Движущие силы рынка – это основные причины, приводящие к изме-нению условий конкуренции и ситуации в целом.
Экономические характеристики отрасли многое говорят о среде, в ко-торой находится отрасль, но дают слабое представление о том, как эта среда может изменяться. Среда меняется, поскольку определенные силы находят-ся в движении и способствуют или прямо приводят к переменам. Силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен, называют движущими .
Анализ движущих сил включает в себя: - определение состава движущих сил;
Выделение главных движущих сил;
Оценка последствий действия сил на отрасль и стратегию предприятия.
Ниже перечислены наиболее часто встречающиеся движущие силы.
1. Изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста рынка. Увеличение или снижение темпов роста рынка - важный фактор, так как он влияет на соотношение спроса и предложения, на легкость проникновения на рынок и ухода с него. Постоянный рост спроса, вызывает приток на рынок новых фирм и поощряет инвестиции действующих на рынке фирм. На су-жающемся рынке компании могут принять решение об уходе или закрытии
мало эффективных производств.
2. Изменение в составе потребителей и в способах использования то-вара. Демографические изменения, а также появление новых способов ис-пользования товара могут повлечь изменения в наборе услуг, предоставляе-мых потребителям, вызвать изменения в подходе к реализации и рекламе, подтолкнуть производителей к расширению/сужению номенклатуры произ-водимой продукции. Например, заинтересованность потребителей в радиоте-лефонах открыла новый сегмент рынка для производителей телефонного обо-рудования
3. Внедрение новых продуктов . Внедрение новых продуктов может рас-ширить круг потребителей, дать импульс развитию рынка. Успешное внедре-ние нового продукта укрепляет позиции фирмы. Рынки, где инновации явля-ются основной движущей силой, - это производство копирующего, фото-графического оборудования, видеокамер, компьютеров, электронных видео-игр, игрушек, лекарств, замороженных продуктов питания и программного обеспечения для персональных компьютеров.
4. Технологические изменения. Преимущество в технологии может ко-ренным образом изменить обстановку внутри рынка, делая возможным про-изводство новых и/или лучших товаров с меньшими издержками, и открыть новые перспективы для рынка в целом.
5. Изменения в системе маркетинга. Фирмы, внедряющие новые прие-мы маркетинга, могут расширить спрос, увеличить дифференциацию продук-ции, снизить себестоимость единицы продукции. Все это может изменить по-зиции конкурирующих компаний или заставить их внести изменения в свою стратегию.
6. Выход на рынок или уход с него крупных фирм. Выход иностранных компаний на рынок, на котором ранее доминировали местные фирмы, прак-тически всегда изменяет условия конкуренции. Деятельность крупной фирмы может не только вызвать перестановку среди конкурирующих компаний, но и повлечь изменения в самом характере конкуренции. Подобным образом уход
с рынка крупной компании изменяет структуру конкуренции, уменьшая число
лидеров, и обостряет борьбу оставшихся фирм за потребителей ушедшей компании.
7. Распространение ноу-хау. По мере того как распространяются пере-довые методы производства, уменьшаются конкурентные преимущества фирмы, владеющей ноу-хау. Часто фирмы приобретают компании, обладаю-щие требуемой технологией, патентом или производственными возможно-стями. В последние годы перелив технологий через национальные границы стал одной из важнейших движущих сил. Чем больший доступ к ноу-хау по-лучают компании из разных стран, тем выше их способность к расширению производства и лидерству в конкурентной борьбе. Перелив технологий привел к глобализации многих отраслей (например, телекоммуникационной, автомо-бильной, шинной, по производству бытовой электроники, компьютеров).
8. Возрастающая глобализация экономики. Глобализация экономики может происходить по разным причинам. Национальные фирм могут дейст-вовать в соответствии с долговременной агрессивной стратегией завоевания лидирующего положения на мировом рынке. На продукцию отрасли вне-запно может возникнуть спрос в других странах. Могут быть сняты торго-вые барьеры. Перелив технологий может дать возможность большему числу компаний осуществить полномасштабное проникновение на новый рынок. Существенная разница в стоимости труда в разных странах может явиться причиной строительства промышленных предприятий, специализирующихся на производстве трудоемкой продукции, в странах с низкой средней зар-платой.
Экономия на масштабах производства также может значительно воз-растать при распространении деятельности фирмы с национального рынка на мировой. Все возрастающая способность транснациональных корпораций (ТНК) передавать из страны в страну продукцию, маркетинговые и управ-ленческие ноу-хау со значительно меньшими издержками, дает ТНК крупные конкурентные преимущества. Следствием этого является то, что глобализа-
ция меняет условия конкуренции между ведущими фирмами отрасли, созда-
вая благоприятную ситуацию для одних фирм и неблагоприятную для дру-гих. Это делает глобализацию движущей силой.
9. Изменение структуры затрат и производительности . В отраслях, где экономия на масштабах производства фирмы имеет большое значение, фирмы, увеличивающие объем производства, могут обогнать конкурентов за счет снижения цен и увеличения своей доли рынка. Резкое увеличение стои-мости основных факторов производства (сырья, зарплаты) может вызвать борьбу за надежные источники поставок по приемлемым ценам или поиск более дешевых товаров-субститутов. При любом серьезном изменении в структуре издержек или в производительности позиции фирм в отрасли мо-гут резко меняться.
10. Переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам (или наоборот). Если потребители начинают счи-тать, что стандартный товар по выгодной цене удовлетворяет их точно так же, как и дорогие товары, то возрастает спрос на более дешевые массовые товары и возникает ценовая конкуренция. С другой стороны, когда продав-цы способны завоевать большее число постоянных покупателей, внедряя новые модели, создавая своей продукции яркий имидж, происходит отход от стандартной продукции. В этом случае задача фирмы - сделать свой товар более отличающимся от товаров конкурирующих фирм. Развитие отрасли во многом зависит от того, вызывают ли силы, действующие в ней, повышение или снижение интереса к дифференцированным товарам.
11. Влияние изменений в законодательстве и в политике правительст-ва. Принимаемые в стране законы и действия правительства могут вызвать крупные изменения в поведении фирм и в их стратегии. Отказ от государст-венного регулирования был основной движущей силой в таких отраслях, как банковское дело, добыча природного газа, авиаперевозки, телекоммуника-ции.
12. Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни.
Появление новых проблем, волнующих общество, изменение отношения к различным товарам - все это мощный источник перемен в отрасли. Беспо-койство потребителей о качестве продуктов заставляют предприятия пище-вой промышленности внедрять новую технологию, переориентировать НИ-ОКР и внедрять более здоровые продукты.
13. Уменьшение влияния факторов неопределенности и риска . Новая рас-тущая отрасль обычно характеризуется непроверенной структурой издержек и неуверенностью относительно потенциальной емкости рынка, размеров за-трат на НИОКР и сбытовых каналов. Новые отрасли притягивают, как пра-вило, наиболее предприимчивые компании. Но, если фирмы-первопроходцы добиваются успеха, то консервативно настроенные фирмы также стремятся проникнуть в данную отрасль. Их цель - закрепиться в привлекательной, растущей отрасли. На мировом рынке консерватизм характерен для первой стадии глобализации. Фирмы стремятся снизить риск, полагаясь вначале на экспорт, продажу лицензий, создание совместных предприятий. Затем, по мере того как их опыт растет и риск, которому они подвергаются, уменьша-ется, компании начинают действовать более решительно, создавая дочерние компании и следуя стратегии полномасштабной конкуренции сразу в не-скольких странах.
Анализ движущих сил имеет практическое значение при разработке
стратегии. Во-первых, движущие силы показывают менеджерам, какие внешние силы будут оказывать наибольшее влияние на деятельность компа-нии. Во-вторых, чтобы приспособить компанию к действию движущих сил, управляющие должны установить размеры и последствия влияния каждой из них. В-третьих, разработчики стратегии должны приспособить ее к дейст-вию движущих сил.
Одним из способов спрогнозировать, какие движущие силы будут дей-ствовать в будущем, является использование техники исследования среды.
Исследование среды включает в себя изучение процессов в области эконо-
мики, политики, экологии, технологии, а также социальных процессов. Исследование среды проводится при помощи систематического монито-
ринга и изучения событий, создания сценариев и использования метода Дель-фи (способ, позволяющий найти консенсус между оценками квалифициро-ванных экспертов).
Это факторы, вызывающие существенные изменения в отрасли и уровне конкуренции. Анализ движущих сил включает: определение движущих сил и степень их влияния на отрасль.
Наиболее типичные движущие силы в отрасли:
изменение темпов роста отрасли влияет на соотношение спроса и предложения, на легкость проникновения на рынок и ухода с него, и на то, насколько сложно фирме добиться роста объема продаж;
демографические изменения и появление новых способов использования товара могут вызвать изменения в наборе услуг (кредит, техническая помощь, ремонт), в сбытовой сети, подтолкнуть производителей к расширению или сокращению ассортимента выпускаемой продукции;
внедрение новых продуктов может расширить круг потребителей, увеличить уровень дифференциации товаров у конкурирующих компаний-продавцов;
технологические изменения дают возможность производить новые или улучшенные товары с меньшими издержками и открыть новые перспективы для отрасли в целом.
изменения в системе маркетинга могут привести к увеличению спроса на продукцию отрасли, увеличению дифференциации продукции или снижению себестоимости единицы продукции;
выход на рынок или уход с него крупных фирм;
распространение ноу-хау;
возрастающая глобализация отрасли меняет условия конкуренции между ведущими фирмами отрасли и является движущей силой в отраслях, которые связаны с природными ресурсами (производство меди, нефти, хлопка разбросано по всему миру), или, в которых основным требованием являются низкие цены (размещение производства в странах с низкими издержками), или, где растущая компания стремиться захватить позиции на рынках стольких стран, насколько хватает их ресурсов;
изменение структуры затрат и производительности;
влияние изменений в законодательстве и политике правительств (отказ от государственного регулирования в таких отраслях, как банковское дело, авиаперевозки, телекоммуникации стал основной движущей силой их развития);
изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни (забота о здоровье заставляет предприятия пищевой промышленности менять технологию) ведет к возникновению новых отраслей, например, по производству средств для похудения.
Цель анализа движущих сил - выявление главных причин, приведших к изменениям в отрасли. Обычно движущими силами являются три или четыре фактора. Анализ движущих сил показывает, какие внешние силы будут оказывать наибольшее влияние на деятельность компании в ближайшие 1-3 года. Чтобы приспособить стратегию к действию этих сил, необходимо установить размеры и последствия влияния каждой из них.
3.2.4. Анализ стратегических групп.
Стратегические группы состоят из организаций, обладающих схожими компетенциями, удовлетворяющих потребности покупателей на одних и тех же рыночных сегментах и производящих товары и услуги одинакового качества.
Одним из инструментов сравнения конкурентных позиций организаций отрасли является разработка карты стратегических групп, которая позволяет оценить положение конкурентов с точки зрения слабости и силы их позиций, а также с точки зрения различий (схожести) этих позиций. Ее используют в том случае, когда в отрасли действует большое количество конкурентов и невозможно всесторонне изучить каждого из них.
Фирмы объединяют в стратегические группы по следующим признакам: выпуск похожих видов изделий, осуществление вертикальной интеграции в одинаковой степени, предоставление одному и тому же типу покупателей одинаковых или похожих товаров, аналогичных услуг или технической помощи, одни и те же каналы распределения, использование одинаковой технологии, продажа товаров в одинаковом ценовом диапазоне.
Порядок составления карты стратегических групп
1. Установление перечня характеристик, по которым различаются организации одной отрасли (уровень цены/качества - высокий, средний, низкий; географический масштаб деятельности - местный, региональный, национальный, глобальный; степень вертикальной интеграции - отсутствует, частичная, полная; ассортиментный набор продукции - широкий, узкий; использование каналов распределения - один, несколько, все; набор сервисных услуг - отсутствует, ограниченный, полный и др.).
2. Нанесение организаций на карту с двумя переменными.
3. Объединение организаций, попавших в одно стратегическое пространство, в одну стратегическую группу.
4. Нанесение на карту окружностей вокруг каждой стратегической группы, которые по диаметру должны быть пропорциональны доле этой группы в общем объеме продаж отрасли.
Переменные, выбранные в качестве осей карты, должны показывать большие различия в позициях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе за рынок. Если в качестве осей может быть использовано более двух переменных, то можно составить несколько карт, дающих различные представления о конкурентных позициях и взаимодействиях фирм в отрасли.
Движущие и конкурентные силы оказывают неодинаковое влияние на каждую группу, и ожидаемая прибыль может колебаться в различных группах в зависимости от того, насколько привлекательна их позиция на рынке. Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них фирмами. Фирмы стратегических групп, значительно удаленных друг от друга на карте, вообще не конкурируют друг с другом.
Анализ движущих сил в отрасли.
Наибольшие изменения в отрасли вызываются так называемыми движущими силами отрасли. Движущие силы отрасли следует выявлять и проводить оценку их влияния, что представляет собой важный этап анализа среды предприятия. М. Портер предложил классифицировать движущие силы отрасли в целях выявления важных и второстепенных причин изменений в отрасли.
Движущие силы отрасли Портер предложил квалифицировать в следующем виде.
Изменение долгосрочных темпов роста отрасли. Это влияет на баланс между спросом и предложением, условия входа на новый рынок и выхода из рынка.
Изменения среди покупателей продукции . Это вызывает изменения в составе предложений услуг потребителю, изменения в сети дилеров и розничных продавцов, изменение ассортимента выпускаемой продукции, изменения подходов и затрат при стимулировании сбыта.
Появление новых товаров. Это укрепляет рыночную позицию компаний, производящих новые товары, за счет тех компаний, которые выпускают старую продукцию и запаздывают с выходом на рынок со своей новой продукцией. Появление новых товаров восстанавливает рост отрасли.
Технологические изменения. Они могут привести к резкому изменению ситуации в отрасли и открыть перед ней новые возможности.
Новые подходы к маркетингу . Они могут вызвать повышенный интерес потребителей к продукции, увеличить спрос, изменить конкурентные позиции компаний, присутствующих на этом рынке.
Выход на рынок или уход с него крупных компаний. Это приводит к резкому изменению конкурентной обстановки.
Распространение технического ноу-хау. Это приводит к уменьшению преимуществ компаний, владевших ранее этим ноу-хау.
Возрастающая глобализация отрасли . Транснациональные корпорации имеют возможность с низкими издержками переносить ноу-хау и технологии из одной страны в другую, получая при этом значительное конкурен тное преимущество перед национальными компаниями. Они могут снизить свои затраты за счет различий в оплате труда в разных странах.
Изменения затрат и эффективности . Приводит к стремлению занять большую долю рынка, принуждает конкурентов снижать цены, увеличивать объемы производства.
Возникновение покупательских предпочтений в отношении индивидуализированной продукции вместо обычной (или в отношении более стандартизованной вместо индивидуализированной продукции). Это происходит в том случае, когда корпорации удается путем придания своей продукции новых свойств или создания ей особого имиджа, привлечь большее число покупателей. При этом конкуренты стремятся выделить свою продукцию среди товаров конкурентов.
Влияние административных органов и изменение политики правительства. Ослабление вмешательства государства в экономику может привести в ряде отраслей к ускоренному развитию и изменению стратегических подходов.
Изменения социальных приоритетов, общественных взглядов и стиля жизни. Эти факторы могут вызвать серьезные изменения в экономике. Так в пищевой промышленности усилился интерес к экологически чистой продукции полезной для здоровья и с высокими вкусовыми качествами. Это заставило производителей пересмотреть методы обработки продукции, разрабатывать различные пищевые добавки, уменьшать количество холестерина, сахара и так далее.
Снижение неопределенности и предпринимательского риска . Возникающие отрасли привлекательны для компаний склонных к риску. В случае их успеха неопределенность снижается, и другие компании стремятся попасть на этот рынок.
Приведенный перечень основных движущих сил отрасли следует рассматривать в качестве потенциальных движущих сил отрасли. В конкретной отрасли будут активно действовать несколько из них.
Зачем анализировать движущие силы отрасли
Анализировать движущие силы отрасли следует для выработки стратегии предприятия, позволяющей ему успешно действовать в условиях внешней враждебной конкурентной среде.
Движущие силы отрасли оказывают фундаментальное влияние на каждое предприятие. Поэтому выработка превентивных действий позволяет в этом случае опередить конкурентов
Анализ движущих сил отрасли имеет практическое значение для разработки стратегии. Задача анализа движущих сил отрасли состоит в отделении главных причин изменений в отрасли от второстепенных. Без четкого понимания главных движущих сил в отрасли невозможно разработать соответствующую стратегию чувствительную к этим изменениям и последствиям их влияния.
Глубокий и квалифицированно выполненный анализ движущих сил отрасли и конкурентной среды дает понимание состояния внешней среды, окружающей компанию, и позволяет руководителям выбирать эффективную стратегию, соответствующую сложившейся ситуации.
Движущие силы отрасли и скорость изменений внешней среды
В заключение отметим следующее. Изменения внешней среды все ускоряются, поэтому сложность проблем, возникающих перед системой управления предприятием, увеличивается. В данном случае движущие силы отрасли оказывают колоссальное влияние на деятельность предприятий.
Чем сложнее проблемы, тем больше времени требуется на их решение. Поэтому возможна ситуация, что пока менеджеры разрабатывают решения и приступают к их внедрению, то выясняется, что они уже опоздали, так как проблемы изменились.
Движущие силы отрасли оказывают влияние независимо от действий предприятий. Следовательно, все большее значение приобретает фактор опережения, а это означает, что необходимо увеличивать достоверность прогнозов, которые становятся органичным элементом системы управления.
Движущие силы отрасли и их анализ имеют практическое значение для разработки стратегии. Задача анализа движущих сил отрасли состоит в отделении главных причин изменений в отрасли от второстепенных. Без четкого понимания главных движущих сил в отрасли невозможно разработать соответствующую стратегию чувствительную к этим изменениям и последствиям их влияния.
Весьма важной аналитической задачей является определение ключевых факторов успеха в отрасли, то есть общих для всех организаций отрасли управляемых переменных, реализация которых дает организации возможность улучшить свои конкурентные позиции в отрасли. Ключевые факторы успеха в отрасли и согласование с ними стратегии дает возможность приобрести устойчивое конкурентное положение. При этом ключевые факторы успеха меняются по стадиям жизненного цикла отрасли.
Модель пяти конкурентных сил . Хотя конкурентные условия на различных рынках никогда не бывают одинаковыми, процессы соперничества на них аналогичны настолько, что можно использовать общую аналитическую схему для определения природы и интенсивности конкурентных сил. Как убедительно продемонстрировал профессор Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса, состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил:
1. Соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли.
2. Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей
с помощью своих товаров-заменителей.
3. Потенциальное появление новых конкурентов.
4. Рыночная власть и средства воздействия, используемые поставщиками
5. Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями
продукции.
Портеровская модель пяти сил представляет собой мощный инструмент систематической диагностики конкурентных условий рынка и оценки того, насколько интенсивной и важной является каждая из конкурентных сил. Это не только самый популярный метод анализа конкуренции, но и метод, который относительно легко применять.
Основные источники барьеров входа в отрасль
К входным барьерам относятся контроль над ограниченными видами экономических ресурсов, лучшими каналами сбыта, криминогенное влияние на рынок, в том числе и раздел сфер влияния между криминальными структурами.
Входные барьеры воздвигаются и при получении авторских прав, выдаче государством патентов и лицензий. Отсутствие патента лишает изобретателя всяких привилегий. Так проявляется правовая природа данного барьера: есть патент - есть право, нет патента - нет и прав.
У барьеров, связанных с научно-техническими достижениями, есть не только правовая, но и экономическая составляющая. Их собственник обладает уникальными знаниями, которые недоступны конкурентам вне зависимости от правовых норм, а просто потому, что только изобретателю известны все детали новшества. Эти специальные знания («ноу-хау») оберегают монополию изобретателя на новшество.
Породить монополию могут и определенные меры политики правительства. Так, введение импортных пошлин ограничивает конкуренцию со стороны иностранных фирм и стимулирует монополизацию внутреннего рынка.
Конкуренция принимает явно выраженный агрессивный характер, когда с появлением новых видов товаров формируются новые сегменты рынка, проникновение на которые может принести высокую прибыль. В этих условиях более крупные предприятия, стремясь увеличить свою долю на рынке, действуют наступательно, скупая более мелкие предприятия, внедряя на них новые технологии и расширяя выпуск продукции под своей торговой маркой.
Входные барьеры удерживают новых конкурентов от попыток утвердиться на рынке. Смысл их состоит в том, чтобы сделать затраты, связанные с проникновением на рынок, настолько высокими, чтобы под угрозу была поставлена сама окупаемость инвестированных капиталов. Таким образом, входные барьеры существуют для того, чтобы увеличить предпринимательский риск для потенциальных конкурентов.
· Система экологического менеджмента в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 14001:2004). Основные принципы и элементы.
Предназначение системы экологического менеджмента - обеспечение эффективного и результативного управления экологическими аспектами деятельности организации (контроль и минимизация негативного воздействия на окружающую среду деятельности, продукции и услуг организации)
Внедрение системы экологического менеджмента способно принести организации практически любого профиля широкий спектр преимуществ. Традиционно мотивы внедрения СЭМ и ожидаемые эффекты (структурные, рыночные, рисковые, природоохранные, ресурсные) описываются следующим образом:
- вклад СЭМ в формирование успеха организации определяется тем, что она позволяет систематизировать подходы к предотвращению и решению экологических проблем во всех аспектах функционирования организации;
· сокращение издержек, вызванных нерациональным использованием ресурсов и материалов, потерями и пр., выступает в качестве одного из наиболее значимых преимуществ внедрения СЭМ. Деятельность в области экологического менеджмента способна привести к существенному экономическому эффекту за счет экономии и сбережения сырья, материалов, энергетических ресурсов, уменьшения платежей и штрафных санкций;
· СЭМ должна работать как составная часть общей системы менеджмента, быть механизмом обеспечения и принятия решений, поэтому совершенствование управления организацией и вызванное им повышение устойчивости и мобильности можно отнести к системным преимуществам внедрения СЭМ;
· взгляд «третьей стороны» во время сертификационного и надзорных аудитов помогает выявить проблемы, которым раньше не уделялось должного внимания, найти оригинальные пути решения наболевших вопросов;
· распространение информации об экологических показателях деятельности организации создает дополнительные маркетинговые возможности, добавляет в имидж организации новые аспекты;
СЭМ внедряется на инициативной добровольной основе, и она постепенно начинает восприниматься персоналом как неотъемлемая часть повседневной работы, что положительно сказывается на статусе экологической деятельности организации в целом.
В основе модели СЭМ лежит цикл Деминга Plan-DoCheck-Act, сокращенно PDCA или "План-Действие-Проверка-Корректировка". В общем виде, ISO 14001:2004 требует от предприятия следующее:
- наличие экологической политики (наличие в документированном виде и
- доступность для общественности),
- наличие Программы экологического менеджмента (наличие в документированном
- виде или в виде электронного файла)
- организацию и реализацию деятельности в рамках системы экологического
- менеджмента (наличие соответствующих процедур и записей),
- оценку соответствия требованиям природоохранного законодательства и
- нормативам, а также тем требованиям, с которыми организация добровольно
- согласилась,
- осуществление внутренних проверок и корректирование осуществляемой в рамках
- СЭМ деятельности (наличие соответствующих процедур и записей),
- анализ результатов деятельности в рамках СЭМ (наличие соответствующих
- процедур и записей),
- последовательное улучшение результатов деятельности (демонстрация
- последовательного улучшения по экологическим целям и задачам, включенным в
- Программу экологического менеджмента).
Также необходимо отметить ключевые принципы стандарта ISO 14001:2004, на
которых базируется система экологического менеджмента.
Это следующие принципы:
- принцип предотвращения отрицательного воздействия предприятия на
- окружающую среду (pollution prevention);
- принцип последовательного улучшения (continual improvement) результатов
- экологической деятельности предприятия;
- принцип соответствия требованиям природоохранного законодательства и прочим
- требованиям, с которыми организация согласилась.
Билет 12
· Факторы, определяющие торговую силу покупателя. Влияние покупателя на силу конкуренции в отрасли. Анализ покупателей. Характеристики покупателя и его профиль. Анализ поставщиков. Характеристики деятельности поставщиков. Влияние поставщиков на организацию.
Факторы,определяющие торговую силу покупателя
Наличие замещающих продуктов;
При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто п л а т и т, кто п о к у п а е т и кто п о т р е б л я е т, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.
Влияние покупателей на силу конкуренции в отрасли
Покупатели в большой степени могут влиять на силу конкуренции в отрасли. Эта сила возрастает в следующих случаях:
· продукция стандартизирована и не дифференцирована;
· покупаемые товары не занимают важного места в приоритетах покупателя;
· покупатель имеет хорошую информацию обо всех возможных поставщиках.
Влияние покупателей ослабевает при расширении границ отраслевого рынка, дифференциации и специализации продукта, координации усилий производителей отрасли, отсутствии товаров-заменителей.
Анализ покупателей
Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.
Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:
географическое местоположение;
демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);
социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);
отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).
Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.
Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:
соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
объем закупок, осуществляемых покупателем;
уровень информированности покупателя;
наличие замещающих продуктов;
стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.
При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.
Стратегии в соответствии с матрицей Мак Кинси
| Позиция СБЕ | Стратегия СБЕ |
| 1.СБЕ действует на очень перспективном рынке и имеет сильные конкурентные позиции. | Стратегия роста, вложение инвестиций, расширение производства, поддержание конкурентоспособности. |
| 2. СБЕ действует на очень привлекательном рынке, но имеет средние конкурентные позиции. | Усиление слабых позиций, поиск сфер, где можно занять лидирующую позицию, определение конкурентных преимуществ |
| 3. Средняя привлекательность рынка СБЕ имеет сильные конкурентные позиции. | Стратегия инвестирования в наиболее прибыльные направления, экономия на масштабе. |
| 4. СБЕ имеет высокую конкурентоспособность но действует на малопривлекательном рынке. | Стратегия – защита рыночной доли, поиск стратегических возможностей перехода в зону роста (на основе инновации), краткосрочные перспективы |
| 5. СБЕ средняя по конкурентоспособности действует на средне привлекательном рынке. | Стратегия выборочного развития, т.е. инвестирования технических сегментов, где прибыль высока, а риск минимален, поиск путей поддержания КП |
| 6. Неконкурентоспособная СБЕ действует на высоко-привлекательном рынке. | Стратегия специализации на особо привлекательном направлениях, поиск способов усиления слабых позиций. Если это невозможно стратегия сокращения, ликвидация. |
| 7. Среднее по конкурентоспособности СБЕ на малопривлекательном рынке. | Стратегия сбора урожая, если бизнес попадает в зону убытков, то ликвидация. |
| 8.Неконкурентоспособные СБЕ на средне-привлекательном рынке. | Уменьшение вложений краткосрочной перспективы, стратегического ухода с рынка. |
| 9. Неконкурентоспособные СБЕ на малопривлекательном рынке. | Стратегия сбора урожая с последующей ликвидацией. |
Тема: Анализ отрасли
1. Доминирующие характеристики отрасли
2. Определение движущих сил отрасли
3. Ключевые факторы успеха (КФУ)
Доминирующие характеристики отрасли
Цель анализа – определить привлекательность отрасли.
Доминирующие характеристики промышленной среды:
1) размер рынка – важен для оценки инвестиций и определению доли рынка конкурентов.
2) отраслевой рост – жизненный цикл отрасли аналогичен жизненному циклу товара. Наибольшее внимание уделяется прогнозу переломных моментов, когда темпы и направление могут меняться.
3) структура отраслевых издержек – важной задачей анализа отрасли является выявление – существует ли в отрасли кривая опыта? Предполагается, что если предприятие накапливает опыт производства, то его реальные затраты без учета информации будут уменьшаться предсказуемыми темпами, а именно при увеличении объема выпуска в 2 раза затраты на единицу будут уменьшаться, на 20-30%.
Насыщение рынков и дифференциация продукции уменьшается значение кривой опыта. Кроме того, снижение затрат не всегда обеспечивает конкурентное преимущество предприятия.
4) система сбыта продукции – анализ определяет каналы сбыта, преобладающие в отрасли, наличие альтернативных каналов и кто ими владеет, доступ и контроль над каналом сбыта (КФУ).
5) анализ структуры рынка – основан на понятии доли рынка предприятия – отношение объема продаж данного предприятия к общему объему продаж этого продукта на рынке за определенный период. Важно определить стоимость концентрации производства в отрасли.
Используются следующие показатели:
4-х дольный показатель концентрации;
Индекс Херфиндаля;
Индекс Розенблюта.
6) число предприятий в отрасли и её структура.
7) характеристика продукции.
8) количество покупателей.
9) величина входных барьеров.
10) численность работающих и уровень зарплат и др.
Определение движущих сил отрасли
Рынок и конкурентные условия изменяются под действием сил, находящимся в постоянном движении, которые создают стимул или принуждения к изменениям – это движущие силы (ДС).
Майкл Портер выделил 11 типов ДС:
1) быстрый или медленный рост конкуренции;
2) изменения в потребностях и способах потребления продукта;
3) обновление продукта;
4) маркетинг инноваций;
5) инновации вообще;
Метод 8РАСЕ двух групп факторов : его (состояния внешней среды
4) стабильность отрасли.
| Группа критериев | Критерии оценки |
Движущими силами могут быть:
Внедрение новых продуктов;
стратегию предприятия.
Стратегический менеджмент.
1. SWOT – анализ: назначение, содержание и использование анализа. Метод SPACE: Метод SWOT-анализа разработан для стратегического анализа больших и средних предприятий. Метод 8РАСЕ предназначен для стратегического анализа средних и малых предприятий. SWOT-анализ - принято относить к числу основополагающих методов стратегического управления. Он является инструментом быстрой комплексной оценки стратегического положения предприятия в условиях изменяющейся внешней среды и обеспечивает оценку его сильных и слабых сторон, а также дополнительных внешних возможностей и угроз. Сильные стороны предприятия отражают его успехи (достижения) и особые возможности, которые могут служить основой для формирования стратегии и его конкурентных преимуществ. Сильными сторонами могут быть : навыки, значительный опыт, ценные организационные возможности и/или конкурентные преимущества и др. Слабые стороны отражают отсутствие чего-либо важного для деятельности предприятия, ставящее его в неблагоприятные
Использование SWOT-анализа позволяет провести оценку стратегического баланса возможностей предприятия. При этом сильные стороны должны быть использованы как основа для формулирования стратегии и конкурентного преимущества предприятия. При недостаточности сильных сторон для получения необходимых преимуществ в конкурентной борьбе и достижения желаемого результата стратегия предприятия должна быть ориентирована на первоочередное создание базы для формирования успешной стратегии (то есть на формирование необходимых конкурентных преимуществ). Пример основных характеристик, используемых при оценке сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз с учетом факторов внешней среды в таблице 1.
Таблица 1 – Основные характеристики, используемые при оценке сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз.
| Сильные стороны предприятия. Новые потенциальные возможности | Слабые стороны предприятия. Угрозы внешней среды |
| Внутренние характеристики компании | |
| Полная компетентность в ключевых вопросах Необходимые финансовые ресурсы Хорошее впечатление о предприятии, сложившееся у покупателей Признанный лидер рынка Хорошо проработанная функциональная стратегия и др. | Нет четкого стратегического направления развития Устаревшее оборудование Недостаток управленческого умение и таланта Слишком узкий ассортимент продукции Недостаточный имидж на рынке |
| Внешняя среда | |
| Способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или их сегменты Пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворить больше потребностей клиентов и др. | Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками Рост продаж продуктов – заменителей Медленный рост рынка |
Метод 8РАСЕ предусматривает определение и анализ стратегического положения предприятия на основании двух групп факторов : его внутреннего состояния и внешнего положения (состояния внешней среды ). Каждая группа состоит из некоторого множества переменных, поэтому метод является многокритериальным. В силу этого он позволяет проводить идентификацию и выбор необходимого (представительного или репрезентативного) статистически достоверного набора характеристик, их упорядочение в группы и присвоение им конкретных оценок (весов в рамках принятой шкалы измерений). При применений метода SРАСЕ выделяют четыре группы критериев оценки предприятия:
1) финансовые возможности (сильные стороны) предприятия;
2) конкурентоспособность предприятия и его положение на рынке;
3) привлекательность отрасли (сектора), где действует предприятие;
4) стабильность отрасли.
Пример основных критериев, входящих в каждую группу при реализации метода, приведен в таблице 2
Таблица 2 - Пример основных критериев оценки предприятия
| Группа критериев | Критерии оценки |
| Финансовая сила предприятия | 1. Показатель нормы прибыли 2. Производственные затраты 3.Рентабельность вложенного капитала 4. Стабильность получения прибыли 5. Рентабельность инвестиций 6. Финансовая ликвидность 7. Задолженность 8. Способность к повышению уровня накоплений |
| Конкурентоспособность предприятия и его положение на рынке | 1. Рынок и его объемы 2. Доля, предприятия на рынке 3. Структура ассортимента продукции 4. Способность к осуществлению маркетинга 5. Возможности активного воздействия на уровень цен и затрат 6. Связи с потребителями 7. Рентабельность продаж |
| Привлекательность сектора (отрасли), где действует предприятие | 1. Характеристика конкурентов 2. Стадия жизненного цикла отрасли 3. Зависимость развития отрасли или сектора от конъюнктуры 4. Общественная привлекательность сектора 5. Длительность жизни отрасли или сектора 6. Структура применения рассматриваемой отрасли в других секторах хозяйственной или иной деятельности 7. Стабильность прибыли |
| Стабильность отрасли (промышленности), в которой функционирует предприятие | 1. Стадия развития данного сектора 2. Степень инноващгонности отрасли (сектора) 3. Степень зависимости отрасли от конъюнктуры 4. Длительность жизни сектора или отрасли 5. Степень развития информационных услуг в отрасли 6. Стабильность прибыли (рентабельности) 7. Подверженность отрасли влиянию со стороны иностранного капитала |
Реализация метода требует дополнительных работ, поэтапно сопровождающих процедуры выбора исходных данных и соответствующих расчетов.
Анализ движущих сил в отрасли. Определение движущих сил, цели и этапы анализа.
Анализ движущих сил проводится в два этапа: определенно самих движущих сил и определение степени их влияния на отрасль.
Движущими силами могут быть:
Изменения в тенденциях экономического роста отрасли;
Изменения состава потребителей и способов использования товара;
Внедрение новых продуктов;
Технологические изменения производства;
Изменения в системе маркетинга;
Изменение состава производителей на рынке;
Распространение ноу-хау (распространение передовых методов производства., перелив технологий через национальные границы, купля-продажа компаний, владеющих необходимой технологией, и др.);
Глобализация отрасли путем повышения конкурентных преимуществ ведущих компаний отрасли;
Уменьшение влияния факторов неопределенности и риска.
Целью анализа движущих сил является определение главных
причин, ведущих к изменениям в отрасли и уровне конкуренции
в ней, на которые необходимо ориентировать разрабатываемую
стратегию предприятия.
Движущими силами, как правило, являются (т.е. могут быть квалифицированы как движущие силы) три-четыре главных фактора из большого их числа, которые оказывают влияние и определяют развитие конкретной рассматриваемой отрасли. Поэтому оценка влияния таких факторов и последствий этого влияния обязательна для адаптации предприятия к изменениям отрасли и конкуренции в ней.
Одним из действенных способов определения и прогноза влияния движущих сил на изменения в отрасли является мониторинг внешней среды. Используются также и другие известные методы (изучение событий, создание сценариев, метод Дельфи и т.д.).
Процесс оценки и прогноза включает три последовательньге этапа:
1. Определение стратегии конкурентов.
2. Определение перспективных (стратегических) лидеров отрасли.
3. Прогноз стратегических действий конкурентов.
Общее представление о конкурентах формируется на основе анализа данных об их положении в отрасли, действиях в прошлом и настоящем, об их подходах и действиях в конкурентной борьбе.