Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ИНСТИТУТ МЕЖДУНАРОДНОГО ПРАВА И ЭКОНОМИКИ ИМЕНИ А.С. ГРИБОЕДОВА»

Экономический факультет

(ОЧНОЕ ОТДЕЛЕНИЕ)

СПЕЦИАЛЬНОСТЬ: Финансы и кредит

КАФЕДРА: Менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА НА ТЕМУ:

«Анализ системы управления ОАО «РУСАЛ».»

Выполнил

Студент 3 курса: Гроссет Э.С. Научный руководитель: проф. Карапатницкая А.В.

Москва 2009

Введение………………………………………………………………3

Раздел 1. Характеристика объекта анализа – фирмы………………4

Раздел 2. Анализ внешней среды организации…………………….14

Раздел 3. Анализ внутренней среды организации…………………19

Раздел 4. Определение миссии фирмы

и построение «дерева целей»……………………………………….21

Раздел 5. Проектирование структуры управления организации….23

Раздел 6. Разработка концепции организованной культуры……...25

Раздел 7. Мотивация труда…………………………………………..28

Заключение……………………………………………………………31

Список литературы…………………………………………………...32

Введение.

На сегодняшний день в нашей стране активно развивается рыночная экономика, множество крупных и мелких предприятий то успешно процветают, не смотря на все сложности экономического положения Российской Федерации, и периода глобального экономического и финансового кризиса, то разоряются, банкротятся, закрываются.

В чём же причина успеха одних предприятий, и неудач других? Очевидно, что в руководстве компании, а именно менеджменте компании.

В данной работе я собираюсь проанализировать систему управления конкретной организации, функционирующей в рыночной среде. Для анализа я выбрал Объединённую Компанию РУСАЛ. Это крупнейшая отечественная корпорация, производитель алюминия и глинозема.

Данная организация интересна активным развитием, бурлящей жизнью, интересной структурой и глобальным масштабом, и на её примере я собираюсь разобраться в структуре управления, во внешней и внутренней среде организации, в мерах мотивации персонала, в постановке задач и целей, организации.

Раздел 1. Характеристика объекта анализа – фирмы.

ОАО «РУСАЛ» – это объединенная компания, крупнейший в мире производитель алюминия и глинозема, создана в марте 2007 года в результате объединения Компании РУСАЛ , занимавшей третье место в мире по производству алюминия, Группы СУАЛ , входившей в десятку крупнейших мировых производителей алюминия, и глиноземных активов швейцарской компании Glencore . В состав компании входят предприятия по добыче бокситов и нефелиновой руды, производству глинозема, алюминия и сплавов, фольги и упаковочных материалов на ее основе, а также энергоактивы.

Основную продукцию Объединенной компании составляют глинозем, алюминий и алюминиевые сплавы. Большая часть произведенного на предприятиях Объединенной компании глинозема идет на обеспечение собственного алюминиевого производства.

Качество производимой продукции соответствует основным международным и российским стандартам и отвечает самым высоким требованиям потребителей. Бренды компании зарегистрированы на Лондонской бирже металлов (LME).

Стратегия компании учитывает необходимость постоянного расширения ассортимента выпускаемой продукции. При этом важным ориентиром становятся прежде всего потребности клиентов. Компания готова разрабатывать принципиально новые технологические решения, создавать совместно с клиентами новые сплавы и материалы, максимально соответствующие поставленным задачам. Происходит регулярный мониторинг показателей качества и удовлетворенности клиентов. Такой подход помогает развивать долгосрочные отношения с отечественными и иностранными клиентами.

Объединенная компания имеет мощную научно-техническую базу. Одновременно с инвестициями в рост производства Объединенная компания вкладывает значительные средства в НИОКР и модернизацию заводских лабораторий, добиваясь в результате улучшения качества продукции и соответствия требованиям клиентов.

Правовое положение.

Правовое положение ОАО «РУСАЛ» определяется гражданским кодексом Российской Федерации «Об акционерных обществах», и иными правовыми актами Российской Федерации.

История образования и жизненный цикл организации.

В 2000 году Олег Дерипаска и Роман Абрамович достигли соглашения об объединении принадлежащих им алюминиевых активов с целью создания компании, которая могла бы на равных конкурировать с крупнейшими глобальными производителями алюминия. Доля новой компании, получившей название «Русский алюминий» (РУСАЛ), в мировом производстве алюминия составила 10%. Первоначально Олег Дерипаска и Роман Абрамович владели компанией в равных долях. В 2003 году акционер «Сибнефти» продал 25% акций РУСАЛа компании «Базовый Элемент». В 2004 году «Базовый Элемент» стал единственным владельцем РУСАЛа.

После образования РУСАЛа в российской алюминиевой отрасли начали происходить кардинальные изменения. Олег Дерипаска и Роман Абрамович смогли консолидировать в РУСАЛе разрозненные части российской алюминиевой промышленности, тем самым создав платформу для ее модернизации и поступательного развития.

С целью увеличения выпуска продукции и сокращения выбросов на предприятиях РУСАЛа была запущена программа модернизации. В частности, полномасштабной модернизации были подвергнуты Красноярский и Саяногорский алюминиевые заводы, а также было расширено производство на Николаевском глиноземном комбинате. В конце 2003 года стартовала реконструкция завода АРМЕНАЛ в Армении, приобретенного РУСАЛом в 2000 году. В начале 2004 года компания начала строительство завода по производству алюминиевых банок во Всеволожске. В 2006 году РУСАЛ запустил Хакасский завод, который стал первым алюминиевым предприятием, построенным в России за последние 20 лет.

РУСАЛ всегда уделял особое внимание расширению своей сырьевой базы.

В 2001-2002 годах, когда под управление РУСАЛа перешли горнодобывающий комбинат Compagnie des Bauxites de Kindia и и боксито-глиноземный завод Friguia в Гвинее, компания увеличила самообеспеченность сырьем на 25%. В 2006 году РУСАЛ также приобрел контрольный пакет горнодобывающего предприятия Aroaima Mining Company в Гайане.

РУСАЛ постепенно наращивал свое присутствие на мировой арене. Наряду с покупкой предприятий в Гвинее и Гайане в 2005 году РУСАЛ приобрел 20% акций крупнейшего в мире глиноземного завода Queensland Alumina Limited в Австралии, что позволило повысить самообеспеченность сырьем еще на 770 000 тонн в год. В 2006 году список международных активов РУСАЛа пополнился алюминиевым заводом ALSCON в Нигерии, катодным заводом в Китае и глиноземным заводом Eurallumina в Италии.

В своей деятельности РУСАЛ всегда руководствовался принципами социально ответственного поведения и постоянно работал над совершенствованием системы корпоративного управления. В 2006 году компания раскрыла информацию о структуре собственности, а также основные производственные и финансовые показатели. Был принят Код этики и приглашены независимые члены в Совет Директоров компании. Эти шаги еще раз подтвердили стремление РУСАЛа к повышению уровня прозрачности компании, а также его приверженность высоким стандартам корпоративного управления и ведения бизнеса. РУСАЛ стал первой компанией в России, опубликовавшей Отчет о корпоративной ответственности в соответствии с правилами ООН.

Одновременно с формированием «Сибирского алюминия», а затем и РУСАЛа, в России создавался второй отечественный вертикально-интегрированный холдинг по производству алюминия. В результате объединения акционерных капиталов Иркутского и Уральского алюминиевых заводов в 1996 году была создана Сибирско-Уральская алюминиевая компания (СУАЛ), в которую в 2000 году вошли также Богословский и Кандалакшский алюминиевые заводы.

Двумя годами позднее СУАЛ купил 90% акций Надвоицкого алюминиевого завода и объединил активы с компанией СевЗапПром. В результате слияния количество заводов, принадлежавших СУАЛу, увеличилось до 19; в состав компании вошли Волховский, Волгоградский алюминиевые заводы и Пикалевский глиноземный завод. В 2003 году на долю компании приходилось 65% глинозема (около 2 млн. тонн) и 25% (850 тыс. тонн) первичного алюминия, производимых в России. В 2005 году СУАЛ приобрел Запорожский алюминиевый комбинат на Украине, ставший первым активом компании за пределами Российской Федерации.

Таким образом, к началу третьего тысячелетия в России появились две мощные компании, занимающие весомые позиции на международном алюминиевом рынке.

В 2007 году процесс консолидации российской алюминиевой отрасли был завершен. В результате слияния алюминиевых и глиноземных активов Компании РУСАЛ, занимавшей третье место в мире по производству алюминия, Группы СУАЛ, входившей в десятку ведущих мировых производителей алюминия, и глиноземных активов швейцарской компании Glencore была создана Объединенная компания «Российский алюминий» - крупнейший в мире производитель алюминия и глинозема. На долю Объединенной компании в 2008 году приходилось около 11% мирового производства алюминия и 13% глинозема. ОК РУСАЛ ведет свою деятельность в 19 странах на 5 континентах, общая численность сотрудников составляет более 75 000 человек. В ее состав входят 16 алюминиевых заводов, 11 глиноземных комбинатов, 8 предприятий по добыче бокситов, 3 предприятия по производству порошковой продукции, 3 предприятия по производству кремния, 3 завода по производству вторичного алюминия, 3 фольгопрокатных завода, 2 криолитовых завода, 1 катодный завод. Объем производства Компании в 2008 году составил 4,4 млн тонн алюминия и 11,2 млн тонн глинозема.

Размер организации и территориальное размещение фирмы.

ОК РУСАЛ крупнейший в мире производитель алюминия и глинозема. На пяти континентах в 19 странах мира на предприятиях компании работают 90 тысяч человек.

На карте представлен география компании, то есть расположение предприятий, заводов компании по всему миру. Главный офис компании находится в Москве по адресу: улица Николямская, дом 13, строение 1.

Характеристика типа управления.

Взаимодействуя с такими международными институтами, как ЕБРР и МФК, Объединенная компания приняла стандарты корпоративного управления, основываясь на принципах прозрачного и ответственного ведения бизнеса.

Сильные и слабые стороны менеджмента.

На мой взгляд, и к сильным и к слабым сторонам менеджмента компании можно отнести одни и те же факторы. Например:

Менеджеры общества сделали большой упор на привлечённые средства, огромные денежные активы были привлечены из зарубежных банков, и под обеспечение этих кредитов были взяты активы компании. Но мировой финансовый кризис не лучшим образом повлиял на судьбу и дела компании. С очень крупными финансовыми проблемами пришлось столкнуться руководству компании. Активы дешевели, производство падало, выручка сокращалась, долги росли. На помощь ОК РУСАЛу пришлось прийти и государству, взяв на себя часть проблем, для поддержания одной из самых крупных российских компаний на плаву. Можно сказать, что менеджеры совершили ошибку, сделав такой акцент на привлечение средств, но такая крупная организация не может развивать без активной кредитной политики, и это было просто на просто неизбежно.

Реструктуризация долга и IPO «РУСАЛа»

На сегодняшний день основными из задач компании являются:

Реструктуризация своих долгов

Удачный выход на «IPO».

Что касается долгов компании, то тут ОК РУСАЛ добились определённых успехов. Объединенная компания «РУСАЛ», крупнейший в мире производитель алюминия и глинозема, заявила сегодня о завершении подписания всех необходимых документов по реструктуризации долга в размере 16,8 млрд. долларов.

Погашение долга компании перед международными кредиторами в размере 7,4 млрд. долларов будет осуществлено в два этапа. В течение первых четырех лет действия соглашения обслуживание долга будет осуществляться в форме денежных выплат, размер которых будет определяться, исходя из операционных показателей компании для обеспечения ее устойчивой деятельности. При этом часть процентов «РУСАЛ» выплатит в денежной форме, а оставшиеся проценты будут капитализированы.

Второй этап заключается в рефинансировании оставшейся суммы долга текущими кредиторами еще на три года. При этом «РУСАЛ» сохраняет право привлечь финансирование на долговых рынках на рыночных условиях, если посчитает это более выгодным для компании.

«РУСАЛ» также подписал соглашения о реструктуризации задолженности в размере 2,1 млрд. долларов с российскими банками, включая ВТБ, Газпромбанк и Сбербанк России.

Ну а с первичным размещением акций на Гонконгской бирже возникли проблемы. Изначально выход на «IPO» планировалось осуществить до нового года, но

«Русал» также подписал соглашение с группой ОНЭКСИМ о реструктуризации задолженности в размере 2,7 млрд. долларов.

«В рамках достигнутых договоренностей 1,82 млрд долларов долговых обязательств будут конвертированы в 6% акций «Русала». Оставшаяся сумма задолженности в размере 880 млн. долларов будет реструктурирована на условиях, аналогичных согласованным с международными банками

Комментируя подписание документов о реструктуризации, гендиректор «РУСАЛ» Олег Дерипаска заявил: «Данный проект является беспрецедентным по своему масштабу и сложности, и завершение подписания всех необходимых документов по реструктуризации стало наглядным свидетельством того, что все участники, вовлеченные в этот процесс, смогли найти конструктивное решение и противостоять последствиям мирового экономического спада. Хочу выразить признательность нашим кредиторам и акционерам, поддержка которых обеспечила завершение этой знаковой для российского и международного бизнеса сделки. Могу с уверенностью сказать, что «РУСАЛ» преодолел очень важный рубеж, сохранив устойчивость своего бизнеса и лидерские позиции в отрасли, и теперь готов полностью сосредоточить свое внимание на решении новых стратегических задач».

Ну а с первичным размещением акций на Гонконгской бирже возникли проблемы. Изначально выход на «IPO» планировалось осуществить до нового года, но Гонконгская биржа отложила на начало следующего года принятие решения о заявке "РУСАЛа" на первичное размещение акций (IPO). Скорее всего, IPO состоится не раньше февраля 2010 года. Комитет биржи несколько раз откладывал ответ на заявку "РУСАЛа". Прежде перенос сроков был вызван неурегулированной задолженностью холдинга. После того, как "РУСАЛ" сумел договориться о реструктуризации с кредиторами, эта трудность была снята. В следующем году IPO проводить даже выгоднее, поскольку цены на алюминий могут вырасти по сравнению с нынешними показателями. Кроме того, заявление об IPO было для "РУСАЛ" дополнительным аргументом в споре с кредиторами.

Наконец, за несколько месяцев компания может найти новых инвесторов. Ранее владелец "РУСАЛ" Олег Дерипаска заявлял, что перенос размещения его не страшит. "У нас хороший денежный поток", - подчеркнул он. IPO "РУСАЛа" должно помочь компании частично погасить собственную задолженность, которая составляет чуть менее 17 миллиардов долларов. "РУСАЛ" рассчитывает продать 10 процентов акций за 1,5-2,5 миллиарда долларов. Инвесторами "РУСАЛа" могут стать Внешэкономбанк и Сбербанк, который одновременно является и организатором размещения.

Раздел 2. Анализ внешней среды организации.

Анализ внешней среды это процесс, с помощью которого разработчики стратегического плана контролируют внешние, по отношению к предприятию, факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации. Анализ внешней среды помогает получить важнейшие результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Внешняя среда ОК РУСАЛ по своей структуре неоднородна и представлена средой прямого и средой косвенного воздействия.

Анализ внешней среды ОАО «РУСАЛ»

Наименование фактора	Степень значимости	Характер воздействия
Факторы прямого воздействия:
Поставщики	Степень значимости поставщиков велика, так как на таком крупном предприятии всё должно быть предсказуемо и рационально, а без добросовестных и проверенных поставщиков это невозможно.	Зависимость между ОАО «РУСАЛ» и поставщиками, обеспечивающими поставку энергоресурсов, технических средств и оборудования, - это прямое воздействие внешней среды на организацию. Изменчивость качества и цены энергоресурсов, технических средств и оборудования создаёт определённые проблемы.
	Для крупной организации требуются крупные капитальные вложения, значение которых очень велико для данной организации.	Есть множество действительных и потенциальных инвесторов компании, без которых активное развитие компании маловероятно. Например на данный момент инвесторами согласились стать Внешэкономбанк и Сбербанк.
Трудовые ресурсы	Для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, ОАО «РУСАЛ» обеспечено персоналом нужных специальностей и квалификации.	Люди, способные эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, представляют главный ресурс, использование которого обеспечивает эффективность и результативность организации.
Законы и государственная власть	ОАО «РУСАЛ» имеет определённый правовой статус, являясь частным предприятием. Это определяет, как организация может вести дела и какие налоги должна платить.	Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и изменчивостью. В РФ принимается множество законов, непосредственно влияющих на предприятие, регулирующие деятельность ОАО «РУСАЛ»
Государственные органы	Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят свои собственные требования, имеющие силу закона.	Министерства и ведомства Правительства, Центральный банк, департаменты, управления и отделы местных органов власти занимаются контролем, лицензирование деятельности по различным направлениям.
Законотворчество региональных и муниципальных органов власти	Дополнительно усложняют деятельность ОАО «РУСАЛ» регулирующие решения субъектов Федерации и местных органов власти.	Каждый субъект Федерации, каждое муниципальное образование требуют от ОАО «РУСАЛ» приобретение лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела, облагают налогами. И учитывая тот факт, что предприятия РУСАЛа располагаются по всему миру, приходится учитывать законодательство и условия страны и региона, где осуществляется деятельность предприятия.

Потребители

Конкуренты

Необходимо удовлетворять нужды потребителей более эффективно, чем конкуренты.

Полноценное присутствие на емком и динамично развивающемся азиатском рынке жизненно важно для "Русала", чтобы сохранить свою долю на мировом алюминиевом рынке.Потребители – не единственный объект соперничества. Конкурентную борьбу ОАО «РУСАЛ» ведёт за трудовые ресурсы и капитал.

Факторы косвенного воздействия:

Технология

Скорость изменения технологий быстро растёт, и эта тенденция сохранится в дальнейшем. ОК РУСАЛ должно быстро реагировать на новые разработки, и использовать их в своём производстве.

Технологические нововведения влияют на эффективность работы компании РУСАЛ, конкурентоспособность, на процесс обновления услуг, предоставляемых потребителю.

Состояние экономики

Состояние экономики сильно влияет на возможности ОК РУСАЛ эффективно функционировать.

Состояние экономики влияет на стоимость всех ресурсов и способность потребителей покупать определённые товары и услуги ОК РУСАЛ. Примером пагубного влияния состояния экономики, является современный экономический кризис.

Социокультурные факторы

Это установки, жизненные ценности и традиции. Изменение установок влияет на то, что работники считают положительным в деятельности ОК РУСАЛ.

Эти факторы влияют на услуги, являющиеся результатом деятельности ОК РУСАЛ.

Политические факторы

Они имеют для руководителя ОК РУСАЛ особое значение. Один из них – отношение органов власти и управления, судебных органов к предпринимательству. Больше значение имеет фактор политической стабильности.

Для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности, к установлению специальных пошлин.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет ОК РУСАЛ создать перечень опасностей и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Для успешного формирования стратегии руководство должно иметь полное представление о существенных внешних проблемах.

Раздел 3. Анализ внутренней среды организации.

Внутренняя среда организации – это элементы, которые характеризуют условия успешной деятельности организации. Для грамотного использования этих элементов, необходим их анализ, который даст ясное представление о внутренней среде организации, и укажет какой из функциональной подсистеме необходимо уделить особое внимание, для эффективной деятельности корпорации.

Функциональная подсистема	Роль в бизнес-процессе	Характеристика функций
Маркетинговая	Для такой крупной компании как РУСАЛ необходимым является исследование рынка.	Так как объединённая компания является глобальной корпорацией, маркетинговым исследованиям уделяется огромное внимание, осуществляя развитие органов и структур отвечающих за изучение рынка, разработку и продвижение товаров и услуг, ОК достигает своих целей.
Кадровая	Люди являются основой любой организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. В силу такого положения люди для менеджера являются “предметом номер один”.	Человеческий фактор является крайне важной спецификой ОК РУСАЛ. На каждого работника возложена ответственность, и компания заинтересована в том, чтобы люди работающие на предприятии были высококвалифицированными и добросовестными служащими. Для этого компания осуществляет не малые инвестиционные проекты на развитие персонала.
Финансовая	Финансовая структура играет важнейшую роль в бизнес процессе ОК РУСАЛ.	ОК РУСАЛ это организация в которой финансовая структура должна быть развита на самом высоком уровне. Кредиты, займы, активы, исчисляются миллиардами долларов. И управление такими крупными денежными потоками осуществляется высококвалифицированными специалистами.
Управленческая	Данной подсистеме отводится немаловажная роль в бизнес процессе, управление такой компанией дело не из лёгких, здесь необходима высокая организованность и ответственность.	РУСАЛ развивает систему корпоративного управления в соответствии c лучшими мировыми стандартами и практиками публичных международных корпораций. Качество корпоративного управления способствует успешному развитию и повышению инвестиционной привлекательности компании, дает дополнительные гарантии акционерам, партнерам, клиентам и способствует укреплению системы внутреннего контроля.

Раздел 4. Определение миссии фирмы и построение «дерева целей».

Главной целью организации является обеспечение устойчивого развития компании как глобальной корпорации, лидера мировой алюминиевой отрасли.

Миссией является:

«Наша миссия заключается в том, чтобы стать самой эффективной алюминиевой компанией в мире, которой сможем гордиться мы и наши дети».

Первая в мире по объемам производства алюминия и глинозема, Объединенная компания стремится занять лидирующие позиции в области экологии, охраны труда и промышленной безопасности, использовать новые подходы в реализации социальных и благотворительных программ.

Устойчивое развитие требует продуманной системы мероприятий, охватывающей все области деятельности компании. В ее основе – ответственность перед партнерами, клиентами, сотрудниками и населением стран присутствия, повышенное внимание к экологии, серьезные инвестиции в развитие новых технологий, постоянное совершенствование производственных процессов.

Компания успешно реализует комплекс программ, направленных на эффективную защиту окружающей среды, улучшение условий труда, повышение благополучия сотрудников и их семей, создание условий для социально-экономического развития регионов. Конструктивный диалог бизнеса и общества является гарантией социальной стабильности, без которой невозможно долгосрочное и успешное развитие бизнеса.

Дерево целей

Раздел 5. Проектирование структуры управления организации.
Объединенная компания построена по дивизиональному принципу, что стало результатом выделения отдельных видов производства и направлений деятельности в самостоятельные бизнес-единицы, имеющие собственные необходимые функциональные подразделения. Всего в компании работают 4 дивизиона: Алюминиевый, Глиноземный, Упаковочный, Инжинирингово-строительный.
Раздел 6. Разработка концепции организационной культуры.

Стратегическая цель ОК РУСАЛ – стать компанией, в которой люди стремятся работать. Объединенная компания является одним из крупнейших работодателей в России и за рубежом. Сегодня в компании работают специалисты из России, Великобритании, Австралии, Канады, США, Украины, Нигерии, Китая и многих других стран.

ОК РУСАЛ уделяет особое внимание не только поиску высококлассных специалистов, но и вопросам их профессионального развития и мотивации. Система управления персоналом Объединенной компании основана на принципе партнерских взаимоотношений сотрудника и компании и разделяемых всеми корпоративных ценностях. Руководство компании считает, что такой подход способствует наиболее полному раскрытию потенциала каждого человека в компании, его профессиональному развитию и эффективному решению стоящих перед ним задач.

В компании действует Кодекс корпоративной этики, в разработке которого приняли участие все сотрудники компании. Его задача – определить цели, ценности и принципы, которыми сотрудники руководствуются в своей работе, во взаимоотношениях друг с другом, с клиентами и партнерами.

Объединенная компания предлагает своим сотрудникам:

Интересную и творческую работу

Компания постоянно растет, развивается, осваивает новые рынки, открывая простор для инициативы, новаторства и реализации самых смелых идей.

Возможности карьерного роста

Каждый сотрудник вправе претендовать на более высокую должность, и компания готова помочь ему в этом. Действует программа «Внутренний конкурс вакансий», предоставляющая приоритетное право участия в конкурсе на имеющиеся вакантные должности сотрудникам компании.

Обучение и развитие

Система развития персонала компании создана для того, чтобы в условиях стремительно меняющейся бизнес-среды предоставить возможность всем сотрудникам приобретать дополнительные профессиональные навыки посредством участия в тренингах, семинарах, прохождения стажировок на наиболее эффективно управляемых предприятиях мира, получения дополнительного образования.

Зарплату, одну из самых высоких в металлургической отрасли, и привлекательный социальный пакет

В системе оплаты труда заложена оценка всех должностей по универсальным критериям: квалификация, сложность работы, количество и качество труда. Заработная плата сотрудников напрямую зависит от результатов их работы.

Возможность льготного жилищного кредитования

Компания представляет своим сотрудникам льготные условия для получения ипотечных кредитов в одном из крупнейших российских банков.

Участие в культурных и спортивных мероприятиях

В компании постоянно проводятся корпоративные праздники, спартакиады, фестивали КВН и творческие конкурсы, в которых принимают участие тысячи работников со всех предприятий компании. Для детей сотрудников работают спортивные секции, организуются конкурсы рисунков и творческих работ.

КОДЕКС КОРПОРАТИВНОЙ ЭТИКИ

Цель Кодекса корпоративной этики

• дать каждому сотруднику представление о миссии, ценностях и принципах деятельности Компании;
• установить стандарты этичного поведения, определяющие взаимоотношения внутри коллектива, отношения с клиентами, деловыми партнерами, государственными органами, общественностью и конкурентами;
• служить инструментом для предотвращения возможных нарушений и конфликтных ситуаций, а также для развития корпоративной культуры, основанной на высоких этических стандартах.

Принимая Кодекс, Компания подтверждает свое намерение следовать высоким этическим стандартам деловой практики.

Раздел 7. Мотивация труда.

В компании РУСАЛ существую как материальные меры стимулирования, так и не материальные.

К материальным мерам, можно отнести конкурентоспособный размер материального вознаграждения который является для сотрудников одним из определяющих факторов при выборе компании и реализации в ней своих карьерных амбиций. На 2007ой год среднемесячная заработная плата в ОК РУСАЛ составила 695 $, что на 18% превышает среднюю заработную плату в РФ за период 2007 года.

ОК РУСАЛ стабильно выплачивает премии своим сотрудникам, величина которой зависит от классификации, места работы, и результативности сотрудника. Так же на 1 января каждого года, происходит перерасчёт должностного оклада всех сотрудников, учитывая, ежегодные оценки деятельности сотрудников и результативность выполнения ими целей годового карьерного плана.

Нематериальное стимулирование.

Система нематериального стимулирования сотрудников – важный элемент корпоративной культуры компании. Отмечая каждого методами морального морального поощрения, ОК РУСАЛ позволяет человеку почувствовать свою значимость и причастность к общему результату. На предприятиях компании реализуется годовой план спортивных, творческих и культурно массовых мероприятий для сотрудников и членов их семей.

Компания РУСАЛ старается делать всё, для того чтобы каждый сотрудник компании полагался на организацию, в которой он работает, как на настоящего друга. С 2005 года в компании действует программа помощи сотрудникам в трудных жизненных ситуациях. Любой работник может обратиться в Кадровый комитет с запросом об оказании материальной помощи в случае болезни или другой угрозы здоровью, пожара, ущерба от стихийного бедствия.

Действие программы распространяется как на работников ОК РУСАЛ, так и на их ближайших родственников (родителей, детей, супругов). До 95% обращений связаны с оплатой дорогостоящего лечения, не входящего в программы обязательного и добровольного медицинского страховании. Компания ежегодно расходует на эти цели около 500000 долларов.

Также в ОК РУСАЛ действует корпоративная программа детского отдыха. В рамках проекта более 7 тыс. детей сотрудников побывали в «Экспедиции на планету РУСАЛ». ОК РУСАЛ берёт на себя большую часть расходов по организации детского отдыха, который составляют около 1,5 млн. долл. Ежегодно.

Социальные гарантии для сотрудников являются в настоящее время одним из существенных мотивационных стимулов. Мониторинг социальной ситуации на заводах ОК РУСАЛ выявил существенную роль нематериальных факторов стимулирования, а также расширенного социального пакета в обеспечении высокой лояльности персонала и мотивации его к производительному труду в команде. Они являются гарантией стабильного и комфортного труда сотрудников компании.

Компания предоставляет сотрудникам полный пакет социальных льгот, гарантированных российским законодательством. Каждый сотрудник компании обеспечен полисом обязательного медицинского и пенсионного страхования, в полном объёме реализуются пава на оплату отпусков и больничных листов.

В период кризиса в ОК РУСАЛ стартовала компания «Будь первым» которая направлена на сокращение расходов, оптимизацию производства, снижение себестоимости и укрепление позиции компании как самого эффективного производителя алюминия. Ее реализация дает существенные экономические результаты, в процесс сокращения издержек и снижения себестоимости продукции включился каждый работник компании.

Металлургам удалось значительно снизить затраты на сырье, электроэнергию, транспортировку, логистику. Большой экономический эффект дала оптимизация управленческих расходов. Средняя себестоимость производства алюминия сократилась на 23%. Итог – удалось сэкономить 554 млн. долларов.

Заключение.

В данной курсовой работе, я провёл анализ системы управления ОК РУСАЛ, функционирующей в рыночной среде, и сделал несколько заключений:

Чем крупнее организация, тем больше усилий придётся вложить главным менеджерам, и тем большую ответственность они несут, принимаю абсолютно любые решения касающиеся работы организации.

Анализ внутренней и внешней среды организации, крайне необходим для эффективной работы предприятия. Данные исследования помогут выявить слабые элементы и сделать акцент на их усиление, для обеспечения стабильной работы организации.

Одной из основных задач, является постановка главной цели, и миссии организации. Правильная постановка задачи и выбор достойной, достижимой цели, являются важнейшими этапами на пути к успеху организации.

Разработка концепции организационной культуры, должна являться далеко не последней целью менеджера компании. Основная работы предприятии осуществляется сотрудниками, людьми, и для того, чтобы персоналу хотелось работать, чтобы он работал продуктивно и с отдачей, необходимо предоставить условия, в которых каждый сотрудник сможет реализовать во благо предприятия.

Список литературы.

1) Материалы сайта http://www.rusal.ru

2) Материалы сайта http://ru.wikipedia.org

3) Устав ОАО «Русский алюминий»

4) Основы менеджмента Майкл МЕСКОН 2002

5) Материалы сайта http://newsme.com.ua

6) Материалы сайта http://www.baltinfo.ru

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ИНСТИТУТ МЕЖДУНАРОДНОГО ПРАВА И ЭКОНОМИКИ ИМЕНИ А.С. ГРИБОЕДОВА»

Экономический факультет

(ОЧНОЕ ОТДЕЛЕНИЕ)

СПЕЦИАЛЬНОСТЬ: Финансы и кредит

КАФЕДРА: Менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА НА ТЕМУ:

«Анализ системы управления ОАО «РУСАЛ».»

Выполнил

Студент 3 курса: Гроссет Э.С. Научный руководитель: проф. Карапатницкая А.В.

Москва 2009

Введение………………………………………………………………3

Раздел 1. Характеристика объекта анализа – фирмы………………4

Раздел 2. Анализ внешней среды организации…………………….14

Раздел 3. Анализ внутренней среды организации…………………19

Раздел 4. Определение миссии фирмы

и построение «дерева целей»……………………………………….21

Раздел 5. Проектирование структуры управления организации….23

Раздел 6. Разработка концепции организованной культуры……...25

Раздел 7. Мотивация труда…………………………………………..28

Заключение……………………………………………………………31

Список литературы…………………………………………………...32

Введение.

На сегодняшний день в нашей стране активно развивается рыночная экономика, множество крупных и мелких предприятий то успешно процветают, не смотря на все сложности экономического положения Российской Федерации, и периода глобального экономического и финансового кризиса, то разоряются, банкротятся, закрываются.

В чём же причина успеха одних предприятий, и неудач других? Очевидно, что в руководстве компании, а именно менеджменте компании.

В данной работе я собираюсь проанализировать систему управления конкретной организации, функционирующей в рыночной среде. Для анализа я выбрал Объединённую Компанию РУСАЛ. Это крупнейшая отечественная корпорация, производитель алюминия и глинозема.

Данная организация интересна активным развитием, бурлящей жизнью, интересной структурой и глобальным масштабом, и на её примере я собираюсь разобраться в структуре управления, во внешней и внутренней среде организации, в мерах мотивации персонала, в постановке задач и целей, организации.

Раздел 1. Характеристика объекта анализа – фирмы.

ОАО «РУСАЛ» – это объединенная компания, крупнейший в мире производитель алюминия и глинозема, создана в марте 2007 года в результате объединения Компании РУСАЛ , занимавшей третье место в мире по производству алюминия, Группы СУАЛ , входившей в десятку крупнейших мировых производителей алюминия, и глиноземных активов швейцарской компании Glencore . В состав компании входят предприятия по добыче бокситов и нефелиновой руды, производству глинозема, алюминия и сплавов, фольги и упаковочных материалов на ее основе, а также энергоактивы.

Основную продукцию Объединенной компании составляют глинозем, алюминий и алюминиевые сплавы. Большая часть произведенного на предприятиях Объединенной компании глинозема идет на обеспечение собственного алюминиевого производства.

Качество производимой продукции соответствует основным международным и российским стандартам и отвечает самым высоким требованиям потребителей. Бренды компании зарегистрированы на Лондонской бирже металлов (LME).

Стратегия компании учитывает необходимость постоянного расширения ассортимента выпускаемой продукции. При этом важным ориентиром становятся прежде всего потребности клиентов. Компания готова разрабатывать принципиально новые технологические решения, создавать совместно с клиентами новые сплавы и материалы, максимально соответствующие поставленным задачам. Происходит регулярный мониторинг показателей качества и удовлетворенности клиентов. Такой подход помогает развивать долгосрочные отношения с отечественными и иностранными клиентами.

Объединенная компания имеет мощную научно-техническую базу. Одновременно с инвестициями в рост производства Объединенная компания вкладывает значительные средства в НИОКР и модернизацию заводских лабораторий, добиваясь в результате улучшения качества продукции и соответствия требованиям клиентов.

Правовое положение.

Правовое положение ОАО «РУСАЛ» определяется гражданским кодексом Российской Федерации «Об акционерных обществах», и иными правовыми актами Российской Федерации.

История образования и жизненный цикл организации.

В 2000 году Олег Дерипаска и Роман Абрамович достигли соглашения об объединении принадлежащих им алюминиевых активов с целью создания компании, которая могла бы на равных конкурировать с крупнейшими глобальными производителями алюминия. Доля новой компании, получившей название «Русский алюминий» (РУСАЛ), в мировом производстве алюминия составила 10%. Первоначально Олег Дерипаска и Роман Абрамович владели компанией в равных долях. В 2003 году акционер «Сибнефти» продал 25% акций РУСАЛа компании «Базовый Элемент». В 2004 году «Базовый Элемент» стал единственным владельцем РУСАЛа.

После образования РУСАЛа в российской алюминиевой отрасли начали происходить кардинальные изменения. Олег Дерипаска и Роман Абрамович смогли консолидировать в РУСАЛе разрозненные части российской алюминиевой промышленности, тем самым создав платформу для ее модернизации и поступательного развития.

С целью увеличения выпуска продукции и сокращения выбросов на предприятиях РУСАЛа была запущена программа модернизации. В частности, полномасштабной модернизации были подвергнуты Красноярский и Саяногорский алюминиевые заводы, а также было расширено производство на Николаевском глиноземном комбинате. В конце 2003 года стартовала реконструкция завода АРМЕНАЛ в Армении, приобретенного РУСАЛом в 2000 году. В начале 2004 года компания начала строительство завода по производству алюминиевых банок во Всеволожске. В 2006 году РУСАЛ запустил Хакасский завод, который стал первым алюминиевым предприятием, построенным в России за последние 20 лет.

РУСАЛ всегда уделял особое внимание расширению своей сырьевой базы.

В 2001-2002 годах, когда под управление РУСАЛа перешли горнодобывающий комбинат Compagnie des Bauxites de Kindia и и боксито-глиноземный завод Friguia в Гвинее, компания увеличила самообеспеченность сырьем на 25%. В 2006 году РУСАЛ также приобрел контрольный пакет горнодобывающего предприятия Aroaima Mining Company в Гайане.

РУСАЛ постепенно наращивал свое присутствие на мировой арене. Наряду с покупкой предприятий в Гвинее и Гайане в 2005 году РУСАЛ приобрел 20% акций крупнейшего в мире глиноземного завода Queensland Alumina Limited в Австралии, что позволило повысить самообеспеченность сырьем еще на 770 000 тонн в год. В 2006 году список международных активов РУСАЛа пополнился алюминиевым заводом ALSCON в Нигерии, катодным заводом в Китае и глиноземным заводом Eurallumina в Италии.

В своей деятельности РУСАЛ всегда руководствовался принципами социально ответственного поведения и постоянно работал над совершенствованием системы корпоративного управления. В 2006 году компания раскрыла информацию о структуре собственности, а также основные производственные и финансовые показатели. Был принят Код этики и приглашены независимые члены в Совет Директоров компании. Эти шаги еще раз подтвердили стремление РУСАЛа к повышению уровня прозрачности компании, а также его приверженность высоким стандартам корпоративного управления и ведения бизнеса. РУСАЛ стал первой компанией в России, опубликовавшей Отчет о корпоративной ответственности в соответствии с правилами ООН.

Одновременно с формированием «Сибирского алюминия», а затем и РУСАЛа, в России создавался второй отечественный вертикально-интегрированный холдинг по производству алюминия. В результате объединения акционерных капиталов Иркутского и Уральского алюминиевых заводов в 1996 году была создана Сибирско-Уральская алюминиевая компания (СУАЛ), в которую в 2000 году вошли также Богословский и Кандалакшский алюминиевые заводы.

Двумя годами позднее СУАЛ купил 90% акций Надвоицкого алюминиевого завода и объединил активы с компанией СевЗапПром. В результате слияния количество заводов, принадлежавших СУАЛу, увеличилось до 19; в состав компании вошли Волховский, Волгоградский алюминиевые заводы и Пикалевский глиноземный завод. В 2003 году на долю компании приходилось 65% глинозема (около 2 млн. тонн) и 25% (850 тыс. тонн) первичного алюминия, производимых в России. В 2005 году СУАЛ приобрел Запорожский алюминиевый комбинат на Украине, ставший первым активом компании за пределами Российской Федерации.

Таким образом, к началу третьего тысячелетия в России появились две мощные компании, занимающие весомые позиции на международном алюминиевом рынке.

В 2007 году процесс консолидации российской алюминиевой отрасли был завершен. В результате слияния алюминиевых и глиноземных активов Компании РУСАЛ, занимавшей третье место в мире по производству алюминия, Группы СУАЛ, входившей в десятку ведущих мировых производителей алюминия, и глиноземных активов швейцарской компании Glencore была создана Объединенная компания «Российский алюминий» - крупнейший в мире производитель алюминия и глинозема. На долю Объединенной компании в 2008 году приходилось около 11% мирового производства алюминия и 13% глинозема. ОК РУСАЛ ведет свою деятельность в 19 странах на 5 континентах, общая численность сотрудников составляет более 75 000 человек. В ее состав входят 16 алюминиевых заводов, 11 глиноземных комбинатов, 8 предприятий по добыче бокситов, 3 предприятия по производству порошковой продукции, 3 предприятия по производству кремния, 3 завода по производству вторичного алюминия, 3 фольгопрокатных завода, 2 криолитовых завода, 1 катодный завод. Объем производства Компании в 2008 году составил 4,4 млн тонн алюминия и 11,2 млн тонн глинозема.

Размер организации и территориальное размещение фирмы.

Благодарим редакцию газеты "Вестник РУСАЛа" за предоставление данного материала.

«Минус» дал «плюс»

По итогам прошлого года заводы РУСАЛа произвели 3 601 тыс. тонн алюминия - на 7% меньше по сравнению с 2013 годом. Но это как раз тот случай, когда «лучше меньше, да лучше»: каждая тонна металла принесла реальную прибыль. Времена «вала» и отрицательной рентабельности, когда себестоимость производства алюминия на некоторых заводах могла превышать его рыночную цену, остались в прошлом. Каждое предприятие сегодня производит ровно тот объем металла, который позволяет ему работать без убытка - в зависимости от ситуации на рынке, уровня спроса, биржевых цен, премий и т.п. Поэтому бизнес-планы в течение года могут корректироваться. Что и произошло в 2014-м. Под конец года сразу несколько заводов - САЗ, ИркАЗ, БрАЗ, КрАЗ, - следуя за рыночной конъюнктурой, увеличили объемы и превысили первоначальные плановые показатели.

2014 год мы встретили на фоне неблагоприятной макроэкономики, - рассказывает директор по алюминиевому бизнесу Евгений Никитин. - Сложные внешние условия требовали тщательной концентрации на снижении издержек и выпуске эффективных тонн, мобилизации на всех направлениях работы. На предприятиях создавались рабочие группы, проводились мозговые штурмы, реализовывались принятые программы снижения затрат. В итоге достигнутые дивизионом показатели выглядят очень достойно. Выпуск алюминия-сырца вырос. БрАЗ, например, впервые в истории произвел 1 млн 6 тыс. тонн металла. За счет завершения ряда литейных проектов объем производства сплавов вырос почти на 5%. План по выпуску продукции с добавленной стоимостью перевыполнен.

В 2014 году объем производства сплавов увеличился почти на 5%

Наращивание выпуска продукции с добавленной стоимостью уже несколько лет является одним из ключевых направлений для Компании. Доля высокомаржинальных продуктов - цилиндрических и плоских слитков, литейных сплавов и т. д. - в общем объеме продукции РУСАЛа постоянно растет. По итогам 2014 года она составила 45% - на 3% больше, чем годом ранее. И это - один из лучших показателей среди лидеров отрасли.

В хорошие результаты работы Компании весомый вклад внес Инжинирингово-строительный дивизион.

Прибыль на-гора

Непосредственное влияние на снижение себестоимости производства алюминия, а также операционные и экономические показатели оказало и то, что РУСАЛ является вертикально интегрированной компанией, которой удалось замкнуть на себе полностью весь цикл: добыча бокситов - производство глинозема - выливка металла.

Горнодобывающие предприятия РУСАЛа в 2014 году получили 12 108 тыс. тонн бокситов, что на 2% выше, чем в 2013-м. И хотя собственное потребление бокситов сократилось, увеличение добычи было обусловлено ростом продаж сырья по внешним контрактам, а также замещением закупаемых по внешним контрактам бокситов поставками с рудников Компании.

А вот объем производства глинозема на заводах РУСАЛа в 2014 году снизился и составил 7 253 тыс. тонн - 98% от плановых показателей. И обусловлено это не только сокращением выпуска алюминия, но и многочисленными авариями оборудования, прежде всего на АГК и БАЗе. Кроме того, природные катаклизмы не позволили полностью выполнить план предприятию Aughinish.

Но есть и хорошие новости. Так, дополнительный доход Компании принесли сделки по покупке и продаже глинозема, увеличена прибыль и от реализации бокситов сторонним потребителям. На 10-17% удалось снизить ставки фрахта на перевозку глинозема и бокситов, а также железнодорожные тарифы благодаря перевозке глинозема в полувагонах.

Снижение себестоимости глинозема до 306 долларов на тонну — не предел

В итоге Глиноземный дивизион значительно снизил себестоимость производства продукции: по итогам года она составила 306 долларов на тонну, а в декабре и того ниже - 264 доллара. Такая тенденция позволяет дивизиону ставить перед собой новые амбициозные задачи.

Мы планируем достичь показателя себестоимости глинозема не выше 254 долларов на тонну, - говорит директор ГД Яков Ицков. - Рассчитываем, что дивизиону в 2015 году удастся выполнить производственный план на 100%. Сегодня одной из основных целей является реализация проектов по увеличению выпуска глинозема на БАЗе и УАЗе до 1,03 и 0,9 млн тонн в год соответственно. Эта программа позволит снизить объемы закупок дорогого импортного глинозема.

Модернизация и расширение мощностей на глиноземных заводах Компании могут привести уже в текущем году к увеличению объема производства до 7,4 млн тонн.

Фольга тоньше, кремний - чище

В целом положительные результаты получены и по остальным видам деятельности РУСАЛа. Так, предприятиям Упаковочного дивизиона удалось увеличить объемы производства на 4,5 тыс. тонн (плюс 4,2% к 2013 году) и уверенно перевалить за рекордную отметку 93 тыс. тонн. Рост продемонстрировали все фольгопрокатные заводы: как российские - САЯНАЛ, «Саянская фольга» и «Уральская фольга», так и армянский АРМЕНАЛ.

Следует заметить, что этот рост - не экстенсивный, - подчеркивает директор по упаковочному бизнесу Сергей Горячев. - Мы принципиально изменили и качественные показатели производства. Параллельно с увеличением объемов нам удалось на 9% снизить среднюю толщину фольги, сократить технологические потери и внутренний брак. Кроме того, более 5 млн долларов экономии получили за счет снижения удельных расходов и закупочных цен на сырье, а также за счет вовлечения в производство вторичного алюминия.

Одновременно на фольгопрокатных предприятиях были запущены несколько крупных инвестиционных проектов - начиная от ввода в эксплуатацию системы регенерации СОЖ, печей отжига, машин резки и заканчивая монтажом на «Уральской фольге» газопоршневой электростанции 14 МВт. Ее ввод в эксплуатацию в 2015 году позволит в 2,5 раза снизить затраты на электроэнергию и на 100% - на тепло.

Настоящий прорыв был совершен в кремниевом бизнесе. И дело не только в росте объемов производства до 54 764 тонн, что обусловлено запуском оборудования, находившегося на консервации. В прошлом году предприятие «Кремний» освоило выпуск так называемого «кремния чистых марок» - за счет использования обогащенного кварцита высшего качества с содержанием оксида железа менее 0,04%. Эта продукция пользуется повышенным спросом на рынке, свидетельство чему - трехлетние контракты, которые заключили с РУСАЛом крупнейшие мировые производители поликремния и силиконов компании Wacker и Dow Corning. В итоге EBITDA кремниевого бизнеса за 2014 год составила 20,9 млн долларов, что в три раза выше показателей бизнес-плана. Такой результат получен, среди прочего, за счет снижения себестоимости (на 155,87 доллара на тонну ниже целевой), а также роста цен на кремний (на 64 доллара выше прогнозируемой).

Благодаря снижению издержек Упаковочный дивизион получил экономию в размере 5 млн долларов

На 5% выросло и производство порошковой продукции - спрос на алюминиевые пудры и пасты на рынке также растет. А рост продаж алюминиевых пудр и паст на 16% превысил плановый уровень и позволил частично разгрузить склады.

Это стало возможным благодаря выверенной ценовой политике в сложившихся конкурентных условиях на внутреннем рынке, - говорит директор по новым проектам РУСАЛа Алексей Арнаутов. - Также следует отметить, что пасты предприятия «СУАЛ-ПМ Шелехов» успешно закрепились на строительном рынке Индонезии, что позволит развивать продажи на весь Юго-Восточный регион Азии. Кроме того, первая промышленная партия продукции отправлена в Объединенные Арабские Эмираты из Волгограда. Успешно проведена и переориентация продаж мелкодисперсных порошков на азиатский регион, который ежегодно наращивает доминирующую долю присутствия на рынке мировой солнечной энергетики - в 2014 году заключен контракт с мировым лидером производства паст металлизации Giga Solar.

При этом только за прошлый год номенклатура порошковой продукции расширилась на 44 новые марки, разработанные технологами РУСАЛа.

Вместо уговоров

За цифрами, характеризующими результаты работы РУСАЛа в прошлом году, стоит кропотливая работа десятков тысяч людей - от топ-менеджеров до простых рабочих, жесткая дисциплина, нацеленность на результат. А еще - огромные риски. Ряд экспертов негативно оценивали стратегию, два года назад избранную РУСАЛом. Тем не менее полученные результаты доказали, что она была единственно верной и своевременной.

Главной ее составляющей стало закрытие неэффективных мощностей и вследствие этого сокращение объемов. Еще в 2013 году РУСАЛ, как и ряд мировых производителей алюминия, принял решение о консервации нерентабельных электролизных мощностей. Тогда были остановлены корпуса на ВАЗе, ВгАЗе, БАЗе, УАЗе, 1-й площадке НкАЗа, частично на НАЗе, а производство алюминия в целом по РУСАЛу сократилось на 8%. Основной эффект от такого решения Компания ощутила как раз в 2014 году: благодаря ему удалось улучшить основные технологические показатели, сократить затраты на электроэнергию, добиться оптимального баланса и стабильной работы. Все действующие алюминиевые заводы РУСАЛа сегодня работают с положительной рентабельностью.

Сокращение объемов производства мировыми лидерами привело еще к одному эффекту: оно дало толчок процессу постепенного падения запасов алюминия на складах LME . Только за 9 месяцев 2014 года они уменьшились на 838 тыс. тонн и сегодня составляют порядка 4,2 млн тонн. То, чего мировым лидерам алюминиевой отрасли не удавалось добиться путем переговоров и уговоров владельцев биржи, произошло под воздействием рыночных законов. Сокращение складских запасов наряду с ростом спроса на алюминий в конце концов привело к повышению цен на него. А дефицит физического металла на рынке стал причиной роста премий.

Все ниже, и ниже, и ниже

Одновременно заводы Компании настойчиво работали над снижением издержек и себестоимости. Был запущен целый ряд проектов: по сокращению непроизводительных потерь, стандартизации операционной деятельности для снижения расхода фтористого алюминия, анодной массы и анодных блоков, импортозамещению и выпуску собственного прокаленного кокса, разработке и внедрению новой обрабатывающей техники. Для решения данных задач задействовались все резервы, возможности бизнес-системы, ресурсы коммерческой и технической дирекций, ИСД. В итоге себестоимость алюминия оказалась ниже предусмотренных бизнес-планом показателей на 50 долларов.

Снизить издержки помогла и реализация программы «Энергоэффективное производство». Она предусматривает тотальное внедрение на заводах энергосберегающих технологий, изменение регламентов выполнения технологических операций, направленное на снижение силы тока, утепление анодных массивов, использование щелевых и удлиненных анодов и т.д.

Мы, как производственный дивизион, в первую очередь сосредоточены на снижении себестоимости, - говорит Евгений Никитин. - В частности, только за счет сокращения расхода электроэнергии удалось сэкономить 700 млн рублей. Реализован проект по обеспечению заводов собственным прокаленным коксом. В целом себестоимость снижена на 3%, и при наших объемах производства экономический эффект составляет десятки миллионов долларов. С учетом того, что во втором полугодии биржа порадовала, а премии росли, усилия дивизиона по итогу года вылились в рост показателя финансовой эффективности на 60%!

Существенно повысить рентабельность помогла и направленность на увеличение выпуска продукции с добавленной стоимостью. Такая политика позволяет иметь гарантированный сбыт, минимизировать зависимость от колебаний цен на LME, работать с конкретным конечным потребителем и разрабатывать продукт в соответствии с его спецификацией. Одновременно маржа за такую продукцию намного выше, чем при продаже алюминия-сырца.

В 2014 году ситуация на алюминиевом рынке существенно изменилась, - так прокомментировал результаты минувшего года Генеральный директор РУСАЛа Владислав Соловьев. - Благодаря сокращению производства, а также уверенному росту спроса мировой рынок алюминия (без учета Китая) находился в дефиците, что оказало поддержку как цене алюминия на LME, так и региональным премиям. На протяжении года РУСАЛ придерживался дисциплинированного подхода к производству, одновременно наращивая выпуск высокомаржинальной продукции с добавленной стоимостью. Этой стратегии мы будем придерживаться и в 2015 году. Мы ожидаем, что увеличение использования алюминия в различных отраслях приведет к дальнейшему росту спроса на наш металл, который составит 6,5% по итогам 2015 года. Кроме того, мы прогнозируем, что рынок алюминия (без учета Китая) будет оставаться дефицитным в течение года, - подчеркнул Владислав Соловьев.

Легко не будет

В 2015 году перед Компанией стоят амбициозные задачи: во что бы то ни стало удержать достигнутые показатели по себестоимости и постараться улучшить их; увеличить долю своего присутствия на внутреннем рынке; довести долю производства сплавов до не менее 50% от общего объема выпуска продукции. В таком случае РУСАЛ сможет перейти из разряда производителей первичного алюминия в число компаний, для которых основной номенклатурой является продукция с добавленной стоимостью.

По прогнозам экспертов, 2015 год не станет исключением: ожидается, что потребление алюминия в мире возрастет не менее чем на все те же 6%. На фоне увеличения спроса на физический металл прогнозируется рост дефицита. Так что при условии строгого соблюдения стратегии и производственной дисциплины у РУСАЛа есть все возможности не только сохранить лидерство, но и упрочить свои позиции на мировом рынке.

Мы обязаны быть в обойме лучших мировых производителей, - уверен Евгений Никитин. - Наша работа по дальнейшему расширению номенклатуры высокомаржинальной продукции требует самого скрупулезного отношения к качеству и удовлетворенности клиентов. В этом году мы внедряем оборудование для контроля чистоты металла. Очень важно, что вместе с этим продолжится корректировка технологических процессов для достижения установленных стандартов качества. Фокус проектов в 2015 году будет направлен на повышение качества готовой продукции, решение проблем, тянущую систему и ТРМ (повышение эффективности работы основного технологического оборудования), на снижение логистических затрат, развитие поставщиков.

В РУСАЛе прекрасно понимают: чтобы сохранить и приумножить весь позитив, достигнутый в 2014 году, придется настойчиво трудиться и жестко соблюдать дисциплину на всех уровнях. Современная ситуация в российской экономике, разумеется, не может в дальнейшем не отразиться на результатах Компании: снижение промышленного производства, замораживание крупных инфраструктурных инвестпроектов - все это, к сожалению, негативно скажется на внутреннем потреблении алюминия. Так что расслабляться нельзя. Но РУСАЛ принимает эти вызовы: на то, что будет легко и просто, никто и не рассчитывает.

Данил КЛЯХИН, Фото из архива редакции

Успешность организации во многом зависит от грамотного планирования. Максимальная прибыль и высокая рентабельность в перспективе - это всегда генеральная цель. Какова роль дерева целей в планировании?

Что такое objective tree

Управленческие цели представлены в большом количестве и разнообразии, поэтому каждое предприятие нуждается в комплексном, системном подходе к выбору их состава. Процесс постановки целей именуется целеполаганием.

Дерево целей организации (the objective tree) – это:

• структурированный перечень, схема организационных целей;
• иерархия разноуровневых целей;
• модель, которая позволяет упорядочить и объединить цели в единый комплекс.

Продуктом применения данного метода стратегического планирования должна стать логичная и простая схема управления предприятием. Дерево целей дает возможность обосновать генеральную цель и делает подцели более достижимыми.

Система целей определяется организационной структурой. Огромная структура, большое число отделов и рабочих линий потребуют разработки сложного «ветвистого» дерева со многими декомпозиционными уровнями.

Вершина

Дерево заполняется «сверху вниз», от центральных целей к второстепенным задачам. В «вершине» («корне») располагается генеральная цель, достижение которой – непростая задача. Значит, предстоит разложить ее на меньшие элементы, «цели-ветви», то есть провести декомпозицию. Так возникает план движения к главной цели.

Все последующие уровни формируются так, чтобы способствовать достижению предыдущего.

Направления целей

Цель	Содержание
Экономическая	Максимизация прибыли от продаж продуктов или услуг в необходимом качестве и объеме
Научно-техническая	Поддержание продуктов и услуг на заданном научно-техническом уровне, НИОКР, повышение производительности труда за счет внедрения ноу-хау
Производственная	Выполнение плана по выпуску продукции. Поддержание ритмичности и качества производства
Социальная	Совершенствование, развитие и пополнение кадрового ресурса

Ветви и листья

Ветви – подцели, простирающиеся от вершины, снова подвергаются разложению. «Побеги на ветвях» представляют собой следующий уровень целей. Процесс повторяется на каждом уровне до упрощения целей. Простота – это достижимость, понятность и логичность.

Все «ветви» описывают результат, который выражает конкретный показатель. Цели одной параллели не зависят друг от друга.

Дерево целей предприятия создается на основе 3 важных элементов любой цели.

«Листья» - это конкретные мероприятия для достижения цели. Характеристики и показатели, указанные на «листьях», способствуют выбору лучшего варианта:

• срок выполнения;
• вероятность достижения цели к запланированному сроку;
• стоимостные показатели;
• объем расходуемых ресурсов.

Элементы дерева в одной группе связываются между собой через логическое «И» (обозначается «∧»). Альтернативные группы взаимодействуют через «ИЛИ» («∨»).

Дерево целей организации. Пример

Рассмотрим простую схему целей для максимизации прибыли при росте результатов и снижении затрат.

Для приближения к генеральной цели (высокая рентабельность и максимум прибыли) предстоит проработать три направления. Внести полученные варианты в дерево целей организации. Пример представлен в форме таблицы.

Стратегия и цели Apple

Почему стратегия Apple является выигрышной?

Сфера деятельности компании – информация и радикально новые продукты для работы с ней. В приоритете процесс создания контента и его потребление.

Например, Apple обратила внимание на культурные аспекты. Была улучшена модель потребления музыки. С iPod слушать музыку на цифровых носителях и находить в Интернете стало удобнее.

Линейка iPod, iPhone и iPad исправляет минусы, совершенствует основные способы для создания и использования информации. Данная модель, применяемая для ноутбуков, настольных компьютеров, телевидения, позволит «яблочной» корпорации и дальше наращивать доход.

Итогом десятилетия стали три универсальных изобретения и бизнес-платформы. Они являются не самоцелью, а средством, позволяющим достигчь цели: получение доступа к основным способам информационного потребления.

Закономерно, что генеральной стратегией Apple является развитие уже существующей линейки продуктов.

Построение дерева целей организации на примере Apple

Основная цель любого бизнеса - расширение рыночных границ, завоевание бесконечного числа клиентов. Apple не является исключением и ставит в приоритет совершенствование своей линейки в интересах потребителя.

Рассмотрим дерево целей компании для такого продукта, как iPhone, ценность которого отражает девиз «Просто. Удобно. Эстетично». В качестве главной цели дерева определим улучшение iPhone с учетом интересов потенциальных пользователей.

Основными конкурентными и значимыми для потребителя факторами данного рынка являются:

• стоимость продукта;
• разнообразие функций и энергоемкая батарея;
• популярность бренда;
• технологии для ценителей;
• дизайн и размер;
• ассортимент (был упразднен Apple).

Дерево целей поможет ответить на вопрос: «Что делать?». Например, чтобы снизить стоимость, предстоит упростить интерфейс.

Какие отраслевые факторы необходимо создать? Какие свойства улучшить? Это объемы памяти, дизайн, игры и развлечения. На что ориентироваться: на функциональную составляющую или эмоциональную?

Таблица с подцелями iPhone по трем уровням

Дерево целей компании Apple представлено в упрощенном варианте в виде таблицы.

Совершенствование iPhone с учетом интересов потребителей
Цели первого уровня
1. Упразднить ассортимент и популярность бренда	2. Упростить интерфейс	3. Увеличение привлекательности для потребителя	4. Повышение эргономичности
Цели второго уровня
	2.1. Упростить технологичность	3.1. Создание нового дизайна	4.1. Особый статус владельца
		3.2. Увеличение объема памяти	4.2. Решение «последней мили»
		3.3. Усиление развлекательного аспекта	4.3. Уменьшить размер

Для решения «последней мили» были выделены следующие задачи:

1. Использовать touch screen и добиться отсутствия кнопок.
2. Создать дополнительные опции.
3. Увеличить экран.

Следующий шаг – это заполнение «листьев» или мероприятий для достижения подцелей. Для этого обязательно указываются конкретные сроки выполнения задач, необходимый объем, ресурсы, стоимость и значимые количественные показатели.

Последний шаг – изображение целей в форме дерева с разветвлениями.

Дерево задач. Пример

Задачами называются подцели. Они не нуждаются в декомпозиции и увязках «цель-средство». Дерево целей включает в себя цели высшей и низшей ступени.

Задачи являются основой для создания программы по достижению отдельной цели низового уровня. Решение задачи – это совокупность действий.

Дерево целей, как вариант, может содержать следующие задачи.

Таким образом, упорядочивающим инструментом для создания программы развития фирмы становится дерево целей. Примеры подтверждают принцип его формирования «полноту редукции»: цели «дробятся» на подцели, пока исходная цель не становится ясной и достижимой.

Введение

Стадии развития организации

1 Понятие и сущность организации

2 Жизненные циклы организации

Стадии развития организации (на примере компании «РУСАЛ»)

1 Краткая характеристика ОК «РУСАЛ»

2 Стадии развития компании ОК «РУСАЛ»

Заключение

Список используемых источников

Приложения

Введение

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно: умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают; какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие.

В современных условиях развития технологий и средств коммуникации главным фактором успешного развития предприятия становится своевременная и адекватная реакция на изменения, происходящие в его окружении. Одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы, является модель жизненных циклов. Управление развитием предприятия на основе модели жизненных циклов дает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения.

Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени.

Изучение теоретических и методических основ модели жизненных циклов организации необходимо для практической деятельности управления. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы развития, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Актуальность данной работы обусловлена необходимостью руководителей уделять должное внимание основам функционирования организации. Это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации.

Использование графических, визуальных моделей при определении тенденций развития компании, построенных на основе теории жизненного цикла, позволяет с большей долей вероятности прогнозировать внутренние изменения, ожидающие компанию. Помимо этого менеджеру в целях совершенствования процесса управления необходимо отслеживать появляющиеся в результате новых исследований аспекты теории жизненного цикла организации.

Вопросам развития предприятия на основе модели жизненных циклов занимались как отечественные, так и зарубежные ученые. Среди них Н.Г.Агеева, Н.И.Кабушкин, Н.П.Масленникова, А.И.Пригожин, П.Милгром, Р.Д.Дьюар, А.Аббата Дага, Дж.Робертс и многие другие.

Цель данной работы - рассмотреть особенности управления организацией на различных стадиях жизненного цикла (на примере конкретной организации).

На основании цели в работе выделены следующие задачи:

дать понятие организации и изучить ее сущность;

изучить жизненные циклы и стадии развития организаций;

провести анализ жизненных циклов организации как инструмента управления персоналом;

рассмотреть основные этапы развития ОК «РУСАЛ».

Теоретической основой данной работы явились труды исследователей указанные выше, учебная и методическая литература, периодические издания, такие как «Организационное развитие», «Менеджмент в России и за рубежом», «Проблемы теории и практики управления», «Социологические исследования» и др. Кроме того, в работе использовался и электронные ресурсы, в т. ч. данные официального сайта ОК «РУСАЛ».

Структурно курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемых источников и приложения.

1. Стадии развития организации

1.1 Понятие и сущность организации

Организации возникли достаточно давно и по мере развития человеческого общества неуклонно разрастались, усложнялись, приобретали все большее значение в жизни людей. Обычно под организацией понимается совместная деятельность группы людей, которые стремятся к достижению некоторых общих целей. Поэтому в самой простой формулировке организация - это группа людей, действующих совместно для достижения общих целей. Для успешного достижения этих целей деятельность людей в группе должна координироваться. Поэтому организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей.

Организация может рассматриваться как явление (объект) и как процесс (рис. 1).

Рисунок 1 - Определение понятия организации

Как явление организация (предприятие) - это физическое объединение реальных элементов для выполнения программы или цели, например, набор элементов, составляющих предприятие по производству холодильников «Стинол»; является средой деятельности менеджера. В России организации как явление регулируются Гражданским кодексом РФ. Как процесс организовывания - совокупность действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого (процесс организовывания), например процесс создания работоспособного коллектива; выступает одной из основных функций управления (планирование, организация, мотивация, контроль). Организация как процесс регулируется законами о труде и уголовным кодексами.

Обязательные требования организации: наличие хотя бы двух человек; наличие хотя бы одной цели, которую принимают все члены группы; наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели. Правильно сформированная организация должна отвечать всем признакам.

Организация предусматривает необходимость формального координирования взаимодействия работников. Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, иерархия подчиненности, модели взаимодействия. Черты организации:

комплексность - рассматривает степень дифференциации в рамках организации. Она включает уровень специализации или разделение труда, количество уровней в иерархии организации и степень территориального распределения частей организации. Горизонтальное и вертикальное разделение труда.

формализация - понимается заранее разработанные установленные правила и процедуры, определяющие поведение работников. Степень формализации может быть различной.

соотношение централизации и децентрализации определяется уровнями, на которых вырабатываются и принимаются управленческие решения в организации. Соотношение централизованного и децентрализованного устанавливают тип организационной структуры управления.

1.2 Жизненные циклы организации

Согласно органическому подходу к управлению, ни одна организация (предприятие) не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития: зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Т.е. весь период ее существования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит - жизненные циклы . Так как организация формируется для осуществления какой-либо цели, то ее задача просуществовать как можно дольше во исполнение цели. Цели могут корректироваться в зависимости от изменения внешней и внутренней среды, также как и сама организация, поэтому руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация и насколько выбранный стиль руководства соответствует этому этапу. Полный жизненный цикл организации обязательно включает:

зарождение (создание, формирование) организации;

рост или «размножение», когда организация активно заполняет выбранный ею сегмент рынка;

стабилизацию или зрелость, когда организация пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем;

старость (упадок), когда организация быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться «смертью» или ликвидацией организации.

Существует как минимум десять моделей развития организаций, каждая из них предлагает различные основания для изменений.

В теории организации известна модель, предложенная Д.Миллером и П.Фризеном, которые, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии, выделили пять стадий развития: рождение, развитие, зрелость, расцвет, упадок. Они выделили критерии, по которым можно, определить стадию развития организации (табл. 1).

Таблица 1 - Критерии определения стадии развития организации

Фазы развитияКритерииРождениеВозраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления - менеджер-собственникРазвитиеУровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализованаЗрелостьУровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организацияРасцветУровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планированияСпадОграничение выпуска продукции, прибыль падает

Популярными являются модели Л.Грейнера и И.Адизеса. Проанализировав множество конкретных ситуаций, а также публикации в научной периодике, Грейнер пришел к выводу, что важнейшими параметрами, определяющими модель развития организации являются: возраст организации, размер организации, этапы эволюции, этапы революции, темпы роста отрасли. На основании этого вывода Грейнер выделяет пять эволюционных этапов развития, которые сменяются вследствие происходящих в организации революций, вызванных соответствующими кризисами (рис. 2).

Рисунок 2 - Этапы жизненного цикла по Л.Грейнеру

Описание этапов жизненного цикла организации по Л. Грейнеру представлено в табл. 2. В модели Грейнера развитие организации фактически отождествляется с ее ростом, и в целом эта модель может быть применена только к очень большим компаниям.

Таблица 2 - Этапы жизненного цикла организации по Л. Грейнеру

ЭтапОписание этапаКризис1 - Рост через креативностьПредприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Постепенно организация начинает расти, и предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Одной идеи уже мало, требуется профессиональное руководство.Кризис лидерства2 - Рост через директивное руководствоНа данном этапе профессиональные менеджеры выстраивают организационную структуру, в которой прописаны многие функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды.Кризис автономии3 - Рост через делегированиеВ первую очередь в растущей организации значительной властью наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки. Верхушка компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией.Кризис контроля4 - Рост через координациюКоординационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности.Кризис волокиты5 - Рост через сотрудничествоОрганизация осознает бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. Штаб-квартира сокращается в численности и снижает планку постоянного контроля.Кризис чего?

Серьезным шагом в развитии модели жизненного цикла организации стали работы американского исследователя И.Адизеса. Основная идея модели заключается в соотнесении развития организации развитию живого организма. Жизненный цикл организации делится на две фазы - рост и старение и на 10 этапов: выхаживание, младенчество, детство («давай-давай»), юность, расцвет, стабильность, аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация и смерть. На рис.3 изображена подробная графическая модель жизненного цикла организации по И.Адизесу, на которой видна кривая, отражающая все этапы, проходимые компанией за время существования.

Рисунок 3 - Кривая жизненного цикла организации по И.Адизесу

Один из вариантов деления жизненного цикла организации предусматривает следующие этапы (рис. 4).

этап - предпринимательство . Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно. Продвижение к следующему этапу требует обеспечения ресурсами;

этап - коллективность . Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа. Формируется миссия. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства;

этап - формализация и управление . Структура стабилизируется, вводятся правила, определяющие процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Вырастает роль высшего руководства, процесс принятия решений становится более взвешенным. Роли уточнены, и выбытие членов организации и вызывает серьезной опасности;

этап - выработка структуры . Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован;

этап - упадок . В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию и услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, с наиболее ценными специальностями. Число конфликтов увеличивается. Руководством предпринимаются попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Рисунок 4 - Этапы жизненного цикла организации

Часть кривой, имеющая положительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости организации; другая часть с отрицательным наклоном - стадия упадка организации. Каждый этап имеет свои характерные особенности. Так, этап «Создание» можно охарактеризовать отсутствием четких целей, высокими творческими возможностями, ориентацией на новые идеи. Этап «роста» характеризуется высоким уровнем неформального общения, так как организационная структура еще не сформирована жестко. Этап «стабилизации» предполагает, что компания заняла свое место на рынке, соответственно у нее появляются стратегические планы дальнейшего развития, которые перерастают в цели для каждого подразделения. На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития.

При создании организации, когда творческий процесс протекает свободно, проявляется стремление к стабильному и устойчивому развитию. При этом решаются две задачи - обеспечение доступа к необходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции. Ключевую роль здесь играет анализ ситуации, получение объективной информации (табл. 3).

Таблица 3 - Анализ ситуации на стадии создания организации

НаправленияЦельМетодыРезультаты1. Выбор товара или услугиОпределить нишу на рынкеИзучить объем продаж и удовлетворяемость спроса (емкость рынка), а также возможность вытеснения товара с рынкаВозможный объем продаж товара2. Оценка действий конкурентовОпределить возможности конкурентов для занятия данной ниши на рынкеИзучить работу аналогичных предприятий: их технологию, организацию, качество продукции, затраты, снабжение, сбыт, исследования и инфраструктурные связиДоминирующий фактор конкуренции3.Анализ схемы предпр-льстваОпределить требуемые ресурсы и возможность их полученияИзучить возможности создания технологии (или приобретения, установки оборудования, его пуска и эксплуатации), обеспечения сырьем, материалами, помещениями, услугами, капиталомФормирование всей системы исходных условий и предпосылок4. Анализ общего окруженияОпределить значимость внешних факторовИзучить состояние государственно-политических, экономических, технологических и иных факторов. Определить характер тенденций их развития и ожиданийНеопределенность значений факторов. Стабильность значений факторов. Темпы изменений значений факторов

Переходя к созданию условий для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам этого этапа. Этот выбор предопределяется условиями, показанными в табл. 4. Главным же критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего.

Таблица 4 - Тип управления

ХарактеристикаТип управленияОперативныйСтратегическийОсновное назначениеМаксимизация прибылиМаксимизация прибыли с учетом интересов социумаОсновной способ достижения целиОптимизация использования внутренних ресурсовУстановление динамического баланса с неопределенным и нестабильным окружениемВажность фактора времениНе самый важный фактор в конкуренцииВажнейший фактор в конкурентной борьбеКраткосрочная оценка эффективностиПрибыльностьТочность предвидения изменений во внутренней среде и время адаптации к изменениям во внешней среде, качество товаров и услугОтношение к персоналуРаботники - один из ресурсов организацииРаботники - важнейший ресурс организации

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

1.3 Управление персоналом на стадиях жизненного цикла организации

Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет руководителю более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации.

На стадии создания организации руководитель должен:

тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

Основная задача на данном этапе - поиск товара, который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств для существования организации. Если удается найти достаточное количество ресурсов для начала работы, руководство сталкивается с проблемой кадрового и материально-технического обеспечения производства. Необходимо привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в производственной деятельности. Для формирования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации.

На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.

Организации удалось пройти самый сложный период - стадию формирования. Сформулирована новая идея, найден товар, получены средства, налажено производство, и товар поступил на рынок.

Задачи управления на этой стадии включают следующее: для удовлетворения растущего спроса организация должна быстро переструктурироваться, должны появиться новые отделы, подразделения, установлены связи между ними. Многие организации начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и другие организации, например, по договорам.

Для большинства организаций, находящихся в стадии интенсивного роста, наиболее существен вопрос о привлечении нового персонала. Около 70% времени специалистов кадровых служб посвящены именно этому: где найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затратным. Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости: изменения организационной структуры, принципов управления, формирования управленческих команд.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

Основная задача работы управленческого персонала на этой стадии - не только удержание достигнутого уровня рентабельности и неувеличение затрат на производство, но и обязательное снижение затрат на сырье, технологию и особенно персонал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции. Чтобы удержать устойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификация производства, включение новых бизнесов в сферу свой деятельности. Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии. Для оптимизации производства, снижения уровня затрат на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работы максимально эффективно.

На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета - не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству. В подобной ситуации необходимо провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития:

продажа предприятия - полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;

введение внешнего управления - приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд);

поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств - перестройка производства без смены руководителя.

И во втором и в третьем случаях - задача нормализации деятельности, для чего надо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.

На этом этапе особенно важна работа с персоналом - надо провести диагностику кадрового потенциала, разработку стратегии реорганизации и программ сокращение персонала, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

Таким образом, жизненный цикл организации - это совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования: стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем - спада. Задачи кадровой службы также детерминируются стадией развития организации.

На стадии формирования наиболее важны вопросы проектирования организационной структуры, расчет потребности в персонале, анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов на работу. Важным для организации работы с персоналом в будущем становятся вопросы формирования кадровой стратегии, кадровой службы и системы хранения и работы с персональной информацией. На стадии интенсивного роста менеджмент персонала в основном направлен на формирование кадрового состава - привлечение и найм персонала, оценку кандидатов, расстановку и адаптацию новичков. На стадии стабилизации наиболее существенны вопросы оценки и интенсификации труда, аттестации персонала, формирования кадрового резерва, разработки системы стимулирования труда. Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации.

Современные организации, действующие в условиях непрерывных изменений внешней среды, представляют нам примеры постоянно меняющихся структур. Они переживают череду процессов централизации, слияний, и децентрализации, а также реструктурирования систем менеджмента, вплоть до процедур реструктуризации собственности и развития сети малых фирм вокруг сохраненного ядра материнской компании.

2. Стадии развития организации (на примере компании «РУСАЛ»)

В первой главе нами было выяснено, что каждая компания проходит определенные стадии в своем развитии, универсальные для организаций любых размеров и форм. Причем переход от одной стадии к другой не является случайным. Несмотря на универсальность всех жизненных ступеней компании, учитывая их зависимость от многих внешних и внутренних факторов, нужно отметить, что компании все же развиваются индивидуально, по особому, отличному от других, пути.

В качестве объекта исследования данной темы была выбрана Объединенная компания «РУСАЛ» (UC RUSAL) - крупнейший в мире производитель алюминия и глинозема и одна из крупнейших в России металлургических компаний.

жизненный цикл управление методический

2.1 Краткая характеристика ОК «РУСАЛ»

К «РУСАЛ» - вертикально интегрированная структура, в рамках деятельности которой осуществляется весь цикл алюминиевого производства - от сырья и первичного металла до производства полуфабрикатов и готовой продукции из алюминия и его сплавов.

Адрес:109240, Россия, город Москва, Пресненская наб., 10 «Башня на Набережной», блок С, 4 этаж.

Продукция заводов компании:

первичный алюминий;

алюминиевые полуфабрикаты;

алюминиевые сплавы;

алюминиевые конструкции.

В 2011 году ОК «РУСАЛ» произвела 4,5 млн. тонн алюминия и 11,5 млн. тонн глинозема, что составило около 12% и 13% соответственно от общемирового производства. В таблице 5 показан SWOT-анализ ОК «РУСАЛа».

Таблица 5 - SWOT-анализ ОК «РУСАЛа»

Сильные стороныСлабые стороныГлобальный масштаб - географически диверсифицированная структура активов и продажВысокая долговая нагрузкаВысокая степень вертикальной интеграции и самообеспеченности сырьемНахождение значительной доли ресурсов боксита в политически нестабильных странахБлизость основных активов к границе с КитаемБолее высокие транспортные издержки, чем у аналоговБлагоприятный налоговый режимЗначительные издержки на обслуживание долгаНизкая стоимость электроэнергииОтсутствие возможности выплачивать дивиденды в ближайшие годыВозможностиУгрозыНовые проекты (БЭМО, Тайшетский алюминиевый завод)Снижение цен на алюминий Восстановление мировой экономики, рост цен и спроса на алюминийЗначительный рост цен на электроэнергию в РоссииУвеличение эффективности производстваРост стоимости фрахтаРост капитализации Норильского никеляИзменение налогового режимаНарушение ковенант по долгу

Структура ОК «РУСАЛа» основана на принципах децентрализации управления и максимальной концентрации на каждом из направлений деятельности компании. Основной структурной единицей ОК «РУСАЛ» является дивизион - подразделение, имеющее четкую специализацию и обладающее высокой степенью автономности, в задачи которого входит реализация конкретных направлений стратегии развития компании. В компании 7 дивизионов:

.Алюминиевый дивизион «Восток»: Руководитель: В.Полин.

.Алюминиевый дивизион «Запад»: Руководитель: А.Арнаутов.

.Глиноземный дивизион «Восток»: Руководитель: В.Матвиенко.

.Международный глиноземный дивизион: Руководитель: Я.Ицков.

.Упаковочный дивизион: Руководитель: С.Горячев.

.Энергетический дивизион: Руководитель: П.Ульянов.

.Инжинирингово-строительный дивизион: Руководитель: А. Баранцев.

.Коммерческая дирекция: Руководитель: Е.Овчинников.

.Техническая дирекция Руководитель: В.Манн.

Важнейшим из них, безусловно, является алюминиевый дивизион. Основные показатели ОК «РУСАЛ» показаны в табл. 6. Данные основаны на совокупном объеме производства.

Таблица 6 - Основные показатели ОК «РУСАЛ»

201120102009200820072006Операционные показатели (млн тонн)Производство первичного алюминия4.1234.0833.9464.4244.2023.958Производство глинозема8.1547.8407.27811.31711.34711.313Добыча бокситов13.511.811.319.118.519.2Финансовые показатели (млн долл. США)Выручка12.29110.9798.16515.68513.5888.429Скорректированная EBITDA2.5122.5975963.5264.6203.680Чистая прибыль2372.867821(5.984)2.8062.897Показатели, не учитываемые по стандартам МСФОСебестоимость производства алюминия (долл. США/тн.)1.9841.6931.4711.9151.7781.488Чистый долг (млн. долл. США)11.04911.47213.63313.1708.3954.319

Высшим органом управления ОК «РУСАЛ» является Общее собрание акционеров, принимающее решения по всем ключевым вопросам работы компании. Общее руководство деятельностью компанией осуществляется Советом директоров, в обязанности и компетенцию которого входит обеспечение устойчивого развития компании и формирование ее стратегии, а также контроль за соблюдением принципов корпоративного управления, в числе которых - защита интересов акционеров, партнеров и сотрудников компании, прозрачность бизнеса, своевременное и полное раскрытие информации и эффективное взаимодействие с инвестиционным сообществом.

Совет директоров ОК «РУСАЛ» состоит из исполнительных, неисполнительных и независимых директоров. При Совете директоров работают пять комитетов: комитет по аудиту, комитет по корпоративному управлению и назначениям, комитет по маркетингу, комитет по вознаграждениям и комитет по Норильскому никелю. В обязанности комитетов входит предварительное рассмотрение вопросов, относящихся к сфере компетенции Совета директоров, и предоставление рекомендаций по этим темам.

ОК «РУСАЛ» - один из крупнейших и наиболее популярных работодателей в России и за рубежом. На предприятиях компании, расположенных в 19 странах, работает более 75 тыс. человек. В компании уделяют внимание не только поиску лучших специалистов, но и развитию сотрудников, их мотивации и социальной поддержке. С 2005 года в ОК «РУСАЛ» действует Кодекс корпоративной этики, определяющий ценности компании, а также принципы ее работы и внешних коммуникаций.

.2 Стадии развития компании ОК «РУСАЛ»

Рассмотрим жизненный цикл компании, на примере модели развития, представленной на рисунке 3, которая предусматривает следующие этапы: этап становления, этап роста, этап зрелости, этап упадка. Первые три из четырех стадий нашли свое отражение и в истории развития ОК «РУСАЛ».

Итак, за период своего существования ОК «РУСАЛ» прошла следующие стадии своего развития (рис. 5).

Рисунок 5 - Стадии развития ОК «РУСАЛ»

Этап предпринимательства. Становление: 2000-2004 гг.

С 2000 года и до начала 2004 года ОК «РУСАЛ» занимается расширением сфер деятельности, приобретая контрольные пакеты акций компаний горнодобывающей и металлургической отраслей промышленности.

На этом этапе идет поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.

Итак, ОК «РУСАЛ» была образована в канун нового тысячелетия, объединившая активы принадлежавшего О. Дерипаска «Сибирского алюминия» и принадлежавшей Р. Абрамовичу «Millhouse Capital», которые договорились совместно управлять принадлежащими им алюминиевыми и глиноземными активами - так была образована новая компания - ОАО «РУСАЛ» (Справочно: год основания - 2000; год упразднения - 2007 гг.).

Под контролем «Русского алюминия» оказались Братский алюминиевый завод и Красноярский алюминиевый завод, Ачинский глиноземный комбинат, выкупленные Р. Абрамовичем у TWG, а также Саянский алюминиевый завод, на базе которого О.Дерипаска еще в 1997 году организовал первую на постсоветском пространстве вертикально интегрированную промышленную компанию «Сибирский алюминий» (в 2001 переименована в «Базовый элемент»). Таким образом, в рамках одной компании были сконцентрированы порядка 70% алюминиевой промышленности России.

В 2002 году под управление РУСАЛа переходят два гвинейских предприятия - боксито-глиноземный завод Friguia и горнодобывающий комбинат КБК. Производственная база компании расширяется за счет приобретения контрольного пакета акций Новокузнецкого алюминиевого завода (НкАЗ). В 2002 году закладывается основа для развития научно-технической базы компании - создается Инженерно-технологический центр, взявший под контроль научно-исследовательскую и проектно-изыскательную деятельность РУСАЛа.

Специалисты ИТЦ РУСАЛа в рекордно короткие сроки разрабатывают новую уникальную технологию производства алюминия - РА-300, которая позволяет сократить потребление электроэнергии и увеличить срок эксплуатации электролизеров. В 2003 году новые электролизеры, работающие на силе тока 320 кА, запускаются в эксплуатацию на Саяногорском алюминиевом заводе.

В состав РУСАЛа входит Всероссийский алюминиево-магниевый институт (ВАМИ), который взял на себя выполнение проектных работ в рамках инвестиционно-строительных проектов компании. Р.Абрамович продает О.Дерипаска 25% акций РУСАЛа. Таким образом, доля компании «Базовый Элемент» в РУСАЛе увеличивается до 75%.

Что касается стратегии конкурентной борьбы, то РУСАЛ занимается нишевой глубокой специализация производства. Объединенная компания сегодня - это крупнейший в мире производитель алюминия и глинозема, который стремится стать самой эффективной корпорацией в своей отрасли.

Стадия развития. Этап коллегиальности: 2004 - 2006 гг.

С 2004 года происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны. Деятельность РУСАЛа приобретает трансатлантический масштаб - в 2004 году компания получает разрешение на разработку бокситовых месторождений в Гайане (Латинская Америка). В рамках соглашения РУСАЛа и правительства Гайаны образовано новое предприятие - Компания бокситов Гайаны (КБГ). Компания «Базовый элемент» становится единственным владельцем РУСАЛа.

Международная экспансия РУСАЛа набирает обороты - компания приобретает у Kaiser Aluminium 20% акций австралийского завода Queensland Alumina Limited (QAL), второго по величине глиноземного предприятия в мире.

В 2005 годуСУАЛ и РУСАЛ подписали соглашение о равноправном долевом участии в проекте «Коми Алюминий», предусматривающем строительство боксито-глиноземного комплекса в Республике Коми.

В 2005 году ИТЦ РУСАЛа завершает проект разработки нового электролизера, работающего на силе тока 400кА. В 2005 году электролизеры РА-400 запущены в эксплуатацию на Саяногорском алюминиевом заводе. Завершена сделка по продаже двух прокатных заводов - СМЗ и БКМПО - компании Alcoa.

Рекордный в истории компании год с точки зрения развития сырьевой и производственной базы. В 2006 году РУСАЛ приобретает 56.2% итальянского глиноземного завода Eurallumina, завершает сделку по покупке катодного завода в китайской провинции Шаньси, становится владельцем контрольного пакета акций горнодобывающего предприятия Aroaima Mining Company в Гайане, а также покупает Бокситогорский алюминиевый завод.

В декабре 2006 года РУСАЛ запускает Хакасский алюминиевый завод - первое и самое современное предприятие отрасли в мире, построенное в России после 20-летнего перерыва. В этом же году РУСАЛ подписывает соглашение с российским производителем электроэнергии ОАО ГидроОГК (дочерней структурой РАО ЕЭС) о совместной реализации проекта БЭМО - энерго-металлургического комплекса в Красноярском крае. Завершена приватизация боксито-глиноземного комплекса Friguia в Гвинее. Приобретен Бокситогорский глиноземный завод (БГЗ).

Успешность развития организации на этом этапе зависит и от групповых представлений и ценностей - тем, что образует базис организационной культуры. Происходит формирование базиса организационной культуры - формирование видения организации как отдельной сущности, осознание ее взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды. В 2004 году создан Центр социальных программ компании (ЦСП). ЦСП и его филиалы управляют программами социальных инвестиций Компании в регионах присутствия. ЦСП развивает и поддерживает местные социальные инициативы, направленные на улучшение качества жизни людей в регионах присутствия Компании. ЦСП и его филиалы - это еще и центры по сбору и обработке социальной информации. Сотрудники ЦСП анализируют запросы и предложения людей, обратившихся в центр, составляют базы данных региональных общественных организаций, взаимодействуют с экспертным сообществом.

Помимо этого в 2006 году происходит запуск первых партнерских проектов - важный шаг в развитии социальной политики Компании. Так, ведущий специалист Управления общественных связей Совета администрации Красноярского края С.И.Долженкова о влиянии Партнерских проектов на местное сообщество, отмечает следующее: «Инициативы снизу побуждают власть «дорастать», подниматься до уровня идей, выдвигаемых сообществом. Для местного самоуправления акции и общественные кампании становятся источником кадров. Формируется круг лидеров, создается актив, возникает политика социума».

Итак, компания функционировала в 12 странах мира и 9 регионах РФ. Штат компании составлял порядка 47 тысяч сотрудников. Ей принадлежали алюминиевые заводы в Красноярске, Братске, Саяногорске и Новокузнецке. Кроме этого компания владела и другими предприятиями в РФ и за ее пределами. Однако особое влияние компания приобрела в марте 2007 года в результате объединения «РУСАЛа», «СУАЛа» и глиноземных активов швейцарской компании Glencore. Объединенная компания РУСАЛ становится крупнейшим в мире производителем алюминия.

Стадия зрелости. Этап формализации деятельности: 2006 - 2008 гг.

После объединения была образована «United Company Rusal » (UC RUSAL) :

% акций новой компании достались О.Дерипаска (En+),

% акций - акционерам СУАЛа,

% акций - Glencore.

Это период стабилизации роста. Организации удается сохранять устойчивое положение во внешней среде - ОК «РУСАЛ» становится крупнейшим в мире производителем алюминия.

Все больше инвестиций идет на развитие технологии производства. 2007 год дал старт двум крупным проектам - в мае РУСАЛ и Гидро ОГК приступают к строительству Богучанского алюминиевого завода, а в июне ОК «РУСАЛ» начинает строительство Тайшетского алюминиевого завода.

В октябре Хакасский алюминиевый завод досрочно выходит на полную мощность - 300 тысяч тонн алюминия в год.

За 2008 год Братский и Красноярский алюминиевые заводы достигли мощности 1 млн тонн алюминия в год, создано СП «Богатырь» совместно с казахстанским холдингом «Самрук-Казына», приобретено более 25% акций ГМК «Норильский никель».

ОК «РУСАЛ» продолжает развивать сырьевую и производственную базу: в феврале компания запускает производство на заводе ALSON в Нигерии и вводит в эксплуатацию два новых корпуса электролиза на ИркАзе, а в марте приобретает китайский завод по производству катодных блоков Тайгу Катод.

На этом этапе происходит укрепление организационной культуры, которая обеспечивает широкое влияние на ее членов и передается новичкам как история успеха. Увеличивается число социальных проектов, происходит так называемое социальное инвестирование. С апреля 2007 года Центр социальных программ ОК «РУСАЛ» администрирует программу «Вместе в будущее». На протяжении ряда лет предприятия ОК «РУСАЛ» оказывали благотворительную помощь детским домам в регионах присутствия.

Также была организована программа «Сто спортивных проектов», направленная на развитие массового детского спорта в городах присутствия компании. Ежегодно в рамках программы проводится два грантовых конкурса на реализацию спортивных проектов - в зимнем и летнем сезонах. По условиям конкурса средства направляются как на проведение спортивных мероприятий, так и на ремонтные работы для поддержания спортивных объектов в рабочем состоянии.

Помимо этого ОК «РУСАЛ» занимается экологическими вопросами. Так, общественная палата Российской Федерации в «Докладе о состоянии гражданского общества» за 2007 год отметила, что поддержка экологии со стороны бизнеса в нашей стране только начинается, и «пионер в этом направлении - ОК «РУСАЛ». Программа «Зеленый дозор» - наглядное тому подтверждение».

Еще одним корпоративным проектом является программа личных пожертвований сотрудников. Она привлекает работников компании к непосредственному участию в благотворительности, предоставляет каждому простые и понятные механизмы для персональной добровольной помощи. В ходе опроса, проведенного в 2007 году, почти 90 % сотрудников выразили готовность лично участвовать в благотворительных проектах компании.

Год 2009 - мировой кризис - кризис ОК «РУСАЛ».

Год глобального экономического кризиса стал одним из самых тяжелых в истории компании. Начавшийся осенью 2008 года мировой спад во многом затруднил дальнейшее развитие отрасли. Многие алюминиевые компании США, Европы и Азии были вынуждены отказываться от реализации перспективных проектов и сокращать объемы производства.

Значительно пошатнулось в результате мирового финансового кризиса и положение ОК «РУСАЛ». Спрос и цена на алюминий снизились до исторического минимума, что отразилось на финансовом состоянии компании и повлекло за собой напряжение в отношениях с кредиторами. Так, в начале марта 2009 г. общая сумма долга компании составляет 14 млрд долл., из которых 7,4 млрд долл. - задолженность перед международными банками. К концу марта общий долг ОК «РУСАЛ» оценивался в 16,8 млрд долл.

В январе 2009 года Совет директоров ОК «РУСАЛ» назначил на должность Генерального директора О. Дерипаска.

Несмотря на сложности кризисного года, в июле 2009 года ОК «РУСАЛ» завершила проект экологической модернизации Красноярского алюминиевого завода. В течение 2009 года компания активно осуществляла антикризисную программу. Комплекс мер, направленный на сокращение издержек, оптимизацию производства и снижение себестоимости, позволил компании пережить кризис с минимальными потерями и заложить основу для дальнейшего развития и диверсификации бизнеса. Благодаря поддержке российского и зарубежного финансовых сообществ, в декабре 2009 года задолженности компании были успешно реструктурированы.

Таким образом, кризис не обязательно завершается «смертью» или ликвидацией организации. В нашем случае произошло ее успешное «возрождение» и «преображение».

Год 2010 - этап выработки эффективной структуры и реализация диверсификационного роста .

В начале нового десятилетия ОК «РУСАЛ» выходит на новый этап развития, разместив акции на Гонконгской фондовой бирже и бирже NYSE Euronext в Париже. В декабре 2010 года РДР (российские депозитарные расписки) ОК «РУСАЛ» начинают торговаться на ММВБ и РТС. По заверениям руководства компании, ОК «РУСАЛ» намерен постепенно сокращать размер долга перед всеми кредиторами и к IV кварталу 2013 г. уменьшить его на 5 млрд долл.

В январе 2011 года компания возобновила строительство Богучанского алюминиевого завода. В апреле на Иркутском алюминиевом заводе вводится в строй пятая производственная серия, оснащенная электролизерами мощностью 300 кА, работающих по технологии обожженных анодов. Запуск 5-й серии электролиза завершает масштабную программу модернизации завода, реализация которой началась в 2005 году. Первые два корпуса новой серии были запущены в 2008 году. В июне ОК «РУСАЛ» начинает сотрудничество с Гонконгским университетом науки и технологии (HKUST). Объединенная компания и HKUST будут вести совместную научно-исследовательскую деятельность и помогать профессорам и студентам российских и гонконгских вузов обмениваться знаниями и опытом.

Глобальный кризис 2008-2009 годов испытал на прочность мировую алюминиевую промышленность, существенно изменил конъюнктуру рынка, обозначив новый вектор движения. Экономические реалии сегодняшнего дня требуют от производителей постановки новых задач и поиска новых решений.

Статус публичной компании накладывает на ОК «РУСАЛ» дополнительную ответственность и новые обязательства. Выстояв в условиях мирового экономического спада, ОК «РУСАЛ» намерен и дальше закрепить свои лидерские позиции в отрасли и продолжить работу над повышением эффективности, расширением ассортимента продукции, усилением позиций на ключевых рынках и развитием долгосрочных отношений с клиентами. Эти направления деятельности призваны обеспечить рост финансовых показателей и капитализации компании в интересах всех ее акционеров.

На этой стадии развития организационная культура ОК «РУСАЛ» достигла пика. Опыт, накопленный на предыдущих стадиях, достаточно разнообразен и проанализирован; представления организации сформированы, компания имеет историю и традиции. Тот факт, что компания находится в этой стадии, т.е. ей удалось заполнить выбранную нишу, показывает, что опыт внутренней интеграции и приспособления к внешней среде оказался успешным. Значит, и ценности, провозглашённые на предыдущем этапе, получили свое подтверждение, перейдя в разряд реальных ценностей и представлений группы.

В настоящее время ОК «РУСАЛ» находится на стадии стабилизации роста. В 2011 году, проанализировав ситуацию на мировом рынке, ОК «РУСАЛ» разработал новую долгосрочную стратегию развития, которая поможет компании укрепить свои позиции лидера глобальной алюминиевой отрасли и продолжить работу в условиях изменившейся рыночной конъюнктуры. Стратегия определяет основные приоритеты и цели компании на ближайшие 10 лет:

Укрепить позиции лидера мировой алюминиевой отрасли за счет повышения эффективности производства.

Обеспечить оптимальную структуру капитала и повысить ликвидность акций компании.

Диверсифицировать бизнес за счет развития собственной энергетической базы.

Укрепить позиции ОК «РУСАЛ» на ключевых рынках сбыта, уделяя особенное внимание перспективным рынкам России и Азии.

Обеспечить растущее производство алюминия собственным сырьем.

Обеспечить энергетическую безопасность производства за счет доступа к конкурентоспособным источникам энергоснабжения.

Обеспечить транспортную безопасность бизнеса за счет оптимизации системы логистики.

Обеспечить конкурентоспособность в области технологии и совершенствования технологической политики.

Заключение

Таким образом, в первой части работы нами было определено понятие организации - группа людей, действующих совместно для достижения общих целей. Для успешного достижения этих целей деятельность людей в группе должна координироваться. Мы также выявили, что ни одна организация не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития. Закономерность, выраженная в том, что все компании проходят в своем развитии несколько этапов, нашла свое отражение в модели жизненного цикла организации .

Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства.

Несмотря на продолжающиеся дискуссии, можно сказать, что полный жизненный цикл предприятия

В работе были рассмотрены модели жизненного цикла организации, предложенные разными авторами, в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Однако, различные видения жизненного цикла, тем не менее, позволяют выделить общие характеристики развития организации, включающая в себя следующие стадии: создание (рождение), развитие (рост), зрелость и спад (упадок).

Проанализировав жизненные циклы и стадии их развития, мы пришли к выводу, что жизнь организации обязательно включает: стадию формирования, которую сменяет стадия интенсивного роста, которая в свою очередь, может перейти в стадию стабилизации, а затем и спада.

Для стадии формирования организации в условиях рыночных отношений существенным является определение целей деятельности через уточнение представлений о потребностях потенциального клиента.

Стадия интенсивного роста и закрепления на рынке отличается ориентацией организации на расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также формирование собственного стиля.

Проблемы, которые возникают перед организацией, достигшей стадии стабилизации, носят преимущественно внутренний характер. Успешность организации на этой стадии зависит от ее «аутентичности» существующим во внешней среде образцам.

Стадия спада - самый трудный этап существования организации - сопровождается мобилизацией ресурсов, поиском путей и способов сопротивления кризису. Во второй главе мы рассмотрели жизненные циклы на практическом примере компании «РУСАЛ». За время своего существования компания прошла несколько жизненных циклов, в том числе и кризисные ситуации. Глобальный кризис 2008-2009 годов испытал на прочность мировую алюминиевую промышленность, существенно изменил конъюнктуру рынка, обозначив новый вектор движения.

Проанализировав данные об истории и показателях деятельности компании, мы сделали вывод, что компания в данный момент находится в стадии стабилизации роста. Тот факт, что компания находится в этой стадии, т.е. ей удалось заполнить выбранную нишу, показывает, что опыт внутренней интеграции и приспособления к внешней среде оказался успешным.

Экономические реалии сегодняшнего дня требуют от производителей постановки новых задач и поиска новых решений. А знания о закономерностях развития организации помогают руководителям компании разрабатывать удачную стратегию развития организации и принимать адекватные решения. Таким образом, изучение жизненных циклов и стадий их развития имеет очень важное значение. От правильности действий, которые компания предпримет на каждом этапе своего жизненного цикла, зависит ее будущее и дальнейшая судьба.

Список используемых источников

1.Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / И.Адизес; под науч. ред. А.Г.Сеферяна. - СПб.: Питер, 2007. - 384 с.

.Акулов В.Б. Теория организации: Учебное пособие / В.Б.Акулов, М.Н.Рудаков. - Петрозаводск: ПетрГУ, 2005. - 371 с.

.Базарова Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 369 с.

.Демчук О.Н. Теория организации. / О.Н.Демчук, Т.А.Ефремова. - М.: Флинта: МПСИ, 2009. - 264 с.

.Болотов С.П. Разработка стратегии предприятия: Учеб. пособие / С.П.Болотов. - М.: Норма, 2008. - 129 с.

.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник / И.Н.Герчикова. - М.: Банки и биржи, 2005. - 193 с.

.Дырин С.П. Теория организации: Учебник / С.П.Дырин. - Набережные Челны: Изд-во Института управления, 2008. - 186 с.

.Емельянов Е.Н. Жизненный цикл организационного развития / Е.Н.Емельянов, С.Е.Поварницына // Организационное развитие. - 2006. - №2. - 16 с.

.Иванов Д.Е. Жизненные стадии и циклы организации / Д.Е.Иванов. - М.: Парта, 2005. - 75 с.

.Ивашковская И.В. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации / И.В.Ивашковская, Г.Н.Константинов, С.Р.Филонович. // Российский журнал менеджмента. - 2007. - №4. - С.19-34.

.Козлова А. Жизненный цикл организации на примере компании ОАО «РУСАЛ» / А. Козлова // Актуальные вопросы экономики и управления. - М.: РИОР, 2011. - С.113-117.

.Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации и российская действительность / Е.И.Кушелевич, С.Р.Филонович // Социс. - 2006. - №10. - С.63-71.

.Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система / О.В.Лавизина // Социс. 2006. - №12. - С.37-42.

.Мильнер Б.З. Теория организации: учебник для вузов / Б.З.Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 654 с.

.Официальный сайт ОК «РУСАЛ» [Электронный ресурс] Режим доступа: www.rusal.ru.

.Попов Е.В. О жизненном цикле внутренней среды организации / Е.В.Попов, Н.В.Хмелькова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - №1. - С.63-59.

.Пригожин А.И. Методы развития организаций / А.И.Пригожин. - М.: МЦФЭР, 2003. - 864 с.

.Цисарь И.Ф. Моделирование циклов и кризисов / И.Ф.Цисарь // Финансы и кредит. - 2007. - №20. - С.87-89.

.Шацкая Е.Ю. К вопросу разработки нового подхода в исследовании моделей жизненного цикла объектов управления в современных условиях / Е.Ю.Шацкая // Перспективные инновации в науке, образовании, производстве и транспорте. - Одесса: Черноморье, 2009. - 47 с.

.Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: концепции и российская практика / Г.В.Широкова. - СПб.: СПбГУ, 2008. - 480 с.

.Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы / Г.В.Широкова // Российский журнал менеджмента. - 2007. - №3. - С.85-90.

Приложения

Приложение 1

Принципы организации

Приложение 2

МОДЕЛИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

А. Даун: Движущие силы роста (1967).

Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. После описания четырех различных путей возникновения комитетов, Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций. Первая стадия - борьба за автономию - возникает до формального рождения или сразу же после него. Она характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения порога выживания. Вторая стадия - стремительного роста - включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность. Последняя стадия - замедления - характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. Кратко, эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, и затем к формализации и контролю.

Г. Липпитт и У. Шмидт: Управленческое участие (1967).

Разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе. Они преложили, что корпорации проходят три стадии в развитии: рождение - создание управленческих систем и достижение жизнеспособности; юность - развитие устойчивости и репутации; и зрелость - достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях работы. Эта модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются от стадии к стадии.

Б. Скотт: Стратегия и структура (1971).

Эта модель описывает три отдельных типа организаций, которые следуют в исторической последовательности. Скотт утверждает, что фирмы развиваются от неформальной (как он это называет - шоу одного человека) до формализованной бюрократии, и затем до разнообразных промышленных конгломератов.

Л.Грейнер: Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции (1972).

Основная предпосылка создания этой теории состоит в том, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. В доказательство этому Л.Грейнер опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на организационное развитие, он обсуждает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании. Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция - бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.

У. Торберт: Ментальность членов организации (1974).

В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие происходит от индивидуальности и диффузности групп к чувству принадлежности и причастности к коллективу. При этом не уточняются механизмы развития.

Ф.Лиден: Функциональные проблемы (1975).

На стадиях своего развития организации имеют различные функциональные проблемы - проблема адаптации к окружающей среде, приобретение ресурсов, достижение целей и поддержка образцов поведения. Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. В основном это достигается через инновации. Второе - это приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур. В третьих, придается особое значение постановке целей и получению прибыли. На четвертой стадии придается значение поддержанию поведенческих паттернов и институализации структур.

Д.Кац и Р.Кан: Организационная структура (1978).

Указанные исследователи строят свою модель развития организаций на тщательной разработке организационной структуры, в соответствии с этим они предлагают три основных стадии развития - стадия простых систем, устойчивая стадия организации и стадия разработки структур. После выхода этой работы, социальные организации стали рассматривать как открытые системы, которые характеризуются взаимодействием с внешней средой. Главные предпосылки успеха организации отыскиваются не внутри, а вне ее. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации.

И. Адизес: Теория жизненных циклов организации (1979).

Эта модель является эволюционно-телеологической моделью организационного развития, рассматривающая указанный процесс как некий аналог процессов в развитии биологического организма. Процесс организационного развития представляется как естественный, поэтапный и запрограммированный, предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы. Его теория концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости). В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. На каждом этапе развития организации их условно можно разбить на две категории: 1) так называемые болезни роста, т.е. проблемы, обусловленные незрелостью компании и которых трудно избежать; 2)организационные патологии, или трудности, которые могут относиться на определенных этапах развития компании к болезням роста, но, будучи не преодоленными, превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно компания уже не может. При правильной стратегии и тактике развития организации она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии достаточно долго. В наличии этой принципиальной возможности - основное ограничение аналогии между развитием деловой организации и живого организма.

Дж. Кимберли: Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой (1979).

Изучение создания и развития медицинских школ позволило Кимберли создать принципиально отличающуюся модель развития организаций. Он утверждает, что первая распознаваемая стадия возникает еще до фактического создания организации. На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую стадию развития, включающую выбор главных схем перемещения, найм персонала. Третья стадия включает формирование организационной идентичности. На четвертой стадии правила становятся более ригидными, структура - формализованной, организация становится более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды.

Р.Куинн и К. Камерон: Интегративная модель (1983).

В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий вышеперечисленные модели. Основной акцент в своем выделении четырех стадий развития они делают на эффективности деятельности организации и её критериях на различных стадиях.

Несмотря на то, что в основе каждой из описанных моделей лежит своя уникальная идея, тем не менее, в каждой из них заложен смысл, отражающий сущность развития. Развитие - это высший тип движения и изменения в природе и обществе, связанный с переходом от одного качества, состояния к другому, от старого к новому

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.