В состоянии ли конкуренты компании провести в жизнь свои стратегии и достичь своих целей? Это зависит от ресурсов и возможностей, которыми обладает каждый из конкурентов. Маркетологам необходимо точно определить сильные и слабые стороны каждого из них.

В качестве первого шага компания должна собрать данные по каждому виду предпринимательской деятельности конкурента за последние несколько лет. Она должна знать все о целях, стратегиях и результатах деятельности конкурента Усова Р.Т. Как правильно проанализировать конкурентную среду// Управление продажами.2000, № 1. Не для кого не секрет, что некоторые из вышеприведенных данных будет трудно получить. Тем не менее, любая информация, которую они смогут получить, позволит им сформировать более точную оценку слабых и сильных сторон своих конкурентов.

Изучение сильных и слабых сторон конкурентов компании обычно строится на основе вторичных данных, личного опыта и непроверенных слухов. Кроме того, компании могут получить дополнительную информацию, проводя первичное маркетинговое исследование потребителей, поставщиков и дилеров. В последнее время растет число компаний, применяющих базисный анализ. Они сравнивают свои товары и процессы предпринимательской деятельности с товарами и процессами конкурентов или ведущих компаний других отраслей для поиска путей повышения качества и эффективности. Базисный анализ становится мощным рычагом усиления конкурентноспособности компании.

В процессе поиска слабых сторон конкурентов компания должна стремиться пересмотреть все предположения в отношении своей предпринимательской деятельности и рынка, которые не соответствуют действительности.

Знание целей, стратегий, сильных и слабых сторон конкурентов позволяет не только во многом объяснить их вероятные действия, но предвидеть их возможные реакции на такие действия компании, как понижение цен, усиление стимулирования сбыта или выпуск на рынок нового товара. Кроме того, каждый конкурент имеет собственные взгляды на предпринимательскую деятельность, обладает определенной внутренней культурой и убеждениями. Руководителям подразделений маркетинга необходимо глубокое понимание "склада ума" данного конкурента, если они хотят предвидеть его возможные действия или реакции.

Каждый конкурент реагирует на действия другой компании по-своему. Одни реагируют медленно или слабо. Они могут чувствовать лояльность своих потребителей; не сразу заметить сдвиги в образе действий конкурента; испытывать недостаток в ресурсах для организации противодействия. Другие конкуренты реагируют только на определенные виды атакующих действий, игнорируя остальные. Некоторые конкуренты быстро и решительно реагируют на любые атакующие действия. Так, Р&G препятствует свободному проникновению на рынок новых моющих средств, как это было, например, в случае со стиральными порошками Persi/Omo Power компании Unilever. Большинство компаний, зная "свирепый нрав" P&G, избегают прямой конкуренции с ней и ищут более легкую "добычу". И наконец, есть конкуренты, которые демонстрируют совершенно непредсказуемые реакции.

В некоторых отраслях конкуренты сосуществуют в относительной гармонии, тогда как в других они находятся в постоянной борьбе. Знание возможных реакций основных конкурентов дает компании ключ к пониманию того, как оптимально атаковать конкурентов или как защитить существующие позиции компании.

Предположим, руководство компании в основном уже выбрало своих главных конкурентов, принимая априорные стратегические решения в отношении целевых потребителей, каналов распределения и маркетингового комплекса. Эти решения определяют ту стратегическую группу, к которой принадлежит компания. Теперь руководство компании должно выбрать конкурентов, с которыми будет соревноваться наиболее энергично. Компания может сконцентрировать свои атакующие действия на одном из нескольких классов конкурентов Никифорова С.В. Стратегический маркетинг: теория и практика. - СПб.: СПбУЭФ, 2000 с. 321.

Большинство компаний предпочитают в качестве мишеней слабых конкурентов. Это требует меньше ресурсов и времени. Но эта тактика может не принести компании значительных результатов. Наоборот, компании необходимо состязаться с сильными конкурентами, чтобы проявить свои способности. Более того, даже сильные конкуренты имеют некоторые слабости, и успешное выступление против них часто дает большую отдачу.

Полезным средством определения сильных и слабых сторон конкурентов является анализ потребительской ценности. Цель анализа потребительской ценности - выяснить у потребителей, какое значение они придают тем или иным выгодам, связанным с приобретение товара или услуги и какое место занимает компания по ряду важных показателей среди конкурентов. Анализ потребительской ценности позволяет также выявить те области, в которых компания наиболее уязвима от действий конкурентов.

Большинство компаний будет состязаться с конкурентами, которые больше всего похожи на них. Так, Citroen/Peugeot в большей степени конкурирует с Renault, чем с Porsche. В то же время попытка компании уничтожить ближнего конкурента может привести к тому, что она будет вынуждена избегать его.

Компания действительно нуждается в конкурентах и даже получает от них выгоду. Существование конкурентов в результате дает некоторые стратегические преимущества. Конкуренты могут содействовать росту общего спроса. Они могут нести общее бремя издержек, связанных с развитием рынка и товара, и содействовать становлению новых технологий. Компании-конкуренты могут обслуживать менее привлекательные сегменты или способствовать большей товарной специализации. В конечном итоге, объединившись, они могут выступать со значительно более сильных позиций при заключении разного рода соглашений с профсоюзами или государственными органами, регулирующими рыночную деятельность.

Однако компания не может рассматривать всех своих конкурентов как полезных. В отрасли часто существуют как "благонравные" конкуренты, так и конкуренты - "разрушители". "Благонравные" конкуренты играют по правилам, определенным в отрасли.

Они предпочитают, чтобы отрасль была стабильной и процветающей, устанавливают разумные цены в соответствии с издержками, побуждают других снижать издержки или повышать уровень специализации и довольствуются умеренными уровнями доли рынка и прибылей. Конкуренты-"разрушители", напротив нарушают правила. Они пытаются купить долю рынка, не заработать ее, зачастую идут на неоправданный риск, и вообще сотрясают отрасль. Иногда в интересах компании бывает целесообразно поддержать "благонравных" конкурентов, направляя атаки на конкурентов-"разрушителей" Наумов В.Н. Маркетинг: Менеджмент. - СПб.: ГУЭФ, 2000.

Из сказанного можно сделать следующий вывод: "благонравные" компании должны стремиться сформировать индустрию, состоящую исключительно из "благонравных" конкурентов. С помощью осторожного предоставления лицензий, избирательных ответных мер и объединения в коалиции они могут заставить конкурентов вести себя разумно и согласованно, следовать правилам, стараться заработать долю рынка, а не купить ее, и стремиться повышать уровень своей специализации таким образом, чтобы избегать прямой конкуренции.

Направления исследования основных конкурентов: масштабы деятельности, прибыльность, особенности и характеристики предлагаемых товаров, рынки и основные клиенты, система продвижения товара.

Информация о конкурентах имеет важное значение, поскольку позволяет определить их удовлетворенность текущей позицией на рынке, предполагаемых действиях по изменению сложившейся расстановки сил, характере их инвестиционной политики, основных проектах. Представление о сильных и слабых сторонах конкурентов, инструментах, которые они будут использовать в конкурентной борьбе (цены, реклама, новая система стимулирования поставщиков и т.п.), — необходимое условие разработки эффективных мер противодействия и желательного изменения конкурентного окружения.

• цели конкурентов (увеличение доли на рынке, перемещение в группу лидеров и т.д.);
• текущее положение конкурентов (позиции в стратегической группе и т.д.);
• возможные стратегии конкурентов (рост, расширение через поглощение и др.);
• потенциал конкурентов (технологические, финансовые и другие возможности, их сильные и слабые стороны);
• структура бизнес-портфеля и ее изменения.

Анализируя цели конкурентов, следует задать себе вопрос: «Что ищет каждый из конкурентов на рынке?»

Цели конкурентов формируются под воздействием факторов: размеров компании, ее истории, квалификации менеджмента, финансовой ситуации.

Оценка сильных и слабых сторон конкурентов. Смогут ли конкуренты реализовать свою стратегию и достичь поставленных целей, зависит от их ресурсов и возможностей. Первый этап оценки сильных и слабых сторон конкурента — получение информации об объемах продаж, доле рынка, прибыли, денежных потоках, новых капиталовложениях и использовании производственных мощностей. Получить некоторые данные весьма сложно. Компании получают информацию о сильных и слабых сторонах конкурентов через вторичные данные, из личного опыта и по слухам. Увеличить ее объем позволяет проведение первичных маркетинговых исследований потребителей. поставщиков и дилеров.

Оценка моделей реакции конкурентов. Определение целей конкурента, его сильных и слабых сторон — один из первых шагов на пути к построению адекватной модели его возможной реакции на стратегии соперников. Большинство конкурентов подпадает под одно из четырех определений.

1. Неторопливый конкурент отличается замедленной реакцией или вообще игнорирует предпринимаемые соперниками шаги. Причины замедленной реакции компаний различны. Неторопливые конкуренты могут полагаться на лояльность своих потребителей; не замечают изменений тактики конкурентов: у них может не хватать средств для адекватного ответа. Поэтому важно знать причины неторопливого поведения конкурента.

2. Разборчивый конкурент реагирует только на определенные типы атак, например на снижение цен. но не на увеличение рекламных расходов.

3. Конкурент-«тигр» реагирует на любые активные действия соперников; в зависимости от ситуации варьируется и сила ответного удара.

4. Непредсказуемый конкурент не имеет определенной модели поведения. В одном случае он отвечает ударом на удар, в другое время аналогичное воздействие не вызывает у него никакой ответной реакции; его решение невозможно предугадать, исходя из его экономическою положения, истории или каких-то других факторов. Многие небольшие компании абсолютно непредсказуемы, они ведут встречный бой, когда могут это себе позволить, и ведут себя сдержанно, если считают, что конкуренция обходится им слишком дорого.

Важным источником информации является Интернет. Изучая web-сайт конкурента, можно собрать информацию о его активах, планах и приоритетах деятельности, видах бизнеса, торговых марках, финансовом состоянии и др. Помимо этого, собрать нужные сведения удается, отслеживая публикации в специализированных изданиях, публичные выступления руководителей компаний, изучая рекламные материалы, участвуя в конференциях, из бесед со специалистами и др.

Анализируя конкурентов, необходимо обязательно рассмотреть три переменные:

• доля рынка : доли конкурентов на целевом рынке.
• доля «ума»: процент потребителей, которые, отвечая на вопрос: «Назовите компанию, которая первой приходит вам на ум при упоминании данной отрасли», — вспоминают ваших конкурентов.
• доля «сердца»: процент потребителей, которые точно так же в ответ на вопрос: «Назовите компанию, продукт которой вы предпочли бы купить», — назвали конкурентов.

Между этими тремя переменными существует интересная взаимосвязь. Компании, доля «ума» и «сердца» которых возрастает, неизбежно увеличат и свою долю рынка, и доходы.

Удастся ли конкурентам реализовать свои стратегии и достичь поставленных целей, зависит от имеющихся в их распоряжении ресурсов и возможностей. Поэтому фирмам необходимо собирать информацию о сильных и слабых сторонах всех соперников.

По мнению специалистов консультационной фирмы Arthur D. Little, компания может занимать на целевом рынке одну из шести возможных конкурентных позиций:

1. Доминирующая. Фирма контролирует поведение других конкурентов и обладает различными стратегическими возможностями.

2. Сильная. Компания способна предпринимать самостоятельные акции, сохраняя долгосрочные позиции вне зависимости от действий конкурентов.

3. Благоприятная. Организация обладает значительными преимуществами перед конкурентами и хорошими рыночными перспективами.

4. Надежная. Позиции фирмы гарантируют продолжение ее деятельности, однако она постоянно испытывает давление со стороны доминирующей компании и не обладает сколько-нибудь благоприятными перспективами улучшения своего положения.

5. Слабая. Показатели деятельности фирмы не могут быть признаны удовлетворительными, однако существует возможность улучшения ее положения. Компания должна изменить стратегию или покинуть рынок.

6. Нежизнеспособная. Деятельность фирмы неудовлетворительна; возможности улучшения ее положения отсутствуют.

Для того чтобы оценить положение конкурентов, необходимо рассмотреть три переменные: доли рынка, ассоциации с компанией (доли «памяти») и предпочтения потребителей (доли «сердца») (см. табл. 1). В целом, фирмы, лидирующие по показателям доли «памяти» и «сердца», как правило, обладают значительными долями рынка и получают высокие прибыли.

Табл. 1 Оценка доли рынка, ассоциации с компанией и предпочтений рынка

Модели ответных действий конкурентов

Определение целей конкурента, его сильных и слабых сторон -- один из первых шагов на пути к построению адекватной модели его возможной реакции на предпринимаемые нами шаги (например, снижение цен, мероприятия по стимулированию сбыта или начало выпуска нового продукта). Кроме того, у каждого конкурента есть определенная философия бизнеса, культура компании и определенные убеждения, которыми она руководствуется.

Большинство конкурентов подпадает под одно из четырех определений.

Неторопливый конкурент, отличающийся замедленной реакцией или вообще игнорирующий предпринимаемые соперниками шаги. Например, когда пивная компания Miller выпустила в конце 1970-х гг. новый сорт пива «Lite», Anheuser-Busch почивала на лаврах лидера отрасли. Позднее, когда агрессивный маркетинг позволил Miller завоевать 60 % рынка светлого пива, Anheuser-Busch была вынуждена начать производство аналогичной марки. Причины замедленной реакции компаний различны. Неторопливые конкуренты могут полагаться на лояльность своих потребителей; возможно, они занимаются доением «денежных коров»; не замечают изменений тактики конкурентов; у них может не хватать средств для адекватного ответа. Компании необходимо выяснить истинные причины неторопливого поведения конкурента.

Разборчивый конкурент реагирует только на определенные типы атак, например на снижение цен, но не на увеличение рекламных расходов. Нефтяные компании, такие как Shell и Exxon, отвечают только на снижение конкурентами цен, но не на мероприятия по стимулированию сбыта.

Конкурент-»тигр» реагирует на любые покушения на свои владения; в зависимости от ситуации варьируется и сила ответного удара. Так, Procter & Gamble никогда не позволит легко выйти на рынок новым моющим средствам конкурентов. Конкурент-»тигр» всем своим поведением демонстрирует, что его лучше не трогать, ибо он всегда готов отстаивать свои интересы. Всегда лучше атаковать овцу, а не тигра. Lever Brothers убедилась в этом на собственном опыте во время своей первой вылазки на рынок моющих средств «ультра», на котором доминировала Procter & Gamble. «Ультра» -- это концентрированные моющие средства, выпускаемые в малых емкостях. Розничные торговцы любят их, потому что они занимают меньше места на прилавках. Тем не менее когда Lever выпустила свои версии ультра «Wisk» и «Surf», им долго не находилось места на прилавках, так как Procter & Gamble не пожалела средств для поддержки собственных марок.

Непредсказуемый конкурент не имеет определенной модели поведения. В одном случае он отвечает ударом на удар, в другое время аналогичное воздействие не вызывает у него никакой ответной реакции; его решение невозможно предугадать, исходя из его экономического положения, истории или каких-то других факторов. Многие небольшие компании абсолютно непредсказуемы, они ведут встречный бой, когда могут это себе позволить, и ведут себя сдержанно, если считают, что конкуренция обходится им слишком дорого.

Естественно, менеджмент фирмы, которая правильно идентифицировала принципы действий конкурентов, более точно прогнозирует их реакцию в конкретных ситуациях и разрабатывает стратегии, призванные свести к минимуму влияние конкурентов на свои собственные планы.

конкуренция стратегический конкурентный рынок

Первый этап оценки сильных и слабых сторон конкурента - получение информации о бизнесе каждого соперника, включая данные об объемах продаж, доле рынка, прибыли, норме возврата инвестиций, денежных потоках, новых капиталовложениях и использование производственных мощностей. Получить некоторые данные весьма сложно. Поэтому некоторые компании получают информацию о сильных и слабых сторонах конкурентов через вторичные данные, из личного опыта и по слухам. Увеличить ее объем позволяет проведение первичных маркетинговых исследований потребителей, поставщиков и дилеров.

Для оценки сильных и слабых сторон конкурентов можно составить таблицу, из которой будет видно все плюсы и минусы компаний.

конкурентоспособность маркетинговый стратегия

Таблица 1.5.1

Классификация конкурентов по пяти ключевым факторам успеха.

ПРИМЕЧАНИЕ: О- отлично, Х- хорошо, У- удовлетворительно, П- плохо.

Анализируя конкурентов, необходимо обязательно рассмотреть три переменные.

• · «Доля рынка»: доли конкурентов на целевом рынке
• · «Доля Ума»: процент потребителей, которые, отвечая на вопрос: «Назовите компанию, название которой первой приходит вам на ум при упоминании данной отрасли», вспоминают ваших конкурентов
• · «Доля Сердца»: процент потребителей, которые, точно так же отвечая на вопрос: «Назовите компанию, продукт которой вы предпочли бы купить», - назвали конкурентов.

Компании, доля ума и сердца которых возрастает, неизбежно увеличат и свою долю рынка и доходы.

Создание конкурентной системы наблюдения.

Каждой компании необходимо продумать организацию системы сбора информации о конкурентах, позаботиться о ее эффективности. каждый сотрудник компании должен не только понимать, обслуживать и стремиться удовлетворить покупателей - он должен быть заинтересован в получении информации о действии конкурентов и передачи его через инстанции или в специально сформулированную междисциплинарную команду.

Для создания конкурентной системы наблюдения обычно приходится пройти 4 ступени:

• 1. Создание системы. Первый шаг - определение жизненно важных видов конкурентной информации, установление его источников и назначение руководителя системы.
• 2. Сбор данных. Данные собираются на постоянной основе в «поле» (торговый персонал, каналы распределения, поставщики, компании по исследованию рынка, торговые ассоциации), поступают от сотрудников конкурентов. Осуществляется наблюдение за действиями конкурентов, анализируются опубликованные в СМИ данные.
• 3. Оценка и анализ информации. Данные проверяются на степень достоверности и надежности, интерпретируются и систематизируются.
• 4. Распространение информации и ответы. Ключевая информация рассылается соответствующим уполномоченным лицам или в ответ на запросы менеджеров. Менеджеры компании с организованной системой наблюдения получают своевременную информацию конкурентах из специальных бюллетеней, информационных листков и отчетов.

В малых фирмах, не имеющих возможности создать службу наблюдения за конкурентами, должны быть назначены сотрудники, в обязанности которым вменяется анализ действий основных конкурентов так, чтобы любой менеджер, которому потребовалась соответствующая информация, мог в любой момент связаться с домашним экспертом.