Оценки текучести кадров и абсентеизма

Текучесть кадров - это чистый результат ухода одних работников и прихода других на работу в организацию. Текучесть может довольно дорого обходиться работодателю. Издержки на текучесть вклю­чают: растущие затраты на социальную безопасность и пособия по безработице, оплату промежуточных отпусков, выходных пособий, простоев оборудования, затраты на набор и отбор (стоимость тестов, записей, перемещений), административные расходы. Кроме того, снижается производительность, поскольку требуется время, чтобы «новички» достигли уровня опытных работников, ушедших с про­изводства.

Работники, не приносящие пользы предприятию, должны пере­учиваться или увольняться и т.д.

Большинство исследователей проблемы текучести приходят к вы­воду, что работники покидают места, если их потребности не удо­влетворяются на этом месте и возможно другое место, которое, как работник надеется, удовлетворит его в большей степени.

В то же время к текучести нельзя подходить однозначно, по­скольку процесс текучести кадров выполняет важные позитивные функции: межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы, квалификационно-профессионального продвижения кадров, обслуживания внешних и внутренних трудовых перемеще­ний, вызванных техническим прогрессом. Некоторые виды текуче­сти выгодны предприятию, когда уход данного работника не ощу­щается предприятием, как потеря. Это может объясняться, скажем, низкой оценкой работоспособности данного индивида.

Кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений в органи­зации, в том числе и текучести, приводит к «окостенению» структу­ры коллектива.

Анализ показывает, что показатели текучести и абсентеизма вну­тренне коррелируют друг с другом, т.е. если текучесть высокая, абсен­теизм тоже довольно высокий, поскольку оба явления вызываются одними и теми же факторами. В общем, работники сначала прояв­ляют высокий уровень абсентеизма, далее ведущий к повышенной текучести. Таким образом, высокий уровень абсентеизма признак того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть.

Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по ини­циативе администрации (за определенный период).

Относительный показатель текучести - коэффициент текуче­сти кадров - определяется как отношение числа работников, уво­лившихся по причинам, относящимся непосредственно к текучести, к среднесписочной численности работников.

Предприятия могут снизить текучесть кадров путем лучшего отбора работников, их ориентации, обучения и вознаграждений, улучшения организации труда и производства, сокращения моно­тонного, малоквалифицированного труда, устранения несоответ­ствия содержания труда квалификации, индивидуальным особенно­стям и интересам работников.

Для аудитора важно определить точные причины возникновения текучести. Один из методов состоит в том, чтобы проинтервьюиро­вать работников непосредственно перед тем, как они покинут пред­приятие, с тем, чтобы попытаться определить, почему они хотят его покинуть («выходное интервью»).

Другие методы включают телефонные или личные интервью спу­стя несколько недель после расчета. Однако данные, изучаемые все­ми этими методами, обычно не слишком надежны.

Абсентеизм приводит к ряду издержек и вызывает практические проблемы. Издержки предприятия включают те виды выплат, ко­торые осуществляются независимо от присутствия или отсутствия работника. Помимо того, приходится оплачивать внеурочный труд рабочего, который выполняет работу отсутствующего, что обходится дороже. Кроме того, здесь может простаивать дорогостоящее обору­дование и падать производительность подразделения.

Стандартные формулы расчета абсентеизма следующие:

число рабочих дней, потерянных за определенный

_____период из-за отсутствия на работе: _____ *100%

среднее число работников * число рабочих дней

______ общее число пропущенных часов: __*100%

общее число рабочих часов по графику

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие формы оце­нок, как недовольство и жалобы, высказанные каким-либо обра­зом.

Недовольство - выражение (в письменной или устной форме) не­удовлетворенности или критика со стороны работника менеджеру.

Жалоба - недовольство, представленное в формальном виде и письменной форме руководству или представителю профсоюза.

Рост количества и серьезность жалоб могут быть сигналом неудо­влетворенности, которая, в свою очередь, может повести за собой рост абсентеизма и текучести. Эти факторы служат индикаторами того, насколько успешной является деятельность отдела управления персоналом по созданию условий удовлетворенности работников.

Одним из способов оценки работы служб управления персоналом может быть анализ мнений работников. Такие мнения обобщаются письменно с помощью анкет (обычно в анонимной форме) для вы­ражения реакции работников на кадровую политику работодателя, характеристики работы и т.д.

Существенное увеличение и усложнение кадровой работы вызы­вает все более широкое применение аудита персонала, чем и оправ­дывается специфика применяемых в процессе его проведения ме­тодов.

В мире существует несколько моделей измерения результатов дея­тельности служб управления персоналом.

Модель Ульриха (дает основные направления измерения резуль­татов этих служб):

· Показатели продуктивности/производительности.

· Выпуск продукции на единицу сырья, на одного работника, на единицу зарплаты и т.д. Эти показатели могут быть исполь­зованы для измерения эффективности тренингов, новых орг­структур, систем оплаты и др.

· Показатели измерения процессов, таких как скорость про­хождения бизнес-процедуры, технологического процесса.

· Расходы и любые результаты при проведении специальных программ и инициатив.

· Навыки работников, лояльность, моральный климат в кол­лективе.

· Организационные возможности, такие как скорость циклов, способность к обучению, прозрачность.

Модель Джека Филлипса (дает параметры для измерения отдачи на капитал, вложенный в персонал (HR ROI).

· Инвестиции в HR.

· Инвестиции в службу персонала = Расходы службы персона­ла/Операционные расходы.

· Инвестиции в службу персонала = Расходы службы персона­ла/Кол-во работников.

· Показатель отсутствия на рабочем месте. Отсутствие = П (про­гулы, отсутствие без предупреждения) + кол-во уволившихся неожиданно.

· Показатель текучести.

· Показатель удовлетворенности = Кол-во удовлетворенных, %.

· Единство и согласие в организации.

· Статистика производительности труда и оценки эффективно­сти труда.

Наиболее употребляемыми показателями, применяемыми в зару­бежных компаниях для оценки эффективности инвестиций в персо­нал, являются:

· удовлетворенность тренингами (исследования среди участни­ков тренингов);

· увольнения по собственному желанию как % от общего числа работников;

· среднегодовая стоимость бенефитов как % от ФОТ,

· среднее время заполнения вакансий.

К другим измерениям можно отнести: оценочный лист подраз­деления службы управления персоналом (СУП) - для измерения эффективности СУП как бизнес-партнера; план повышения ква­лификации сотрудников СУП - в области управления персоналом и в области бизнеса компании; измерение тех функций, которые касаются бюджетов линейных менеджеров, например: рекрутинга, расходы на сотрудников СУП/количество рабочих часов.

В качестве примера оценки эффективности инвестиций в персо­нал приведем систему показателей, используемую HR-Saratoga Insti­tute - ведущим институтом в области HR-менеджмента:

· Доход на одного работающего.

· Расход на одного работающего

· Компенсации как % от дохода.

· Компенсации как % от расходов.

· Стоимость бенефитов как % от дохода.

· Стоимость бенефитов как % от расходов.

· Стоимость бенефитов как % от компенсации.

· Стоимость пенсионных бенефитов как % от расходов.

· Стоимость бенефитов на одного пенсионера.

· Процент вновь принятых работников от общего числа.

· Стоимость привлечения.

· Время заполнения вакансии.

· Время стартового периода.

· Расходы HR-отдела в % от общих расходов:.

· Отношение количества HR-персонала к общему числу работ­ников.

· Стоимость бенефитов как % от??????????ЧЕГО?????????

· Расходы HR-отдела на одного работающего в компании.

· Процент компенсаций супервайзеров.

· Стоимость компенсаций в расчете на одного работника и % от общих расходов.

· Стоимость компенсаций в расчете на одну жалобу.

· Количество прогулов.

· Увольнения по инициативе работника.

· Количество сделанных предложений/количество принятых.

Используются и другие методики оценки эффективности работы службы персонала. Например, экспертная оценка вклада в бизнес-результат отдельных программ, проектов и мероприятий. Дерево нормативов и показателей от бизнес-задач компании, совпадаю­щее с уровнем делегирования полномочий и ответственности. Все они дают оценку деятельности службы персонала не от функций, а от бизнес-результата.

Опыт работы в реализации проектов по оценке инвестиций в пер­сонал российских компаний показывает, что важнейшими показа­телями эффективности работы в области управления персоналом являются:

1. Соответствие перспективного плана по управлению персона­лом бизнес-задачам компании.

2. Добавленная стоимость на одного работающего (показатель эффективности управления).

4. Вклад службы персонала в бизнес-результат компании.

5. Возврат, отдача на инвестиции в персонал, в том числе на меро­приятия и программы (HR ROI).

6. Соотношение роста производительности и роста оплаты труда.

7. Процент соответствия менеджмента модели корпоративных компетенций.

8. Выработка на одного работающего.

9. Текучесть кадров (и сумма потерь при увольнении работника).

10. Процент затрат на персонал в операционных расходах.

11. Уровень готовности резерва.

12. Численность персонала (с точки зрения оптимизации) и др.

Аудит персонала позволяет выявить способность организации раз­решать социально-кадровые проблемы, оказывающие непосредствен­ное влияние на служебную деятельность работников (см. табл. 33).

Обычно комплексный внешний аудит персонала проводится 3-4 аудиторами и занимает 4-6 месяцев.

Чтобы еще более усилить позиции службы управления персона­лом в организации, ей необходимо научиться говорить языком биз­неса, а таким языком являются цифры. Математический аппарат требует системного применения и как повседневный инструмент мониторинга, и как модель для осуществления анализа издержек в процедуре контроллинга.

Таблица Основные направления анализа качества управления персоналом организации

Направления анализа	Используемые критерии
Анализ кадровой политики	Последовательность, непротиворечивость кадровой политики - соответствие декларируемых целей ре­альной практике в сфере УП. Соответствие целей кадровой политики и путей их достижения стратегии и целям организации.
Оценка качества основных документов, регламентиру­ющих работу персонала	Четкость и точность изложения в документах правил и процедур, на основании которых осуществляется управление персоналом, соответствие ТК.
Оценка важнейших фор­мальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом	Трудовые показатели работников, эффективность ра­боты организации, подразделений. Соответствие ТК. Морально-психологический климат в коллективе.
Оценка основных элементов организационной культуры, оказывающих воздействие на поведение работников	Состояние трудовой этики (доминирующие мораль­ные нормы и правила поведения). Существующие в организации традиции и ритуалы, оказывающие влияние на поведение работников. Имидж органи­зации в глазах потребителей, клиентов и персонала. Культура производства (состояние производственных и бытовых помещений, чистота и порядок, производ­ственная эстетика).
Оценка показателей, харак­теризующих качество уп­равления персоналом	Уровень текучести кадров. Морально-психологический климат в коллективе. Удовлетворенность работ­ников работой, отсутствие жалоб и других проявле­ний недовольства. Приверженность работника своей организации. Трудовые показатели персонала.

Задачи аудита работы службы управления персоналом

4 КОНТРОЛЛИНГ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

4.1. Контроллинг: основные понятия, цели и задачи

НЕДОВОЛЬСТВО И ЖАЛОБА - проявления неудовлетворенности работником деятельностью руководителя, выраженные каким-либо образом, которые могут рассматриваться как косвенные формы оценки деятельности подразделений управления персоналом. Недовольство - это выражение в любой форме неудовлетворенности или критики со стороны работника руководителю. Жалоба - это недовольство, представленное в устной или письменной форме руководству. Н. и ж. не всегда связаны с вопросами управления персоналом и могут касаться любой сферы деятельности организации . В любом случае рост количества и объективность жалоб свидетельствуют о неудовлетворенности работой, что, в свою очередь, влечет рост абсентеизма и текучести. Эти факторы являются показателями эффективности деятельности службы управления персоналом по созданию условий повышения удовлетворенности работников работой в организации.  

ПОКАЗАТЕЛЬ (коэффициент) АБСЕНТЕИЗМА (А) - отношение рабочего времени, пропущенного работниками в течение периода (года), к общему балансу рабочего времени организации за период. В данном показателе учитываются все пропуски рабочего времени - по болезни, по без посещения врача, отгулы за свой счет, прогулы, кроме отпусков и вынужденных отгулов по инициативе администрации. Стандартные формулы для расчета П.а. (А) следующие  

П.а. показывает, какой процент производительного времени теряется в течение периода из-за отсутствия работников на рабочем месте . Для снижения абсентеизма необходим детальный анализ причин неявки работников и подсчет отдельных П.а. по основным причинам - болезням, прогулам и т.д.  

РАСХОДЫ НА АБСЕНТЕИЗМ - расходы, связанные с потерей производительного времени из-за отсутствия работников на рабочем месте . Р. на А. включают выплаты, обязательные вне зависимости от фактического присутствия работника на ра-  

Абсентеизм приводит к ряду издержек и вызывает ряд практических проблем. Издержки предприятия включают те виды выплат, которые осуществляются независимо от присутствия или отсутствия работника. Помимо того, приходится оплачивать внеурочный труд рабочего, который выполняет работу отсутствующего, что обходится дороже. Кроме того, здесь может простаивать дорогостоящее оборудование и падать производительность подразделения.  

Стандартные формулы расчета абсентеизма следующие  

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие формы оценок, как недовольство и жалобы, высказанные каким-либо образом.  

Абсентеизм - невозможность для работника отчитаться в работе, которую он должен был выполнить по плану (графику) 1) уклонение от выполнения обязанностей 2) уклонение от работы без уважительной причины (например, однодневное отсутствие на работе в связи с болезнью, но без посещения врача).  

Размер оплаты отпуска зависит от уровня базовой зарплаты с учетом надбавки на стоимость жизни , сменной премии и премии бригадира, заработанных отпускных часов и заработанного процента оплаты отпуска. Заработанный процент рассчитывается , исходя из числа двухнедельных периодов, отработанных непосредственно перед отпуском за предшествующий 12-месячный период. Усиленное стимулирование трудовой дисциплины объясняете необходимостью стабилизировать обеспечение потребности производства в-рабочей силе в условиях уплотненной технологии и при излишней склонности американских рабочих к абсентеизму, особенно в филиале Дженерал Моторс (Вермонт).  

Показатель абсентеизма рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода (года), к общему балансу рабочего времени организации за период. В данном показателе учитываются все пропуски рабочего времени - по болезни, отгулы за свой счет, прогулы, кроме отпусков и вынужденных отгулов по инициативе организации. В 1994 г. общий годовой баланс рабочего времени завода Карат составил 798 000 часов, пропущено было 97 240 часов. Соответственно абсентеизм в 1994 г. составил 12%. Коэффициент абсентеизма показывает, какой процент производительного времени теряется в течение периода из-за отсутствия сотрудников на рабочем месте . Для снижения абсентеизма отдел человеческих  

ПОТЕРЯННАЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ. Этот показатель рассчитывается как произведение добавленной стоимости в час производительного труда на число потерянных часов (абсентеизма) производственных рабочих и показывает, что теряет организация в виде недополученной стоимости от неявки сотрудников на рабочее место . В 1990 г. потери рабочего времени производственных рабочих завода Карат составили 74,665 часов, добавленная стоимости в час составляла  

Абсентеизм - 1) форма землевладения, при которой земля как средство производства отделена от собственника, который получает доход в виде ренты 2) уклонение избирателей от участия в выборах в государственные органы.  

КОЭФФИЦИЕНТ АБСЕНТЕИЗМА - отношение числа дней невыхода на работу к общему числу рабочих дней в течение месяца, года.  

Процесс отделения земли от непосредственного производителя шёл параллельно с процессом отделения земли как объекта х-ва от зем. собственника. На известном уровне развития зем. собственник становится ненужным агентом произ-ва [см. Абсентеизм (з е м л е-владельческий)]. Отделение земли как объекта х-ва от зем. собственника при капитализме происходит в двух правовых формах аренды земли и ипотеки, (см. также Ипотечный кредит). Сращивание 3. с. с банковским капиталом усиливается в эпоху империализма. При гос.-монополистич. капитализме всё более усиливается вмешательство бурж. гос-ва в зем. отношения в интересах монополий, связанное с известным ограничением прав частных собственников (запрещение использования с.-х. земель в др. целях, изъятие земель для военных нужд и т. п.).  

В свое время в Японии не раз и иногда не без успеха обращались к более или менее суровым формам аскетизма как к средствам сплочения работников во имя реализации фирменных или даже об> щенациоиальных целей. Но в конце концов выяснилось, что даже в экстраординарной военной обстановке, когда рабочая сила была насквозь пропитана ядом ура-патриотических настроений да к тому же находилась и дома и на предприятиях под суровым полицейским контролем, однобокое моральное стимулирование относительно быстро израсходовало свои резервы, не помешало, а вероятно, и способствовало ослаблению трудовой дисциплины , развитию абсентеизма, падению производительности.  

АБСЕНТЕИЗМ (от лат. absentia - отсутствие) - количество самовольных невыходов работников на работу без уважительных причин. В целях борьбы с А. вводят гибкий график работы , увеличивают продолжительность ежегодных отпусков , устанавливают дополнительные персональные выходные дни, разрабатывают специальные программы, поощряющие присутствие на работе.  

В иерархической организации существует другой тип информации - внутренние процедуры контроля , которые кристаллизуются в совокупности технических средств и механизмов, обеспечивающих сплоченность участников организации и, следовательно, согласованность действий. Они могут быть трех типов процедуры продвижения по службе показатели напряженности (норма абсентеизма - absentis) репрессивные формы контроля , Существует еще один тип информационных данных, полученных внутри организации, характеризующих распределение самой информации. Ответ на вопрос, какая информация в какую инстанцию должна быть направлена, занимает стратегическое место при принятии решений в организации, т. к. от этого зависит качество информации , доступной для тех, кто принимает решение.  

АБСЕНТЕИЗМ (от лат. absentia - отсутствие) - 1) отсутствие собственника, форма землепользования, при которой земля отделена от собственника, получающего денежный доход в виде ренты, но не участвующего в обработке и производственном использовании земли 2) отсутствие работника на работе, невыход на работу без уважительной причины 3) уклонение от участия в выборах представительных органов власти.  

В деятельности службы Управления персоналом имеется не только значительный объем работ по использованию социально-психологических факторов эффективности, но и появляется большая группа специфических показателей, отражающих результаты этой деятельности. Данные показатели, по определению Р. Л. Кричевского, психологические или, как у Д. С. Синка, качество трудовой жизни. Их выявление связано с применением методов социально-психологического исследования, а перечень - достаточно обширен отношение к труду или степень удовлетворенности им, преобладающие формы трудового поведения, преимущественный стиль руководства и отношение к нему работников, социально-психологический климат , самоощущение работников, степень гордости за свою фирму, за свой труд, уровень производительности труда , наличие и поведение неформальных групп. Многие показатели правомерно рассматривать как интегративные, многие - как частные, дополняющие они пригодны для оценки качества трудовой жизни любого субъекта организации - личности, группы, всего коллектива. К этой же группе можно отнести и уровень абсентеизма (прогулов), заболеваемости работников (при низком качестве трудовой жизни работники используют малейшее недомогание как повод, чтобы не ходить на работу)..  

Однако усиленное налогообложение не только уменьшало пряник, оно как подчеркивали неоконсервативные теоретики, в значительной степеш ослабило кнут. Раньше, когда человек мог рассчитывать только на себя, о знал, что должен много и упорно трудиться. Теперь же государство соби рает налоги с трудолюбивых, удачливых и богатых, чтобы помочь социально слабым слоям. В итоге последние начинают рассчитывать не столь ко на себя, сколько на помощь извне (пособия по безработице, льготна медицинская помощь, талоны на питание, бесплатные завтраки в школа и т.п.). В результате развивается социальное иждивенчество, подтачиваете) дисциплина труда , растут явления абсентеизма, на работе сказываюто последствия наркомании, пьянства и т.п.  

АБСЕНТЕИЗМ (от лат. absentia - отсутствие) - 1) отсутствие собственника форма землепользования, при которой земля отделена от собственника, получающего денежный доход в виде ренты, но не участвующего в обработке и произвол  

АБСЕНТЕИЗМ (от лат. absentia - отсутствие) з е м л е в л а д е л ь ч е с к и и, форма землевладения, при к-рой земля как условие произ-ва отделена от собственника титул собственности используется исключительно для получения ден. дохода в виде ренты или прибыли, хотя зем. собственник не участвует в процессе с.-х. произ-ва. Землевладелец, по словам К. Маркса, ...может провести всю свою жизнь в Константинополе, между тем как его земельная собственность находится в Шотландии (М а р к с К. и > н г е л ь с Ф., Соч., 2 изд., т. 25, ч. 2, с. 167).  

А. р. в капиталистич. странах (после 2-й мировой войны) были направлены на развитие крупного с.-х. пронз-ил на базе совр. техники. Наиболее радикальный характер А. р. имела в Я и о н и и, где до 2-й мировой войны господствовали феод, отношения. Феодалы-абсентеисты играли огромную роль в социально-эконо-мнч. и нолитнч. жизни страны, держали в своих руках армию, были оплотом реакции. Разгром военно-феод. сил в ходе войны в значит, степени предопределил н радикальный характер А. р. (закон об А. р. был принят в 1946). Этому способствовал огромный размах крест, движения за землю, возросшая организованность н боеспособность рабочего класса и др. прогрессивных сил страны. Необходимость А. р. диктовалась отсталостью с. х-ва, стремлением монополпстнч. капитала расширить внутр. рынок. А. р. осуществлялась на основе выкупа земли у помещиков, с последующей продажей её малоземельным крестьянам. Предусматривалась полная ликвидация системы абсентеизма и сведение земель у присутствующих (проживающих в деревне) помещиков до минимума - 3 те (1 те --=0,992 га). Земля передавалась крестьянам на льготных условиях (предоставлялась рассрочка на 30 лет, из расчёта 3,2% годовых). В условиях обострившейся в стране инфляции выкуп земли крестьянами приобрёл в значит, степени номинальный характер. Часть средств, предназначенных на выкуп земли, поступала из гос. бюджета. Значительно ограничивались законом и условия аренды земли (разрешалось сдавать в аренду не более 1 те). А. р. была в основном завершена в марте 1949. И результате реформы на 1 авг. 1950 у землевладельцев было выкуплено 1741954,6 те (в т.ч. 1 704 . (33,6 те арендованной земли). Вся эта земля была продана крестьянам. Число владельцев х-в увеличи-  

В западноевроп. странах в ходе бурж. революций (18-19 вв.) на основе ряда декретов земли феодалов были конфискованы и переданы гл. обр. в руки буржуазии (напр., декреты от 18 июня, 25-28 авг. 1792 Великой франц. революции). Законы развития капитализма в с. х-ве привели к концентрации её гл. обр. в руках гор. и сел. буржуазии и монополий. В условиях совр. капитализма К. з. крупных землевладельцев и абсентеистов (см. Абсентеизм) составляет важнейшее требование коммунистич., рабочих партий и всех прогрессивных демократич. сил. Поскольку земля и др. средства произ-ва в с. х-ве всё более переходят в руки монополий, требование К. з. приобретает антимонопо-листич. характер. Историч. опыт свидетельствует о том, что в определ. социально-экономич. и историч. условиях К. з. может быть осуществлена в ходе агр. реформы в рамках бурж. строя. В Японии, напр., после разгрома сил милитаризма и реакции, в условиях резкого обострения социальных противоречий, мощного крест, движения, выкуп за землю (по агр. реформе 1946) при значительной инфляции приобрёл символический характер. Проведение даже частичной конфискации крупных земельных владений в пользу крестьян в странах капитализма отражает происходящую в них борьбу за землю (см. ст. Аграрный вопрос).  

Ряд исследований показывают также, что сверхспециализация может приводить к снижению уровня морали и удовлетворенности работой и как следствие этого порождать абсентеизм и текучесть кадров (более подробно об этом говорится в гл. 1). В определенных обстоятельствах положительная сторона специализации - повышение производительности - может нивелировать ее отрицательную сторону - снижение морали. Однако в процессе проектирования организации всегда необходимо помнить и о той, и о другой стороне специализации.  

Когда сотрудники отсутствуют на рабочем месте, это стоит бизнесу денег и вызывает сбои в производственных процессах. С точки зрения финансов, указанные потери являются не только прямыми затратами, но и косвенными (стоимость замены отсутствующего сотрудника на критически важной позиции, возможные расходы на оплату сверхурочных, кроме того, абсентеизм оказывает влияние на квалификацию рабочей силы, расходы на медицинскую помощь, моральный климат и пр.).

Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель — насколько неавторизованный абсентеизм сотрудников проблематичен для нашего бизнеса?

Анализ показывает, что косвенные затраты, связанные с абсентеизмом, легко могут достигать 200% и более от прямых затрат. В зависимости от отрасли потери, связанные с абсентеизмом сотрудников, составляют 5-9% от годовой прибыли.

Абсентеизм традиционно трактуется как отсутствие сотрудиика на работе. Существуют различные типы абсентеизма: законный (общепринятые выходные дни), авторизованный или разрешенный (отпуска) и неавторизованный. Законный и авторизованный абсентеизм является предметом управления и финансового контроля, неавторизованный абсентеизм служит причиной множества проблем. Вот почему в большинстве организаций стараются избегать неавторизованного абсентеизма и свести его к минимуму.

Существует множество причин, по которым сотрудники отсутствуют на работе. Основными причинами являются болезни, семейные обстоятельства, стресс, а также желание просто взять денек для отдыха. Исследования показывают, что наибольшие производственные (а следовательно, и финансовые) потери вызывают частые, кратковременные отсутствия сотрудником на рабочем месте без уважительной причины. И применение фактора Бредфорда помогает идентифицировать тех сотрудников, чье отсутствие требует более тщательного рассмотрения.

Считается, что рассматриваемый ключевой показатель эффективности (КПЭ) был разработан в Бредфордском университете управления для выявления непропорционального уровня сбоев в производственном процессе по отношению к эффективности организации, вызываемого частым кратковременным абсентеизмом по сравнению с единичными продолжительными случаями абсентеизма. Фактор Бредфорда измеряет нерегулярность присутствия сотрудника на работе через частоту и длительность его отсутствия, что способствует выявлению сотрудников, отсутствующих на работе часто, но непродолжительное время. Показатель может использоваться в целях мониторинга тенденций в абсентеизме и для более пристального рассмотрения абсентеизма отдельных сотрудников.

Формула

Коэффициент Бредфорда вычисляется на основе анализа незапланированного отсутствия сотрудника на рабочем месте за определенный период путем умножения общего количества дней отсутствия на квадрат количества фактов отсутствия.

Коэффициент Бредфорда = Dt × Et × Et,

где Dt - общее количество незапланированных дней отсутствия на работе; Et - общее количество фактов отсутствия на рабочем месте.

В большинстве случаев фактор Бредфорда рассчитывается на ежегодной основе (за календарный год или нарастающим итогом за последние 12 месяцев), однако некоторые компании могут рассчитывать его ежеквартально или даже ежемесячно для идентификации проблем на краткосрочной основе и для мониторинга прогресса относительно целевых показателей по снижению уровня абсентеизма.

В большинстве систем кадрового учета производятся отслеживание абсентеизма и разделение его на незапланированный и неавторизованный. Если такое разделение не производится, то может рассматриваться абсентеизм вследствие болезни.

Трудозатраты и стоимость сбора данных зависят от уровня доступности информации. Если в системе кадрового учета отражены вес данные по абсентеизму, то затраты на вычисление КПЭ малы. Рас ходы дополнительно снижаются, если расчет можно провести в автоматическом режиме. Ручные операции способствуют увеличению затрат.

Целевые значения

Устанавливать целевые значения лучше всего по сравнению со среднеотраслевыми или с учетом исторической информации по эффективности вашей организации. В качестве начальных значении, которые могут служить триггером для более внимательного рассмотрения персонального абсентеизма, рекомендуется использовать следующие величины фактора Бредфорда:

• за год - фактор равен 80 и более;
• за квартал - фактор равен 27 и более;
• за месяц - фактор равен 12 и более.

Для сотрудника, имеющего 10 однодневных незапланированных невыходов на работу в течение заданного периода (например, квартал), фактор Бредфорда будет равен 1000 (10 × 10 × 10).

Для сотрудника, имеющего один десятидневный незапланированный невыход на работу в течение заданного периода, фактор Бредфорда будет равен 10 (10 × 1 × 1).

Для сотрудника, имеющего пять двухдневных незапланированных невыходов на работу в течение заданного периода, фактор Бредфорда будет равен 250 (10 × 5 × 5).

Для сотрудника, имеющего два пятидневных незапланированных невыхода на работу в течение заданного периода, фактор Бредфорда будет равен 40 (10 × 2 × 2).

Для выявления сотрудников с высоким уровнем абсентеизма вследствие кратковременных заболеваний с мая 2001 г. фактор Бредфорда начала использовать Тюремная служба Ее Величества. Определенным величинам фактора были поставлены в соответствие конкретные управленческие действия:

• 51 балл за шесть месяцев - устное предупреждение;
• 201 балл - письменное предупреждение;
• 401 балл - последнее предупреждение.

Такой подход обеспечивает прозрачную систему по воздействию на краткосрочное отсутствие на работе, когда сотрудник, имеющий 601 балл за 12 месяцев, но получивший последнее предупреждение, может быть уволен по причине неудовлетворительного посещения своей работы. Такой подход дал существенный результат по снижению кратковременного отсутствия на работе в среднем до 0,4 дня на сотрудника.

Замечания

Хотя абсентеизм является полезным КПЭ, часто незапланированное отсутствие сотрудника на работе имеет под собой обоснованные причины. Это означает, что использование рассматриваемого КПЭ в качестве единственного критерия не рекомендуется. Напротив, он должен использоваться только как предупреждающий триггер для линейных менеджеров о необходимости обратить внимание на абсентеизм отдельных сотрудников.

Существует также опасность, которая присуща многим КПЭ. Если сотрудники осведомлены о величинах триггеров, то это дает им определенную свободу в безнаказанном отсутствии на рабочем месте до определенного предела.

Интервью для журнала «Отдел кадров».

Валерий Кичкаев: Сергей, что такое абсентеизм?

Сергей Мустафаев: Абсентеизм - это все случаи отсутствия сотрудника на работе, в том числе отсутствие по уважительной причине, например, на больничном или в отпуске.

В.К.: Предлагаю посмотреть на абсентеизм под различными углами зрения. Первый - это, собственно, отсутствие сотрудника на работе. И кажется, решение есть - усилить контроль ухода-прихода сотрудников.

С.М.: Это самый популярный способ решения проблемы, но далеко не всегда эффективный. Жесткий контроль обычно приводит к тому, что одни сотрудники, склонные к абсентеизму, начинают активный поиск возможностей, как его обходить, а другие, испытывая давление, чувствуют дискомфорт, теряют уверенность в себе и, как результат, - желание ходить на работу. В итоге к работе становится еще меньше. Разумный контроль, конечно, необходим, но он не должен быть чрезмерным и давать волю попустительству.

В.К.: Кстати, многие эксперты говорят о том, что абсентеизм может возникнуть как управленческая проблема не только из-за отсутствия должного контроля, но и как раз из-за чрезмерного контроля.

С.М.: Да, совершенно верно. Недостаток контроля, когда персонал предоставлен сам себе и не только отсутствует на работе, но и спустя рукава выполняет свои должностные обязанности - это следствие попустительского стиля управления. Вторая крайность - это сверхконтроль, который может доходить до каких-то параноидальных форм (использование камер, наказание за минутное опоздание и так далее). К слову, у меня большее сочувствие вызывают сотрудники, которые пытаются найти способы, как обойти этот сверхконтроль, нежели руководство, которое пытается таким образом решить проблему абсентеизма. Между прочим, в некоторых европейских странах преступникам, которые совершали побег, не добавляют за него срок.

В.К.: В одной компании мне сказали, что подход к абсентеизму у них избирательный, в зависимости, например, от должности, от стажа работы в компании и так далее. Как вы к подобному относитесь?

С.М.: Я не могу сказать, что поддерживаю такой стратифицированный подход. Конечно, он иногда работает, например, персонал можно разделить на тех, кто имеет право на свободное посещение, и на тех, кто должен обязательно находиться на рабочем месте (сотрудники колл-центра). А в целом я сторонник применения единых правил в отношении всех сотрудников организации. Есть хорошие примеры, прежде всего на западном рынке. Я недавно познакомился с корпоративными документами одного крупного американского интернет-провайдера. Компания сделала акцент на измерение результатов работы сотрудников и перестала контролировать приход и уход на работу. Более того, как только отпала необходимость контроля рабочего времени, отпала и необходимость контроля ухода и прихода из отпуска. В компании на сегодняшний день отсутствует четко установленная продолжительность отпуска - персонал отдыхает столько, сколько это необходимо для восстановления сил, чтобы работать продуктивно. При этом в компании очень высокие требования к результативности. И эти правила касаются всего персонала.

В.К.: Неужели и у нас есть такие примеры?

С.М.: Конечно, такой степени свободы у нас нет, но хорошим примером может являться компания, где я работаю. Задача каждого работника нашей компании - прежде всего добиваться результатов. Словом, я за прозрачные и единые правила для всех. Если говорить о каких-то послаблениях для сотрудников со стажем, о которых вы упоминали, то я считаю это неправильным. Компания работает не ради стажа сотрудников, а на определенный результат. И сколько бы человек ни отработал, если ты не даешь результат, а тем более причиной тому является жалованная свобода, то это плохо для компании.

В.К.: Второй угол зрения на проблему абсентеизма - работа над границами рабочего времени, поиск гибких подходов. С овременный белорусский работодатель активно пользуется гибкими графиками, возможностями удаленной работы и так далее?

С.М.: Увы, в нашей стране пока хороших примеров не очень много. Связано это с тем, что бизнес пока еще достаточно молодой и им руководят люди если и не старой закалки, то те, которые успели застать еще советское время. Но сейчас подросло поколение «игреков», которое подходит к работе с иными представлениями и требованиями, а это значит, что медленно, но верно будут происходить изменения.

В.К.: Как мне кажется, технические возможности опережают разумные подходы. Например, мой знакомый работает дистанционно, но при этом его надомный труд все же контролируется техническими средствами.

С.М.: Понятно, что когда появляется возможность дистанционной работы, то появляется возможность дистанционного контроля. Тут бы я хотел вот на что обратить внимание. Существует очень важный момент, который называется «доверие». Вот если в рамках дистанционной работы вы как работодатель оставляете за собой возможность контроля, то значит, вы все-таки не доверяете сотруднику. А это довольно-таки критично для людей, которые работают дистанционно, и может негативно влиять на результаты работы.

В.К.: Но это касается, конечно, не только дистанционной работы, поскольку в некоторых компаниях начинают контролировать техническими средствами и тех, кто находится на рабочем месте.

С.М.: Да, согласен, доверия не хватает повсеместно. Почему? Возможно, это неуверенность в условиях труда, возможно, неуверенность в положении компании на рынке.

В.К.: Тренеры богатых клубов стараются на каждую позицию иметь двух игроков, чтобы в случае травмы или конфликта была равноценная замена. Если в компании конкуренция, если сотрудник чувствует, как ему дышит кто-то в затылок, если, в конце концов, на рынке труда конкуренция, то, возможно, проблема надуманная?

С.М.: Не думаю, что конкуренция решает проблему абсентеизма. Если сотрудник ощущает давление внешнего или внутреннего рынка, то это скорее обострит проблему - фрустрация, стресс и следом различные болезни и, как результат, увеличение отсутствия на работе. Кстати, в ходе исследования в Британии, которое проводилось пару лет назад, выявлено, что более миллиона человек отсутствовали на работе из-за болезней, причиной которых был стресс. Именно поэтому на Западе проблеме абсентеизма уделяется пристальное внимание и именно поэтому там существуют методы для подсчета абсентеизма по каждому сотруднику. И если показатели достигают критических значений (независимо от причин отсутствия) - это является основанием для проведения профилактической работы. В.К.: Вы сказали о методах. Есть какой-нибудь пример? С.М.: Сейчас на Западе используется так называемый Bradford Factor как средство измерения абсентеизма сотрудников. Брэдфордской университетской школой управления было проведено исследование, в результате которого было выявлено, что краткосрочное, но частое отсутствие на работе негативнее отражается на функционировании компании, чем редкое, но более длительное отсутствие. Брэдфордский фактор вычисляется по следующей формуле: , где B - значение Брэдфордского фактора; S - общее количество случаев отсутствия человека за период; D - общее количество дней отсутствия человека за тот же самый период.

В.К.: Как вы относитесь к тому, что в некоторых компаниях стараются стимулировать за приход на работу вовремя, за работу без больничных и так далее? В качестве награды может быть чай и кофе за счет компании.

С.М.: Дело в том, что у каждой компании свой уровень развития, разное бизнес-сознание и, естественно, будут разные подходы в решении проблем. Но у подобных решений есть один существенный минус. Допустим, сотрудник стал приходить на работу вовремя, чтобы получать бесплатный чай или кофе, но станет ли он от этого работать эффективней - большой вопрос. Это просто симуляция.

В.К.: Давайте посмотрим на абсентеизм еще под одним углом зрения . Скрытый абсентеизм - это когда сотрудник на работе присутствует только физически, то есть валяет дурака, а еще хуже, пользуясь ресурсами компании, решает свои проблемы. Вот здесь все намного сложнее, потому что физическое отсутствие заметить просто, а вот имитацию работы - сложнее. Что скажете?

С.М.: В последнее время притчей во языцех стала борьба руководства компаний с социальными сетями и интернет-пейджерами. В некоторых случаях отключают все. Вопрос - начинают ли работники больше и эффективнее работать? Нет. Вообще надо сказать, что порядка 20 % рабочего времени в обычном режиме (исключение - дедлайн) человек так или иначе тратит на социальные сети, разговоры с коллегами, чай, перекуры. Задача руководителя при этом - разумный контроль, то есть не позволять сотруднику слишком много времени тратить на личные нужды. Но опять же мы говорим о борьбе с симптомами, а не с причинами. Беда в том, что людям не выставляют требования к результату работы. Большинство сотрудников белорусских компаний вообще не знают, что является результатом их работы. Обычно это происходит так - руководитель, желающий все контролировать, приказывает писать с определенной периодичностью отчеты. И люди имитируют процесс: я делал то и то. Поэтому, если сотрудник понимает, что от него хотят, ему проще определиться - может он выполнять эту работу или нет, на своем ли он месте.

В.К.: Давайте подведем итог нашей беседы. Как все-таки снизить уровень абсентеизма в компании?

С.М.: В первую очередь необходимо создавать качественные условия для работы. Это включает набор требований к процессу, результату и качеству труда сотрудника, понятных ему и компании, а также здоровую рабочую среду в психологическом, физическом смысле, с высоким уровнем доверия и здоровым уровнем контроля в том числе.

Что такое абсентеизм в управлении персоналом, каковы его причины и последствия? Как справиться с этой проблемой владельцу фирмы или руководителю отдела?

Абсентеизм является одной из распространенных проблем для бизнесменов, управляющих своими фирмами. Абсентеизм — это английское слово, обозначающее «прогул, невыход на работу».

Ваша задача, как руководителя коллектива, — своевременно и четко реагировать на прогулы со стороны сотрудников, выявлять причины данной проблемы и разрабатывать мероприятия, направленные на уменьшение количества прогулов и неявок на работу. Конечно, всегда можно сходу принять радикальное решение и уволить прогульщика, но этим Вы рискуете спровоцировать другую проблему — . Поэтому прежде чем что-либо предпринимать, важно разобраться в причинах неявки на работу.

Причины абсентеизма

Причины прогула или неявки на работу могут быть самые разнообразные:

• Болезнь
• Смерть родственника
• Посещение больничного учреждения
• Вызов в суд
• Религиозный праздник
• Стресс
• Уход за детьми и престарелыми
• Депрессия
• Участие в собеседовании в другой компании
• Падение мотивации

Какова бы ни была причина абсентеизма, нужно поставить себя на место сотрудника и понять истинные движущие силы, побудившие его совершить данной поступок. Помните, что все мы люди, со своими переживаниями, эмоциями и проблемами.

Также Вы должны выработать в свой политике управления персоналом, что есть уважительная причина абсентеизма, а что выходит за рамки допустимого и является злоупотреблением доверием руководства. Примерами подозрительного поведения сотрудника могут быть следующие:

1. Частые просьбы отгула по причине болезни или чрезвычайной ситуации, не имеющие явного документарного подтверждения
2. Частое отсутствие до или после праздников
3. Отсутствие в нежелательное время (период пиковой загрузки)
4. Пропуск до или после того, как работник получил уведомление о неудовлетворительной работе

Последствия абсентеизма

Последствия прогулов для фирмы можно выразить как в явной форме (затраты на оплату труда), так и неявной:

• Снижение качества товаров или услуг
• Снижение производительности труда
• Падение морального духа

В долгосрочной перспективе это может привести и к более страшным последствиям — сокращению доли рынка, потере конкурентного преимущества и т.д. Что же делать?

Как решить проблему абсентеизма

#1 Не игнорируйте проблему. Некоторые руководители или предприниматели закрывают глаза на прогулы и неявки на работу. Этим они демонстрируют свою слабость и поощряют других сотрудников к подобной модели поведения. Вы ответственны за свой коллектив, поэтому обязаны урегулировать все возникающие проблемы.

#2 Оцените свой стиль управления. Прежде чем взвалить груз ответственности за абсентеизм на плечи прогульщика, проанализируйте свой стиль управления. Возможно Вы неосознанно спровоцировали данное явление. Подумайте над следующими моментами:

• Чувствуют ли Ваши сотрудники, что их ценят?
• Относитесь ли Вы ко всем работникам одинаково справедливо?
• Установлены ли между Вами и сотрудниками доверительные отношения?

#3 Назначьте встречу с работником. Проинформируйте сотрудника, у которого проблемы с посещаемостью, о том, что Вы хотели бы с ним побеседовать. Скажите ему о цели разговора.

#4 Дайте сотруднику шанс объясниться. Чтобы эффективно решить проблему абсентеизма, нужно внимательно и искренне выслушать своего подчиненного. Попробуйте взглянуть на ситуацию с разных сторон. Не спешите делать выводы и вешать ярлыки.

#5 Примите совместное решение и письменно его зафиксируйте. Какое именно принять решение во многом зависит от кадровой политики в Вашей фирме, корпоративной культуры, Вашего стиля менеджмента и собственно ситуации. Важно, чтобы результат беседы был официально оформлен в письменном виде, и каждая из сторон хранила копию.

Будьте также последовательны в своих решениях и поступках. Если Вы что-то пообещали, следуйте своему слову.

Чтобы предотвратить абсентеизм в будущем, следует разработать четкую, ясную и понятную инструкцию или регламент, который служил бы ориентиром для персонала.

Таким образом, абсентеизм — достаточно серьезная проблема в компании, которую нельзя игнорировать. Однако своевременное реагирование со стороны руководства и внедрение простого и понятного регламента касательно прогулов и неявок может помочь решить данную ситуацию.