitzer, 1996; Heckhausen & Gollwitzer, 1987). Сначала человек должен выбрать цель, которой он будет добиваться, затем разработать план ее достижения. Пытаясь реализовать свой план, он должен оценивать действия и при необходимости корректировать свои стратегии. Наконец - и эту проблему мы подробно обсудим далее - человек должен суметь не отвлечься на альтернативные виды деятельности, которые помешают достижению цели (Kuhl, 1984). К сказанному следует добавить, что по мнению Голлвитцера (Gollwitzer, 1996), сначала на стадии выбора цели создается установка на обдумывание , когда человек размышляет о желательности и осуществимости различных целей, а непосредственные шаги в направлении поставленной цели связаны с установкой на осуществление , когда человек сосредоточивается на стратегиях и планах по достижению цели.
Договоренность как форма согласования целей. Общие цели организации часто являются результатом постоянного процесса переговоров между ее частями (подразделениями) для достижения договоренностей. Договаривающиеся стороны в организации имеют свои интересы и в поиске компромисса находят общую основу, устраняющую их разногласия. На практике существуют два типа таких процессов: согласование целей по горизонтали и согласование целей по вертикали.
Согласование целей по горизонтали - это достижение договоренности по организационным целям между подразделениями функциональной, технологической или производственной цепочки. Так, в рамках предприятия типичной является ситуация, когда разработчики продукта (отдел исследований и разработок) преследуют свою подцель - проведение постоянных нововведений. Производственники (цехи) озадачены повышением производительности, а отдел маркетинга нацелен на расширение доли компании на рынке. В то же время задачей руководителя предприятия является интеграция этих трех подцелей в общую цель - увеличение прибыльности предприятия.
Существуют три подхода к решению данной проблемы.
1. Руководитель может авторитарным образом установить место
и роль каждого из указанных подразделений в общей цели. В этом
случае он будет полагаться на такую черту данного процесса, как
желание подразделения не нарушать стабильность своей работы в
противовес проведению в ней существенных изменений.
2. Руководитель может использовать эффективные механизмы горизонтальных связей (сквозные проекты, целевые группы, производственные программы, комитеты, советы и т.п.), где представители различных подразделений будут организационно связаны одной целью.
3. Руководитель может действовать методом «переключения внимания», направляя ресурсы и свое внимание на те участки работы,
которые сегодня являются наиболее важными для организации.
Согласование целей по горизонтали всегда происходит в рамках организации. Хотя подразделения и имеют самостоятельную связь с внешней средой, но прямые контакты между ними проходят без вмешательства лиц со стороны.
Несколько по-другому выглядит согласование целей по вертикали. Здесь процесс включает проведение переговоров не только внутри организации и даже не столько внутри, сколько с силами, расположенными вне организации. Согласование целей по вертикали включает достижение договоренностей по целям организации между тремя Уровнями: ее руководителем или собственником, институтами обще ства (центральная и местная власть, профессиональные общества и т.п.) и работниками, нередко представленными их профсоюзами. Работники заняты в организации, организация существует в обществе. Такое положение сторон делает цели одной из них подцелями другой.
Цели общества достаточно широки и разнообразны - от поддержания обороноспособности до охраны окружающей среды, защиты прав потребителя. Такие многосторонность и разноплановость общественных потребностей не позволяют организации четко и ясно определить, чего хочет общество. В реальной жизни общество представлено группами с разными интересами, оказывающими давление на организацию. Широко известна постоянная борьба между центральной и местной, законодательной и исполнительной властью за право влиять на цели предприятия. Известно также, что им по-разному видятся цели предприятий, имеющих общенациональное или местное значение. Позиции властных структур расходятся в отношении целей государственных и частных предприятий.
Цели владельцев или руководителей предприятий, несмотря на их различные отношения к собственности, чаще всего имеют финансовую природу, так как позволяют использовать такой универсальный показатель, как прибыль, для определения своего положения в обществе в целом и в отрасли в частности.
Цели членов организации отличаются от интересов рассмотренных выше групп. Например, работника экологически вредного предприятия охрана окружающей среды (цель общества) интересует меньше, чем желание сохранить свое рабочее место. Его также не привлекает рост прибыли (цель руководства), достигнутый за счет сокращения дохода работника.
В отношении общества разрешение указанных противоречий осуществляется организацией и ее руководством путем лоббирования властных структур и спонсорской деятельности в обществе, а в отношении работников - путем заключения коллективного договора при посредничестве профсоюзов, а при отсутствии последних - путем выдачи гарантий по условиям труда и оплаты. Несмотря на то, что каждая отдельная организация сталкивается со своими специфическими проблемами, общим с точки зрения ее эффективности является не конфронтация, а достижение согласия по целям путем переговоров для всех трех уровней: работник, собственник, общество.
Процесс установления целей в различных организациях имеет свои особенности. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других действует децентрализованная схема установления целей. Существует и компромиссный вариант установления целей, который носит промежуточный характер между полной централизацией и децентрализацией.
Каждый вариант имеет свои преимущества и недостатки, свои особенности в реализации. В случае полной централизации при установлении целей все они определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. Существенный недостаток данного варианта - на нижних уровнях организации может возникать неприятие установленных целей и даже сопротивление им.
В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. В первой схеме процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели исходя из того, какие цели установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.
В практике управления важно также найти действенный метод конкретизации и взаимной увязки целей. Эффективным механизмом решения этой задачи можно считать построение так называемого дерева целей. Дерево целей - это графическое представление взаимосвязей и соподчиненности целей и задач одной или нескольких систем. При этом сложные и комплексные цели расчленяются в соответствии с выбранными критериями на ряд менее сложных, которые также разделяются на простые цели (подцели) и задачи (подзадачи). Дерево целей позволяет оценить вероятность достижения как низших, так и высших целей в соответствии с имеющимися ресурсами, а также установить приоритет целей.