Грамотный категорийный менеджер должен постоянно осуществлять анализ конкурентной среды, чтобы быть в курсе изменений в рыночной ситуации. Такой анализ необходим, чтобы Компания не зависла надолго на данном этапе развития.
Анализ конкурентной среды разумно проводить на стадии формирования бизнес-плана и открытия предприятия. Основной методикой проведения анализа является алгоритм «Пяти сил Портера», который сводится к следующим пунктам:
- Анализ угрозы появления на рынке товара -заменителя.
- Анализ угрозы появления на рынке новых игроков.
- Анализ политики поведения на рынке поставщиков (каналы сбыта, условия и т.д.)
- Анализ политики сбыта прямых конкурентов.
- Анализ уровня конкурентной среды.
Работая в условиях оптово-розничной Компании, ввиду широкой матрицы предлагаемых клиенту товаров и отсутствия ситуации, для которой характерно наличие одной эксклюзивной линейки продукции, мы можем не бояться появления товара-заменителя. Например, бытовая химия под производства P&G представлена ассортиментом на полках торговой компании. Разумеется, иных производителей бытовой химии множество, в том числе, новые образующиеся производственные компании, подтверждением этого становятся десятки коммерческий предложений. Но, при этом товар-заменитель не появился. Или же рассмотрим рынок лакокрасочной продукции. Каждый производитель представлен в своем соответствующем сегменте рынка, определяемым ценовой категорией товара. Если выделить эконом-сегмент, то увидим, что его львиную долю занимают несколько производителей. Это следствие действия комплекса маркетинговых работ по завоеванию рынка, которое теперь позволяет прочно удерживать лидирующие позиции на рынке. Можем ли мы сказать, что этому товару нет аналогичного? Он есть. Небольшие заводы-производители активно предлагают свой товар, но он неизвестной либо малоизвестной торговой марки. Раскруткой же новой торговой марки заниматься весьма затратно, при этом результат не гарантирован. Товаром-заменителем данная продукция стать не сможет. Поэтому важность первого пункта снижается.
Современный рынок в рассматриваемой сфере оптовых и мелкооптовых продаж является насыщенным и жестко конкурентным, мы говорили об этом выше. Поэтому мы полагаем наличие как существующих конкурентов, так возникновение новых. Помимо наличия прямых конкурентов свое присутствие обозначают сетевые центры, соседство с которыми для многих торговых компаний является довольно проблематичным. Причина кроется в ценовой политике сетевых торговых центров. Разумеется, ни одна компания не станет работать в убыток, но именно сетевые продавцы за счет высокого уровня продаж, соответственно, закупок, работают с производителями/владельцами торговой марки на выгодных условиях и с минимальной входной стоимостью. При этом на товар выставляется рентабельная наценка. Не сетевая торговая компания не имеет соответствующих объемов продаж, и вынуждена закупать у производителя товар уже по иным условиям договора, оказываясь, таким образом, неконкурентоспособной. Способ ухода от подобной ситуации – сведение к минимуму пересекающегося ассортимента. Это решение применимо в политике торговой компании относительно иных конкурентов.
Существующие товарные группы, по которым нельзя избежать пересечений, стоит держать в одной ценовой модели с прямым конкурентом. Для этого необходимо проводить постоянный анализ конкурентной среды. В первую очередь надо понять, кто именно является конкурентом. Принимать решение на основе анализа только прайс-листа и ориентированности на один рынок сбыта нельзя. При анализе ценовой политики сбыта конкурента некорректно только сравнивать базовые прайс-листы. Изучению подлежат прайс-листы с действующей системой скидок для покупателя. Наличие и соблюдение самой системы скидок говорит о грамотной работе компании. Накопительная же система позволит надеяться на переход покупателя в разряд постоянных. Далеко не всегда решение о сотрудничестве с торговой компанией принимается из-за низкой или высокой цены, поэтому необходимо учесть остальные параметры.
Для оптового покупателя всегда является актуальным вопрос доставки. Во-первых, в распоряжении не каждого клиента находится грузовой транспорт или транспорт достаточной грузоподъемности. Во-вторых, поездка покупателя в торговую компанию занимает определенное время, затрачиваемое на выбор товара, оформление документов, сбор товара на складе, упаковку и погрузку, время в пути, выгрузку своими силами, возврат возможного брака, опять же своими силами. Удобнее сформировать заказ по прайс-листу, на сайте компании или с помощью торгового представителя, определить удобное время доставки и принять товар у экспедитора, и ему же вернуть возможный бракованный товар. При комплексном анализе конкурента обязательно учитывать возможность доставки, радиус и ее сроки.
Следующий момент, на который стоит обратить внимание — порядок работы с браком . По многим товарным подгруппам наблюдается довольно высокий процент брака или боя. Если рассматривать однотипные торговые компании с одинаковым ассортиментом и стоимостью на товар, но одна из компаний при этом осуществляет замену любого бракованного товара, то нет сомнений, где именно останется клиент. Конечно, при этом такая модель работы не должна быть убыточной, для этого используют качественную упаковку и сборку, но эти затраты полностью себя оправдывают. В работе по непересекающимся товарным подгруппам можно повысить порог рентабельности с учетом работы по бракованному товару/бою, упаковке, увеличив наценку на определенный процент. Деятельность торговой компании по замене бракованного товара является бесспорным плюсом при выборе партнера.
Анализируя прайс-лист или витрину конкурента необходимо обратить внимание и на широту ассортимента. Торговая компания должна полностью удовлетворить запрос своего клиента и предложить тот товар, о необходимости которого для себя покупатель еще не знает. Не стоит заставлять покупателя посещать конкурентные компании в поисках какого-либо товара, в таком случае при наличии остального необходимого товара, клиент перейдет в другую компанию, что нам неинтересно и невыгодно. Конечно, ни одна торговая фирма не в состоянии выставить на своей витрине ассортимент всех производителей. Компания должна удовлетворить спрос потребителей интересующим товаром или его аналогом, на сегмент который ориентирована, тем самым удерживая клиента и увеличивая свой товарооборот.
При выборе торговой компании клиент всегда обращает внимание на сервис. Под этим подразумевается не только работа менеджеров по продажам, но и всех сотрудников фирмы. Зачастую доверительные и дружеские отношения, завязавшиеся в ходе сотрудничества с менеджером по продажам, заставляют клиента вновь возвращаться именно в эту компанию. Также имеет огромное значение работа складских сотрудников, ее качество и быстрота. Никакие теплые отношения с менеджером, его качественная работа не спасут дальнейшее сотрудничество клиента с компанией, если складские работники проявят свой непрофессионализм. Работа менеджеров по продажам и кладовщиков, даже в большей степени, является одним из критериев выбора торговой компании.
Одним из способов привлечения и удержания покупателя являются маркетинговые программы, системы скидок для постоянных клиентов, акции, бонусы. Это не имеет большого значения при определении действующего поставщика, но является приятным фактором для покупателя. Наличие в ценовой политике сбыта Компании накопительной системы скидок позволяет быть уверенным в том, что покупатель вернется снова. Маркетинговые акции, действующие по принципу «купи – получи» будут дополнительным подспорьем в действиях, направленных на удержание клиента. Также можно использовать дополнительные скидки на определенный товар. Такие акции можно проводить совместно с производителем или владельцем торговой марки. Производитель не меньше торговой Компании заинтересован в увеличении продаж, поэтому с удовольствием предоставляет дополнительную скидку на определенные позиции. Торговая Компания, проецируя этот бонус дальнейшему покупателю, обеспечивает прирост товарооборота.
Такие преимущества, как удобная парковка, охраняемая территория, забота о клиенте во время ожидания и т.д., не являются основополагающими при выборе компании, но, безусловно, приятны покупателю.
Возвращаясь к анализу ценовой политики сбыта прямого конкурента на существующем рынке, необходимо четко понимать, что требуется торговой Компании. Если фирма пытается остаться на рынке по определенным товарным подгруппам единственным представителем, то начинается снижение стоимости данного товара. В таком случае конкуренту не остается иного выбора, кроме как также понизить цену. Таким образом, производится выдавливание конкурента с рынка, когда одной из сторон становится не интересно заниматься продажами по данной товарной подгруппе. Если же Компания не стремится к демпингу на рынке и выдавливанию конкурента, стоит держать стоимость товара на одинаковом уровне. В случае, когда на определенные товарные подгруппы сложилась низкорентабельная наценка, в силах конкурентов договориться и сформировать новую модель сбыта по товарной подгруппе. В любом случае, в условиях жесткой конкуренции на рынке, категорийный менеджер, ответственный за ценобразование и ценовую политику сбыта по закрепленной товарной подгруппе, должен не реже одного раза в месяц, проводить анализ по прайс-листу и системе скидок конкурента, так как именно эти параметры постоянно меняются. Такой же анализ для своевременного реагирования, менеджер должен проводить при вводе нового поставщика или при подорожании товара. При этом обязательно проведение анализа с сохранением в базе данных, для возможности отслеживания динамики изменения цен.
Пути анализа политики поведения поставщиков рассмотрены в отдельной статье .
Таким образом, мы выделили следующую функциональную обязанность категорийного менеджера – анализ конкурентной среды, ценообразование.
Введение
Знание реакции реальных и потенциальных конкурентов даёт предприятию возможность предугадывать образ их поведения и выбирать наиболее выгодное для себя «поле борьбы». Это особенно важно при принятии решений, затрагивающих наиболее уязвимые позиции соперников.
Исследование деятельности конкурирующих фирм как и анализ спроса, осуществляется в три этапа:
¾ выявление действующих и потенциальных конкурентов;
¾ анализ показателей деятельности, целей и стратегии конкурентов;
¾ выявление сильных и слабых сторон деятельности конкурентов.
Анализ конкуренции на рынке осуществляется в рамках общей системы сбора и обработки информации, действующей на фирме. Существует большое количество открытых источников информации о деятельности конкурирующих фирм:
¾ ежегодные отчёты;
¾ тексты выступлений руководителей;
¾ обзоры в коммерческой периодике;
¾ материалы конференций;
¾ торговые выставки и ярмарки.
Кроме того, исследование деятельности конкурентов должно опираться на оперативные источники информации, в том числе сведения, полученные от потребителей, экспертов рынка, государственных правовых и экономических учреждений, с биржи. Важный момент получения данных о деятельности конкурентов – опросы потребителей, дилеров по сбыту продукции.
1. Конкурентные отношения между предприятиями.
Выявление действующих и потенциальных конкурентов производится на основе одного из подходов:
¾ первый связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами;
¾ второй ориентируется на классификацию конкурентов в соответствии с типами рыночной стратегии, ими применяемой.
При первом подходе конкурирующие фирмы группируются в соответствии с типом потребностей, которым удовлетворяет их продукция, и выделяются следующие основные группы конкурентов:
¾ фирмы, ориентирующиеся на удовлетворение всего комплекса запросов, предъявляемых потребителями к данному товару;
¾ фирмы, специализирующиеся на удовлетворении специфических потребностей отдельных сегментов рынка;
¾ фирмы, намечающие выход на рынок с аналогичной продукцией;
¾ фирмы, обслуживающие другие сегменты рынка аналогичной продукцией, выход которых на данный рынок является вероятным;
¾ фирмы, производящие товары-заменители, способные вытеснить данный продукт из рынка.
Для выявления наиболее важных конкурентов и их роли на рынке сбыта, компании широко используют методы так называемого «ассоциативного» опроса потребителей, выявляя, с какими полезными качествами или условиями потребления покупатель ассоциирует тот или иной товар известного на рынке конкурента. Подобные методы используются и при анализе конкурентов на рынке средств производства.
Метод выявления конкурентов на базе группировок по типу стратегии применяется многими фирмами. В основе данного подхода лежит группировка конкурентов в соответствии с ключевыми аспектами их ориентации в производственно- сбытовой деятельности:
¾ стратегия в области экспансии на рынке (рост/поддержание);
¾ стратегия в области ценовой политики и политики качества;
¾ стратегия в области технологии.
Такие исследования позволяют выявить наиболее потенциально-опасных конкурентов, к которым чаще всего относятся:
¾ фирмы, склонные к рыночной экспансии, которые действуют на географически смежных рынках;
¾ фирмы, следующие стратегии диверсификации производства и работающие в данной или смежных областях;
¾ крупные фирмы, покупатели продукции данной компании;
¾ крупные поставщики материалов, сырья и оборудования для данной компании;
мелкие фирмы, которые в результате поглощения крупной компанией, становятся сильными конкурентами на рынке.
Факторы конкуренции между фирмами:
Уровень нормы прибыли по отрасли – интенсивность борьбы будет тем больше усиливаться, чем значительнее будет масса прибыли, подлежащая разделу;
Темпы роста по отрасли – развивающаяся отрасль создаёт для участников условия в завоевании новых рынков, отрасль, пребывающая в упадке вынуждает рассматривать все предприятия, как противников;
Степень концентрации отрасли – отрасль, в которой действует большое число фирм, более подвержена интенсивной конкуренции, соглашения между фирмами затруднены;
Степень диверсифицированности предприятий отрасли – в отрасли, где предприятия не имеют больших отличий, конкуренция основана на разнообразии предоставляемых услуг;
Стратегические цели предприятий отрасли – если отрасль состоит в основном из предприятий, которые дифференцирует свои инвестиции, то конкуренция ужесточается;
Структура цен предприятий отрасли – если в фазе зрелости или упадка в отрасли наблюдается значительное преобладание фиксированных цен предприятий, то данная отрасль будет более «конкурентной», чем та, где преобладают свободные цены;
Отношения предприятий отрасли с банками – отрасль, состоящая из фирм, пользующихся значительной банковской поддержкой, легче переносит потрясения;
Значительные препятствия на выходе из отрасли – «барьеры на выходе» имеют различное происхождение и связаны с:
a) правительственными мерами, направленными на запрет выхода из отрасли;
b) с активами, имеющими высокий показатель специализации, трудно продаваемые без потерь;
c) выходными санкциями: возмещение убытков потребителям, пользующихся гарантированными поставками, высокие выходные пособия и др.;
d) потеря доверия акционеров или банков.
2. Методы оценки конкурентов.
Для проведения анализа конкурентов, необходимо определить всех предпринимателей, которых можно отнести к кругу реальных или потенциальных конкурентов. Изучения последних имеет особенное значение в условиях быстрого расширения рынка, высокой рентабельности, и должно быть направлено на те же области, которые были предметом анализа собственного потенциала предприятия:
¾ возможные стратегии конкурентов;
¾ текущее положение конкурентов;
¾ их финансовые возможности;
¾ предпринимательская философия и культура;
¾ цели конкурентов.
Практически собрать все данные, необходимые для анализа конкурентов, невозможно, поэтому часто используется следующие исследования конкурентов:
Метод, предложенный американским учёным М. Портером (в соответствии с рис. 1);
Он заключается в сведении информации к четырём элементам, а именно:
a) цели на будущее;
b) текущие стратегии;
c) представления о возможностях;
d) возможности конкурентов.
Рис. 1. Элементы анализа конкурентов.
| Мотивировка конкурента | Как конкурент ведёт себя или может вести |
| Цены на будущее для различных сфер деятельности на всех уровнях управления | Современные стратегии Как конкурент ведёт конкурентную борьбу |
| Реакции конкурента Доволен ли конкурент своим положением? Какие стратегические шаги или изменения может предпринять конкурент? Что является самой слабой стороной конкурента? Что вызывает самую сильную и действенную реакцию конкурента? |
|
| Представление о себе самом и об отрасли | Возможности конкурента |
| | Сильные и слабые стороны |
Метод, предложенный Р. Фатхутдиновым, основан на суммировании конкурентоспособностей 30 товаров отрасли с наибольшими объёмами продаж;
Метод оценки конкурентов с помощью расчёта индексов выявленных сравнительных преимуществ (RCA). Этот показатель позволяет оценить уровень конкурентоспособности товара на мировом рынке к доле данной страны в мировой торговле. Для его расчета используется формула Баласса:
RCA h j = ( / ) / S j S h X h j ], где
X h j – экспорт j-го товара из страны h.
Если показатель RCA по данному товару больше 1, то этот товар рассматривается как специализированный данной страны. Если показатель меньше 1, то товар может быть конкурентоспособным, то таковым не является.
3. Конкурентные стратегии предприятий отрасли.
В результате стратегических маневров интенсивность конкуренции может как усилиться, так и ослабнуть. Различают отрасли со следующими стратегиями:
Стратегия сотрудничества – ведущие фирмы отрасли заключают тактическое соглашение, направленное на перераспределение прибыли, конкурентная борьба почти избегнута или смягчена;
Наступательная стратегия – ведущие фирмы отрасли предпринимают стратегические действия, угрожающие конкурентам (изменение цен, реклама, сбытовая сеть, угроза отсечения источников поступления, выведение на рынок новых продуктов);
Выжидательная стратегия – фирмы не берут на себя инициативу, остаются в стороне и не стремятся регулировать конкурентную игру.
4. Анализ конкурентной позиции.
Конкуренция должна быть рассмотрена широко, включая существующих и потенциальных конкурентов данного экономического пространства: конкуренция с производителями данной отрасли, с производителями заменяющих товаров, сведения о поставщиках, клиентуре.
Чтобы лучше обозначить конечные характеристики отрасли, следует изучить по каждой области стратегической активности предприятия различные факторы развития конкуренции (в соответствии с таблицей 1).
| Конкуренция | Факторы развития конкуренции |
| Борьба за клиентуру (рост сектора) | Демографическая эволюция Развитие вкусов Развитие покупательской способности Рентабельность Развитие уровня организации Развитие уровня информации |
| Служащие отрасли | Развитие степени занятости Развитие уровня организации Динамика ставок служащих |
| Государственная политика | Зволюция отношений в отрасли: Фискальная полика; Таможенная регламентация; |
| Поставщики | Изменение рентабельности Динамика степени конецентрации Развитие информационных услуг Изменение уровня дифференциации продукции Каналы распределения и реализации товаров |
| Возможные новации Развитие качества Развитие стандартизации Производство замещающих товаров |
|
| Техника производства | Ожидаемые инновации Развитие производства Совершенствование квалификации распространения знаний по технике производства |
| Возможные инновации Развитие масштабов производства Совершенствование организации распределительной сети |
|
| Предприятия-конкуренты | Динамика экономической и финансовой ситуации Изменение стратегии Величина капитала при входе в отрасль Динамика норм прибыли отрасли |
Табл. 1 Факторы развития конкуренции
Основные направления анализа для определения места предприятия на рынке включают:
Изучение товара:
a) качество товаров по отношению к качеству конкурентов;
b) существуют ли замещающие товары (в настоящее время или в перспективе)?
Изучение рынка:
a) каковы конкуренты по численности, масштабам, их различия?
b) какова доля рынка предприятия и его основных конкурентов? Какова её динамика?
c) каково географическое распределение и его стабильность?
Исследовательские разработки:
a) какой объём средств выделяется на исследовательские работы конкурентами?
b) носят ли исследования прикладной характер или фундаментальный?
c) изучение ритма запуска новой продукции.
Изучение персонала и его уровня образования:
a) сравнение уровней образования персонала данной фирмы и персонала конкурентов;
b) сравнение ставок зарплаты;
c) изучение форм организации и принятия участия в решениях;
d) изучение внутрифирменного климата;
e) изучение условий труда.
Изучение производства и производительности:
a) какова структура основного капитала?
b) каковы его производственные мощности?
c) правильно ли используется мощность производства?
d) каков уровень производительности?
Изучение снабжения:
a) имеет ли предприятия разнообразные источники снабжения в сравнении со своими конкурентами?
b) какова система работы складского хозяйства?
Изучение клиентуры и коммерциализации продукции:
a) удалось ли предприятию диверсифицировать свою клиентуру или же оно зависит от небольшого числа клиентов?
b) являются ли разнообразными каналы распределения?
c) состоит ли клиентура из малых, больших предприятий или индивидуальных потребителей?
Изучение затрат:
a) являются ли постоянные затраты значительными по объёму
b) больше ли они аналогичных затрат у конкурентов?
c) какова структура затрат у конкурентов?
Изучение цен:
a) каковы цены в сравнении с конкурентами?
b) если затраты составляют значительную долю, то готово ли предприятие довести цену до минимально возможного уровня, чтобы максимально исключить конкуренцию?
Изучение основных направлений капиталовложений:
a) каковы инвестиции конкурентов?
b) удалось ли конкурентам эффективно ими распорядиться?
c) изучение стратегии финансирования:
d) становится ли предприятие в случае большой задолженность более уязвимым, чем его конкуренты, при изменении экономической ситуации?
e) сделало ли предприятие более разнообразными свои источники финансирования или же оно зависит от небольшого числа вкладчиков?
Изучение способности прибыльного финансирования и рентабельности:
a) капитализирует ли предприятие полученную прибыли или же оно направляет значительную часть прибыли на обслуживание долговых обязательств?
b) каково способность предприятия к самофинансированию в сравнении с его основными конкурентами?
При проведении анализа конкурентов, необходимо ответить на некоторые вопросы (в соответствии с табл. 2).
Таблица 2. Анализ конкуренции и конкурентов.
| Постановка вопроса при исследовании объекта или метод его анализа | Характеристика и оценка фактического состояния дел | Прогноз положения дел, оценка его показателей, действия по его улучшению |
|
| Кто основные конкуренты данного предприятия в каждой стране, по каждому рынку и каждому сегменту? | | |
|
| Какие методы конкурентной борьбы они используют? | | |
|
| Какую долю рынка занимает каждый конкурент? | | |
|
| Каковы перспективы развития конкуренции? | | |
|
| Каковы у конкурентов цены, ценовая политика, качество товаров, упаковка? | | |
|
| Каковы сильные и слабые стороны каждого конкурента? | | |
|
| По отношению к каким конкурентам и в каких странах данная фирма действует успешнее и почему? | | |
|
| Способы распространения этого опыта на другие страны? | | |
|
| Отвечают ли товары конкурентов таким требованиям, как потребительские свойства, тип, размеры, вес, упаковка, удобство пользования, цвет, вкус, запах, надёжность? | | |
|
| Какова возможная реакция конкурентов на выведение нового товара на рынок, изменение цены данного товара, увеличение доли рынка данного предприятия? | | |
|
| Какие стратегии стимулирования сбыта применяют конкуренты? | | |
|
| Каковы НИОКР конкурентов? | | |
|
| Каковы технологии производства конкурентов? | | |
|
| Какова патентная защита их товаров? | | |
|
| Каковы официальные данные конкурентов о прибылях и убытках? | | |
|
| Каково число работающих у каждого конкурента? | | |
|
| | |
||
| Как конкуренты подбирают себе менеджеров? | | |
|
| Каковы результаты выступления конкурентов на торгах? | | |
|
| Какова обстановка конкурентов на торгах? | | |
|
| Какова у них обстановка со снабжением сырьём и комплектующими изделиями? | | |
|
| Каковы коммерческие результаты конкурентов на выставках и ярмарках? | | |
Анализ показателей деятельности, целей и стратегий конкурентов – важный этап проведения исследований конкуренции на рынке. Без углубленного анализа особенностей и характера стратегий наиболее крупных конкурирующих фирм невозможно оценить их действия на рынке сбыта. Прогноз поведения конкурентов строится на основе учёта следующих факторов:
¾ размеров, темпов роста, прибыльности предприятий конкурентов;
¾ мотивов и целей производственно-сбытовой политики;
¾ текущей и предшествующей стратегии сбыта;
¾ структуры затрат на производство;
¾ организации производства и сбыта;
¾ уровня управленческой культуры.
На базе анализа факторов, указанных в таблице 1, формулируются выводы о сильных и слабых сторонах стратегии конкурентов. Разумеется, не все факторы поведения конкурентов на рынке могут быть всесторонне проанализированы. Особенные трудности представляет исследование структуры затрат и издержек конкурентов. Вместе с тем в этой области могут быть получены следующие приблизительные данные:
¾ численность занятых, структура прямых и накладных расходов;
¾ сравнительная стоимость сырья, материалов и комплектующих частей;
¾ капиталовложения в основной капитал и запасы;
¾ объём продаж и число предприятий.
Определение сильных и слабых сторон деятельности конкурентов – это конечный итог маркетингового исследования конкуренции на рынке, в котором концентрируется результат анализа всех аспектов производства, финансов, сбыта и стратегий фирм-конкурентов, и формулируются выводы о возможных способах противостояния им. Степень анализа сильных и слабых сторон конкурентов (в соответствии с табл. 3.) зависит от наличия соответствующей информации и степени опасности рассматриваемого конкурента (знак «+» ¾ собственное предприятие, «0» ¾ важнейший конкурент.).
Таблица 3. Анализ сильных и слабых сторон конкурентов и собственного предприятия.
| Факторы, характеризующие предприятие | Преимущества | Недостатки |
|
| Менеджмент предприятия. Предпринимательская культура и философия Цели и формулируемые стратегии Система мотивации сотрудников | | | |
| Производство Оборудование Гибкость производственных линий Качество производственного планирования и управления | | | |
| Научные исследования и развитие Интенсивность и результаты Использование новых информационных технологий | | | |
| Маркетинг Организация сбыта Расположение сбытовых филиалов Фаза «жизненного цикла» у важнейших продуктов | | | |
| Кадры Возрастная структура Уровень образования Квалификация и мотивация менеджмента | | ||
| Финансы Доля собственного капитала Финансовый баланс Возможности получения кредитов | | |
Всесторонний анализ приведенных характеристик деятельности конкурентов, в том числе выявление их сильных и слабых сторон, позволяет фирме, проводящей маркетинговые исследования, сделать выводы относительно возможных вариантов выхода на рынок или дальнейшего расширения рыночной доли.
В анализе финансово-хозяйственной деятельности предприятия часто встаёт вопрос о сравнимости результатов деятельности конкурентов. Важнейшую роль в ряду исследования источников информации играет бухгалтерская отчётность. Привлекательность использования данных, приведенных в ней, определяется их доступностью, степенью единства методологии расчётов, а также распространённостью этого информационного источника.
Слово «рейтинг» обозначает выстраивание некоторых единиц в определённом порядке, в соответствие с заранее установленными правилами и критериями. В анализе финансово-хозяйственной деятельности предприятия рейтингование позволяет расположить подобранные определённым образом предприятия в одном ряду на основании значений некоторых показателей их деятельности. Сравнение предприятия с родственными ему по отраслевой принадлежности или масштабам деятельности даёт возможность определить его место среди конкурентов, т.е. приписать ему определённую значимость (ранг) среди других хозяйствующих единиц.
Существует множество способов определения таких рангов. Наиболее распространенными являются рейтинги, которые ранжируют предприятия по объёмным показателям, содержащимся в бухгалтерской отчётности.
В качестве абсолютных показателей берутся:
Объёмы продаж (выручка);
Величина активов (итог баланса);
Чистая прибыль;
Уровень затрат.
На основе абсолютных показателей строится большинство рейтингов, публикуемых западными информационными агентствами («Forbes», «Business Week», «Fortune»). Сказать, что эти рейтинги плохи, нельзя, т.к. они на основе довольно объективных критериев показывают «кто есть кто?» в экономике страны или мира. К их достоинствам следует отнести простоту расчёта, а также относительную объективность. Но для целей микроэкономического анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятий, рейтинги, построенные на объёмных показателях, не дают практически ничего, т. к. не позволяют сравнивать предприятия разных отраслей и разных масштабов деятельности.
Гораздо больше аналитической информации дают рейтинги, построенные на относительных или удельных показателях. Именно их рекомендуется использовать при проведении оценки различных предприятий-конкурентов. В качестве таких показателей могут выступать показатели ликвидности, оборачиваемости, деловой активности, структуры капитала и др., кажущиеся наиболее важными для оценки деятельности предприятия.
Проранжировать несколько предприятий по какому-то признаку не составляет никакого труда: очевидно, что чем выше прибыльность – тем лучше, чем больше продолжительность периода оборачиваемости определённого вида активов – тем хуже. Но при попытке рассматривать несколько показателей предприятие сталкивается с немалыми трудностями.
Методика ранжирования конкурентов по совокупности показателей их финансово-хозяйственной деятельности состоит из нескольких этапов:
Этап 1 – выбор показателей, по которым будет осуществляться ранжирование, при всём разнообразии показателей их можно разделить на несколько групп:
a) показатели оценки имущественного положения;
b) показатели ликвидности;
c) показатели деловой активности;
d) показатели рентабельности;
e) показатели финансовой устойчивости.
Кроме того, можно сформулировать ряд производственных показателей, не могущих быть исчисленными по официальным формам бухгалтерской отчетности, но которые можно рассчитать по данным управленческого учёта. Врятли целесообразно использовать в процессе ранжирования одновременно несколько показателей, входящих в одну группу. Рекомендуется состав группы показателей, формирующих ранговый набор, включать не более одного показателя из каждой группы. Лишь в отдельных, специальных случаях можно включать в набор родственные коэффициенты из одной группы.
Этап 2 – подбор хозяйствующих единиц для ранжирования. Ели целью анализа является определение места предприятия среди своих конкурентов выбранной отрасли, для ранжирования выбираются родственные предприятия именно этой отрасли;
Этап 3 – выбор коэффициентов, по которым производится сравнение выбранных предприятий, следует дополнить ещё одной процедурой – определением важности (веса каждого из выбранных показателей для данного предприятия и выборки в целом.
Этап 4 – непосредственное проведение процедуры рейтингования методами суммы мест и/или таксонометрическим.
5. 1. Пример.
Известны показатели рентабельности продаж (Р), оборачиваемости запасов (ОЗ), и выручки (В) для шести торговых предприятий, действующих в одном и том же городе за май 2006 г. (в соответствии с табл. 4). Требуется проранжировать эти предприятия, используя информацию обо всех показателях.
Табл. 4. Показатели деятельности предприятий за май 2006 г.
Воспользуемся для ранжирования методом суммы мест (в соответствии с табл. 5).
Табл. 5. Ранжирование предприятий методом суммы мест.
Сумма мест минимальна у предприятия № 4, следовательно, по этому критерию его и следует признать лучшим.
Для проведения таксонометрического анализа приведём исходные данные в виде матрицы Х:
Эталонное предприятие Z э = (z 1 э z 2 э z 3 э) = (0,57 -0,55 0,53). Эталон составлен из лучших значений по каждой строке матрицы Z. Мы выбирали в качестве эталонных максимальные значения показателей выручки и рентабельности, т.к. считается, что чем больше эти значения для конкретного предприятия, тем лучше. При таксонометрическим анализе за эталон следует признать наименьшее значение нормированного показателя оборачиваемости.
Для предприятия 1: В 1 = (-0,71 – 0,57) 2 + 2 + (0,57 – 0,53) 2 = 4,41.
Таким образом В 2 = 0,79, В 3 = 0,65, В 4 = 0,23, В 5 = 1,18, В 6 = 1,13.
Наименьшим будет значение показателя В для предприятия №4. Поэтому по трём рассмотренным критериям это предприятие следует признать лучшим.
Репетиторство
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.
Одним из широко распространенных методов совместного анализа микросреды и внутренней среды предприятия является SWOT-анализ , учитывающий сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны предприятия, возможности (Opportunities) и угрозы (Threats) на рынке.
Существуют качественные и количественные методики проведения SWOT-анализа.
Качественные методики предусматривают выбор экспертами показателей возможных сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз. Однако степень влияния каждого из факторов на деятельность предприятия они не учитывают. Пример четырехпольной таблицы SWOT-анализа представлен в таблице 2.7.
Таблица 2.7
Таблица четырехпольного SWOT-анализа
Пример 2.1
Таблица
SWOT-анализ для предприятия по производству и реализация продуктов питания (кондитерские изделия)*
|
Основным недостатком методики проведения SWOT-анализа с использованием четырехпольной таблицы является трудность принятия решений и разработки возможных действий по учету факторов рыночной среды из-за небольшой информативности. Часть этих проблем решает методика качественного SWOT-анализа с использованием четырехпольной матрицы (табл. 2.8).
Таблица 2.8
Матрица четырехпольного SWOT-анализа *
На 1-м этапе каждый эксперт определяет набор факторов микросреды и внутренней среды предприятия, которые, с его точки зрения, наиболее важны. Факторы оцениваются по группам: сильные и слабые стороны (СИС и СЛС) предприятия, возможности (В) и угрозы (У) рыночной среды.
Данная методика предусматривает ограничения по числу факторов, оцениваемых экспертом: не более 5 по каждой группе (внешние колонки).
На 2-м этапе каждый эксперт сопоставляет данные 4 групп факторов для разработки возможных стратегий (4 внутренние колонки).
Обычно 1-й этап экспертами проводится самостоятельно, а затем идет общее обсуждение заполненной итоговой формы по данному этапу и совместная разработка второй части.
Количественные методики SWOT-анализа позволяют оценить важность и силу влияния фактора на предприятие (табл. 2.9).
Таблица 2.9
Матрица четырехпольного количественного SWOT-анализа**
| Внешняя среда | Внутренняя среда | ||||||||
| Слабые стороны (СЛС) | Сильные стороны (СИС) | Всего | |||||||
| СЛС 1 | СЛС 2 | СЛС 3 | Итого | СЛС 1 | СЛС 2 | СЛС 3 | Итого | ||
| Возможности | |||||||||
| В 1 В 2 В 3 | |||||||||
| Угрозы | |||||||||
| У 1 У 2 У 3 | |||||||||
| ИТОГО |
Количественный анализ в рамках методики SWOT-анализа возможен с использованием табличной формы и системы балльной оценки в виде профиля.
На первом этапе эксперты индивидуально проставляют балльную оценку для каждого показателя. После этого на формат наносится профиль.
На втором этапе каждый эксперт предполагает возможную степень изменения оценки показателей SWOT-анализа в результате возможных предпринимаемых действий. Эксперты предлагают варианты использования сильных сторон для снижения негативного влияния слабых. Таким образом эксперт проставляет вторую оценку, показывающую приоритетность действий в отношении тех или иных факторов среды (наносится второй профиль).
Анализ конкуренции необходимо проводить в двух аспектах.
Первый аспект – анализ деятельности конкретных фирм, которые можно рассматривать как ближайших конкурентов предприятия.
Второй аспект – анализ конкурентной среды (такую среду образуют все предприятия-конкуренты вместе), который включает:
– анализ основных факторов, определяющих интенсивность конкуренции на конкретном рынке;
– оценку общего характера конкурентной среды и интенсивности конкуренции;
– прогнозирование тенденций изменения конкурентной среды и отдельных ее факторов.
М. Портер отмечает, что суть конкуренции выражается 5 силами (рис. 2.6).
Рис. 2.6. Модель 5 сил М. Портера
На современном этапе, наряду с перечисленными силами, важнейшим фактором, создающим условия для конкуренции, выступает политика государства.
Таким образом, можно выделить 6 групп факторов, которые связаны с различными субъектами микросреды. Деятельность этих субъектов рынка создает условия для конкуренции:
Непосредственно предприятия-производители (продавцы), действующие на рынке рассматриваемого товара;
Потенциальные конкуренты;
Производители товаров-заменителей;
Поставщики;
Покупатели;
Государство (посредством проводимой политики).*
Пример 2.2
Таблица
Анализ конкурентной среды на рынке оценочных услуг г. Костромы
по модели 5 сил М. Портера *
Окончание табл.
Проанализируем данные, представленные в таблице: 1. Ситуация в отрасли. В целом рынок оценочных услуг весьма привлекательный с растущим спросом и большими потенциальными возможностями, в связи с изменением законодательства, например законами «Об ипотеке», «О банкротстве», «Об оценочной деятельности» и т. д. Несмотря на то что различные фирмы предлагают на рынке услуги различного качества и различные дополнительные услуги, издержки «переключения» клиента невысоки (стоимость услуги и срок оказания услуг), поэтому услугу можно считать стандартизированной по клиенту. Спрос на рынке явно не насыщен, поэтому фирмы не склонны к про- 2. Влияние потенциальных конкурентов невысоко. Высокие барьеры (диплом оценщика можно получить лишь на базе уже имеющегося высшего образования, для членства в саморегулируемой организации необходимо уплачивать членский взнос ежегодно по 45 тыс. руб., представлять отчеты об оценке на проверку специальной комиссии и т. д.) входа на рынок снижают конкуренцию на рынке. Одновременно четко проявляется высокий уровень конкуренции на смежных рынках (риелтерские услуги, сопутствующие консалтинговые услуги, услуги «мелких оценщиков», специализирующихся на оценке одного вида собственности – только квартиры или автомобили – 3. Влияние поставщиков (в нашем случае банков). Стандартизиро- 4. Влияние покупателей. Отсутствие крупных клиентов и высокая значимость товара у покупателя ограничивают возможность угрозы со стороны покупателей. Ситуация останется стабильной и в перспективе. 5. Влияние услуг-заменителей. Услугами заменителями в данном случае являются риелтерские и консалтинговые. Но не каждый банк, нотариус, страховая компания удовлетворится их заключением о рыночной стоимости объекта, «серьезной» компании нужен «серьезный» оценщик, поэтому их сила невелика. Влияние факторов конкуренции данной группы Таким образом, рынок оценочных услуг характеризуется как привлекательный с растущим спросом. Уровень конкуренции на рынке К благоприятно проявляющимся факторам, определяющим уровень конкуренции, можно отнести слабое влияние услуг-заменителей, но также стоит отметить и тот факт, что они сопутствуют оценке, а поэтому компания-оценщик может добиться лидерства на этом рынке именно за счет расширения пакета услуг. К факторам, усиливающим уровень конкуренции, относятся высокие барьеры ухода с рынка, сильное влияние со стороны конкурентов, сильное влияние со стороны поставщиков и покупателей. Прогноз изменения факторов конкуренции показывает, что в основ- |
Вопросы для самоподготовки:
1. Виды маркетинговой информации.
2. Маркетинговые исследования: направления, этапы проведения, сфера применения.
3. Методы маркетинговых исследований.
4. Методы формирования выборки.
5. Практическое применение маркетинговых исследований (конкретные примеры по материалам периодической печати и интернет-источникам).
Темы самостоятельных индивидуальных работ:
1. Конкурентный анализ рынка.
2. SWOT-анализ на примере конкретного предприятия.
Произведем оценку микросреды (окружения фирмы), его конкурентные и предпринимательские характеристики.
Таблица 8 - Типы конкурентного окружения
|
Характеристики |
|||
|
Стабильный (1) |
Реагирующий (2) |
Ожидающий (3) |
Инициативный (4) |
|
Структура рынка |
Конкуренция (4) |
||
|
Давление покупателей |
Очень сильное (4) |
||
|
Темпы роста спроса |
Медленный и стабильный (1) |
||
|
Зрелость (1) |
|||
|
Рентабельность |
Умеренная (3) |
||
|
Дифференциация товара |
Умеренное (3) |
||
|
Жизненные циклы товаров |
Длинные (1) |
Короткие (3) |
|
|
Умеренная (3) |
|||
|
Эффект масштаба |
Умеренный (3) |
||
|
Капиталоинтенсивность |
Высокая (2) |
||
|
Критические факторы успеха |
Доля рынка и производственные затраты (2) |
Теперь проведем оценку предпринимательского окружения.
Таблица 9 - Типы предпринимательского окружения
|
Характеристики |
Уровни конкурентного окружения |
||
|
Стабильный (1) |
Реагирующий (2) |
Ожидающий (3) |
Инициативный (4) |
|
Стадии жизненного цикла спроса |
|||
|
Темпы роста спроса |
Медленный (1) |
||
|
Изменчивость технологии |
Медленная (1) |
||
|
Изменчивость структуры рынка |
Медленная (1) |
||
|
Вероятность прорывов |
Низкая (1) |
||
|
Социальное давление |
|||
|
Разнообразие технологий |
Низкое (2) |
||
|
Потребность в капитале |
Низкая (1) |
||
|
Рентабельность |
Умеренная (3) |
||
|
Уровень устаревания технологии |
Низкий (1) |
||
|
Интенсивность технологии |
Высокая (3) |
При проведении анализа получилось, что средний балл у конкурентного окружения намного выше, чем у предпринимательского.
Конкурентное окружение более сложное, чем предпринимательское, поэтому нужны оперативные действия, высокое активное и агрессивное поведение и развитые способности.
Для более полного анализа рассмотрим действие на фирму каждой из пяти конкурентных сил:
1) Прямые конкуренты. Они занимают большую долю рынка. Условия продаж относительно одинаковые и поэтому привлечение клиентов ценовыми и неценовыми способами будет весьма эффективным.
2) Возможные новые конкуренты. Барьеры на входе в эту отрасль большие, в основном это связанно с тем, что требуются значительные финансовые вложения: в исследования рынка, в продукцию, в складские и офисные помещения, транспорт, человеческие ресурсы и т.д. Чтобы компании иметь конкурентные преимущества на данном рынке, необходим его полный анализ, а это - значительные затраты на маркетинг. Чтобы привлечь интересный сегмент рынка, компании мало его просто чем-либо заинтересовать, это нужно сделать еще и лучше конкурентов. Поэтому появление новых конкурентов маловероятно.
3) Производители заменителей товара. Их можно не опасаться, так как наша компания является лидером на рынке в плане внедрения новых технологий.
4) Поставщики. К поставщикам относят структуры, обеспечивающие, жизнедеятельность ОАО «Первая образцовая типография». Это арендодатели офисных помещений, поставщики компьютерного оборудования и программного обеспечения, продавцы канцелярских принадлежностей.
5) Потребители (покупатели). Давление покупателей очень сильное. Они хотят приобрести товар по низкой цене высокого качества. Политика работы «Первая образцовая типография» - сотрудничество с клиентом должно быть стабильным и взаимовыгодным.
Теперь проведем анализ влияния на фирму макросреды:
1. Политическая среда благоприятная, намечается стабильность и четкость курса.
2. Экономическая среда не благоприятная, поскольку механизмы рыночной системы до конца ещё не развиты существуют проблемы инфляции, проблемы будущих цен на ресурсы и сырье.
3. Социальная сфера негативная, т.к. низкие в основной массе доходы, большие налоги (сложность и нестабильность налогового законодательства), покупательская способность средняя и т.д.
4. Технологическая среда оказывает слабое влияние на производственный процесс. Прогресс медленный, устаревшая база. Одним из важнейших направлений научно-технического процесса на современном этапе является компьютерное и программное обеспечение, облегчающее работу сотрудникам, новое складское оборудование и т.д.
5. Экономический потенциал у предприятия достаточно высокий, что связано с долголетним опытом работы на рынке овощной продукции и широким ассортиментом предлагаемой продукции, а также высоким качеством продукции.
Для предприятия основным критерием стратегического выбора является конкурентное поведение, в центре внимания должна быть внешняя среда и особую роль надо уделить специализации. Рассмотрим сильные и слабые стороны деятельности типография.
Таблица 10 - Сильные и слабые стороны организации
Таблица 11 -Внешние возможности и угрозы
Таблица 12 - Матраца сочетания сильных и слабых сторон
|
Высокое качество продукции |
|||||
|
Качественный сервис |
|||||
|
Возможность расширения ассортимента продукции |
|||||
|
Слабые стороны |
|||||
|
Нет четкого стратегического направления развития. |
|||||
|
Отсутствие информированности покупателей о продукции |
|||||
|
Нехватка оборотных средств |
|||||
|
Плохая сбытовая сеть |
|||||
|
Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности |
|||||
|
Низкая рентабельность продаж из-за высокой себестоимости товаров |
|||||
В матрице мы рассмотрели различные сочетания сильных и слабых сторон в деятельности предприятий с возможностями и угрозами. При этом в каждую ячейку матрицы поместили экспертную оценку «силы» рассматриваемого сочетания, т.е. оценка значимости сочетания той или иной сильной (слабой) стороны предприятия с той или иной угрозой (возможностью). При формировании оценок мы использовали пятибалльную шкалу.
Анализ данных таблицы позволяет сделать следующие выводы:
Главные угрозы для фирмы - Усиление прямой конкуренции;
Основная возможность - Способность выйти на новые рынки сбыта;
Основные сильные стороны - Высокое качество продукции;
Основные слабые стороны - Нет четкого стратегического направления развития
По потенциалу развития «Первая образцовая типография» находится в одинаковых условиях с подавляющим большинством конкурентов. Работа конкурентов показывает, что они не обладают сверхъестественными способностями, а наоборот, иногда даже уступают компании в развитии.
Так как мы выяснили, что предприятие обладает достаточными денежными ресурсами, то необходимо выбрать в какие направления их направить. Фирма не размещает свою рекламу в СМИ, а это бы помогло во много раз увеличить продажи и привлечь инвесторов. Таким образом, часть денежных средств необходимо потратить на разработку и размещение рекламы.
Слабая сторона - исследования и разработки - также требует к себе пристального внимания.
В основе плана изменений и развития способностей предприятия лежат сравнения текущих способностей фирмы с будущим окружением в каждом виде среды: конкурентной и предпринимательской.
Таблица 13 - Типы конкурентного окружения
|
Характеристики |
Уровни конкурентного окружения |
||
|
Стабильный (1) |
Реагирующий (2) |
Ожидающий |
Инициативный (4) |
|
Структура рынка |
Конкуренция (4) |
||
|
Давление покупателей |
Очень сильное (4) |
||
|
Темпы роста спроса |
Медленный и стабильный (1) |
||
|
Стадия жизненного цикла отрасли |
Зрелость (1) |
||
|
Рентабельность |
Высокая (2) |
||
|
Дифференциация товара |
Умеренное (3) |
||
|
Жизненные циклы товаров |
Длинные (2) |
||
|
Частота появления новых товаров. |
Умеренная (3) |
||
|
Эффект масштаба |
Умеренный (3) |
||
|
Капиталоинтенсивность |
Высокая (2) |
||
|
Критические факторы успеха |
Доля рынка и производственные затраты (3) |
средний балл по оценке конкурентного окружения.
Таблица 14 - Типы предпринимательского окружения
|
Характеристики |
Уровни конкурентного окружения |
||
|
Стабильный (1) |
Реагирующий (2) |
Ожидающий (3) |
Инициативный (4) |
|
1. Стадии жизненного цикла спроса |
Угасание роста или фаза зрелости (1) |
||
|
2. Темпы роста спроса |
Медленный (1) |
||
|
3. Изменчивость технологии |
Медленная (1) |
||
|
4. Изменчивость структуры рынка |
Медленная (1) |
||
|
5. Вероятность прорывов |
Высокая (4) |
||
|
6. Социальное давление |
Умеренное (2) |
||
|
7. Разнообразие технологий |
Высокое (4) |
||
|
8. Потребность в капитале |
Низкая (1) |
||
|
9. Рентабельность |
Умеренная (3) |
||
|
10. Уровень устаревания технологии |
Прерывистые (4) |
||
|
11. Интенсивность технологии |
Высокая (4) |
средний бал по оценке предпринимательского окружения.
Таблица 15 - Типы организационной культуры (конкурентные)
|
Характеристики |
Уровни турбулентности среды |
||
|
Стабильный |
Реагирующий |
Ожидающий |
Инициативный |
|
Ценности руководства |
«Планировать на перед» (3) |
||
|
Фокус поведения |
По эффективности (2) |
||
|
Сигнал, вызывающий реакцию организации на изменение |
Неудовлетворительные показатели деятельности(2) |
||
|
Реакция на изменение |
Принимается(2) |
||
|
Источник альтернатив |
Прошлый опыт и экстраполяция его на будущее (3) |
||
|
Отношение к риску |
Поиск известных рисков (3) |
||
|
Цели ответа на внешние изменения |
Улучшение показателей деятельности(3) |
средний бал по оценке организационной культуры.
Таблица 16 - Типы способностей (предпринимательские)
|
Характеристики |
Уровни турбулентности среды |
||
|
Стабильный |
Реагирующий |
Ожидающий |
Инициативный |
|
Разрешение проблем |
Хорошо структурированная организация, направленная на предсказание (3) |
||
|
Фокус власти |
Производство/ Маркетинг (2) |
||
|
Система менеджмента |
Стратегическое планирование, совместное руководство, планирование способностей (4) |
||
|
Система управленческой информация |
Потенциальное будущее при сохранении окружения (3) |
||
|
Наблюдение за средой |
Экстраполированный прогноз (3) |
||
|
Технология управления |
Анализ показателей, анализ инвестирования капитала (2) |
средний балл по оценке типов способностей.
Проведя данный анализ можно сделать вывод, что предпринимательское окружение более сложное, чем конкурентное. Нужны более развитые предпринимательские (стратегические) способности и большая активность в этой деятельности.
Основными проблемами на данный период работы являются следующие:
Руководство предприятия не проявляет инициативы в выявлении настроения работников предприятия, их интересов;
В кадровой службе в основном работают люди со старыми «взглядами на жизнь», не стремящимися к радикальными переменам;
Отсутствие в той же кадровой службе молодых специалистов, обладающих знаниями о новых стратегиях управления;
Большой объем работы с документацией из-за отсутствия информационных систем для объединения информации в одном месте;
Боязнь перемен, нововведений у руководства и незнание того, как это преподнести сотрудникам.
Поэтому была разработана стратегия управления персоналом и поставлены следующие долгосрочные цели:
Снизить потери от брака на 300 тыс. рублей;
Обеспечить внедрение информационными технологиями (проведение локальной сети, внедрение автоматизированных программ, обучение персонала) на 100 %;
Повысить производительность труда на 40%;
Расширение персонала кадровой службы на 30 % с целью привлечения квалифицированных специалистов для управления персоналом.
Изменение стратегии управления персоналом.