Аудит персонала (кадровый ауди т) - это независимая эксперти­

за состояния дел в части управления персоналом, включающая

систему мероприятий по сбору информации, се анализу и оценке на этой основе эффект и «пости деятельности организации, использования трудового потенциала, регулирования социально­-трудовых отношений, а также разработку программы организацион­ных изменений, касающихся работы с персоналом.

Аудит персонала занимает особое место в рамках управленческо­го аудита. Являясь системным, он несопоставим с диагностикой от­дельных сторон деятельности организации.

Отражая интегрирующую роль управления персоналом, аудит персонала исследует вопросы:

Управления организацией в целом (подконтрольные высшему уровню управления организацией):

Линейного управления подчиненными организационными функ­циями (трудовыми коллективами) в разрезе его объектов и функци­ональной (технической) работы организационных функций (в том числе подразделения по управлению персоналом).

Уровни управленческого аудита, взаимосвязанные с аудитом пер­сонала, могут соответственно быть названы аудитом управления ор­ганизацией, аудитом линейного управления и аудитом организаци­онных функций (аудит организационной функции «управление персоналом») (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Виды аудита персонала

Аудит персонала может применяться с качестве метода, определя­ющего эффективность системы принятия управленческих решений и контроля эффективности системы управления персоналом. С по­следней целью целесообразно регулярно осуществлять внутренний аудит персонала.

Сотрудники и руководство службы управления персоналом фир­мы не могут быть уверены, что все делаю т правильно. Случаются тех­нические ошибки, устаревает политика управления. Провода само­оценку, отдел зачастую обнаруживает проблемы прежде, чем они станут серьезными. Глубокие исследования методов и процедур уп­равления персоналом могут открыть новые возможности службы уп­равления персоналом способствовать удовлетворению обществен­ных, организационных, функциональных и персональных целей организации. Если эта оценка выполнена должным образом, она уси­лит взаимную поддержку службы управления персоналом и линей­ных менеджеров.

Объекты аудита в этом случае - персонал, принципы организации его работы, управления и деятельности, т. е. результаты работы.

Лудит протекает в виде анализа системы социально-трудовых по­казателей, Оценивает деятельность службы управления человечески­ми ресурсами организации и может охватывать отдельные подразде­ления или компанию в целом. Посредством обратной связи линейные менеджеры и специалисты по управлению персоналом по­лучают представление о функционировании человеческих ресурсов и выявляют, насколько хорошо менеджеры выполняют свои обязан­ности по управлению персоналом.

Какую пользу даст организации проведение аудита персонала? Аудит дает представление линейным менеджерам о вкладе их под разделений в успех фирмы, формирует профессиональный образ менеджеров и специалистов службы управления персоналом (У 11), по­могает прояснить роль службы управления персоналом, что приво­дит к большей стабильности внутри фирмы. Наиболее важно, что он раскрывает проблемы и гарантирует согласие с многообразием зако­нов. Этим объясняется увеличение интереса к аудиту персонала во многих странах в последние годы.

Итак, аудит персонала:

Показывает вклад кадровой службы в достижение конечных це­лей организации;

Повышает профессиональный имидж службы УП;

Стимулирует рост ответственности и профессионализма работ­ников службы У11;

Уточняет права и обязанности службы УП;

Обеспечивает соответствие стратегии, кадровой политики и прак­тики се реализации.

Выявляет основные кадровые проблемы;

Гарантирует постоянное соблюдение трудового законодательства;

Обеспечивает оптимизацию затрат на осуществление кадровых мероприятий и содержание службы управления персоналом;

Стимулирует прогрессивные нововведения в области управле­ния персоналом;

Оценивае т систему информационного обеспечения кадровой ра­боты организации.

С каждым годом исследования в области управления персоналом приобретают все большую важность по ряду причин:

Работа службы управления персоналом имеет большой юридиче­ский смысл для работодателей. Отказ от исполнения требований зако­нов о равной занятости или безопасности труда может служить пред­метом служебных разбирательств и подвергнуть организацию искам;

Вложения в персонал увеличиваются, что обуславливает важ­ность проблемы их окупаемости. Для большинства предпринимате­лей зарплата и льготы часто представляют главные операционные расходы. Неудачный план вознаграждений может быть дорогостоя­щим, даже гибельным в смысле выживания компании;

Деятельность службы управления персоналом помогает управ­лять производительностью организации и качеством рабочей жизни;

в условиях жесткой конкурентной борьбы за освоение новых рынков сбыта поваров, необходимости завоеваний популярности у покупателей, организации начинают все больше заботиться о со­здании своего позитивного имиджа. Л он складывается в том числе и из отношения организации к своим работникам, соблюдения их прав и гарантий. Таким образом, возрастающая сложность работы с пер­соналом диктует необходимость такого исследования.

Управление персоналом призвано обеспечить максимально эф­фективное взаимодействие человека и организации. Менеджер, на­лаживая это взаимодействие, должен знать и постоянно отслеживать характеристики личности, определяющие поведение человека в орга­низации и параметры окружающей среды, влияющие на включение человека в деятельность организации, а также уметь применять мето­ды эффективного управления людьми. К таким методам относятся:

Анализ работы (определение характера работы каждого сотруд­ника);

Планирование потребности в персонале и наем кандидатов на работу;

Отбор кандидатов;

Ориентация и обучение новых работников;

Управление вознаграждением и оплатой груда;

Обеспечение мотивации и льгот;

Оценка исполнения;

Общение;

Обучение и развитие;

Создание у работников чувства ответственности;

Здоровье и безопасность работников;

Работа с жалобами и трудовые отношения.

Внутрифирменное управление персоналом - это совокупность форм и методов воздействия на интересы, поведение и деятельность персона."!а (индивидов и групп) в целях максимального использова­ния их интеллектуального и физического потенциала для получения эффективного резул ьтата.

Управление персоналом, его поведением, межличностными и групповыми отношениями - специальная и специфическая деятель­ность в системе управления организацией. Участниками процесса управления персоналом выступают: служба управления персоналом, руководители, сотрудники, совет предприятия (совет акционеров в случае акционерного общества).

Каждый из этих участников вносит свой вклад в менеджмент пер­сонала, являясь субъектом и/или объектом управления. Каждый вы­полняет определенные задачи как в деловой сфере, так и в сфере вза­имоотношений.

Концепция управления персоналом - это концентрированное вы­ражение методологии менеджмента в той се части, которая составля­ет содержание социально-экономической стороны управления орга­низацией и имеет непосредственное отношение к человеку. Таким образом, управление персоналом используется в аспектах:

Функций, которые специальная группа людей (работники служ­бы управления персоналом) выполняет внутри организации;

Управленческой силы организации, включающей как аппарат управления ею, так и линейных менеджеров.

Главная функция руководства персоналом - непосредственное по­вседневное руководство людьми в процессе достижения основных, стратегических целей организации. Этой области управления персо­налом присущи следующие особенности:

постоянство и непосредственность общения с работниками. В течение всего рабочего времени сотрудники находятся в поле дей­ствия руководителя, несущего о тветственность за их деятельность;

основополагающий характер управленческих функций. Деятель­ность руководителей непосредственно направлена на реализацию главных целей организации;

относительно большой объем властных полномочий. Власть ли­нейных руководителей по отношению к подчиненным намного пре­восходит нрава функциональных менеджеров.

Субъект руководства персоналом - линейные руководители всех уровней. Линейный руководитель может эффективно выполнять свою работу по распределению и умелому использованию человече­ских ресурсов, находящихся в его распоряжении, если его функции четко описаны и хорошо воспринимаются персоналом. Если его но­вая работа существенно отличается от предыдущих занятий, вполне вероятно, что некоторые линейные руководители будут обеспокоены той ответственностью, которая возлагается на них.

Основные функции, выполняемые менеджерами: планирование, организация, управление персоналом, руководство, контроль. Вмес­те эти функции представляют собой процесс управления:

планирование: постановка целей и стандартов, разработка пра­вил и последовательности действий, разработка планов и прогнози­рование некоторых возможностей в будущем;

организация: постановка определенных задач перед каждым подчиненным, разделение на отделы, делегирование части полномо­чий подчиненным, разработка каналов управления и передачи ин­формации, координация работы подчиненных;

управление персоналом: решение вопроса об определении стан­дарта для подходящих кандидатов, подбор подходящих работников, отбор работников, установка стандартов работы, компенсации работ­никам, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие работников;

руководство: решение вопроса, как заставить работников вы­полнять свою работу, оказание моральной поддержки, мотивация подчиненных;

Контроль: установление таких стандартов, как квота продаж, ка­чество, уровень продуктивности, проверка соответствия выполнения работ этим стандартам, их корректировка при необходимости.

Главная функция управления персоналом - эго обеспечение выжи­ваемости организации путем формирования и развития ее кадрового потенциала более высокими темпами, чем изменяется внешняя среда этой организации. Эта функция имеет следующие особенности:

фрагментарность, эпизодичность или непостоянство работы с каждым отдельным сотрудником. Службы персонала занимаются отдельными работниками в основном по мере необходимости, начи­ная с маркетинга и найма и заканчивая увольнением или оформлени­ем ухода на пенсию;

преимущественно вспомогательный характер деятельности. Работа с кадрами заключается в отборе, обучении, консультировании и т. п. персонала, но не в непосредственном руководстве им;

сравнительная ограниченность властных полномочий. Менедже­ры по персоналу (функциональные менеджеры) в целом обладают меньшим объемом власти, чем линейные менеджеры, прямые руко­водители.

Таким образом, руководство персоналом и управление им тесней­шим образом взаимосвязаны. В современном мире наблюдается тен­денция к их сближению, интеграции. Однако эти две важнейшие сферы управления людьми имеют и существенную специфику, раз­личаясь функционально и институционально. Главные задач и управ­ления персоналом:

Конструирование практики управления персоналом, т. е. разра­ботка теории, стратегии, техники, способов и средств управления персоналом;

Каждому работающему специалисту в области управления персоналом постоянно приходится заниматься вопросами оценки: качества работы сотрудников, текучести персонала, его удовлетворенности, результатами внедрения проектов. Наконец, соответствием работников занимаемым должностям. И многое еще нам приходится ежедневно оценивать.

Уже созданы всевозможные математические модели, тесты, оценочные комплексы, опросники, которыми мы с удовольствием пользуемся. А вот как правильно оценить нашу собственную работу? Как понять, что функция управления персоналом в компании действует правильно? Кроме того, всегда есть проблемные точки, которыми следует внимательно заняться. Так как же оценивать работу менеджера по персоналу, по каким критериям? Для этого существует такое понятие, как аудит функции службы управления персоналом.

Аудит функции (системы) управления персоналом – это процесс всестороннего анализа всех элементов управления персоналом компании, способов взаимодействия всех участников данного процесса, порядка постановки задач, порядка выполнения работ и отчетности, а также оценка легитимности тех критериев, по которым принимается то или иное решение об эффективности системы управления персоналом.

Кому же нужен аудит системы управления персоналом?

• В первую очередь нам – тем, кто работает в сфере управления человеческими ресурсами, – для того чтобы развиваться, видеть свои проблемы и вовремя их решать. Для того чтобы понимать самим и дать возможность другим подразделениям увидеть, насколько успешно строится работа с персоналом.
• Не меньше он нужен топ-менеджеру для контроля над нами и тем, чем мы занимаемся.
• И, естественно, он нужен всем нашим внутренним клиентам – персоналу, с которым мы работаем, клиентам компании.

Приведу пример из жизни. Производственная компания, производство продуктов питания. На предприятии работают 500 человек. Служба персонала три человека (директор по персоналу, специалист по персоналу, специалист по организации обучения). До создания службы персонала в данном составе текучесть составляла 20% в месяц, обучение проводилось силами самого директора по производству без какого-то либо долгосрочного планирования. Не проводилась аттестация, не были разработаны и внедрены системы нематериального стимулирования и система премирования. Кроме того, отсутствовали рабочие инструкции (описание функционала, критерии успешности, порядок выполнения работ) и многое другое.

Служба персонала во главе с директором по персоналу за девять месяцев провела огромный объем работ и внедрила все вышеперечисленные проекты. К слову, текучесть сократилась до 10%–12%. На итоговом собрании коллектива директор по производству и директор по развитию заявили, что улучшение показателей деятельности компании целиком и полностью заслуга их подразделений. А роль службы управления персоналом умалчивалась. Более того, преподносилась как «какие-то действия и опросы, отвлекающие работников от их работы». Поэтому директор по персоналу сделал презентацию своей работы, с детальным рассказом и демонстрацией этапов и запланированных результатов, и генеральный директор поддержал его. Но могло ведь быть и по-другому, вплоть до смены директора по персоналу, как не соответствующего занимаемой должности. Почему? Потому, что часто такая работа не бросается в глаза. День за днем может складываться впечатление, что кто-то сидит и пишет целыми днями, ходит и всех отвлекает, тратит деньги компании. Вот как раз аудит функции персонала в таких случаях помогает расставить все точки над «i».

Или еще один пример. Розничная сеть. Несколько объектов, в каждом из которых работают по 90 человек. Служба управления персоналом – шесть человек, функционал четко поделен, взаимозаменяемость полная. Но вот в чем дело: каждые шесть-семь месяцев состав службы меняется. То есть меняют директора по персоналу, ну а вновь вступивший в должность приходит со своей командой.

Вопрос: по какой причине это происходит? Ответ следующий. Вообще функционирование предприятия розничной торговли достаточно сложное, есть много нюансов, элементов, которые необходимо контролировать, много узких мест, путей воровства, да и текучка кадров в таких компаниях достигает 50%. Очень сложно внедрить мотивационные программы для персонала, так как жестко планируются бюджеты. Ведь этот бизнес не является персонал-зависимым. Считается, что любого сотрудника легко заменить, расходы на персонал, мягко говоря, лимитированы. Так и получается, что директор по персоналу расплачивается своей должностью за откровенные недоработки менеджмента розничной сети.

Мне самой приходилось проводить аудит функции управления персоналом в розничной сети, и выводы были следующие.

• Наиболее четко работающими были функции подбора, найма, оформления, увольнения персонала (отдел подбора и отдел кадров).
• Чуть менее структурированная, но тоже работающая функция – вводное обучение (учебный центр).
• Функции мотивации, развития корпоративной культуры, организационное развитие, оценка персонала находились в зачаточном состоянии. Были разработаны программы и регламенты, но все останавливалось на этапе согласования с топ-менеджерами. Им это казалось второстепенным. Тем не менее регулярно проблемы с работой персонала перекладывались на плечи только директора службы. В результате привлекали нового.

Практика проведения аудита в различных компаниях также различна. Его могут проводить сами сотрудники службы управления персоналом, руководители компании или привлеченные эксперты (консультанты). Последние дают наиболее незаинтересованную, независимую, но иногда и наименее качественную информацию, поскольку они не всегда способны достаточно глубоко вникнуть в то, что творится в компании – не все в компании документируется и не вся документация соответствует действительности. Аудит проводится периодически – раз в несколько лет, раз в год или раз в квартал, в зависимости от того, насколько динамично развивается компания.

Что мы хотим получить, проводя аудит

• Определить соответствие системы управления персоналом целям компании – способствует ли система достижению целей?
• Определить оптимальность работы системы – не тратим ли мы слишком много времени, денег и усилий на достижение этих целей? Есть ли проблемы, ошибки, злоупотребления?
• Определить пробелы, узкие места в системе управления персоналом и понять причины их возникновения.
• Определить эффективность взаимодействия всех участников процесса управления персоналом на всех уровнях.
• Оценить работу функции, профессиональный уровень, уровень вовлеченности, лояльности и мотивированности отдельных исполнителей – да-да, и нас тоже!
• Найти пути оптимизации системы управления персоналом и определить перспективы развития.

Как определить соответствие

• Сравните ключевые факторы успеха компании, ее стратегию и принципы, описанные в кадровой политике;
• Сравните стратегию и сформулированные ценности компании с критериями отбора персонала. Если мы стремимся стать первыми в отрасли или регионе, отбираем ли мы самых лучших? Если для компании важна гибкость, инновационность, инициативность, предъявляем ли мы эти требования при отборе персонала?
• Сравните цели и провозглашенные ценности компании с системой стимулирования: стимулируем ли мы предприимчивость, новые идеи или платим за «присутствие на работе с 9 до 18»?
• Проанализируйте все, что вы делаете, определите последствия – желаемые ли это последствия для компании и направлены ли они на достижение целей компании?
• Нет ли в компании «двойных стандартов»: 1. Говорим о заботе о персонале, но месяцами не платим зарплату. 2. Говорим об удовлетворенности персонала, но в основном используем кнут, грубость, неуважение. 3. Говорим, что мы законопослушная компания, а по несколько лет не подписываем договора с сотрудниками и не выдаем их на руки.

Как оценить эффективность работы

Нашу работу оценить довольно сложно – мы ничего не продаем и не производим. В то же время следующие критерии помогут нам.

• Организационная эффективность. Достигает ли компания целей, выполняются ли планы, если компания достигает целей, успешно работает и не имеет проблем – значит, и мы работаем хорошо, если же компания не успешна и в работе много проблем – значит, в том числе и функция управления персоналом хромает. Так как болен весь организм. Изучаем положение о персонале, положения об отделах, положение об обучении и развитии, организационную структуру, документы по организационным изменениям.
• Денежный критерий. Вписываемся ли мы в рамки утвержденных бюджетов, расходуем ли мы деньги правильно, оцениваем ли отдачу от вложений в персонал, обосновываем ли мы необходимость дополнительных вложений. Изучаем документы: положение об оплате, положение о премировании, систему мотивации, систему KPI, положение о грейдах (если есть), планы обучения и стоимость, бюджет по персоналу, отчеты о эффективности тех или иных мероприятий.
• Временной критерий. «Все ли мы делаем вовремя» – выполняем ли мы наши планы, а также сколько времени у нас уходит на выполнение той или иной работы. Планируем ли мы свою работу, своевременны ли те или иные разработки, внедрения, изменения. Например, если стоит задача сократить 30% персонала, своевременно ли разрабатывать систему мотивации? А систему оценки? Смотрим рабочие планы, протоколы рабочих встреч, совещаний, планерок, отчеты о выполнении, обоснование необходимости проведения тех или иных мероприятий.
• Подробный количественный критерий. Нашу работу тоже можно измерять количеством обслуженных внутренних клиентов, количеством принятых на работу или уволенных, количеством проведенных интервью, тренингов или совещаний, показателями текучести кадров. Иногда количественные критерии показывают эффективность работы – например, соотношение количества проведенных интервью с количеством принятых на работу. Смотрим документы: отчеты о принятых-уволенных сотрудниках, штатные расписания, отчеты о проведенных мероприятиях, разработанных и внедренных проектах и др.
• Достижение поставленных целей. Если перед нами ставятся или мы ставим перед собой цели, соответствующие критериям «СМАРТ», значит, они являются измеримыми. То есть уже содержат в себе какую-то меру, по которой можно оценивать достижение намеченного. Например, если мы должны были принять на работу 10 человек и приняли 10, мы достигли цели, а если приняли 8, то мы достигли цели на 80%;
• Оценка эффекта . Даже если не была сформулирована СМАРТ-цель, все наши действия имеют какой-то результат, по которому они могут оцениваться. Если в результате проведенного тренинга для торговых агентов объем продаж компании вырос на 1,5%, мы можем оценить эффект от обучения, если в результате изменения системы стимулирования текучесть персонала уменьшилась с 22% в год до 3%, мы тоже можем оценить эффект от нашей работы.
• Реакция или оценка внутренних клиентов, коллег. Наверное, самый важный критерий, так как все мы работаем с внутренними клиентами. С помощью этого критерия мы оцениваем нашу работу по ее восприятию нашими внутренними клиентами (работниками, менеджерами), по их удовлетворенности, наличию жалоб, отзывам и т. п. Смотрим документы: Протоколы рабочих совещаний, порядок взаимодействия и документооборота между подразделениями, деловую переписку между подразделениями. Целесообразно провести анкетирование, можно анонимное на предмет личной оценки работы сотрудников друг другом. Очень познавательный материал получается.

Как видим, ничего необычного и сложного в аудите функции управления человеческими ресурсами нет. Причем проводить аудит могут и должны все, в том числе, и малый бизнес, иногда даже не имеющий такой штатной единицы, как менеджер по персоналу.

С. Кантарович, доцент кафедры социологии и управления МАДИ (ГТУ)

Введение

Цель аудита системы управления персоналом организации

Важнейшие направления деятельности служб управления персоналом

Оценка текучести кадров и абсентеизма

Направления и критерии анализа качества управления персоналом организации

Заключение

Список литературы

Введение

В ходе кадрового аудита оценивается готовность руководящего звена к реализации целей фирмы, осуществляется анализ структуры и численности кадрового состава.

Целью анализа является выявление пропорций между управленческим персоналом, специалистами различных категорий и обеспечивающим персоналом и проверка их на соответствие сложившимся в отрасли нормативам. Анализ пропорций позволяет получить общее представление о кадровом составе Компании и увидеть наличие "перекосов" в сложившейся системе управления персоналом.

Как правило, таких оценок вполне хватает в том случае, если необходимые изменения в системе управления не носят принципиального характера.

В том случае, когда на предприятии по результатам оценки системы управления требуется серьезная реорганизация, проводится расширенный кадровый аудит. Такая необходимость возникает в случаях, когда на предприятии нет современной системы учета, процедур анализа рынка и продуктов, не разделены процедуры сбыта и поставок и т.п.

В зависимости от поставленных задач расширенный кадровый аудит может включать развернутую оценку системы управления персоналом (СУП) и/или детальную оценку состояния человеческих ресурсов Компании.

На основании диагностики состояния СУП выявляются основные недостатки и потенциал развития управления человеческими ресурсами в Компании, а также разрабатываются предварительные рекомендации по его оптимизации в соответствии со стратегическими и тактическими целями организации.

управление персонал аудит

1. Цель аудита системы управления персоналом организации

Кадровый аудит руководящего состава и менеджерского резерва Филиала «ВКС» проводился в целях совершенствования состояния кадрового ресурса компании, повышения эффективности и надежности производственной деятельности ОАО «Московская областная электросетевая компания».

Для достижения поставленных целей мероприятия кадрового аудита были направлены на решение следующих задач:

Оценка уровня развития системы управления персоналом в Филиале.

Диагностика состояния кадрового ресурса.

Определение динамики развития человеческого ресурса и прогнозирование его развития в ближайшей перспективе.

Диагностика проблем социально-психологического характера, влияющих на эффективность деятельности основных подразделений организации.

На основании результатов проведения кадрового аудита, лицами ответственными за реализацию кадровой политики в ОАО «Московская областная электросетевая компания», планируется дальнейшая разработка программ, направленных на оптимизацию деятельности по управлению персоналом Филиала.

2. Важнейшие направления деятельности служб управления персоналом

Численность Отдела по управлению персоналом «ВКС» составляет 5 человек. Все работники Отдела имеют высшее профессиональное образование соответствующее занимаемым должностям. Штатная численность отдела - 3 человека.

Структуру и штатную численность отдела утверждает Директор «ВКС», исходя из условий и особенностей деятельности предприятия, по предоставлению Начальника Отдела кадров и по согласованию с Планово-экономическим отделом.

Деятельность Отдела кадров регламентирована Положением об отделе Филиала от 01.04.2005 года. Действующее положение определяет следующие основные задачи Отдела: реализация кадровой политики на предприятии; подбор, расстановка и использование кадров; создание резерва кадров; оформление и учет кадров; контроль за состоянием трудовой дисциплины на предприятии.

Работа Отдела кадров осуществляется в соответствии с утвержденными планами. Планы работ отдела составляются Начальником Отдела кадров.

На основании результатов проведения кадрового аудита были намечены важнейшие направления деятельности служб управления персоналом:

1. В Филиале необходимо разработать и утвердить единую кадровую политику по всем направлениям работы с персоналом. Информацию необходимо донести как до руководства, так и до сотрудников предприятия.

Необходимо разработать базу нормативных документов, в которых были бы в полной мере отражены реальные процессы работы с персоналом Филиала.

Необходимо усовершенствовать/разработать с «0» процедуры, связанные с комплектованием кадрами «ВКС», с аттестацией персонала Филиала, формированием кадрового резерва, а также разработкой программ и индивидуальных планов обучения резервистов.

Необходимо стратегическое планирование работы с персоналом.

Необходимо внедрение современных технологий оценки, мотивации и развития персонала «ВКС».

Основные критерии оценки эффективности работы отделов по управлению персоналом

Программа кадрового аудита для Филиала «ВКС»:

Проведение комплексного анализа статистических данных по персоналу.

Сбор и анализ документов, содержащих кадровую информацию.

Сбор и анализ документов, отражающих результаты работы персонала.

Проведение интервью с руководителями компании различных уровней управления и специалистами кадровых служб.

Обработка и анализ полученной информации с помощью количественных и качественных методов.

Проведение комплексной оценки руководящего состава и кадрового резерва по технологии Assessment center (Центр оценки): проведение оценки, обработка результатов оценки, анализ данных и подготовка отчета по результатам оценки.

Оценка социально-психологической составляющей деятельности персонала

Адаптация инструментария для определения основных проблем, связанных с состоянием социально-психологического климата в коллективах и условиями труда.

Адаптация инструментария для оценки процессов взаимодействия и между основными подразделениями в организации с целью выявления «проблемных зон» влияющих на эффективность их совместной работы и деятельность организации в целом.

Проведение диагностики организационной культуры.

Проведение анкетирования среди руководителей.

Проведение индивидуальных интервью с руководителями подразделений.

Анализ полученных результатов показал, что:

Деятельность по организации кадровой работы нуждается в систематизации и регламентации. Необходимо пересмотреть все основные и перспективные направления кадровой работы с обязательным доведением процедур, связанных с управлением персоналом, до всех субъектов участвующих в их проведении;

Необходимо разработать Стратегическую кадровую политику Общества;

Работу Отдела кадров «ВКС» необходимо сделать плановой, при этом сделать акцент на среднесрочное и долгосрочное планирование;

Требуется усовершенствовать систему материального и нематериального стимулирования персонала;

Расширить методы и технологии процессов адаптации новых сотрудников, оценки персонала, процедур аттестации персонала и формирования кадрового резерва предприятия;

Необходимо активизировать направление, связанное с привлечением молодых специалистов для работы в Филиале;

Необходимо дополнительное обучение сотрудников Отдела кадров по вопросам кадрового делопроизводства. Также необходимо составление планов индивидуального обучения специалистов в соответствии с задачами перспективного развития кадровых служб Филиалов «ВКС».

4. Оценка текучести кадров и абсентеизма

За последние три года структура кадрового состава практически не изменилась, что объясняется с одной стороны относительно небольшой, на данный момент, текучестью кадров, а с другой стороны недостаточно активной кадровой политикой в области подбора и развития персонала.

За последние три года произошли резкие изменения в текучести кадров «ВКС» (табл. 1).

Таблица 1 Данные о текучести кадров за 2007-2009 гг

Основные причины текучести по н/у причинамУволенные по уважительным причинам.№ ппПричина увольнения200920082007№ ппПричина увольнения2009200820071Неудовлетворенность з/платой252121Перевод на др. предпр., в т.ч. внутри Общества6302Семейные обстоятельства3622Реорганизация0003За нарушения дисциплины0003Пенсия2214Неудовлетворенность занимаемой должностью1004Перемена места жительства0005За прогулы0005Смерть1206Сменный, разъездной характер работы, дальность расстояния работы 2006Рождение ребенка007Не соотв. занимаемой должности0007Окончание срока работ, договора, соглашение сторон0408Осуждены народным судом1008Сокращение штата0009Не выдержали испытательного срока0009Инвалидность, болезнь31110Неуд. жильем00010Армия01011Учеба000Всего32272Всего12132

Анализируя основные причины ухода персонала из организации, а также динамику текучести кадров, следует отметить, что за последние два года, произошли значительные изменения по сравнению с информацией на отчетный период 2007 г. По сравнению с 2007 г. количество уволенных сотрудников за 2008 г. увеличилось на 36 человек. Тенденция текучести персонала в 2008 г. сохранилась и в 2009 г.

Количество уволенных в 2007 г. - 4 человека. В 2008 г. количество уволенных сотрудников составило 40 человек и в 2005г. - 44 сотрудника. По сравнению с 2008 г. число уволенных в 2009 году увеличилось на 4 человек. При этом процент текучести среди РСС в 2009 г. составил 5.11%. Процент текучести рабочих в 2009 году составил 4.18%.

Опираясь на отчетную информацию Отдела кадров, можно сделать вывод о том, что большинство уволившихся сотрудников, обосновали причину своего ухода неудовлетворенностью заработной платой.

Однако следует отметить, что в качестве одной из наиболее острых проблем осложняющих работу персонала, были названы «сменный, разъездной характер работы, дальность расстояния работы».

Абсентеизм приводит к ряду издержек, включающие выплаты, которые осуществляются независимо от присутствия или отсутствия работника. Кроме того, необходимо оплатить внеурочный труд персонала, который выполняет работу отсутствующего.

Анализ исследований показывает, что показатели текучести и абсентеизм взаимозависимы, так как оба явления вызываются одними и теми же факторами. Во многих случаях, работники сначала проявляют высокий уровень абсентизма, который ведет к повышенной текучести. Вследствие чего, важно определить точные причины возникновения текучести и абсентизма. С данными явлениями тесно связаны такие формы оценок как недовольство и жалобы, высказанные каким-либо образом. Рост количества и серьезность жалоб могут быть сигналом неудовлетворенности, которые, в свою очередь, могут привести к увеличению текучести кадров. Данные факторы служат индикаторами того, насколько успешной является деятельность отдела кадров по созданию условий удовлетворенности работников.

Анализ качества управления персоналом фирмы проводится по схеме представленной в табл. 2.

Таблица 2

Направления анализ качества управления персоналом фирмы

Направление анализаИспользуемые критерииАнализ степени соответствия кадровой политики и практики управления персоналом целям и задачам фирмы.Последовательность, непротиворечивость, целей и путей их достижения.Оценка качества документов, регламентирующих работу персонала.Четкость и полнота изложения, соответствие законодательству.Оценка важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом фирмы.Трудовые показатели работников, эффективность работы фирмы; Соответствие законодательству; Морально-психологический климат в коллективе.Оценка основных элементов организационной культуры, оказывающих воздействие на поведение работниковСостояние трудовой этики; Морально-психологический климат в коллективе; Удовлетворенность персонала работой, отсутствие жалоб, других проявлений недовольства; Имидж фирмы в глазах клиентов; Приверженность работников своей фирмы; Трудовые показатели.Оценка показателей, характеризующих качество управления персоналом (уровень текучести персонала, состояние трудовой дисциплины, удовлетворенность работников работой в фирме, морально-психологический климат и др.).

Для дальнейшего эффективного развития Филиала в условиях современной рыночной экономики, человеческий ресурс, который имеется на предприятии на сегодняшний день, обладает недостаточным потенциалом.

Оптимизация деятельности различных групп сотрудников в организации, а также совершенствование человеческого ресурса в целом, может быть реализована за счет проведения необходимых обучающих программ для того персонала, чей потенциал еще не раскрыт. В остальном, необходимо внедрение системных кадровых программ, предполагающих целенаправленное стратегическое развитие человеческого ресурса компании спланированное на среднесрочный и долгосрочный периоды.

На основании данных можно сделать следующие выводы:

Компетенции, связанные с развитием управленческих и коммуникативных навыков у сотрудников (руководящего состава и менеджерского резерва) «ВКС», оказались самой проблемной зоной, на которую стоит обратить внимание при построении программы их дальнейшего обучения и развития.

Структурные элементы компетенции «Управленческие навыки и лидерский потенциал», такие как навык руководства группой, умение оказывать влияние на людей, умение ставить задачу перед группой требуют развития. В сочетании с недостаточно развитыми коммуникативными навыками руководящего состава, особенно таких структурных элементов данной компетенции как, вербальные умения и гибкость в общении, могут существенно влиять на эффективность выполняемых ими профессиональных задач, а также препятствовать развитию конструктивной коммуникации в организации.

Отсутствие конструктивной коммуникации на предприятии и неумение руководителей выстраивать отношения, способствующие эффективному взаимодействию сотрудников, могут значительно влиять на общий результат совместной работы персонала в организации.

Необходимо обратить внимание на особенности проявления у сотрудников компетенции «Эффективное взаимодействие», а именно, на не достаточное развитие таких элементов данной компетенции как, умение сотрудничать и адаптивность.

В условиях организационных изменений и преобразований, рекомендуется проводить целенаправленные корпоративные мероприятия по информированию коллективов, налаживанию официальных информационных потоков, а также специализированное обучение при изменении бизнес-процессов.

При нововведениях и в ситуациях изменений надо учитывать и другие особенности проявления компетенции «Мотивация достижения», а именно - невысокую инициативность и преобладание у многих из сотрудников мотивации избегания неудач и нежелании принимать активное участие в деятельности организации. Для нивелирования указанных особенностей, необходимо проводить специальные мероприятия, поддерживающие нововведения (включение сотрудников на этапе разработки в рабочие группы, поручение им курирования внедряемых новшеств и т.п.). Кроме того, важно проводить специальное обучение, позволяющее освоить новые технологии работы. Каждый сотрудник должен почувствовать необходимость своего активного участия в деятельности и развитии организации. За счет этого может быть повышен уровень личной ответственности каждого из них.

Необходимо также отметить, что большинство сотрудников «ВКС» участвующих в оценке могут быть хорошими исполнителями, но не руководителями в силу, как личностных особенностей, так и особенностей системы в которой они работают. В целом, лидерский потенциал невысок даже у большинства действующих руководителей. Однако при дополнительном обучении и создании возможности проявления личной инициативы, есть сотрудники, способные успешно справится с выполнением руководящих функций.

Основной рекомендацией по обучению сотрудников прошедших комплексную оценку, является проведение программы по развитию коммуникативных навыков и навыков эффективного взаимодействия, включающих в себя следующие тренинги и семинары: «Основы делового взаимодействия»; «Навыки эффективных переговоров»; «Навыки сенситивного и ассертивного поведения»; «Навыки саморегуляции»; «Поведенческая гибкость»; «Управление конфликтами».

Заключение

Аудит системы управления персоналом является трудоемким процессом, в который включено большое количество субъектов аудита, поэтому организацию работы по его проведению целесообразно начать с разделения обязанностей между субъектами по проведению аудита отдельных элементов системы управления персоналом. Например, высшее руководство осуществляет анализ факторов внешней и внутренней среды, влияющих на управление персоналом в организации, консультанты и представители профсоюза оценивают состояние взаимосвязей системы управления персоналом с другими подсистемами управления организацией и всей системой в целом, а также выявляют противоречия в интересах субъектов управления персоналом, оценивают уровень гармонизации социально-трудовых отношений.

Служба управления персоналом организует весь процесс аудита, готовит методики и инструментарий, консультирует участников аудита по вопросам его проведения, оказывает помощь в проведении специальных исследований, регулирует потоки поступающей информации, обобщает ее и анализирует. Линейные руководители проводят аудит трудового потенциала, организации трудовых процессов и функций управления персоналом в своих подразделениях. Полученную информацию служба обобщает и анализирует с учетом взаимосвязи элементов системы управления персоналом, ее ресурсного обеспечения и дает промежуточное заключение об уровне управления персоналом в организации. Аудиторская группа (высшее руководство, консультанты, руководитель службы УП), обобщив и проанализировав всю информацию об управлении персоналом, оформляет аудиторское заключение. В каждой конкретной организации распределение обязанностей по проведению аудита может быть различным, но его проведение силами только службы управления персоналом малоэффективно.

Список литературы

1.Аудит и контроллинг персонала организации: Учеб. пособие /Под ред. проф. П.Э. Шлендера. - М.: Вузовский учебник, 2009.

2.Аудит и контроллинг персонала Учеб. пособие /Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. - М.: Экзамен, 2005.

.Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности: Учеб. пособие для вузов. - М.: Экзамен, 2006.

.Управленческий аудит: персонал / Под ред. проф. Ю.Г. Одегова. - М.: Экзамен, 2007.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2007, N 9

КОМПЛЕКСНЫЙ АУДИТ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Оценка эффективности системы управления персоналом и отдельных процессов в рамках этой системы в настоящее время становится весьма востребованной теоретиками и практиками, поэтому наше обращение к исследованию данных вопросов является актуальным и своевременным.

Аудит системы управления персоналом представляет собой комплексный системный процесс получения и оценки объективных данных об эффективности и качестве управления персоналом в конкретных условиях деятельности организации.

Под комплексным аудитом мы понимаем аудит, который позволяет изучить систему управления персоналом с точки зрения экономических, социальных, технологических, организационных и юридических аспектов ее функционирования.

Использование комплексного подхода к оценке системы управления персоналом позволяет увидеть картину управления персоналом в целом с учетом ее включения в общую систему управления организацией. Так, экономический анализ дает представление о реальной стоимости тех или иных управленческих решений в области управления персоналом, о степени их влияния на экономические результаты работы организации. Социальный анализ дает возможность определить социальные интересы работников и уровень удовлетворенности их трудом в реальных условиях реализации организационной и государственной социальной политики. Технологический подход формирует наше представление об уровне обеспечения персонал-технологий необходимыми ресурсами, прежде всего, информационными, временными, финансовыми, трудовыми и др.

Изучение системы управления персоналом с точки зрения организационного подхода позволяет оценить качество и результаты совместной деятельности руководителей и специалистов, а также дает представление о статусе специализированной службы, ее реальных возможностях в выполнении поставленных задач. Анализ системы с правовой точки зрения говорит об уровне законодательного урегулирования взаимоотношений между субъектами управления персоналом как внутри организации, так и за ее пределами. Следовательно, комплексный подход к аудиту позволяет провести полный взаимоувязанный анализ системы управления персоналом, найти резервы, позволяющие улучшить ее функционирование, оценить ее влияние на систему управления организацией.

Основными задачами в изложении технологии аудита системы управления персоналом являются ответы на вопросы: кто организует и проводит комплексный аудит? Какие факторы, влияющие на систему управления персоналом, должны быть учтены в ходе аудита? По каким направлениям необходимо вести оценку системы управления персоналом, на основе каких критериев? Какова последовательность проведения процедуры аудита? Какие методы и инструменты аудита целесообразно использовать?

Инициаторами проведения комплексного аудита системы управления персоналом чаще всего выступают руководители фирмы, акционеры, но это могут быть и внешние субъекты аудита - государственные исполнительные органы (инспекции, органы власти, судебные исполнители). Организаторами процесса аудита являются руководители и сотрудники службы управления персоналом. Исполнителями и участниками процесса могут быть специалисты службы, внутренние и внешние консультанты, эксперты, профсоюзные лидеры, акционеры, клиенты и персонал фирмы.

Следует отметить, что в зависимости от того, кто из субъектов инициирует проведение аудита системы управления персоналом, его цели могут быть различными. Например, инспекции по труду РФ чаще всего проверяют качество исполнения трудового законодательства, при этом аудит системы управления персоналом проводится с целью выявления нарушений и отклонений от законодательных норм в одной или всех функциях (процессах) управления персоналом.

Аудит системы управления персоналом может инициироваться и руководством компании. Например, руководство компании заинтересовано в получении информации о возможных рисках в развитии трудового потенциала организации. Тогда целью аудита системы управления персоналом будет изучение влияния различных факторов (функций, ресурсов) на формирование, использование и развитие трудового потенциала. Возможно, руководство заинтересуется, как управление персоналом повлияло на результаты работы конкретного подразделения или всей компании, тогда аудит системы управления персоналом будет нацелен на изучение объема и качества работы с персоналом в подразделении или всей фирме.

Несмотря на то что цели аудита системы управления персоналом могут быть различными, целесообразно установить наиболее оптимальный период его проведения. Так, для компаний, действующих в стабильных условиях, проводить комплексный аудит системы управления персоналом целесообразно раз в три года, поскольку это позволит учесть результаты периодической аттестации сотрудников. Компаниям, действующим в нестабильных условиях, эту процедуру следует проводить чаще. Это необходимо для того, чтобы отслеживать изменения, происходящие в системе, иметь возможность оценить их глубину, найти резервы в повышении эффективности управления персоналом, а также отследить возможное появление рисков в сфере управления персоналом и трудом.

Комплексный аудит системы управления персоналом должен оценить ее состояние, установить уровень соответствия организационному развитию фирмы, ее стратегии и целям в конкретных условиях деятельности, т.е. с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды. Такой аудит целесообразно строить с учетом проявления внешней и внутренней эффективности управления персоналом. Под внешней эффективностью системы управления персоналом мы подразумеваем степень влияния системы управления персоналом на успешность работы всей организации. Уровень влияния при этом зависит от успешности включения системы управления персоналом в общую систему управления организацией, отношения руководства к вопросам управления персоналом, уровня коммуникаций с внешними субъектами управления персоналом и другими подразделениями внутри фирмы и др.

Внутренняя эффективность системы управления персоналом определяется уровнем развития отдельных элементов системы, их взаимосвязями, состоянием ее ресурсного обеспечения. Не последнюю роль в повышении эффективности системы управления играет специализированная служба управления персоналом. И от того, как организована ее работа, зависит количество, набор и качество реализуемых общих управленческих и специальных функций управления персоналом, их соответствие требованиям политики и стратегии деятельности фирмы.

Исходя из цели комплексного аудита системы управления персоналом, можно сформулировать его задачи:

Определение факторов внешней и внутренней среды организации, влияющих на состояние и эффективность системы управления персоналом;

Оценка эффективности связей (коммуникаций) системы с внешней средой;

Определение эффективности включения системы управления персоналом в систему управления организацией;

Изучение уровня согласования интересов субъектов управления персоналом;

Обобщенный анализ функций (процессов) управления персоналом, уровня их взаимосвязей в системе управления персоналом;

Оценка уровня ресурсного обеспечения системы управления персоналом, в том числе контроль качества документов, регламентирующих работу по управлению персоналом;

Определение противоречий в системе управления персоналом и др.

В качестве основных направлений комплексного аудита системы управления персоналом можно выделить:

I. Аудит системы управления персоналом по объектам аудита (трудовой потенциал, трудовые процессы и функции управления персоналом).

II. Аудит взаимосвязей элементов в системе управления персоналом.

III. Аудит ресурсного обеспечения системы управления персоналом.

IV. Аудит взаимосвязей системы управления персоналом с внешней средой.

V. Аудит механизмов включения системы управления персоналом в систему управления организацией.

Исходя из этого, рассмотрим совокупность критериев и показателей комплексного аудита системы управления персоналом.

Группирование критериев и показателей аудита системы управления персоналом целесообразно на основе выделенных направлений с учетом внешней и внутренней эффективности управления персоналом.

I. Совокупность критериев и показателей аудита по его объектам в системе управления персоналом является самостоятельными частями исследования, которым мы посвятили целый ряд статей в журнале “Вестник Омского государственного университета. Серия: экономика“ и других изданиях.

II. Второе направление комплексного аудита заключается в оценке взаимосвязей элементов в системе управления персоналом с точки зрения ее формирования, функционирования и развития. Аудитор должен определить силу, направленность связей в системе управления персоналом, а также возможные внутрисистемные противоречия между элементами.

Внутрисистемные связи можно оценить с помощью таких критериев и показателей, как:

1. Последовательность формирования функций в системе управления персоналом, т.е. связи порождения, можно оценить с помощью показателей:

Количество и состав фактически реализуемых функций управления персоналом в конкретной организации.

Факты проявления эффекта компенсационного механизма (последовательность в формировании и организационном закреплении функций управления персоналом, их объем).

2. Для оценки уровня взаимодействия элементов системы управления персоналом (связи взаимодействия) целесообразно использовать следующие показатели:

Степень согласования использования элементами системы общих принципов, методов, технологий управления персоналом (например, выбор приоритетов развития элементов в системе, приведение в соответствие частных процедур и технологий управления персоналом в соответствии с целями формирования, функционирования или развития системы);

Фактические приоритеты в функционировании и развитии подсистем. Например, адаптация персонала может быть ориентирована только на работников, поступивших на работу за последние 6 месяцев или на всех сотрудников организации и их адаптации к работе в быстро меняющихся условиях внешней среды;

Факты и количество проводимых аналитических проверок единства системы с точки зрения реализуемой политики и стратегии управления персоналом;

Факты проведения мероприятий по корректировке функций (процессов) или перегруппировке элементов системы при изменении целей под влиянием факторов внешней и/или внутренней среды.

3. Уровень системных преобразований требует оценки:

Фактов наличия единого информационного пространства для реализации функций управления персоналом. Например, данные, полученные в ходе ежегодной комплексной оценки персонала, должны использоваться для рационализации трудовых процессов за счет наилучшей расстановки работников по рабочим местам, при планировании мероприятий по развитию работников, на их основе важно скорректировать требования к набору и методы отбора персонала, оптимизировать процесс адаптации работников и т.д.

Уровня взаимодополняющего мотивационного влияния различных элементов системы друг на друга. Например, разработка схемы карьерных перемещений в организации стимулирует пересмотр системы оплаты труда, при этом изменяются социально-психологические отношения, которые необходимо корректировать и направлять в сторону положительного влияния на трудовую мотивацию.

Фактов и результатов проведения мероприятий по оптимизации методов, технологий, процедур в рамках отдельных элементов системы и всей системы для достижения поставленных целей или желаемого результата.

Наличие инструментов отслеживания последствий или результатов от применения отдельных методов, процедур, технологий в процессе реализации функций управления персоналом и анализ их влияния на состояние всей системы.

4. Уровень развития системы управления персоналом можно оценить с помощью показателей:

Появление новых функций и других элементов в системе;

Скорость изменений, происходящих в системе, связанных с ее совершенствованием;

Уровень ресурсного обеспечения системы и мероприятия по его совершенствованию;

Уровень соответствия системы управления персоналом нормативной для конкретной организации модели управления персоналом и др.

Косвенным показателем развития системы управления персоналом является повышение статуса специализированной службы в организации.

Вторым направлением аудита взаимосвязей в системе управления персоналом является оценка существующих внутрисистемных противоречий, которые можно оценить с помощью следующих критериев и показателей:

1. Виды противоречий в системе. Это могут быть противоречия между основными подсистемами или функциями управления персоналом, между внутриорганизационными процессами.

2. Сила противоречий и их влияние на эффективность управления персоналом могут быть оценены с помощью показателей:

Сроки достижения поставленных целей. Например, сила противоречий между стратегическим и тактическим управлением может привести к неверному распределению выделенных ресурсов. Преобладание тактического управления персоналом в действиях руководителей, несомненно, дает быстрый и наглядный результат, но не решение стратегических задач приводит к нарастанию текущих проблем и значительному увеличению объемов ресурсов на их устранение.

Темпы развития отдельных подсистем управления персоналом.

Число внутрисистемных конфликтов и продолжительность их действия.

Наличие механизмов регулирования противоречий в системе (процедура выбора приоритетов развития, приведение в соответствие частных процедур и технологий).

Количество ресурсов, затраченных на решение внутрисистемных конфликтов.

Несмотря на то что противоречия являются стимулами для развития, их экстенсивный характер может привести к стагнации системы, поэтому аудит должен выявить существующие противоречия, проанализировать причины и разработать рекомендации (механизмы) по их регулированию.

III. Аудит ресурсного обеспечения системы управления персоналом целесообразно проводить по составляющим, к которым относятся информационное, нормативно-правовое, материально-техническое и финансовое обеспечение.

Под информационным обеспечением системы управления персоналом понимают совокупность действий по формированию, получению, передаче, обработке, хранению и использованию информации, сопровождающих управление персоналом. Поэтому составляющими элементами информационного обеспечения являются состав, структура информации (совокупность фактической информации о состоянии отдельных элементов в системе управления персоналом, базы данных), средства передачи информации (технические системы, автоматизированные информационные системы), а также информационные процессы (коммуникационные сети, схемы документооборота).

Для аудита информационной составляющей ресурсного обеспечения следует использовать такие критерии и показатели, как:

1. Своевременность поступления оперативной информации о персонале в специализированную службу управления персоналом:

Случаи нарушения сроков предоставления формально закрепленной оперативной информации о персонале, их частота и нарушители. Например, в организации разработаны специальные формы учета информации о сотруднике в рамках комплексной системы оценки персонала. Если линейные руководители не будут своевременно предоставлять информацию о результатах работы сотрудника в бухгалтерию, то возникнут ошибки в начислении заработной платы. Если они не направят заявки на обучение работников в службу управления персоналом, то возникнут проблемы с определением потребности в обучении и т.д.

Число случаев несвоевременного оповещения специалистов службы о проблемах, возникающих в управлении персоналом в подразделениях организации.

Наличие (отсутствие) каналов обратной связи с линейными руководителями, другими субъектами управления персоналом, а также фактическое использование каналов, их эффективность.

2. Качество оперативной информации о персонале и управлении им в организации:

Наличие требований (правил) предоставления оперативной информации в службу управления персоналом (формы и сроки предоставления).

Уровень необходимости и достаточности информации о персонале с точки зрения ее оптимального использования в управлении.

Полнота информации о состоянии отдельных процессов и элементов в управлении персоналом (количество жалоб на недостоверность информации, предоставляемой в службу; число неверных решений, принятых специалистами на основе неполной или недостоверной информации и размер понесенных убытков).

3. Уровень технического обслуживания процессов передачи информации:

Наличие комплексной автоматизированной информационной системы, обслуживающей процессы управления организацией.

Степень использования автоматизированной системы в целях управления персоналом. Например, автоматизированная система дает ограниченную информацию о персонале (учет личных данных, рабочего времени) или не дает новых возможностей использования информации, а лишь диктует, что делать с имеющимся набором данных.

Надежность хранения информации о работниках (защищенность информационных носителей от порчи или утечки конфиденциальной информации).

Удобство использования компьютерных систем в составлении отчетов, передачи информации пользователям.

Факты проведения мероприятий по обучению пользователей кадровой информации работе с новыми программами и др.

4. Уровень организации (оптимизации) документооборота оценивается с помощью следующих показателей:

Общее количество документов, используемых в управлении персоналом;

Число документов, дублирующих друг друга;

Число документов, не используемых в работе;

Наличие схемы движения документооборота в службе управления персоналом и других подразделениях организации;

Состояние архива кадровых документов и др.

Аудит следующей составляющей ресурсного обеспечения - нормативно-правовой - включает исследование нормативно-методической документации, средств и форм юридического воздействия на субъекты и объекты управления персоналом. Для этих целей можно использовать следующие критерии и показатели:

1. Уровень организации разработки и применения нормативно-методических документов:

Наличие нормативно-методических документов, сопровождающих управление персоналом в организации, их глубина проработки (наличие целей, этапов, методов доведения до работников, ответственных исполнителей и т.д.);

Уровень соответствия содержания документов принципам, методам, используемым процедурам управления персоналом, а также политике и стратегии управления персоналом;

Уровень фактического использования нормативно-методических документов в практической деятельности специалистов службы и руководителей всех уровней управления.

2. Уровень правового регулирования трудовых отношений в организации:

Наличие внутрифирменных правовых актов и документов (тарифного соглашения, коллективного договора, положений о подразделениях и т.д.);

Качество содержания документов (их соответствие трудовому законодательству, уровню развития организации, описание механизмов доведения до исполнителей и т.д.), правильность оформления;

Наличие в организации комиссии по трудовым спорам, фактов, подтверждающих ее работу;

Количество трудовых споров в организации за период;

Результаты разрешения споров комиссией;

Число контактов с Государственной инспекций по труду РФ (консультаций, совместных действий и т.д.).

Аудит материально-технического обеспечения системы управления персоналом предполагает исследование и оценку материальной базы, включающей механические и технические средства, используемые для облегчения труда в сфере управления персоналом. В качестве основных показателей аудита можно использовать:

Состав объектов материальной базы по управлению персоналом. Например, в состав материальной базы могут быть включены помещения, в которых находится служба управления персоналом, специальные помещения для выполнения процедур управления персоналом (проведение отбора кандидатов в организацию, обучение работников, хранение документов и т.д.) и их хозяйственный инвентарь (множительные и копировальные аппараты, столы, шкафы, сейфы и др.).

Достаточность материальной базы для осуществления работ по управлению персоналом. Она определяется возможностью исполнения требований к хранению документов, организации помещений для встреч с внешними субъектами управления персоналом или кандидатами на работу. Например, наличие сейфов, шкафов, оконных решеток, наличие помещения приемной службы управления персоналом у входа на территорию организации, что весьма актуально для крупных компаний, в которых производственные и административные задания расположены на огромных площадях.

Уровень технического оснащения рабочих мест сотрудников службы управления персоналом (оснащенность средствами связи, передачи информации, ее размножения и т.д.).

Уровень износа материально-технической базы (физический износ оборудования, инвентаря, моральный износ компьютерной и иной техники и др.).

Аудит финансового обеспечения деятельности по управлению персоналом можно провести с использованием следующих показателей:

Наличие бюджета на управление персоналом и его отдельные функции в организации;

Величина финансовых средств, запланированных и фактически освоенных в отчетном периоде;

Доля средств, используемых на управление персоналом в себестоимости организации, их динамика;

Величина финансовых средств, отпущенных на управление персоналом в расчете на одного работника, их динамика и др.

IV. Аудит взаимодействия системы управления персоналом с внешней средой позволяет оценить уровень коммуникаций системы с внешними субъектами управления персоналом. Для оценки можно использовать такие критерии и показатели, как:

1. Адекватность реагирования системы управления персоналом на влияние факторов внешней среды:

а) уровень соблюдения принципов социальной политики государства во внутрифирменном регулировании социально-трудовых отношений:

Наличие социальной политики организации;

Степень соответствия принципов социальной политики организации общегосударственной социально-экономической политике;

б) учет изменений, происходящих на рынке труда, в деятельности организации:

Наличие механизмов регулирования текучести персонала;

Формирование привлекательности организации в глазах потенциальных работников;

Предоставление конкурентоспособных условий трудовой деятельности;

в) результативность коммуникаций с региональными органами управления, которую можно оценить на основе:

Числа региональных органов управления, с которыми поддерживаются постоянные отношения;

Круга вопросов, решаемых с помощью территориальных органов управления, и их влияния на результаты работы организации;

Наличия конфликтов между внешними субъектами управления персоналом и системой управления персоналом организации и их последствий.

V. Аудит механизмов включения системы управления персоналом в систему управления организацией целесообразно строить по трем основным направлениям, которые включают: оценку вклада системы в результаты хозяйственно-экономической деятельности фирмы; оценку уровня взаимодействия системы с системой управления организацией в целом и другими подсистемами управления (производственной, информационной, финансовой и др.); изучение уровня согласования интересов внутрифирменных субъектов управления персоналом и управления организацией.

А. Оценить вклад управления персоналом в результаты деятельности организации можно с помощью следующих критериев и показателей:

1. Степень влияния управления персоналом на получение экономических результатов в деятельности организации. Оценить данный критерий можно с помощью показателей:

Изменение объемов продаж (товарной, чистой продукции) за счет внедрения мероприятий по управлению персоналом;

Изменение прибыли за счет внедрения мероприятий по управлению персоналом;

Уровень производительности труда, его динамику за рассматриваемый период;

Изменение трудоемкости продукции за рассматриваемый период;

Уровень фондовооруженности труда, его изменение за ряд периодов;

Уровень трудовой активности персонала (уровень выполнения трудовых норм, улучшение трудовой дисциплины; качество продукции, экономия материальных ресурсов; участие в рационализаторстве и изобретательстве, разработке инноваций; повышение уровня культуры труда и т.д.);

Уровень издержек на управление персоналом и др.

2. Изменение уровня конкурентоспособности организации за счет эффективного управления персоналом оценивается с помощью следующих показателей:

Изменение уровня трудового потенциала организации за период;

Изменение уровня спроса на лизинговых работников организации;

Скорость адаптации работников к изменениям, происходящим во внешней и внутренней среде организации;

Рыночная оценка стоимости нематериальных активов фирмы, ее динамика за период;

Масштаб инвестиций в интеллектуальный капитал организации, его изменение;

Изменение стоимости бизнеса за период и др.

3. Общий уровень эффективности функционирования системы управления персоналом зависит от результативности деятельности специализированной службы управления персоналом. Получить общее представление о состоянии системы управления персоналом можно на основе использования следующих показателей:

Наличие и фактическая закрепленность в нормативных документах стратегии, политики, целей управления персоналом;

Степень соответствия фактического состояния системы политике и стратегии управления персоналом;

Степень достижения целей управления персоналом в рассматриваемом периоде;

Степень выполнения планов управления персоналом за период;

Уровень использования (экономия или перерасход) средств кадрового бюджета и др.

Б. Следующее поднаправление аудита заключается в оценке внешних связей системы управления персоналом с отдельными подсистемами управления организацией и всей системой управления в целом.

Аудит взаимодействия системы управления персоналом с подсистемами управления организацией и всей системой управления целесообразно строить на основе оценки эффективности коммуникаций, силе влияния на систему и возникающих между ними противоречий. Система внутрифирменных коммуникаций между подсистемами управления в данном случае должна отвечать следующим критериям:

Единство целей управления персоналом во всех подразделениях организации;

Использование общих принципов и единых механизмов реализации управленческих решений в области управления персоналом во всех подразделениях;

Наличие (отсутствие) механизмов согласования действий между подсистемами управления и системой управления персоналом. Например, принятие решения о покупке и внедрении в производство новой технологической линии требует согласования таких вопросов, как: кто будет работать на линии - работники организации или нужно начать набор новых специалистов, нужна ли переподготовка рабочих и как изменится организация труда в цехе;

Качественное распределение обязанностей, полномочий и ресурсов между подсистемами управления организацией, в том числе системой управления персоналом. Например, перед системой управления персонала ставится задача резко увеличить уровень трудового потенциала организации, но на ее решение практически не выделяется финансовых средств, статус руководителя службы управления персоналом очень низок. Одновременно вся прибыль вкладывается в расширение производства. Очевидно, что перед руководством организации в ближайшей перспективе встанут серьезные проблемы, связанные с качеством выполнения работ из-за низкого профессионального уровня рабочих и специалистов;

Формальное закрепление взаимодействия подсистем в документах организации;

Уровень взаимосвязи планов организации (маркетингового, финансового, организационно-технического развития, инновационного и планов управления персоналом);

Общность критериев оценки эффективности работы с персоналом в подразделениях;

Непротиворечивость специфических критериев оценки персонала в отдельных подразделениях общим критериям работы по управлению персоналом;

Наличие доступной и полной базы данных о персонале;

Регулярность процесса обмена информацией о работе с персоналом во всех подразделениях;

Наличие обратной связи между подсистемами;

Наличие конфликтов между подсистемами управления организацией и системой управления персоналом (предмет конфликтов, их количество, число участников, затраты, связанные с разрешением конфликтов).

Дать аудиторское заключение об уровне взаимодействия между системой управления организацией в целом и системой управления персоналом можно с помощью анализа показателей:

Степень согласования целей управления персоналом с целями организации, ее стратегией и политикой.

Уровень проработки критериев оценки деятельности в системе управления персоналом, их соответствие специфике деятельности конкретной организации.

Наличие механизмов контроля и оценки деятельности по управлению персоналом.

Принципы финансирования работы по управлению персоналом.

В. Для получения наиболее полной картины о состоянии системы управления персоналом в организации целесообразно дать оценку уровню согласования интересов основных внутрифирменных субъектов управления персоналом. Поскольку интересы отражают объективное социально-экономическое положение субъекта и его отношение к управлению персоналом с точки зрения получаемой выгоды в достижении целей и реализации интересов, то различие в интересах субъектов приводит к противоречиям, влияющим на состояние и развитие системы управления персоналом. Задача аудитора в данном случае заключается в выявлении существующих противоречий, их влияния на эффективность управления персоналом, а также выявлении причин возможных противоречий субъектов по вопросам управления персоналом в организации. В качестве критериев и показателей такого аудита можно использовать:

1. Перечень вопросов, вызывающих наибольшее количество противоречий интересов внутрифирменных субъектов управления персоналом. К ним, например, можно отнести вопросы регулирования оплаты труда, распределения ресурсов между подразделениями, графики работы, использование технологий, влияющих на здоровье работников, другие условия труда, занятость работников с пониженной трудоспособностью (или социально уязвимых).

2. Фактическое количество и виды противоречий в трудовой сфере, имевшие место в управлении организаций в рассматриваемом периоде:

Открытые противоречия (конфликты). Наиболее часто они возникают между профсоюзом и работодателем (руководителями организации), работодателем и персоналом. Например, конфликты между работодателем и работниками возникают по вопросам оплаты труда. Работники стремятся максимизировать свой заработок, а работодатель сократить расходы на производство, в том числе за счет сокращения затрат по оплате труда. Показателями аудита будут являться факты и число такого рода конфликтов или нарушений законодательства.

Величина ресурсов, затраченных на разрешение конфликтов и противоречий.

3. Уровень компетентности различных субъектов управления в вопросах управления персоналом (дополнить картину управления трудом и персоналом в конкретной организации целесообразно анализом уровня гармонизации социально-трудовых отношений). Данный анализ является источником получения информации о реализации социальной политики, социальных рисках, о зонах социальных сверхиздержек и других социальных факторов. Оценить уровень гармонизации отношений можно, используя следующие критерии и показатели:

1. Состояние социальной политики в организации:

Наличие собственной социальной политики в организации, закрепляющей и развивающей положения социальной политики государства;

Уровень формализации социальной политики фирмы, ее закрепление в социальных планах и программах;

Фактические направления социальной политики (улучшение условий труда, развитие системы вознаграждения работников, внутрифирменное социальное страхование и др.);

Наличие механизмов контроля за реализацией планов и мероприятий социальной политики.

2. Уровень развития трудовой демократии:

Масштабы участия работников в управлении организацией;

Преобладающий стиль управления и др.

3. Уровень использования работниками объектов социальной инфраструктуры:

Наличие собственных или арендованных организацией социальных объектов (поликлиник, домов отдыха, детских садов, спортивных площадок и т.д.);

Состояние объектов социальной инфраструктуры;

Объем услуг социального характера на одного работника организации и др.

4. Уровень развития социального партнерства как инструмента согласования социально-экономических интересов:

Формальное закрепление отношений социального партнерства во внутрифирменных документах, регулирующих экономические интересы работодателей и работников. Например, тарифное соглашение, коллективный договор;

Факты проведения собраний трудового коллектива с целями совершенствования социально-трудовых отношений;

Количество мероприятий по регулированию социально-трудовых отношений в коллективе.

Весь комплекс критериев и показателей является основой аудита системы управления персоналом. В практике работы аудитора его можно дополнять и изменять с учетом отраслевой специфики предприятия, стадии жизненного цикла, размеров предприятия и других существенных факторов.

(Окончание см. “Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2008, N 3)

Т.Синявец
К. э. н.,

доцент
кафедры “Экономика и социология труда“
Омского государственного университета
им. Ф.М. Достоевского

Подписано в печать

служба управления персоналом - это специализированное структурное подразделение в системе управления компанией, призванное организовать работу с персоналом в соответствии с избранной политикой и стратегией.

Она включена в систему общего руководства компании, ее нельзя рассматривать изолированно от управленческой структуры. Но специфика деятельности службы управления персоналом заключается в том, что, с одной стороны, она поддерживает реализацию общих управленческих действий и решений, а с другой стороны, самостоятельно выдвигает идеи и принимает решения, направленные на развитие бизнеса за счет наилучшего управления персоналом.

Цель аудита службы управления персоналом

Основные направления аудита конкретизируются для каждой отдельной организации, поскольку определяются интересами субъектов управления и зависят от поставленных ими целей. Очень часто субъекты управления не отделяют организацию работы в службе управления персоналом от результатов координации человеческой деятельности, на которую направлено управленческое воздействие всех субъектов управления организацией. Бывает так, что трудовые успехи работников все руководители спешат присвоить себе, а возникшие социально-трудовые проблемы оставить специалистам службы. С переходом к рыночным отношениям хозяйствования все чаще целью аудита становится поиск внутренних резервов роста результативности и эффективности деятельности организации, поэтому в сферу интересов внутренних аудиторов (руководителей, менеджеров по персоналу) попадают вопросы эффективного использования человеческих ресурсов как важнейшего фактора производства.

49. Оценка затрат и результативности аудита кадровых процессов.

Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:

1) кадровые процессы - направления деятельности организации по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации;

2) строение организации (ее структура) - соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;

3) качественные и количественные характеристики персонала.

Аудит кадровых процессов

Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации. Краткое описание этих направлений представлено в табл. 2.

Следующий шаг связан с необходимостью формирования прогноза кадрового потенциала, оценкой будущего соответствия кадровых процессов стратегии и целями развития организации. Для этого необходимо разработать систему индикаторов и построить механизм мониторинга кадровых процессов.

50. Особенности аудита персонала в России.

В настоящее время наиболее актуальными в аудите являются вопросы качества его проведения и связанные с этим проблемы соответствующей подготовки аудиторских кадров. Изменения закона «Об аудиторской деятельности» нацелены на принципиально новый для России механизм аттестации профессиональных аудиторов, их принятие ознаменует начало нового, четвертого этапа аудита в нашей стране.

Кадровый аудит - комплекс мер, включающий в себя диагностику юридической и делопроизводственной корректности оформления кадровых документов компании, рекомендации и выполнение работ по устранению допущенных компанией ошибок в кадровых документах.

Кадровый аудит состоит из трёх основных этапов:

Оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития;

Диагностика причин возникновения проблем по вине персонала;

Предметом аудита персонала являются все составляющие процесса управления персоналом.

Результаты кадрового аудита:

Минимизация кадровых документов для сокращения материальных и трудовых затрат компании;

Успешное прохождение проверок Инспекции по Труду, Мосгоринспекции и защита руководителей от прецедентов административных, материальных и уголовных санкций, налагаемых инспекцией по Труду, Мосгорархивинспекцией, судом;

Оптимальное для компании использование новых возможностей Трудового Кодекса РФ;

Подтверждение и сохранение трудового стажа сотрудников (для начисления пенсии);

Защита руководителей компаний в случае возникновения трудового спора (придание юридической силы документам);

Обеспечение законности кадровых решений с юридической точки зрения.

Кадровый аудит позволяет проанализировать текущее состояние персонала компании и грамотно сформировать стратегию и тактики развития персонала.

Сложно ожидать от сотрудника эффективного результата, если у него нет интереса к работе, или он не видит результатов своего труда. Известно, что даже эффективный сотрудник никогда не откажется от собственных интересов ради интересов любимой компании. Один человек может привести к краху отлично налаженный механизм функционирования бизнес-структуры. Конкретные личности принимают определяющие стратегию дальнейшего развития бизнеса решения, совершают экономические махинации и преступления - фирма выступает только техническим средством. Безопасность бизнеса зачастую зависит от знания характера, склонностей и привычек конкретных личностей, с которыми приходится работать.