Главная Страховые взносы Цикл шухарта-деминга. Цикл Деминга (PDCA): алгоритм управления Цикл управления деминга включает

Цикл шухарта-деминга. Цикл Деминга (PDCA): алгоритм управления Цикл управления деминга включает

Менеджмент стремится выработать эффективные способы управления производством и качеством продукта. Существует несколько подходов к решению этой проблемы. Представляем авторов теории непрерывного улучшения процессов Уолтера Шухарта и Уильяма Деминга, цикл управления которых известен всему миру. Они предполагают, что, несмотря на большое различие производств, алгоритм действий для всех систем одинаков. Расскажем о том, в чем суть этой теории и как эту модель применять на практике.

Понятие управления производством

Организация какого-либо процесса, воздействие на разные объекты называется встречаются не только на производстве, каждому человеку приходится организовывать свою жизнь, принимать множество разнообразных решений, достигать целей. Поэтому менеджмент - это такая широкая сфера деятельности, которая далеко выходит за пределы сферы создания продуктов или услуг. Идея У. Деминга, цикл управления которого мы рассматриваем, состоит в том, что менеджмент существует практически во всех областях человеческой деятельности, и они имеют общий порядок действий. Любое управление связано со сбором и обработкой информации, с принятием решений, координацией процессов, прогнозирование, контролем и оценкой эффективности. Современный менеджмент рассматривает многие процессы, в том числе производственные, как проекты. А неотъемлемым атрибутом любого проекта является качества. В связи с чем появляется такая особая область, как менеджмент качества.

Основной принцип менеджмента качества

В любой сфере производства сегодня внедряются системы менеджмента качества, в соответствии с международными стандартами. Они направлены на обеспечение стабильного качества выпускаемых товаров или предоставляемых услуг. Менеджмент качества базируется на нескольких основных принципах. К ним относится ориентация на потребителя и его нужды, вовлечение и мотивация сотрудников, принятие реалистичных решений, основанных на фактах, лидерство руководителя и постоянное улучшение качества. Именно о реализации последнего принципа и размышляли исследователи, создавшие цикл Деминга и Шухарта. Улучшение качества является перманентной целью каждой организации. Оно охватывает все уровни предприятия начиная от отдельных личностей до руководителя, производственной среды и конечного продукта. Для улучшения качества может использоваться один из двух методов: прорывного и постепенного. Оно достигается посредством внедрения стандартизации, анализом и замерами, а также оптимизацией и рационализацией.

Концепция Шухарата

Американский консультант по менеджменту известный ученый Уолтер Шухарт еще в 1930 годах глубоко исследует вопросы управления качеством промышленной продукции. Его работа о контрольных картах, которые являются средством фиксации наблюдений за стабильностью и предсказуемостью любых процессов, стала серьезным этапом в развитии менеджмента. На протяжении многих лет он собирал статистические данные по контролю производственных процессов. И вершиной его научной работы стал цикл управления Деминга-Шухарта. В своих книгах он обосновывает статистический метод контроля стабильного качества производственных процессов и конечной продукции. В управлении Шухарт выделяет три основных этапа: разработка технического задания и спецификации на выпуск будущей продукции, производство в соответствии со спецификацией, проверка качества продукции и ее соответствие заданным параметрам. Позже эту схему ученый преобразует в модель из 4 шагов:

Проектирование продукта.
Изготовление продукта и проверка в лабораторных условиях.
Выпуск продукта на рынок.
Проверка товара в действии, потребительская оценка.

У. Шухарт выдвинул процессный метод как самый продуктивный в менеджменте. Его идеи оказали огромное влияние на развитие теории управления.

Концепция Деминга

Ученик У. Шухарта Уильям Эдвардс Деминг взялся доработать и усовершенствовать его теорию. Он стал создателем концепции и общего организационного метода всеобщего управления качеством. Деминг обосновал точку зрения, что предприятие повышение качества связано с улучшением трех сфер: производства, персонала и продукции. Также в результате многолетних исследований появилась система , которая связана в первую очередь с разработками Деминга. Цикл улучшения качества, по мнению ученого, не имеет конца, а имеет круговой характер. Он выявил два основных механизма совершенствования бизнеса: обеспечение качества (усовершенствование производства, и т. д.) и повышение качества. По мнению ученого, мало поддерживать достойный уровень качества, нужно постоянно стремиться к повышению его уровня. Обновленный цикл Деминга включает этапы несколько иного характера. Это: планирование, реализация, проверка и действие. Остановимся на характеристике каждого этапа подробнее.

Планирование

В первую очередь цикл Шухарта-Деминга включает такой важный этап, как разработка продукта и проектирование производства. По мнению исследователей, предприниматели должны постоянно планировать улучшение продукции. А для этого ставить перед собой новые цели, оценивать ресурсы, составлять оптимальный план действий, назначать исполнителей и сроки. На этом этапе важно найти проблемы и пути их решения. Чтобы обнаружить резервы для улучшения, необходимо тщательно анализировать ситуацию, процесс производства, рынок. Аналитические действия помогут обнаружить потенциал для улучшения. Также на этом этапе составляются подробные планы улучшений, вырабатывается стратегия производства. Качественный план позволяет предусмотреть форс-мажорные обстоятельства и заложить прочный фундамент для бизнеса.

Выполнение

Реализация плана - важная часть менеджмента. Цикл Деминга предполагает выделение в отдельную стадию управления качеством этапа «выполнение». На этой стадии Деминг рекомендует сначала начать воплощение задуманного в малых масштабах, чтобы предотвратить масштабные потери в случае неудачи. При реализации планов важно точно следовать разработанным инструкциям и спецификации. Менеджер должен тщательно отследить действия на каждом технологическом шаге, чтобы соблюсти все требования. В концепции Деминга этот этап является, скорее, стадией тестирования, апробации, нежели серийным производством. Запуск в серию уже не требует такого пристального внимания руководителя, а вот первые запуски - чрезвычайно важны. Менеджер должен быть на 100% убежден, что все технологии соблюдаются, ведь именно это является гарантией качества.

Проверка

После того как произведен запуск массовой продукции, ученые рекомендуют провести диагностическое исследование. Цикл Деминга включает большой аналитический этап, на котором необходимо оценить, как проходит процесс, постараться изыскать новый потенциал для улучшения качества. Также необходимо оценить особенности восприятия товара или услуги потребителем. Для этого проводят тестирования, фокус-группы, анализ отзывов покупателей. Также на этом этапе обязательно проводят диагностику протекания процессов, их соответствие технологическим нормам. Кроме того, проходит оценка работы персонала, осуществляется контроль качества работы сотрудников и продукции по ключевым показателям эффективности (KPI). Если обнаруживаются какие-либо отклонения от заданных параметров, то проводятся поиски причин этого.

Действия

Последний этап цикла Деминга - это устранение обнаруженных нарушений и недочетов. На этой стадии предпринимаются все возможные действия для того, чтобы получить запланированное качество продукции. Также проводится документирование и письменное закрепление полученных результатов в форме спецификаций и инструкций. Цикл Деминга, этапы которого связаны с разными стадиями контроля качества, предполагает круговое движение. Поэтому после того как все недочеты и точки возможной потери качества устранены, следует вновь вернуться на первый уровень и начать искать новые возможности для улучшения. Полученный опыт цикла обязательно используется на следующем витке, он помогает минимизировать затраты и повысить качество продукции.

Главные принципы Деминга

Расшифровывая свою теорию, ученый формулирует целый ряд постулатов, которые получили название «Принципы Деминга». Цикл улучшения качества базируется на них и исходит из них. К самым важным принципам относятся следующие:

Постоянство целей. Улучшение качества, как доминирующая цель, должно последовательно достигаться как в рамках стратегии, так и в тактике.

Руководитель лично ответственен за качество.

Контроль качества не должен быть массовым, он должен встраиваться в саму систему производства.

Нормы и задания должны быть тщательно обоснованными и реалистичными.

Необходимо поощрять стремление персонала к образованию, мотивировать сотрудников к повышению своей квалификации.

Повышение качества должно стать частью миссии и философии компании, и в первую очередь его приверженцами должны стать менеджеры.

Сотрудники должны иметь возможность гордиться результатами своего труда.

Впоследствии на основе этих постулатов были сформулированы главные принципы международной системы качества.

Применение цикла Шухарта-Деминга

Модель Деминга-Шухарта получила наименование «цикл PDCA», активно используется в современной практике менеджмента. Цикл Деминга, пример использования которого можно найти в организации работы практически всех крупных мировых корпораций, является признанным инструментом повышения качества продукции. Наиболее полно и последовательно эта концепция была воспринята в В этой стране Деминг воспринимался, как национальный герой, он получил несколько наград, в том числе из рук императора. Также в Японии учреждена премия имени Деминга. В начале 21 века концепция стала активно использоваться в российском менеджменте, она является базой для разработки международных и отечественных стандартов качества.

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ

А.М. Жемчугов

аналитик,

ООО «Корпоративные системы управления»

М.К. Жемчугов

канд. техн. наук, главный специалист, ООО «Корпоративные системы управления»

ЦИКЛ PDCA ДЕМИНГА. СОВРЕМЕННОЕ РАЗВИТИЕ

Аннотация. Доктора Эдвардса Деминга заслуженно считают одним из создателей Японского экономического «чуда», основоположником процесса возрождения японской экономики в послевоенные годы. Он призывал применять к решению проблем подход, который стал известен как цикл Деминга, или цикл PDCA. Подход Деминга развивался многими авторами, однако вопрос еще далек от завершения, особенно в части иерархических систем. Настоящая статья посвящена обобщению опыта применения цикла Деминга и его дальнейшему развитию.

Ключевые слова: цикл Деминга, цикл PDCA, цикл SDCA, организация, процесс, процессный подход, стратегия, политики, цель, план, результат, инновации, гемба, развитие, кайдзен, эффективность, система.

A.M. Zhemchugov, LLC «Corporate Management Systems»

M.K. Zhemchugov, LLC «Corporate Management Systems»

PDCA CYCLE DEMING. CURRENT DEVELOPMENT

Abstract. Dr. W. Edwards Deming is deservedly considered as one of the founders of the Japanese economic "miracle", of the Japanese economy postwar years revival. He urged to apply problem-solving approach, which became known as the Deming Cycle, or the cycle of PDCA. This approach has been developed by many authors, but the issue is far from complete, especially in terms of hierarchical systems. This article is devoted to the summary of Deming cycle studies and its further development.

Keywords: Deming cycle, PDCA cycle, SDCA cycle, organization, process, process approach, strategy, tactics, policy, goal, plan, results, innovation, development, kaizen, gemba, efficiency, system.

Доктора Эдвардса Деминга заслуженно считают одним из создателей Японского экономического «чуда», основоположником процесса возрождения японской экономики в послевоенные годы. В 1946 г. он выступил с циклом лекций по методам статистического контроля качества перед группой высших руководителей японских компаний. Деминг призывал японцев применять к решению проблем системный подход. Этот подход стал известен как «цикл Деминга», или PDCA (Plan, Do, Check, Action) - «план, осуществление, проверка, действие». Далее подход Деминга развивался многими авторами, это и кайдзен, и 7 шагов качества, и система циклов PDCA-SDCA. Однако вопрос этот достаточно сложный и еще далек от завершения, особенно в части иерархических систем. Настоящая статья посвящена обобщению опыта развития цикла Деминга и его дальнейшему развитию.

1. Цикл Шухарта-Деминга

Все производимые продукты, и материальные, и нематериальные, можно опи-

Введение

сать - сделать спецификацию. Описать можно и то, чего в реальности еще нет, но что мы хотим создать, то, что мы предвидим. Можно описать и все требуемые организационные принципы и процессы, и текущие, и те, которые мы видим как более эффективные в будущем. Однако, во-первых, соответствие спецификации, как говорил Шухарт, весьма призрачно: «Кто-то мог бы определить, что он хочет, кто-то другой мог бы взять эту спецификацию как руководство и сделать эту вещь, а инспектор или судья по качеству мог бы проверить продукт и определить, удовлетворяет ли он спецификации. Прелестно простая картина!» .

Такой подход изображен Шухартом схематически на рисунке 1а. Во-вторых, так можно воссоздать лишь некоторое подобие специфицированного предмета, ничего лучшего чем-то, что определено спецификацией, так создать невозможно! Деминг же просто отметил: «Из спецификации я не могу понять того, что мне необходимо знать» . Только раньше, до середины прошлого века - в период диктатуры производителя, это и не требовалось. Однако уже с начала второй половины 20-го века положение изменилось - начал наступать диктат потребителя. Началась борьба за потребителя, борьба за качество продукции, за ее соответствие потребностям потребителя. Возник новый подход, исходящий от Шухарта , который он изобразил на рисунке 1б.

Рисунок 1 - Старая и новая система управления качеством по Шухарту

Шухарт преобразовал линию на рисунке 1а в замкнутый круг (рис. 1б), который он отождествил с «динамическим процессом приобретения знаний» . После первого же цикла многое можно выяснить из результатов, выявить отклонения и их причины, оптимизировать и улучшить не только сам заданный предмет (его соответствие спецификации), но также и процесс его производства, улучшить и саму спецификацию - создавать новые технологии (спецификации) и предметы, удовлетворяющие возрастающие потребности потребителя. И далее улучшать на каждом последующем цикле. В итоге мы имеем постоянно повышающееся качество продукции, ее соответствие постоянно повышающимся требованиям потребителя, имеем постоянно повышающиеся результаты деятельности.

Этот цикл Деминг в 1950 году начал внедрять в Японии и назвал его циклом Шухарта. Однако в Японии же он быстро вошел в обиход под названием цикла Деминга.

Сам Деминг так показывал старый и новый путь производства (рис. 2).

б) Новый путь производства

Рисунок 2 - Новый и старый путь управления качеством по Демингу

Производители раньше, как правило, представляли себе производство как трехступенчатый процесс, как показано на рисунке 2а. Успех зависел от гадания на кофейной гуще - какие товары или услуги будут покупать, сколько их производить. В старой схеме, на рисунке 2а, три ступени не связаны между собой. Соответственно и результаты невысоки .

При новом способе администрация вводит, обычно после изучения потребителей, четвертую ступень (рис. 2б):

1. Спроектируйте товар.

2. Сделайте его; испытайте на технологической линии и в лаборатории.

3. Поставьте его на рынок.

4. Проверьте его в эксплуатации; узнайте, что о нем думает потребитель, и почему его не купил тот, кто его не купил.

Рисунок 3 - Цикл Шухарта-Деминга

Этот цикл часто называют «Колесом Деминга». Циклическое продолжение этих четырех шагов ведет к спирали постоянного удовлетворения потребителя, при все более низких затратах. «Повторяйте цикл снова и снова, при постоянном улучшении качества и все более низких затратах» .

При этом Деминг так представил цикл Шухарта (рис. 3). Этот цикл часто назы-

вают «Циклом качества Деминга». 2. Цикл РБСЛ Деминга

Пожалуй, первое упоминание цикла РБСЛ было сделано Демингом во время его семинара в Японии.

Рисунок 4 - Версия, которую представил Деминг во время семинара в Японии

Здесь цикл содержит четыре стадии (рис. 4):

Планируй изменения или испытания, направленные на улучшение.

Попробуй осуществить (предпочтительно в малом масштабе).

Изучи результаты. Чему мы научились.

Действуй.

Он отличается от цикла Шепарда фактически только тем, что стадия «проверка» Шепарда явно разделена на две стадии: на саму проверку (3) и действие по результатам проверки (4). Это цикл часто называют циклом PDCA (Plan - Do - Control - Act). Деминг предпочитал называть его циклом PDSA (Plan - Do - Study - Act), но такое название не прижилось.

Рисунок 5 - Цикл управления из 4-х стадий с выделением 6-ти принципов

Деминг писал: «Процесс производства, начавшись на какой-то стадии, изменяет форму и переходит к следующей. Каждая стадия имеет потребителя - следующую стадию. На конечной стадии - товар или услуга попадает конечному потребителю, то есть тому, кто покупает товар или услугу. На каждой стадии будет: Производство; Постоян-

ная Оптимизация методов и процедур» . Этим Деминг четко показал, что в его цикле РБСЛ одновременно происходят процессы производства и оптимизации.

Цикл Деминга может применяться в любых, а не только в отмеченных, сферах, -это процесс научно обоснованных улучшений (инноваций), и не важно, в какой области .

Ишикава несколько по-другому представил цикл РБСЛ, разбив его на 6 принципов (рис. 5).

Он говорил что управление должно основываться на этих 6 принципах, которые доказали, что являются основанием для успеха. И эти шесть шагов цикла РБСЛ следующие (табл. 1):

Таблица 1 - Шесть шагов цикла РБСЛ

1. Определение целей и задач Р

2. Определение методов достижения целей

3. Проведение обучения и подготовки кадров Б

4. Реализация деятельности

5. Проверка эффекта от выполнения работы С

6. Принятие соответствующих мер Л

Остановимся, кратко, только на Принципе 1 Ишикавы: «Определение целей и

Здесь Ишикава отмечал, что до тех пор, пока высшим руководством не разработана политика, никакие цели установлены быть не могут. А «Управление вообще не может существовать там, где отсутствуют политика и цели» .

Если политика определена, цели и планы становятся очевидными. Однако политики и цели должны иметь и каждый руководитель подразделения, и каждый специалист, принимающий решения: от общих политик и целей должен быть сделан переход к очередным и повседневным политикам и целям. Другими словами, политики и цели, само управление - это иерархическая система.

Можно заметить, что Первый принцип Ишикавы, он же стадия Р цикла РБСЛ, соответствует разработке стратегии организации. Джеймс Куинн так определил стратегию: «Стратегия - это паттерн, или план, интегрирующий главные цели организации, ее политику и действия в некое согласованное целое. ... Стратегия должна содержать в себе три важнейшие составляющие: (1) основные цепи деятельности; (2) наиболее существенные элементы политики, направляющие или ограничивающие поле деятельности; и (3) программы основных действий, направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики» . Последующие же стадии цикла РБСЛ - это реализация стратегии. Т.е. в данном случае и разработка стратегии, и ее реализация, и производство в соответствии с новой стратегией, проводятся в одном едином цикле. Цикл РБСЛ Деминга и задает стратегию, и реализует ее.

3. Циклы РБСЛ: постепенное и резкое усовершенствование

Деминг отмечал, что в одном цикле РБСЛ изменения необходимо проводить в

«предпочтительно малом масштабе». Это связано с тем, что разработка и проведение изменений, реальная деятельность и ее анализ, проводится здесь одновременно в едином цикле, поэтому достаточно трудно понять: чем определяются достигаемые результаты - недостатками новых стандартов или недостатками их внедрения.

TQM устранение этого недостатка обеспечивается методами постепенного и резкого усовершенствований. Постепенные - это PDCAi, 7 шагов и кайдзен . Резкие (инновации) - это система PDCA-SDCA . Масааки Исаи так описал необходимость разделения усовершенствований на два типа: «Что такое совершенствование? Его можно разбить на кайдзен и инновации. Кайдзен означает небольшие улучшения в ходе текущей работы, не меняющие статус-кво. Инновация представляет собой коренное преобразование, которое изменяет статус-кво и осуществляется в результате крупных инвестиций в новую технологию и/или оборудование» .

Постепенные изменения - это цикл Деминга PDCA, в котором возникающие проблемы разрешаются «в малом масштабе». Еще меньше проблем в специальных циклах PDCA1, 7 шагов и кайдзен, ориентированных «очень локальные решения» , на устранение источников проблем поодиночке.

Резкие изменения - это достижение поставленной организации цели постановкой и достижением нескольких взаимоувязанных целей, «с особыми целями, подчиненными общему целому» - это стратегия, а постепенные - это организация и поочередное достижение единичных целей - это тактика. При этом по достижении отдельных тактических результатов стратегия «связывает фактические частные результаты «в одно самостоятельное целое» и использует так, как то, что представляется возможным в соответствии с целью организации» . Резкие изменения предлагается проводить уже системой двух циклов PDCA-SDCA. Здесь функции разработки стандартов (стратегически, системно) и их внедрение разделяется между циклами PDCA (разработка стандартов) и SDCA (внедрение стандартов, производство). При этом цикл PDCA, как видно уже отличен от цикла PDCA Деминга (он уже не включает производство и анализ результатов производства).

В то же время невозможно ограничиться только инновациями, или только небольшими улучшениями (точно также как нельзя ограничиться только стратегией или только тактикой), Имаи писал: «Если компания стремится выжить и развиваться, нужны как инновации, так и кайдзен. Причина заключается в том, что система, созданная в результате внедрения инновации, постепенно деградирует, если не прилагать усилий сначала к ее поддержанию, а затем и совершенствованию» .

3.1. Постепенное совершенствование. Методология Кайдзен

Кайдзен (kaizen) означает совершенствование. Масааки Исаи писал, что отправная точка для совершенствования - выявление потребности. Для этого требуется признать наличие проблемы. Если она не выявлена, значит, нет нужды в совершенствова-

нии, отсутствует потенциал для совершенствования. Следовательно, эта концепция делает акцент на признание проблемы и дает ключ к ее выявлению. Если проблема известна, ее нужно решать» . Методология кайдзен поддерживает и повышает действующие стандарты путем небольших, постепенных улучшений, - это медленный процесс, который идет небольшими шагами.

Успешная стратегия кайдзен однозначно предполагает, что ответственность за поддержание стандартов возлагается на рабочего, а совершенствование стандартов -обязанность менеджмента. При этом и на рабочего возлагается ответственность за выдвижение предложений по совершенствованию. Кроме того, рабочий и самостоятельно может проводить совершенствование своей деятельности, если оно не выходит за рамки заданных стандартов. Японское понимание менеджмента сводится к следующему: поддерживать и повышать стандарты.

Если в ходе цикла РБСЛ по методологии кайдзен предложенное решение проблемы было реализовано на практике, следующим шагом становится проверка его эффективности. В случае, когда обнаружено, что решение действительно улучшает ситуацию, оно закрепляется в новом стандарте (рис. 6).

Рисунок 6 - Цикл принятия решения кайдзен

Отметим, что стадия «Делай» включает не только внедрение разработанных контрмер, но и само производство с внедренными контрмерами, иначе просто будет невозможно обеспечить стадию «Проверяй» - проверку можно провести только по результатам реального производства.

«Кайдзен ориентирован на процесс, поскольку, чтобы получить более высокие результаты, надо сначала улучшить процесс» . В кайдзен считается, что процесс не менее важен, чем совершенно конкретный намеченный результат - объем продаж! И это понятно, объем продаж ничего не говорит о том, как улучшить процесс. Объемы продаж (прибыль), являются отправной точкой для серьезных маркетинговых исследований и инноваций и постановки новых целей.

Сделаем здесь замечание по поводу термина «результат», который используется в двух значениях: как «результат процесса» (качество процесса, объем и качество продукции на выходе процесса) и как «результат организации» (результат от реализации

продукции полученный системой в которой осуществляется процесс производства продукции). Более полно этот вопрос рассмотрен в разделе 6.

3.2. Постепенное совершенствование. Циклы 7 шагов качества и PDCA1

В TQM известен также цикл PDCA «7 шагов» (7 шагов контроля качества, 7 QC steps, 7 QS). Эти шаги являются стандартной методологией для усовершенствования слабых процессов. При этом число шагов, в конкретных случаях может быть и менее 7 и более 7, некоторые компании используют шесть или восемь шагов в своем стандартном реактивном процессе решения проблемы, и есть расхождения среди самих семи стандартных приемов , этот вопрос не принципиален.

Аналогично кайдзен, цикл PDCA 7 шагов используется для нахождения и сокращения наибольшего источника контролируемой вероятности - одной главной причины. Эти шаги приведены в таблице 2.

Таблица 2 - 7 шагов контроля за качеством

1. Выбрать тему (определенное усовершенствование, такое как «снизить дефекты после доставки, замеченные в продукте Х»).

2. Собрать и проанализировать информацию (решить какие виды дефектов наиболее часто встречаются). P

3. Проанализировать причины (выявить главную причину наиболее часто встречающегося дефекта).

4. Спланировать и внедрить решение (предотвратить повторное появление главной причины). D

5. Оценить эффект (проверить новые данные, чтобы убедиться, что решение сработало). C

6. Стандартизировать решение (постоянно заменять старый процесс на улучшенный). A

6. Исследовать и другие проблемы, чтобы убедиться, есть ли более важные проблемы, требующие нашего решения.

Отметим также, что шаг 4, как и в цикле кайдзен, включает не только внедрение решений, но и, как отмечал Деминг, саму производственную деятельность в соответствии с внедренными решениями.

При этом, поскольку изменения проводятся в режиме реального времени, без отрыва от производства, то: «Надежнее спланировать очень локальные решения, четко выделяя устранение ключевой причины, оставляя большую часть системы нетронутой» . После устранения этой причины, на следующем цикле выявляется и устраняется следующая ключевая причина.

Шиба также привел схему проведения цикла РБСА^ имеющую цель улучшение процесса и его результатов поодиночке, устраняя главные недостатки, которые приведена в таблице 3 .

Отметим в заключении - подразделов 3.1 и 3.2, что поочередное несистемное устранение отдельных выявляемых причин (эволюционные изменения) приводит к накоплению в системе противоречий, что может породить не просто причины, а кризис, который может быть устранен только комплексным циклом РОСА-БОСА (рево-

люционным изменением) .

Таблица 3 - Цикл РБСА1

P Выберите главный недостаток, который привносит отклонения в результаты, проанализируйте основные причины недостатка, и спланируйте ряд мер по его устранению.

D Проведите улучшение.

C Проверьте, что улучшение оказалось эффективным.

A Должным образам проведите стандартизацию улучшения и начинайте следующее.

3.3. Резкое совершенствование. Система циклов РБСА-8БСА

Как отмечал сам Деминг, его цикл PDCA работает «предпочтительно в малом масштабе». Резкие усовершенствования в этом цикле Деминга очень сложно проводить, поскольку разработка усовершенствований, их внедрение, производство и анализ результатов производится совместно. Это приводит к тому, что при недостижении запланированных результатов практически невозможно понять чем оно вызвано: виной тому или само усовершенствование, или недостатки его внедрения.

В крупном масштабе при резких усовершенствованиях работает уже система циклов PDCA-SDCA основанная на разделении функций планирования и производства классического цикла Деминга на два автономных цикла PDCA и SDCA (рис. 7). Цикл PDCA здесь уже отличается от цикла PDCA Деминга: «PDCA понимается как процесс, в ходе которого появляются новые стандарты» . В нем уже нет производства и анализа результатов производства. Цикл же SDCA работает, постоянно ориентируясь только на производство. Получив новые стандарты S от цикла PDCA (рис. 7), внедряет эти стандарты в производственную деятельность - проводит требуемые изменения, далее осуществляет реальную деятельность (стадия D), контролирует результаты производства (стадия ^ и проводит требуемые корректирующие действия при отклонениях результатов (стадия A).

Рисунок 7 - Чередование циклов SDCA и PDCA

В цикле PDCA системы циклов PDCA-SDCA, разрабатывающем новые стандарты, передаваемые циклу SDCA, остаются только следующие стадии:

1. P - разработка (коррекция) плана создания нового стандарта.

2. D - сам процесс создания нового стандарта.

3. С - проверка результатов.

4. А - корректирующие действия, установка нового стандарта.

Цикл БОСА имеют следующие стадии, в основном, исключенные из цикла РОСА Деминга:

1. Б - знание стандарта, внедрение нового стандарта.

2. Б - реальная производственная деятельность в соответствии со стандартом.

4. А - определенное корректирующее действие в зависимости от результатов:

Запуск цикла РСОА резкого совершенствования (выявлены существенные отклонения процесса и продукции от стандартов, или существенные методы совершенствования процесса и продукции).

Как видно, стадия Б цикла БОСА или подтверждает стандарт, или внедряет новый полученный стандарт. На стадии Б цикла БОСА не ведутся процессы создания новых стандартов, ведется только их внедрение и производственная деятельность в соответствии со стандартами. На стадии же Б цикла РОСА ведется только деятельность по созданию новых стандартов, но нет производственной деятельности. И понятно, почему эти циклы могут действовать только совместно: «БОСА используется для стабилизации и стандартизации ситуации, а РОСА - для ее совершенствования» .

Отметим, чем было вызвано появление системы циклов РОСА-БОСА. Представим, например, что компания, работая в цикле РОСА Деминга, выпустила на рынок «в малом масштабе» только небольшую партию своей новой продукции. Что произойдет? Моментально появятся многочисленные клоны которые наводнят и захватят рынок, не оставив места для самой компании. Реально компании вначале проводят всю разработку полностью (причем, в строгой секретности) и только затем внедряет разработку сразу в массовое производство, и захватывают максимальный сегмент рынка. Как говорит известная поговорка: «Семь раз отмерь, потом отрежь». Семь раз проработать, проанализировать, промоделировать, проверить, и уж только потом со всей мощью запускать в реальную жизнь. При этом мы одновременно обеспечиваем конфиденциальность инноваций, сокращаем ресурсы и время практического внедрения, обеспечиваем стабильность и эффективность реальной деятельности.

Необходимость такого развитие цикла РОСА Деминга в систему циклов РОСА-БОСА объясняется тем, что первый начал развиваться в начале 50-х годов 20-го века, когда диктат производителя только начал сменяться диктатом потребителя и конкуренция между компаниями только начала обостряться. А система циклов РОСА-БОСА появилась позднее, когда конкуренция уже обострилась так, что инновации в продукции стали клонироваться буквально за месяцы, что уже просто не позволяло выпускать на рынок ограниченные партии новой продукции. А инновации в организации деятель-

ности усложнились настолько, что их в циклах РБСЛ Деминга, постепенно и «в малых масштабах», уже стало невозможно реализовывать без ущерба для производства.

Если мы в системе циклов РБСЛ-БВСЛ (рис. 7) покажем входы и выходы процессов, получим схему процесса резкого усовершенствования (рис. 8).

В к од Выход

Рисунок 8 - Процесс резкого усовершенствования

4. Система, обеспечивающая и резкое и постепенное совершенствование

Одними резкими усовершенствованиями, как отмечалось, обойтись не удается. Система, обеспечивающая как резкое, так и постепенное совершенствование, приведена на рисунке 9 .

Рисунок 9 - Система, обеспечивающая и резкое и постепенное совершенствование

На рисунках 9а и 9б изображены три цикла. Основной цикл - это цикл ББСЛ, обеспечивающий текущую производственную деятельность, контролирующий и корректирующий отклонения в качестве процессов и продукции - отклонения от действующих стандартов. Если возникает проблема, требующая изменения стандартов или разработку новых стандартов, включается один из циклов РБСЛ: постепенного (РБСЛ^ или резкого (РБСЛ2) совершенствования. Более полная система приведена на рисунке 9б . Здесь учтены планы, поступающие сверху, анализ внешней среды, взаимодействие же циклов здесь практически то же, как и на рисунке 9а. Отмечено, что цикл РБСЛ2 - это стратегия - решение стратегических задач поступающих от производства (цикла ББСЛ) и внешней среды.

Только на этой схеме не изображены вход и выход системы. Как видно (рис. 9а, 9б), реальная деятельность осуществляется на стадии Б как цикла ББСЛ, так и цикла РБСЛ^ соответственно производство должно постоянно переключаться с цикла ББСЛ на цикл РБСЛ1 и обратно. Видимо по этой причине на этой схеме вход и выход процесса привести не удалось, и нужно искать другое решение.

Рассматривая цикл 7 шагов Шиба отметил, что он имеет свойства и цикла РБСЛ, и цикла ББСЛ: «это цикл РБСЛ в котором последние несколько шагов являются циклом ББСЛ (стандарт, использование, проверка, реакция)» . Можно заметить, что и все стадии циклов РБСЛ постепенного совершенствования (кроме стадии Р), также имеет свойства и цикла РБСЛ, и цикла ББСЛ. Можно даже назвать их циклами ББСЛ отметив, что его стадия Л такого цикла БСБЛ обеспечивает и совершенствование стандарта. Далее этот цикл БСБЛ будем называть «циклом БСБЛ совершенствования».

При этом система РВСЛ-ББСЛ с циклом ББСЛ совершенствования будет функционировать в соответствии с рисунком 10.

Рисунок 10 - Система циклов РСВЛ-БСБЛ с циклом БСБЛ совершенствования

Цикл ББСЛ совершенствования имеют следующие стадии:

1. Б - поступающие сверху стандарты: качества процессов и продукции, объемы производства (планы), внедрение новых и усовершенствованных стандартов.

2. Б - реальная производственная деятельность в соответствии со стандартами.

3. С - анализ соответствия процессов и продукции стандартам.

4. Л - определенное корректирующее действие в зависимости от результатов обеспечивающее:

Сохранение стандарта - коррекции не требуется (процесс и продукция соответствует стандартам, методов совершенствования не выявлено);

Приведение процесса к стандарту (обнаружены отклонения процесса от стандарта);

Совершенствование стандарта (выявлены отклонения продукции от стандарта или методы совершенствования стандарта и продукции (с ограниченным изменением стандартов);

Передача данных на цикл РСБЛ резкого совершенствования (выявлены существенные отклонения процесса и продукции от стандартов, или существенные методы

совершенствования процесса и продукции).

Приведенный на рисунке 10 цикл БСБЛ совершенствования отличается от классического цикла БСБЛ только наличием отмеченной выше (выше по тексту и на рисунке 10 выделено курсивом) возможности совершенствования стандарта на стадии (Л). Все остальные функции полностью совпадают. Соответствие цикла БСБЛ совершенствования циклам РБСЛ постепенного совершенствования показано в таблице 4 на примере цикла РБСЛ по методологии кайдзен.

Таблица 4 - Соответствие стадий циклов БСБЛ и Кайдзен

Стадия Цикл РБСЛ по методологии кайдзен Стадия Цикл БСБЛ совершенствования

Р Определение проблемы А Определение проблемы

Р Анализ проблемы А Анализ проблемы

Р Установление причин А Установление причин

Р Планирование контрмер А Планирование контрмер: В зависимости от достигнутых результатов и анализа: Стандартизация Приведение процесса к стандарту; Совершенствование стандарта; Передача данных на цикл РСБЛ для запуска отдельного цикла совершенствования.

Б Внедрение контрмер 8 Внедрение новых и усовершенствованных стандартов.

Производство Б Б - производство по стандартам

С Подтверждение результата С Анализ соответствия процессов и продукции стандартам.

А Стандартизация Смотри стадию А выше

Виден только сдвиг стадий цикла БСБЛ совершенствования по отношению к циклу РСБЛ Кайдзен, что совершенно не существенно: соответствие циклов полное. Аналогично можно показать соответствие цикла БСБЛ совершенствования и другим циклам РСБЛ постепенных изменений. Однако сопоставить подобным образом циклы РБСЛ и ББСЛ совершенствования системы циклов РВСЛ-ББСЛ совершенно невозможно.

Еще один аргумент за то, что бы известные циклы постепенного совершенствования представить, как цикл ББСЛ совершенствования состоит в том, что целью обоих этих циклов являются качество процессов и продукции и их стадия Б - это реальное производство. Управление циклами идет снизу, от производства. Цель цикла РБСЛ совершенно другая - создание новых стандартов. Управление им в основном идет сверху, от целей и стратегии организации, и только при серьезных проблемах с производством, идет снизу.

Полный процесс деятельности организации с циклом БСБЛ совершенствования

приведен на рисунке 11. Сравните с рисунком 9б, в котором даже не указаны входы и выходы системы.

Внод Вынод

Рисунок 11 - Процесс деятельности организации, включающий резкие и постепенные изменения с циклом ББСЛ совершенствования

Отметим, что здесь цикл РБСЛ вращается не постоянно, а только при разработке нового стандарта, в остальное время, находясь в режиме ожидания. При этом в режиме ожидании стадия Р цикла РБСЛ функционирует и проводит анализ поступающей от внешней среды и цикла ББСЛ совершенствования (со стадии Л) информации. Как только на стадии Р будет выявлена необходимость разработки нового стандарта, цикл РБСЛ запускается (не влияя на цикл ББСЛ до завершения разработки стандарта).

Такое расширение цикла ББСЛ не меняет сути протекающих процессов, но облегчает их описание и понимание (сравни рис. 9а и 9б, и 11). Содержание циклов РБСЛ и ББСЛ и система РБСЛ-ББСЛ приведены в таблице 5.

Таблица 5 - Циклы PDCA и SDCA совершенствования, система PDCA-SDCA

Цикл PDCA системы PDCA-SDCA Цикл ББСЛ совершенствования Система РБСЛ-БОСЛ с циклом ББСЛ совершенствования

Цель Планирование. Разработка резких усовершенствований Производство. Стабилизация или постепенное совершенствование Планирование. Производство. Резкое совершенствование, стабилизация или постепенное совершенствование

Стратегия/ тактика Разработка стратегии Тактика Стратегия и тактика

Направление потоков информации Сверху вниз с возможными итерациями снизу вверх Снизу вверх с возможными итерациями сверху вниз Планирование - сверху вниз, производство - снизу вверх (с возможными встречными итерациями)

Подход Ориентация на результат организации (предвидимую цель) Процессный подход (ориентация на процесс и результат процесса) Ориентация на результат организации (предвидимую цель); Процессный подход

Мониторинг Внешней среды Процессов и их результатов Внешней и внутренней среды

5. Система циклов 8БСА-РБСА в иерархической организации 5.1. Модель иерархической организации

Иерархическую систему циклов БВСЛ-РБСЛ в организации Шиба представил как систему функциональных групп (подразделений) на каждом уровне иерархии (рис. 12).

Рисунок 12 - Применение цикла качественного улучшения внутри функциональных групп (здесь «нов. СТД» - новый стандарт)

Однако отметим, что:

Такая модель очевидна для организации с директивным авторитарным управлением, но не для демократического управления, свойственного Японии, где она и была развита. Из рисунка 12 видно, что циклы РВСЛ-ББСЛ замыкаются внутри одного подразделения, координация между подразделениями отсутствует.

На всех верхних уровнях нет реального производства, и там не может быть стадии Б цикла ББСЛ, которая работает только на самом нижнем уровне конкретных производственных операций, а не на уровне руководителей.

На рисунке 12 представлена только ограниченная модель функциональных групп, а не полная их модель, показанная Шибой на рисунках 9а и 9б.

Первый недостаток Шиба устранил введением «межфункциональных связей» (рис. 13).

Собственно на этом рисунке 13 отображена лишь идея о том, что конкретная производственная работа, анализ результатов деятельности, поддержка стандартов (циклы ББСЛ) должна проводиться по иерархической системе. А целеполагание, разработка стратегии, программ и планов деятельности, самих стандартов деятельности (циклы РБСЛ) - по демократической (параллельной) системе: «Параллельные структуры, проводящие мероприятия в сфере качественного улучшения, создают новый опыт работы, стандарты для иерархической организации ежедневного труда» . Однако данные идеи никак не удалось изобразить в виде полной единой модели.

Реальная деятельность: управление, контроль, особенно разработка политики и целеполагание не может осуществляться одним руководителем лично: «При разработке политики исполнительное руководство должно всегда иметь в виду общую картину» . Такая общая картина может формироваться только совместной деятельностью ру-

ководителя и его подчиненных (а возможно и с привлечением других специалистов и экспертов), которые всегда лучше владеют ситуацией по всем своим направлениям. В то же время эффективная работа может осуществляться только если размер группы ограничен, желательно не более 7-9 человек. Это как раз размер группы руководителя и его непосредственных подчиненных. Подключение и других нижестоящих руководителей не дает эффекта и может привести к ухудшению результатов.

Рисунок 13 - Применение цикла качественного улучшения внутри функциональных групп

На высших уровнях - это группа вышестоящего руководителя и подчиненных ему руководителей более низкого уровня иерархии, на самом нижнем - группа руководителя и рядовых сотрудников, управляющих средствами производства. Только при форс-мажорных ситуациях может применяться единоличное авторитарное управление (отметим, что для этого руководитель должен иметь авторитет).

4 Структурный элемент 100

Сторонняя организация С101

Структурное подразделена 110

Структурное подразделение 120

Структурное подразделение 1п0

2 2 2 2 2 □ □ □ □ □

Структурный элемент 100

Структурный элемент1п0

Рисунок 14 - Структурный (управленческий) элемент. а) схеме элемента, б) условное обозначение, в) рекурсивное объединение структурных элементов

В статье отмечалось, что социальная модель должна ориентироваться не на одного руководителя, а на первичную группу взаимодействующих индивидов-руководителей (вышестоящего и непосредственно подчиненных) со своими сложившимися отношениями, своей культурой, своими интересами, согласованными целями -

на первичный коллектив. Элементарная ячейка организации неделимая в социальном смысле - структурный элемент, приведен на рисунке 14.

На самом верхнем уровне структурный элемент включает только собственника и руководителя организации (с возможным привлечением специалистов и экспертов), на самом нижнем уровне - руководителя нижнего уровня иерархии и его рядовых сотрудники со средствами производства (рис. 15).

Структурный элемент 100

Структурное подразделение 100 Формальная организация Неформальная организация (субкультура)

Сотрудник Сотрудник Сотрудник

Средства производства

Формальная организация -Неформальная организация (культура организации)

Производственный элемент

Рисунок 15 - Структурный (производственный) элемент, а) схема элемента, б) условное обозначение элемента

Все линейные (вертикальные) связи являются двунаправленными. Координация подчиненных структурных подразделений на рисунках 14 и 15 отмечены сплошной линией, пронизывающей эти подразделения и выходящей за границы подразделения, здесь это и формальная, и неформальная координация по принципу «каждый с каждым». Учитывая двунаправленные вертикальные связи, принцип «каждый с каждым» относится и к руководителю, и к подчиненным, сформированную субкультуру и общность интересов и целей, социально структурная ячейка представляет собой единое целое.

Этот структурный производственный элемент (рис. 15) занимает особое место в менеджменте Японии, там уровень производства носит название «гемба», дословно означающее «место, где производится работа» или «место, где происходит добавление ценности» . Имаи говорит: для решения проблем идите в гемба - в то место, где происходит процесс, всякий раз, когда происходит что-то необычное, или, если хотите знать текущее положение дел. Будь то процесс цеха или окна обслуживания клиентов -гемба - источник всей информации . Отметим, что информация процессов производства - это в основном тактическая информация, поступающая из внутренней среды, а процессов обслуживания клиентов и изучения рынка - в основном стратегическая информация, поступающая из внешней среды. «Обслуживание "гемба" - таково основное предназначение менеджмента, которое будет нелегко принять и привыкнуть российским менеджерам» .

Принятие за элементарную ячейку системы такого структурного элемента обеспечивает цельность всей системы (рис. 16).

Можно показать, что приведенная на рисунке 16 модель полностью соответствует идее Шибы приведенной на рисунке 12. Только отметим, что циклы ББСЛ совершенствования в модели (рис. 16) (в отличие от модели Шибы изображенной на рисунке

12) присутствуют только на самом нижнем уровне, на уровне гемба. Это мы подробно рассмотрим в последующих подразделах. Однако в данном случае (в отличие от приведенной на рисунке 12) модель представляет собой единое и неразделимое целое - все элементы этой системы пересекаются (если циклы изобразить в виде кругов, то все они также будут пересекаться). И вся эта единая система следует достижению поставленной перед нею цели, и действует не хаотично, а в соответствии с разработанной единой стратегией: «Стратегия в менеджменте - взаимоувязанная обеспеченная ресурсами программа действий по достижению поставленной отдаленной цели на разных уровнях иерархии с разными временными горизонтами, с постоянным продвижением краткосрочных планов нижних уровней и коррекцией долгосрочных планов верхних уровней в зависимости от условий и хода достижения фактических результатов на нижних уровнях» . Здесь можно четко выделить разработку этой программы деятельности (цикл РБСЛ) - организацию деятельности, саму практическую деятельность с анализом (цикл ББСЛ совершенствования) «условий и хода достижения фактических результатов на нижних уровнях».

Рисунок 16 - Полная модель системы

5.2. Цикл РБСЛ в иерархической организации

Цикл РБСЛ по иерархической структуре организации проводится рекурсивно, он описан в статье . В каждом цикле принимает участие не один руководитель, а группа, включающая руководителя и всех его непосредственных подчиненных. Циклы разворачиваются сверху вниз, охватывая всю организацию. Каждый цикл разворачивается так, как приведено в таблице 6.

Как видно из таблицы 6 каждый цикл работает со всеми членами каждой элементарной структурной ячейки (рис. 14 и 15). В каждом цикле вначале работает только руководитель, затем, когда он уже имеет видение вопроса, руководитель более детально рассматривает вопрос с подчиненными, затем руководитель принимает решение. Основной поток директивных указаний идет сверху вниз, но на встречу ему идет и поток возможных коррекций, снизу вверх.

Как видно из рисунка 14 к данной разработке могут привлекаться не только руководитель и его непосредственные подчиненные, но и специалисты и эксперты других подразделении и сторонних организаций, включая внешних консультантов, необходимость в которых при существенных изменений в поставленных целях и серьезных требуемых изменениях, достаточно велика. Всем этим и обеспечивается требуемая межфункциональность при проведении цикла РБСЛ.

Этот комплексный рекурсивный цикл проводится рекурсивно на всех уровнях иерархии организации,начиная сверху. Заканчивается он тем, что на каждом уровне

иерархии, для каждого подразделения и конечного исполнителя, заданы цели, планы, программы, стандарты, выделены необходимые ресурсы.

Таблица 6 - Цикл РБСЛ в элементарной структурной ячейке иерархической организации

Р Формирование цели и политик руководителем исходя из цели и политик, полученной сверху и анализа внутренней и внешней среды. Построение руководителем видения обеспечивающего достижения цели. Постановка частных стратегические целей подчиненных по достижению видения, программ и проектов практической реализации видения (производство, внутренняя, и внешняя среда).

Б Согласование с подчиненными руководителями их стратегических целей, программ и проектов предприятия. Координация действий между ними. Определение структуры подчиненных подразделений и требований к их руководителям. Разработка необходимых изменений. Уточнение целей и требуемых ресурсов подчиненным подразделениям.

С Проверка соответствия комплекса подчиненных целей заданной цели.

Л Согласование с подчиненными руководителями их стратегических целей, программ и проектов. Предварительное утверждение целей и программ их достижения подразделения. Возможное уточнение целей всего подразделения (повторение цикла).

На рисунке 16 приведена система циклов РБСЛ (они изображены прямоугольниками). Каждый цикл работает с головным подразделением и всеми подчиненными ему подразделениями. Видно, что они пересекаются. Каждый подчиненный цикл, изображенный черным маленьким прямоугольником, раскрывается как цикл подчиненного подразделениями с уже подчиненными ему подразделениями (маленькие не закрашенные прямоугольники условно для упрощения не раскрыты). Самым нижним уровнем являются рабочие места конечных исполнителей (они не имеют подчиненных, только средства производства), по которым продвигается промежуточная продукция от входа организации (исходные материалы) до ее выхода (конечной продукции). В организации верхний левый закрашенный прямоугольник - это связь с собственником. В результате мы имеем монолитный единый цикл организации.

При постановке целей и программ деятельности информация в циклах РБСЛ идет сверху вниз с возможными итерациями снизу вверх.

5.3. Цикл 8БСЛ в иерархической организации. Иерархическая система циклов РВСЛ^БСЛ

Цикл ББСЛ, как уже отмечалось выше, присутствует только на самом нижнем уровне иерархии организации. Он внедряет стандарты, разработанные в цикле РБСЛ в производство продукции (а далее их совершенствует). Основа цикла - контроль и анализ качества производственных процессов и качества продукции. Эти данные немедленно поступают от рабочих мест к мастерам, управляющих циклом ББСЛ. В этом цикле основное взаимодействие идет между, например, мастером и рабочими, управляющими производственным оборудованием. Если обнаруживаются отклонения, кото-

рые могут быть ликвидированы небольшими изменениями процессов или совершенствованием стандартов, это осуществляется в цикле ББСЛ совершенствования. Если эти отклонения более существенны и требуют проработки, запускается цикл РБСЛ (системы РОСЛ-БОСЛ), в котором участвуют те же мастер и рабочие. Если отклонения очень существенны, и для их ликвидации у них недостаточно компетенций и ресурсов, то они должны передать соответствующий отчет на более высокий уровень иерархии (рис. 17). И это, как отмечал Шиба , уже требует стратегического решения: требует коррекции целей или выделяемых ресурсов. Если и на более высоком уровне недостаточно компетенций и ресурсов, решение передается на еще более высокий уровень иерархии.

Рисунок 17 - Система циклов РБСЛ-БВСЛ иерархической организации

В целом, отчеты о достижении отдельных (тактических) результатов (или об отклонениях) в ходе цикла ББСЛ поднимаются по иерархии вверх (практически без межфункциональных согласований), на каждом уровне сверяя заданные показатели и, при необходимости, немедленно проводя корректирующие мероприятия (или запуская новый цикл РБСЛ) сверху вниз. При этом необязательно с самого высокого уровня иерархии: и корректирующие действия, и цикл РБСЛ могут проводиться, начиная только с уровня отдельных подразделений. Вследствие такого построения цикла система «обречена производить качественные мероприятия в сжатые сроки» . Отметим, что это уже стратегия (анализ системы результатов «с особыми целями, подчиненными общему целому»), которая, как отмечалось выше, «связывает фактические частные результаты «в одно самостоятельное целое» и использует так, как то, что представляется возможным в соответствии с целью организации . При этом стадия Р цикла РБСЛ здесь

проводит композицию планов вверх по иерархии и сверяет на каждом уровне иерархии контроль планов и результатов.

Таким образом, цикл ББСЛ функционирует только на уровне реального производства - уровне гемба. На более высоких уровнях, и вниз (декомпозиция и планирование), и вверх (композиция, отчеты, анализ комплексных результатов) работает цикл РБСЛ. Это хорошо видно из рисунка 17, верхние уровни иерархии строятся аналогично. При этом при композиции отчетов цикл РБСЛ не вращается, работает только одна его стадия Р. Цикл РБСЛ запускается только при обнаружении существенных отклонений отчетов (прогнозов) от планов (или при отклонениях внутренней среды).

Отметим, что циклы РБСЛ на самом деле пересекаются, так как одни и те же руководители входят и в верхний цикл, и в нижний цикл (рис. 16), а нижние циклы РБСЛ-ББСЛ в основном выполнятся одними и теми же коллективами. На самом нижнем уровне в каждом цикле ББСЛ участвуют, например, мастер и работники, управляющие средствами производства. На втором снизу уровне участвуют те же мастера и начальник производства. На третьем снизу уровне участвует директор и подчиненные ему тот же начальник производства и руководители других подразделений. Таким образом, несмотря на видимую несвязность системы, все ее элементы пересекаются (рис. 16). Можно сравнить приведенную на рисунке 17 схему со схемой, приведенной на рисунке 12.

Отметим самый нижний уровень циклов РБСЛ. Этот цикл может задавать стратегию - организацию производственным участком достижения нескольких взаимоувязанных целей, «с особыми целями, подчиненными общему целому», или тактику - организацию и достижение отдельных операционных целей. Для производства с высокой степенью формализации этот нижний уровень в большей степени тактический, для производства с низкой степенью формализации - этот уровень в большей степени стратегический.

Таким образом, на верхних уровнях сверху вниз циклами РБСЛ разрабатывается стратегия (на нижних уровнях циклы РБСЛ могут разрабатывать и тактические вопросы). Затем, когда на все рабочие места заданы все стандарты, циклами ББСЛ определяется производственная деятельность (с внедрением новых стандартов и совершенствованием процессов и стандартов) - тактика. Далее идет восходящий поток отчетов снизу вверх - стратегия, которая «связывает фактические частные результаты «в одно самостоятельное целое» и использует так, как то, что представляется возможным в соответствии с целью организации» .

6. Процессный подход и ориентация на результат

Одним из основных признаков системы являются связи с окружающей средой по обмену ресурсами . Именно обмен ресурсами и позволяет обеспечить развитие системы: «На входе системы - поступление материалов, рабочей силы, капитала. Технологический процесс организуется для переработки сырья в конечный продукт. Конечный продукт, в свою очередь, продается заказчику» и организация «используют полученную прибыль для поддержания развития» .

Продукт на выходе организации как системы - это то, что она производит в ходе процессов и предлагает потребителю. Результат же организации - это то, что она получает от своей деятельности, от реализации своей продукции потребителю. Это продукт уже системы организация-потребитель - это ресурсы, получаемые организацией от потребителя: материальные, нематериальные и, в основном, экономические. Получение продукта системы организация-потребитель - это и есть цель организации (предвидимый результат), цель, достижение которой и обеспечивает самосохранение и развитие организации. Сама по себе продукция организации не может являться целью организации.

Отметим, что экономический результат организации - это не выручка от реализации продукции потребителю, это выработка по чистому продукту - показатель объема производства предприятия в денежном выражении, характеризующий стоимость вновь созданного продукта. Определяется либо как валовая продукция за вычетом материальных затрат и амортизационных отчислений, либо как сумма заработной платы, затраченной на создание продукции, и прибыли предприятия от продажи произведенного товара. Представляет собой аналог национального дохода на уровне предприятия .

Процессный подход - это поддержание и постоянное совершенствование процессов и продукции - охватывает обратные связи по результату процесса: качеству процессов и продукции (текущему и прогнозируемому) на выходах процессов. Он обеспечивается циклами БОСА поддержания и постепенного совершенствования и системы циклов РОСА-БОСА - уровне гемба.

Ориентация на результат - это анализ внешней среды и постановка новых более высоких целей организации (цель - это предвидимый результат) и ориентация на резкие усовершенствования для достижения этих целей. Включая новые, и измененные процессы (новая продукция, модернизированная продукция, новые технологии и т.д.). Охватывает обратные связи по результату организации (текущему и прогнозируемому). Результату, который дает организации реализация продукта потребителю. Он обеспечивается циклом РБСЛ (инновации).

Процессный подход (ориентация на результат процесса) в основном замыкается в рамках организации на уровне гемба. Ориентация на результат организации включает и потребителя продукции, и процессы реализации продукции потребителю, и мониторинга внешней среды. Она производится в системе организация-потребитель (рис. 18).

I_____________________________I

Рисунок 18 - Результат процесса и результат организации

Очевидна разница во временных характеристиках этих двух обратных связей: если обратная связь по качеству процессов и продукции может вестись в реальном масштабе времени (при быстротекущих процессах даже поминутно), то с обратной свя-

зью по результату положение совсем другое. Так, например, полученную прибыль можно выяснить только по истечении квартала, а то и года.

Соответственно очевидно и то, что необходимы обе обратные связи. Причем, для коммерческих компаний качество процессов и продукции - это не цель, а средство получения результата: если самые качественные (с точки зрения принятых стандартов) процессы и продукты не приносят компании прибыли, они должны быть полностью пересмотрены с ориентацией на результат. В целом, любая организация, существующая во внешней среде, ориентирована на результат организации (выживание и развитие), на то, что она получает от внешней среды. Качественные процессы и продукция на выходе процессов - это средство получения результата организации.

Процессный подход, когда система настраивается на поддержку процессов и продукции заданным стандартам и их улучшении в реальном времени (во временном отрыве от результатов реализации) - это оперативное управление. И, только при обнаружении изменения спроса (или резкому падению результатов процессов), включается обратная связь по результату организации (стратегическое управление). Как отмечал Шиба, необходимо находить компромисс между ориентацией на результат организации и ориентацией на процесс (на результат процесса), необходимы не только долгосрочные цели, ориентированные на результат (организации), но также и «промежуточные цели, ориентированные на процесс» .

Япония традиционно ориентировалась на процесс, США - на результат. Главными недостатками японской системы являются уравниловка и медленное продвижение молодых сотрудников, а также заниженная оплата их труда. Однако система оплаты труда и продвижения по служебной лестнице, основанная исключительно на возрасте и стаже с точки зрения эффективности устаревает. Или уже устарела. Но лишь в последние годы японцы начали её модернизировать, вводя постепенно контракты, внутреннюю конкуренцию, учёт личного вклада, систему оплаты труда по результатам, и другие элементы западного менеджмента .

Процессный подход - циклы ББСЛ и РБСЛ-БВСЛ - самый нижний уровень иерархии (гемба). Там, где работают верхние циклы РБСЛ, там вопрос стоит уже о целях и ресурсах, а это уже ориентация на результат. Например, вопросы планирования производства по объемам и номенклатуре идут не от процессов, а от целей организации, при необходимости они меняют процессы. Как только мы поднимаемся выше по циклам РБСЛ (рис. 17) все большее значение имеет анализ внешней среды, ориентация на результат в условиях динамичной внешней среды все более доминирует на процессным управлением, задавая и заменяя и изменяя сами процессы. Основная ориентация на верхних уровнях идет на цели и ресурсы (предвидимые результаты), и это уже ориентация на результат.

7. Ориентация на результаты подразделений организации

Из рисунка 18 видно, что на результат организации работает только вся организация в целом, подразделения же работают только на процесс. Поэтому результат, достигаемый каждым подразделением (то, что оно получает за свою деятельность), опре-

деляется административно и субъективно (распределение сверху из «общего котла»).

В то же время каждое подразделение организации (каждая стадия процесса) имеет своего потребителя - следующее подразделение (следующую стадию). На конечной стадии - товар или услуга попадает конечному потребителю . Здесь каждое из подразделений - это «место, где происходит добавление ценности» . И результат, достигаемый каждым подразделением должен не просто назначаться сверху, он должен определяться ценностью, добавляемой этим подразделением. Для этого существуют различные методы, например, внутренний хозрасчет, бюджетирование, трансфертные цены и др. Чтобы ввести эти методы подразделения должны иметь достаточную самостоятельность.

На рисунке 19 изображена организация с тремя самостоятельными подразделениями (с протекающими внутри их процессами) и с обратными связями по результату подразделений.

Мониторинг

среды Результат 1 подразделения

Мониторинг среды

Подразделение¡Результат (процесс)

Результат

2-х подразделений

Мониторинг среды

Организация! Результат организации

Подразделение [Результат (процесс)

Подразделение (процесс) Результат ■ ^ Потребитель

процесса ^ (продукция) 1

Рисунок 19 - Организация с тремя самостоятельными подразделениями

В данном случае (рис. 19) административное распределение отсутствует (рис. 19 центральное руководство даже условно не изображено). Выручка от реализации продукции поступает в конечное подразделение организации, однако, это не результат этого подразделения, а всей организации. Конечное подразделение передает результаты других подразделений по цепочке от выхода к входу. А самое первое подразделение оплачивает и входные материалы и комплектующие (на рис. 19 не показано). Здесь реальный результат каждого подразделения определяется, созданной им добавленной стоимостью (после реализации конечной продукции потребителю), и каждое подразделение ориентировано на получение своей максимальной добавленной стоимости. Процессный подход здесь реализуется внутри подразделений.

Такая организация с ориентацией на результат наиболее соответствует менталитету Запада и России, но и Япония, как отмечалось выше, в последние годы пошла по пути повышения роли оплаты по результату. При этом и на Западе, и в России процессный подход находит все большее применение.

Можно отметить, что в пределе ориентация на результат может быть доведена до каждого сотрудника организации, только требуется соблюдать оптимум между оплатой за индивидуальный результат, за коллективный результат, и за качество процессов и продукции.

1. Известным развитием цикла РБСЛ Деминга являются: система циклов РБСЛ-ББСЛ резкого совершенствования, в которой функции разработки изменений (цикл РБСЛ) и функции внедрения изменений (цикл ББСЛ) разделены между этими двумя циклами, и циклы РБСЛ постепенного совершенствования: кайдзен, 7 шагов, РБСЛ1. Первая позволяет проводить резкие изменения, вторые - постепенные.

2. Предложенный в статье для системы PDCA-SDCA цикл «SDCA совершенствования» позволяет решить все вопросы и резкого и постепенного совершенствования без дополнительных циклов, в одной системе циклов.

3. Предложенная система циклов PDCA-SDCA обеспечивает всю деятельность организации. При этом цикл PDCA - это в основном система стратегического управления, цикл SDCA - это вся тактика и все реальное производство.

4. Процессный подход (ориентация на результат процесса) определяется циклом SDCA и нижним уровнем системы PDCA-SDCA, а ориентация на результат организации (стратегический подход) определяется вышестоящими циклами PDCA.

5. Для иерархической организации построена система циклов PDCA-SDCA образующая неразрывную пересекающуюся иерархию, в которой субъектом каждого элементарного цикла является группа, включающая как минимум руководителя и его непосредственно подчиненных.

6. В иерархической организации цикл SDCA функционирует только на самом нижнем производственном уровне иерархии (гемба), однако результаты процессов передаются циклам PDCA (стадиями P) до самого верхнего уровня иерархии, с запуском требуемых циклов PDCA при отклонениях.

7. Процессный подход работает на самом нижнем уровне иерархии (гемба). На верхних уровнях, где работают циклы PDCA, ориентация идет на цели и ресурсы (предвидимые результаты), а это уже ориентация на результат.

Список литературы:

1. Shewhart W.A. Statistical method from the viewpoint of quality control. - Washington: The Graduate School, the Department of Agriculture, 1939. - P. 155. // Цитировано по: Нив Генри Р. Пространство доктора Деминга: принципы построения устойчивого бизнеса. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 370 с.

2. Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. - М.: Альпина Паблишер, 2012. - 419 с.

3. Нив Генри Р. Пространство доктора Деминга: принципы построения устойчивого бизнеса. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 370 с.

4. Ишикава К. Что такое всеобщее управление качеством?: японский путь. - М.: ТКБ Интерсертифика, 1998.

5. Куинн Дж.Б. Стратегия перемен // Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. - СПб.: Питер, 2001.

6. Шиба Ш. Новое американское тотальное управление качеством: учебник / Ш. Шиба, А. Грэхэм, Д. Вальден. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 348 с.

7. Имаи М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 274 с.

8. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы // Проблемы теории и практики управления. - 2014. - № 5. - С. 75-80.

9. Богданов А. А. Тектология: Всеобщая организационная наука. - М.: Финансы, 2003. - 496 с.

10. Жемчугов А.М. Социо-кибернетическая модель организации // Проблемы экономики и менеджмента. - 2014. - № 6 (34). - С. 3-17.

11. Имаи М. Гемба кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества. -М.: Альпина Паблишер, 2016. - 345 с.

12. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Разработка эффективной стратегии и структуры предприятия - практическая пошаговая методика // Проблемы экономики и менеджмента. - 2013. - № 6 (22). - С. 15-21.

13. Экономика и право: словарь-справочник / Л.П. Кураков, В.Л. Кураков, А.Л. Кураков. - М.: Вуз и школа, 2004.

14. Прасол А. Япония: лики времени. Менталитет и традиции в современном интерьере. - М.: Наталис, 2008. - 360 с.

15. Казиев В.М. Введение в анализ, синтез и моделирование систем: учебное пособие. - М.: Интернет-Университет информационных технологий: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2007. - 244 с.

16. Мильнер Б.3. Теория организации: учебник. - М: ИНФРА-М, 2000. - 480 с.

В основе лучших практик IT менеджмента, рекомендуемых библиотекой ITIL ®, лежат (наряду с другими, не менее гениальными) идеи, которые были высказаны доктором Эдвардом Демингом - всемирно известным американским ученым и консультантом по теории управления качеством. В частности, ITIL использует идею Deming Cycle (цикла Деминга) и идеи, заложенные в Total Quality Management (TQM, Комплексного Управления Качеством), отцом которого является Эдвард Деминг.

Краткая биография доктора Эдварда Деминга приведена ниже (согласно сайту www.12manage.com):

William Edwards Deming (Уильям Эдвардс Деминг), более известен как Эдвард Деминг, годы жизни ‑
Эдвард Деминг был американским статистиком. Он ассоциируется с подъемом Японии как производственной нации и с изобретением Total Quality Management (TQM, Комплексное управление качеством). Деминг поехал в Японию сразу после Второй мировой войны, чтобы помочь провести перепись населения Японии.
Пока он был там, он преподавал «статистическое управление технологическим процессом» японским инженерам - совокупность методов, которые позволили им производить высококачественные товары без дорогого машинного оборудования.
В 1960г. ему была присуждена медаль японским императором за его заслуги перед промышленностью Японии.
Деминг вернулся в США и был неизвестен на протяжении еще нескольких лет до издания своей книги «Out of the crisis» в 1982. В этой книге Деминг изложил 14 пунктов, которые бы, по его мнению, спасли США от промышленный обреченности.
Fourteen Points of Management (14 пунктов менеджмента) Доктора Эдвардса Деминга представляют для многих суть TQM.

Моя небольшая заметка не претендует на глобальное исследование наследия доктора Деминга, я всего лишь попытаюсь рассмотреть некоторые его идеи и их воплощение в ITIL®. Рассмотрим Deming Cycle (цикл Деминга) и некоторые из его знаменитых Fourteen Points of Management (14 пунктов менеджмента), сформулированных в TQM.

Цикл Деминга (цикл PDCA)

Итак, рассмотрим цикл Деминга или цикл PDCA. В глоссарии ITIL® v3 дается следующее определение:

Цикл Plan-Do-Check-Act (книга Continual Service Improvement ITIL® v3) – Четыре шага цикла управления процессом, разработанные Эдвардом Демингом (Edward Deming). Plan-Do-Check-Act также называется Deming Cycle (циклом Деминга):

PLAN: Планирование или пересмотр процессов, поддерживающих IT сервисы

DO: Внедрение PLAN и управление процессами

CHECK: Измерение процессов и IT сервисов, сравнение с целями и получение отчетности

ACT: PLAN и внедрение изменений для улучшения процессов

Цикл PDCA представляет собой простую и наглядную модель управления качеством. Согласно данной модели, для предоставления соответствующего уровня качества нужно непрерывно повторять следующие этапы:

планирование: что нужно сделать, когда это нужно сделать, кто должен это сделать, как это следует сделать и с помощью чего

выполнение: выполнение запланированных работ

проверка: определяется, дало ли выполнение работ ожидаемый результат

действие: производится корректировка планов с учётом информации, полученной на этапе проверки, и проводятся необходимые изменения.

Гарантия качества означает, что улучшения, появившиеся в результате управления качеством, поддерживаются постоянно. Данные положения иллюстрируются несложной схемой: цикл Деминга показан в виде колеса, которое катится в горку в сторону всё большего качества, колесо подпирается системой гарантии качества, которое не дает качеству (колесу) сползать назад.

Цикл Деминга (PDCA) и ITIL®

ITIL® говорит о том, что применение цикла Деминга позволяет повысить качество процессов управления и предоставляемых сервисов, обеспечивая достижение стабильных результатов деятельности, соответствующих установленным нормам и требованиям, при рациональном расходовании ресурсов.

Цикл Деминга лежит в основе многих схем улучшения качества процессов и сервисов в ITIL v.3 , в частности в The 7-Step Improvement Process (Процессе улучшения о семи шагах) в книге Continual Service Improvement (Постоянное улучшение сервисов)

Total Quality Management (Комплексное Управление Качеством) доктора Деминга

Философия всеобщего управления качеством. Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством работы в целом, включая работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование этих трех составляющих: 1)качества продукции, 2)качества организации процессов, 3)уровня квалификации персонала позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется такими категориями, как: 1)степень реализации требований клиентов, 2)рост финансовых показателей компании 3)и повышение удовлетворенности служащих компании своей работой.

Принцип действия TQM можно сравнить с удержанием мяча на наклонной плоскости. Для того чтобы мяч не скатывался, его нужно либо подпирать снизу, либо тянуть сверху. TQM включает два механизма: Quality Assurance (QA) - контроль качества и Quality Improvements (QI) - повышение качества. Первый - контроль качества - поддерживает необходимый уровень качества и заключается в предоставлении компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в качестве данного товара или услуги. Второй - повышение качества - предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий. Два механизма: контроль качества и повышение качества - позволяют "удерживать мяч в игре", то есть постоянно совершенствовать, развивать бизнес.

В глоссарии ITIL v3 дается следующее определение TQM:

Total Quality Management (TQM, Комплексное управление качеством, книга Continual Service Improvement ITIL® v3) - Методология управления непрерывными улучшениями, использующая Quality Management System. TQM определяет культуру привлечения всех людей в организации к процессу непрерывных измерений и улучшений.

Quality Management System (QMS, Система управления качеством, книга Continual Service Improvement ITIL® v3) - Набор процессов, отвечающих за обеспечение выполнения организацией качества, соответствующего целям бизнеса или уровням сервиса.

ITIL® по аналогии с TQM говорит о том, что управление сервисами базируется на подготовке и планировании эффективного и рационального использования четырех П: Люди, Процессы, Продукты (услуги, технология и инструменты) и Партнеры (поставщики, изготовители и продавцы), что иллюстрируется следующей картинкой:

Идеи 14 пунктов менеджмента TQM и ITIL®

Рассматривая идеи из 14 пунктов менеджмента, мы не будем останавливаться на всех пунктах, а рассмотрим только те из них, которые, по моему мнению, представляют интерес при рассмотрении вопросов содержания/использования/внедрения ITIL®. Желающих полностью ознакомиться со всеми 14 пунктами менеджмента TQM я отсылаю к главе 3 книге Генри Р. Нива “Пространство Доктора Деминга”, в которой в наиболее понятной и доступной форме (и это не только моя точка зрения) приводится их подробное описание и толкование.

Итак, приступим:

Пункт 1: Постоянство Цели

Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг

Распределите ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность

Вся философия ITIL® соответствует данному положению. Не урвать сиюминутный кусок от заказчика, а используя сервисный подход, наладить с ним долговременные и взаимовыгодные отношения через стратегию, формирование портфеля сервисов, который базируется на качественных сервисах, представляющих ценность (value) для этого заказчика.

Пункт 3: Прекратите зависимость от массовых инспекций

Уничтожьте потребность в массовых проверках и инспекциях как способа достижения качества

Качество должно быть разработано и встроено в процессы

Предотвращайте дефекты, не пытайтесь обнаружить и ликвидировать их, после того как они произошли

Пункт 5: Улучшайте каждый процесс

Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг
Постоянно ищите проблемы, чтобы улучшать все виды деятельности, повышая качество и производительность и уменьшая тем самым издержки
Стремитесь сделать нестабильный процесс стабильным, стабильный, но неэффективный процесс - эффективным, эффективный процесс - еще более эффективным
Помните - если Вы не отыщете проблему, то проблема отыщет Вас

ITIL® v3 расширил зону охвата областей управления и теперь охватывает и вопросы качества процессов управления, Используя модель зрелости процессов из COBIT, можно определить текущий уровень зрелости процессов управления, сравнить его с целевым (если он определен) и принять меры к улучшению качества процессов и оказываемых услуг. В ITIL® рассматривается понятие проактивной деятельности, направленной на предотвращение инцидентов и проблем, которые могут понизить качество оказываемых сервисов.

Пункт 6: Введите в Практику Подготовку и Переподготовку Кадров

Учите всех сотрудников, включая руководителей и менеджеров с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них

Обучение – такая же часть рабочего процесса, как производство

Укоренение и распространение улучшений есть результат обучения

Затраты на обучение ничтожны по сравнению с выгодами, получаемыми в результате того, что данный сотрудник выполняет свою работу правильно и с наилучшей выгодой для компании

К сожалению, с трудом понимаемое и принимаемое в России положение. Отталкиваясь от принципа 4П, рассматриваемого в ITIL® v3, нужно сказать, что работа с персоналом – одна из главных составных частей качественного оказания сервисов. При внедрении подходов ITIL® в конкретных проектах является совершенно необходимым.

Пункт 9: Разрушайте Барьеры

Разрушайте барьеры между подразделениями, службами, отделениями

Люди из различных функциональных подразделений должны работать в командах с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами

Особенно актуально для ИТ, работающих на принципах сервисной организации в режиме реального времени. Именно кроссфункциональный подход, организация процессов управления, описанных в ITIL®, помогает решить данную проблему. Наладить взаимодействие между подразделениями ИТ – одна из самых важных и тяжелых задач, стоящих перед ИТ менеджерами.

Пункт 14: Приверженность Высшего Руководства

Высшие руководители должны возглавлять и энергично вести за собой всю компанию в направлении улучшения качества каждого вида деятельности в компании: обеспечивать необходимую поддержку, обучение, выделение средств

Руководство компании должно следовать в собственной практике тем же принципам, которые оно проповедует

Руководство компании должно согласиться с тем, что оно также должно многому научиться и быть готовым к обучению

Критически важный пункт, который выходит за рамки ITIL®, но часто трагически влияющий на принятие решения о внедрении/использовании/улучшении системы управления ИТ на принципах ITIL®. Часто данный вопрос тесно увязан с вопросом обоснования затрат (смотри статью Как обосновать совершенствование управления ИТ ?). Сам ITIL® говорит о том, что такая приверженность должна быть и рассматривает приверженность высшего руководства как один из критических важных факторов успеха.

Выводы

Таким образом, мы видим, что идеи, содержащиеся в ITIL®, базируются на самых передовых принципах менеджмента и дают нам комплексный подход для решения одной из главных задач, стоящих перед ИТ – улучшать качество оказываемых сервисов.